Inovace v podnikové kultuře podniku Česká pošta, s.p.

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Inovace v podnikové kultuře podniku Česká pošta, s.p. Bakalářská práce Autorka: Petra Havlíková Vedoucí práce: Ing. Markéta Michálková Brno, 2012

Zde bych ráda poděkovala Ing. Markétě Michálkové za ochotu, cenné rady a odborné konzultace, které mi pomohly při zpracování této bakalářské práce.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Markéty Michálkové a za použití literárních zdrojů a odborných příspěvků uvedených v seznamu literatury. V Brně dne 15.5.2012

Abstrakt Havlíková, P. Inovace v podnikové kultuře podniku Česká pošta, s.p.. Bakalářská práce. Brno, 2012. Tato bakalářská práce se zabývá tématikou inovačního managementu v oblasti podnikové kultury podniku Česká pošta, s.p.. Cílem bylo zhodnotit aktuální situaci v podniku v rámci konkurenčního prostředí a na základě provedených analýz navrhnout inovační model, který byl následně implementován do podnikové kultury společnosti. Klíčová slova Management, PESTE analýza, inovace, inovační procesy, Česká pošta, s.p. Abstract Havlíková, P. Innovation in the corporate culture of the company Česká pošta, s.p.. Bachelor thesis. Brno, 2012. This bachelor thesis inquires into the theme of innovation management in the corporate culture of the company Česká pošta, s.p.. The aim was to assess the current situation in the company in the competitive environment and on the basis of the analysis suggest an innovative model that was subsequently implemented in the company's corporate culture. Keywords Management, PESTE analysis, innovation, innovative processes, Česká pošta, s.p.

OBSAH: 1 ÚVOD... 8 2 CÍL PRÁCE A METODIKA... 9 3 LITERÁRNÍ PŘEHLED... 10 3.1 Management... 10 3.1.1 Prostředí managementu... 10 3.1.1.1 Vnější prostředí... 11 3.1.1.2 Vnitřní prostředí... 14 3.1.2 Analýza SWOT... 14 3.2 Inovace a inovační podnikání... 15 3.2.1 Pojetí inovací... 15 3.2.1.1 Inovační teorie dle Schumpetera... 16 3.2.1.2 Inovační teorie dle prof. Valenty... 16 3.2.1.3 Typologie inovací... 18 3.2.2 Inovační procesy... 19 3.2.2.1 Modely inovačních procesů... 19 3.2.2.2 Inovační strategie... 22 3.2.3 Proinovační podniková kultura... 24 4 VLASTNÍ PRÁCE... 25 4.1 Profil České pošty, s.p.... 25 4.1.1 Právní rámec podniku... 25 4.1.2 Management podniku... 26 4.1.3 Lidské zdroje... 27 4.1.4 Služby... 29 4.1.5 Činnost podniku... 30 4.2 Analýza vnějšího prostředí... 32 4.2.1 PESTE analýza... 32

4.2.1.1 Politické a právní faktory... 32 4.2.1.2 Ekonomické faktory... 33 4.2.1.3 Sociální faktory... 36 4.2.1.4 Technické a technologické faktory... 38 4.2.1.5 Ekologické faktory... 38 4.2.2 Konkurenční síly v odvětví podle Portera... 39 4.2.2.1 Hrozba vstupu nových konkurentů... 39 4.2.2.2 Hrozba nových substitutů... 40 4.2.2.3 Rivalita stávajících konkurentů... 41 4.2.2.4 Vyjednávací síla dodavatelů... 43 4.2.2.5 Vyjednávací síla odběratelů... 43 4.3 SWOT analýza... 44 4.3.1 Vnitřní silné stránky... 44 4.3.2 Vnitřní slabé stránky... 44 4.3.3 Vnější příležitosti... 45 4.3.4 Vnější hrozby... 45 4.3.5 Matice SWOT... 46 4.3.5.1 Strategie WT... 47 4.3.5.2 Strategie SO... 47 4.4 Volba inovačního modelu... 47 4.4.1 Nástin zamýšlené inovace... 48 4.4.1.1 Průběh inovačního procesu... 48 4.4.1.2 Implementace navrženého systému do podnikové kultury... 50 5 DISKUZE... 51 6 ZÁVĚR... 54 7 LITERATURA... 56 7.1 Literární zdroje... 56

7.2 Elektronické zdroje... 58 7.3 Interní zdroje podniku... 59

1 Úvod Za základní kámen úspěchu každé obchodní strategie lze právem považovat inovace v podniku. Podnik může být konkurenceschopný tehdy, pokud inovace, které uvádí na trh jsou efektivní. K tomu, aby byly inovace efektivní jsou zapotřebí nejen myšlenky a nové nápady jednotlivců, ale i spolupráce týmů a především podpora organizace, ve které jsou tito jednotlivci a týmy zaměstnáni. Úkolem managementu každé organizace je podporovat tvůrčí schopnosti svých zaměstnanců a vytvářet vhodné podmínky pro vznik inovací. Inovace jsou jednou z možností, jak se vyrovnat silné konkurenci. Inovace jsou cestou k zisku určité, konkurenty nenapodobitelné výhody, která dokáže na delší dobu připoutat pozornost zákazníka. Pro přežití každé organizace je nezbytné, si získanou konkurenční výhodu udržet co nejdéle, a proto inovační úsilí podniku musí být strategicky usměrňováno. Podstatou inovační strategie podniků je nalézt odpověď na otázku do jakých produktů, technologií a trhů přednostně investovat své omezené zdroje. Inovace v rámci kultury podniku Česká pošta, s.p. jsou v posledních letech velmi výrazné. Největší inovací, kterou lze bezpochyby považovat za klíčovou, je oddělení dvou zásadních provozních činností podání a dodání, s cílem zajistit větší efektivitu každé z těchto činností. Významné jsou také inovace v oblasti aliančních partnerů. Česká pošta, s.p. se stejně jako ostatní bankovní instituce snaží zaujmout potenciální zákazníky a přinést jim něco nového, co mu nemůže nabídnout žádná konkurenční organizace. Mezi nejdůležitější faktory, které ovlivňují vytváření a zavádění nových inovací v podniku, patří zejména rostoucí konkurence v oblasti poskytování podací a dodací služby, vysoká konkurence v oblasti bankovních produktů a celkový vývoj na trhu. Tato bakalářská práce se zabývá inovacemi v podnikové kultuře podniku Česká pošta, s.p. a tato oblast bude podrobně analyzována. Cílem je navrhnout vhodný inovační model, který bude následně implementován do podnikové kultury společnosti. 8

2 Cíl práce a metodika Cílem práce je zhodnotit aktuální situaci podniku Česká pošta,s.p. v rámci konkurenčního prostředí, prostřednictvím dílčích analýz vnějšího a vnitřního prostředí zjistit současný stav podnikové kultury a konkurence na trhu a na základě zjištěných výsledků a informací navrhnout vhodná opatření, která by přispěla ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Podstatou práce je vytvořit inovační model a následně ho aplikovat do podnikové kultury. Pro tyto účely jsou uvažovány dva inovační modely, z nichž jeden bude s ohledem na získané výsledky dílčích analýz implementován do podnikové kultury zvoleného podniku. Práce je rozdělena na dvě části literární přehled a vlastní práce. Pro zpracování první části bylo nutné prostudovat odbornou literaturu zabývající se daným tématem. Tato část je zaměřena zejména na objasnění základních pojmů, jako je management, prostředí managementu, inovace, inovační podnikání, inovační procesy a strategie. Nejdůležitější a úvodní částí vlastní práce je charakteristika podniku Česká pošta, s.p, na který budou aplikovány analýzy a poznatky získané v literárním přehledu. Z uvedených metod dané problematiky je vždy zvolena ta, která se více hodí pro účely zjištění aktuální situace v podnikové kultuře a jejím okolí. Díky jednotlivým analýzám lze identifikovat faktory, resp. příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky, které ovlivňují organizaci a s nimiž se musí být schopna vyrovnat lépe než konkurence. V závěru budou navržena opatření, která mohou přispět ke zlepšení konkurenceschopnosti podniku. 9

3 Literární přehled 3.1 Management Jak uvádí Witzl (2004) samotný pojem management, který byl znám již v 16. století, pochází z latinského slova manus, což znamená po ruce nebo také síla a pravomoc. Management jako věda a učení se začalo rozvíjet teprve na konci 19. století a jeho rozvoj je spojován především se jmény F.W. Taylor, H. Emerson a H. Fayol. Koontz a Weihrich (1998) uvádějí základní definici managementu jako proces utváření a udržování prostředí, ve kterém lidé společně pracují ve skupinách a snaží se efektivně dosahovat vytyčených cílů. Dle Lorenzany (1993) je management proces plánování, organizování, vedení a řízení úsilí všech členů organizace za využití všech zdrojů podniku k dosažení vytyčených cílů. Zdroje podniku musí být přitom využity tak, aby cíle byly dosaženy s minimálními náklady a maximálním ziskem. Jak uvádějí Pošvář a Erbes (2006) pojem management se používá také pro označení pracovníků, kteří v podniku vykonávají manažerské činnosti a funkce. Tito pracovníci jsou označováni jako manažeři. Úkolem všech manažerů jak informuje Lorenzana (1993) je plánování, organizování, vedení a kontrola takovým způsobem, aby organizace byla schopna dosáhnout svých vytyčených cílů. Protože management není uzavřený systém, ne všichni manažeři provádí naprosto stejné činnosti nebo čelí stejným problémům. Je třeba brát v úvahu, že každý manažer a každá organizace je v prostředí, ve které působí ovlivňována politickými, ekonomickými, sociálními, technologickými, právními a etickými faktory. 3.1.1 Prostředí managementu Pošvář a Erbes (2006) popisují prostředí managementu jako prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Většina autorů se shoduje na základním členění manažerského prostředí, a to na prostředí vnější a prostředí vnitřní. 10

3.1.1.1 Vnější prostředí Karlöf a Lövingsson (2006) označují vnější prostředí jako externí a zahrnuje vše, co se nachází mimo podnik a je schopné ovlivnit jeho přežití nebo úspěch společnosti. Dedouchová (2001) dále rozděluje vnější prostředí na mikrookolí, které bezprostředně obklopuje podnik a je tvořeno podniky, které si navzájem konkurují a jejich výrobky se mohou vzájemně substituovat, tzn. odvětvím, a na makrookolí, které je společné pro všechny odvětví a vytváří společné prostředí pro všechny podniky v mikrookolí. Zamazalová (2010) dodává, že makrookolí zahrnuje takové faktory, které jsou firmou velmi obtížně kontrolovatelné, naopak mikrookolí zahrnuje faktory, které může firma do jisté míry ovlivňovat. Makrookolí Technologie Makroekonomika Mikrookolí Demografie Zákazníci Dodavatelé Konkurenti Podnik Substituty Sociální politika Potenciální konkurenti Politika, legislativa Svět Obr. č. 1. Okolí podniku, Zdroj: M. Dedouchová (2001) Pro analýzu faktorů makrookolí se obvykle využívá analýza PESTE. Cílem této analýzy je podle Sedláčkové a Buchty (2006) rozpoznat a odlišit faktory významné právě pro určitý podnik, a její význam stoupá zejména s velikostí a rozvojovými ambicemi podniku. 11

Jednotlivé složky této analýzy vysvětlují Pošvář a Erbes (2006) jako: P - politické a právní - jedná se o faktory, které vytvářejí politický a právní rámec podniku. Politické a právní prostředí vymezuje především vláda pomocí zákonů a apeluje na jejich dodržování. E - ekonomické - jedná se o faktory, které vzájemně propojují mikroprostředí a makroprostředí. Pro ovlivňování rozhodování manažerů využívá zejména monetární a fiskální politiku. S - sociální - zahrnuje faktory sociální, demografické a kulturní, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti T - technické a technologické - jedná se o faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací E - ekologické - zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného zdroje životního prostředí Konkurenční síly v mikrookolí lze dle Srpové a Řehoře (2010) analyzovat pomocí tzv. Porterova modelu pěti sil. Cílem modelu je umožnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro firmu z hlediska jejich budoucího vývoje největší význam. Pro firmu, která chce dosáhnout úspěchu, je nutné rozpoznat tyto síly a snažit se zvrátit jejich působení ve svůj prospěch. 12

Potenciální vstupy Hrozba nových vstupů Vyjednávací síla Konkurence v odvětví Vyjednávací síla Dodavatelé Hrozba nových substitutů Rivalita mezi stávajícími firmami Kupující Substituty Obr. č.2 Porterův model pěti sil,zdroj: Karlöf, Lövingsson (2006) Podle Nývltové a Mariniče (2010) představují potenciální vstupy v Porterově modelu podniky, které si v současné době nekonkurují, ale mají schopnost se jimi kdykoliv stát. Přinášejí do odvětví nové kapacity, snahu získat podíl na trhu a často i značné zdroje. Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh. Čím vyšší jsou však bariéry vstupu, tím větší náklady musí potenciální konkurenti vynaložit. Na rozsah rivality mezi stávajícími konkurenty má vliv zejména rozdílná struktura odvětví. Výklad Nývltové a Mariniče (2010) doplňují Pošvář a Erbes (2006), kteří uvádějí, že struktura odvětví může být roztříštěná, v níž působí mnoho malých a středních organizací, nebo mohou být odvětví koncentrovaná, v nichž působí malý počet velkých organizací. Vyjednávací síla důležitých skupin v odvětví nebo kupujících závisí dle Karlöfa a Lövingssona (2006) na množství faktorů, které charakterizují tržní situaci. Kupující konkurují odvětví vynaložením tlaku na snížení cen, vyjednáváním o vyšší kvalitě výrobků nebo lepších službách. Naopak dodavatelé mohou podle autorů představovat hrozbu zvýšení ceny nebo snížení kvality zboží, které dodávají a mohou tak snížit ziskovost odvětví. Existence blízkých substitutů představuje podle Dedouchové (2001) hrozbu limitujících cen, za které podnik prodává, a tím limituje i ziskovost podniku. 13

Smyslem analýz vnějšího prostředí je s jistotou identifikovat příležitosti a hrozby, kterým musí podnik v průběhu své existence čelit a snažit se s nimi co nejlépe vyrovnat, jak uvádějí Sedláčková a Buchta (2006). 3.1.1.2 Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím podle Pošváře a Erbese (2006) rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř daného podniku. Je tedy zřejmé, že každá organizace má své specifické prostředí. Zamazalová (2010) konstatuje, že vnitřní prostředí zahrnuje všechny prvky kontrolovatelné uvnitř firmy jako jsou např. zdroje, struktura nebo schopnosti. Dedouchová (2001) dodává, že význam specifických předností podniku spočívá v tom, že umožňují podniku odlišit se od konkurentů a dosahovat vyššího zisku. Jedním z cílů analýzy vnitřního prostředí je odhalení tzv. faktorů úspěchu, které zle dle Keřkovského a Vykypěla (2006) nejlépe identifikovat pomocí modelu 7S firmy McKinsey, kdy na každou organizaci je třeba pohlížet jako na množinu sedmi základních faktorů, které se vzájemně podmiňují a ovlivňují. Název modelu vychází právě z počátečních písmen těchto sedmi faktorů, jimiž jsou strategie, struktura, systémy řízení, styl manažerské práce, spolupracovníci, schopnosti a sdílené hodnoty. K analýze vnitřního prostředí se také často využívá tzv. hodnototvorný řetězec, který dle Keřkovského a Vykypěla (2006) firmu dekomponuje na jednotlivé strategicky významné aktivity a umožní odhalit jejich potenciální možnosti i slabiny. Hodnota, kterou podnik pomocí hodnototvorného řetězce vytvoří je měřena množstvím peněz, které jsou zákazníci ochotni zaplatit za vytvořené výrobky a služby. Pošvář a Erbes (2006) vidí jako konkrétní cíl analýzy vnitřního prostředí definovat silné a slabé stránky podniku a pozici podniku na trhu a v odvětví. 3.1.2 Analýza SWOT Zamazalová (2010) definuje SWOT analýzu jako soubor výstupů analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Jedná se tedy o analýzu silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats). Cílem SWOT analýzy je podle Jakubíkové (2008) identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se 14

vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. Nevýhodou SWOT analýzy je její přílišná subjektivita. Pošvář a Erbes (2006) uvádějí, že vzájemné porovnávání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí se provádí pomocí matice SWOT, ze které vyplývají čtyři skupiny strategií. Při vyhodnocování a volbě strategií by měly být jako prioritní realizovány strategie SO a WT, na něž by měly být soustřeďovány všechny zdroje podniku. Silné stránky vnitřního prostředí Slabé stránky vnitřního prostředí Příležitosti vnějšího prostředí Strategie SO MAXI-MAXI Strategie WO MINI-MAXI Hrozby vnějšího prostředí Strategie ST MAXI-MINI Strategie WT MINI-MINI Tab. č. 1 Matice SWOT, Zdroj: Pošvář, Erbes (2006) 3.2 Inovace a inovační podnikání 3.2.1 Pojetí inovací V oblasti podnikání se dle Švejdy (2002) věnuje v posledních letech velká pozornost právě inovacím. Je to přirozené, neboť podnikání, které se o inovace neopírá, má jen malou šanci na úspěch. Za základní kámen v oblasti inovací je dle Frankové (2011) považována kreativita. Kreativita je zdrojem nových myšlenek, nových nápadů a návrhů změn, které jsou následně realizovány prostřednictvím inovací. Kotler a Keller (2007) definují inovaci jako jakékoliv zboží, službu nebo nápad, který je člověkem vnímán jako nový. Nápady mohou mít přitom již dlouhou historii. 15

Podle Pitry (1997) je inovací vytvoření něčeho zcela nového, dosud neexistujícího či neprozkoumaného, ať už se jedná o produkty, výrobní postupy nebo metody prodeje. Za inovaci může být také považován nový způsob využití již existujících zdrojů organizace, jak nás informuje Pitra (2006) a to takovým způsobem, který by přispěl ke zvýšení výnosů z podnikatelských aktivit podniku. 3.2.1.1 Inovační teorie dle Schumpetera Za zakladatele moderního pojetí inovací je považován rakouský ekonom J. A. Schumpeter, jak uvádí Bartes (2005). Dle Synka a kol. (2007) pokládá Schumpeter za inovaci pouze první uvedení na trh nového výrobku, suroviny či technologického postupu, tj. první materializaci určité absolutní invence. Všechny další výrobce považuje Schumpeter za imitátory. Inovační pojetí dle Schumpetera, jak uvádí Rydvalová (2008) zahrnuje: výrobu nového výrobku, nebo již existujícího, ale v nové kvalitě zavedení nového výrobního procesu do výroby použití nového dosud neznámého zdroje surovin či polotovarů získání nového trhu změny v řízení a organizaci výroby Dle Rydvalové (2008) Schumpeter vnímá inovace šířeji, tedy nejen jako technické a technologické změny, ale zejména jejich praktickou aplikaci. Podle Srpové a Řehoře (2010) pokládal Schumpeter inovace za podstatu ekonomického vývoje. Valenta (1969) podotýká, že ve svých prvních anglicky psaných dílech původně používal Schumpeter pro označení inovací pojem nové kombinace, který byl chápán jako nové kombinace rozdělení zdrojů (kapitálu a práce), které umožňují podnikatelům měnit výrobu. Podle Valenty (1969) postupem času mnozí autoři opouštějí Schumpeterovu definici inovace jako absolutní novinky a přiklánějí se k inovacím jako relativní novinky, kdy do inovací zahrnují kromě zásadních změn také vylepšení něčeho již existujícího. 3.2.1.2 Inovační teorie dle prof. Valenty Problematikou inovací se vedle Schumpetera zabývala řada odborníků, z nichž jedním z nejvýznamnějších, jak uvádí Zuzák (2011), je František Valenta. 16

Dle Bartese (2005) považuje Valenta za inovaci jakoukoliv změnu ve vnitřní struktuře výrobního organismu, tedy jakýkoliv přechod od původního k novému stavu. Změny mohou být jak žádané, vědomě připravované, tak změny samovolné, ve většině případů nechtěné. Valentovou prací byla dle Zuzáka (2011) především formulace kvalitativních řádů inovací. Rozlišuje dvě základní skupiny kvalitativních řádů inovací - relativní a absolutní. Relativní inovace představují jen určité vylepšení uvnitř podniku, které je přebíráno z okolí. Absolutní inovace tvoří změny v absolutním smyslu a tyto inovace vznikají v podniku a ovlivňují širší okolí. Dle Bartese (2008) rozumí Valenta pod pojmem řád inovací označení vývojové vzdálenosti, kterou v důsledku realizace příslušné inovace urazí výrobní struktura podniku, v němž došlo k této inovaci. Podle Zuzáka (2011) lze konstatovat, že čím vyššího řádu je inovace, tím by mohlo být dosaženo dlouhodobější konkurenční výhody. Řád Označení co se zachová co se změní příklad - n degenerace nic úbytek vlastností opotřebení 0 regenerace objekt obnova vlastností údržba, opravy RACIONALIZACE 1 změna kvanta všechny vlastnosti četnost faktorů další pracovní síly 2 intenzita kvality a propojení rychlost operací zrychlený posun pásu 3 reorganizace kvalitativní vlastnosti dělba činnosti přesuny operací 4 kvalitativní adaptace kvalita pro uživatele vazba na jiné faktory KVALITATIVNÍ KONTINUÁLNÍ INOVACE technol. Konstrukce 5 varianta konstrukční řešení dílčí kvalita rychlejší stroj 6 generace konstrukční koncepce konstrukční řešení stroj s elektronikou KVALITATIVNÍ DISKONTINUÁLNÍ INOVACE 7 druh princip technologie konstrukční koncepce tryskový stav 8 rod příslušnost ke kmeni princip technologie vznášedlo TECHNOLOGICKÝ PŘEVRAT - MIKROTECHNOLOGIE 9 kmen nic přístup k přírodě genová manipulace Tab. č 2 Schéma klasifikace řádů inovací, Zdroj: P. Švejda (2002) 17

3.2.1.3 Typologie inovací V různých literaturách se můžeme setkat s mnoha členěními inovací podle různých hledisek. V následujícím přehledu uvádím členění dle vybraných autorů, které dle mého názoru nejvíce vyhovuje obsahu vlastní práce, kde budou navrhovány inovace zvoleného podniku, jehož posláním je zejména poskytování finančních produktů a služeb. Dvořák (2006) rozděluje inovace z věcného hlediska na inovace produktové, procesní, marketingové a organizační. Produktové inovace představují zavedení nových nebo významně zlepšených výrobků nebo služeb. Nové produkty se od svých předchůdců významně liší svými charakteristikami nebo zamýšleným užitím. Inovace produktu, který má charakter služby, může zahrnovat významná zlepšení v tom, jak jsou tyto služby poskytovány. Procesní inovace představují zavedení nové nebo významně zlepšené produkce anebo dodavatelských metod. Tyto inovace mohou vést ke snížení materiálové spotřeby, mzdových nákladů, energetické spotřeby nebo zlepšení životního prostředí. Marketingové inovace představují zavedení nové marketingové výhody, která nebyla podnikem dříve používána a která je součástí nového marketingového konceptu nebo strategie. Může se jednat např. o podstatnou změnu v podpoře produktu nástroji komunikačního mixu nebo změny v cenové strategii. Organizační inovace mohou spočívat v zavedení nové organizační metody v podnikových obchodních praktikách, v organizaci pracovního místa nebo v externích vztazích. Technologické Inovace procesu Organizační Marketingové Inovace produktu Výrobky Služby Obr. č. 3. Členění inovací dle Klímové, Zdroj: Klímová (2006) 18

Franková (2011) také kategorizuje inovace podle stupně originality na inovace napodobovací, které napodobují změny a novinky vymyšlené nebo vyzkoušené jinde a na inovace originální, jimiž se realizují zcela nové myšlenky a nápady. Z hlediska postavení podniku na trhu mají dle Synka (2007) zpravidla klíčový význam inovace výrobkové (produktové). Prvenství při uvádění nového výrobku na trh může podnikateli přinést řadu výhod, jako např. dosažení pozitivního image průkopníka v očích veřejnosti, včasné získání vhodné pozice na trhu nebo brzké zisk díky dočasnému monopolu nízkých výrobních nákladů nebo realizaci vyšších cen. 3.2.2 Inovační procesy 3.2.2.1 Modely inovačních procesů Dle Adaira (2004) efektivní inovace začíná kreativním nápadem a pokračuje jeho implementací do nového výrobku nebo služby, kterou zákazníci potřebují. Má-li být inovace efektivní, musí být podle Druckera (1993) jednoduchá a musí mít jasné zaměření. Inovační proces je dle Rydvalové (2008) ucelený proces, který zahrnuje činnosti od výzkumu, přes aplikaci jeho výsledků až po jejich komerční využití. Podle Švejdy (2002) zahrnuje inovační proces také činnosti vědecké, technické, organizační, finanční a obchodní, přičemž inovační firma musí zvládnout všechny tyto oblasti. Švejda (2002) také chápe inovační proces jako řetěz tří po sobě jdoucích fází - získávání námětů na nové výrobky; selekce a výběr námětů; prosazování námětů a jejich komercionalizace resp. uvedení na trh. 19

Průzkum Volba Implementace inovace (získat/realizovat/uvést/udržet) Učení Čas Obr. č. 4. Jednoduché znázornění procesu inovace, Zdroj: Rydvalová (2008) A. Lineární model inovačního procesu Dle Klímové (2006) byl v minulosti inovační proces chápán jako lineární proces, který začíná základním výzkumem, pokračuje dalšími přesně vymezenými fázemi a končí u zákazníka na trhu. Tento lineární model převládal až do 80. let 20. století v různých podobách. Základní výzkum Aplikovaný výzkum Příprava výroby Výroba Uplatnění na trhu Obr. č. 5 Lineární model inovací, Zdroj: Skokan (2004) Trott (2008) rozlišuje dvě podoby lineárního modelu - model tlačený technologií a model tažený trhem. Model tlačený technologií, označovaný jako technology-push model, předpokládá, že vědci učiní základní nečekané objevy, které potom technologové aplikují do rozvoje nových myšlenek a nápadů, a inženýři a designéři z nich pak vytvoří nové výrobkové prototypy. Úkolem výrobního úseku je následně zajistit efektivnost výroby daného 20

výrobku. Aby mohl výrobek putovat k potenciálním zákazníkům, je nutná podpora ze strany úseku marketingu a prodeje při uplatnění výrobku na trhu. Podle Trotta (2008) byl model tlačený technologií dominantní zejména v průmyslové politice po druhé světové válce. V současnosti se používá jen v několika málo případech, a to převážně ve farmaceutickém průmyslu. Model tažený trhem, označovaný jako market-pull model zdůrazňuje úlohu marketingu jako iniciátora nových myšlenek vyplývajících z úzkých interakcí se zákazníky. V tomto modelu převládá silná a vlivná role zákazníků a trhu. Technology push Výzkum a vývoj Výroba Marketing Zákazník Market pull Marketing Vývoj a výzkum Výroba Zákazník Obr. č. 6. Varianty lineárního modelu dle Trotta, Zdroj: Trott (2008) Mezi lineární modely Trott (2008) také zařazuje simultánní propojení modelu a interaktivní model, který představuje spojení modelu tlačeného technologií a modelu taženého trhem. B. Nelineární model inovačního procesu Od 80. let převažuje dle Klímové (2006) chápání tvorby inovací jako nelineárního modelu. V tomto modelu, na rozdíl od modelu lineárního, mohou být různé činnosti vykonávány současně. Znamená to tedy, že inovace jsou výsledkem týmové práce. Nejrozšířenějším nelineárním modelem je podle Dvořáka (2006) řetězovitý model (Chain-Link-Model), který je založen na vzájemné komunikaci mezi všemi účastníky inovačního procesu. Model umožňuje zpětnou vazbu ve všech částech procesu. Dle Skokana (2004) může inovační proces začínat v kterékoliv části modelu. 21

Švejda (2002) uvádí, že klíčovým prvkem k určování úspěchu nebo také selhání inovačního projektu je míra, ve které firmy udrží efektivní vazby mezi jednotlivými fázemi inovačního procesu. VÝZKUM ZNALOSTI VĚDECKÉ A TECHNICKÉ Potenciální trh Vynález Hrubý návrh Detailní návrh Testování Výroba Upřesnění Distribuce a prodej Obr. č. 7. Nelineární model inovací, Zdroj: Skokan (2004) Úspěšný průběh inovačního procesu vyžaduje dle Chobotové (2006) management inovací. Managementem inovací můžeme označovat procesy řízení změn ve struktuře podniku. 3.2.2.2 Inovační strategie K základním předpokladům úspěšné činnosti podniku patří dle Švejdy (2002) vize, inovační strategie a politika. Při jejich tvorbě a efektivním uplatňování v podniku náleží dominantní úloha managementu. Moderní definice obecné strategie podle Srpové, Svobodové, Skopala a Orlíka (2011) označuje strategii jako připravenost na budoucnost. Ve strategii jsou stanoveny dlouhodobé cíle firmy, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění firemních zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby strategie vycházela z potřeb firmy. Podle Portera, jak uvádí Rydvalová (2008) je strategie vždy o konkurenční výhodě firmy, o její pozici. Je to cesta k jedinečnosti. 22

Pitra (2006) uvádí, že při volbě inovační strategie je nutné, aby organizace sledovala chování především úspěšných konkurentů. Inovační strategie, založená na hodnotovém pojetí inovačních aktivit organizace, vychází ze zásady, že při volbě vlastní inovační strategie musí vedení organizace považovat chování konkurentů za irelevantní. Při volbě efektivní podnikatelské inovační strategie musí vedení vycházet z možností, které má organizace ve svých zdrojích k tomu, aby dokázala splnit nároky, kladené na získání zvolené inovační příležitosti. Musí stanovit konkrétní cíle, které realizací svých inovačních záměrů sleduje, stanovit podmínky, za kterých jsou tyto cíle dosažitelné a volit strategickou orientaci svých podnikatelských aktivit tak, aby byly splněny podmínky dosažitelnosti strategických cílů. Implementace inovační strategie organizace se musí řídit zásadou: vyvíjet jen to, co dokážeme vyrobit; vyrábět jen to, co dokážeme prodat. Kislingerová (2008) dodává, že úspěch inovačního úsilí firmy je závislý na včas uplatněné a správně zvolené strategii inovací. Početné příležitosti vertikální integrace, strategické aliance koncentrace, pronikání na trh, inovace Početné slabé stránky WO WT SO ST Početné silné stánky redukce, odprodání části firmy, likvidace horizontální integrace strategické aliance Převládající hrozby Obr. č. 8. Koncipování strategií s využitím SWOT, Zdroj: Jakubíková (2008) 23

3.2.3 Proinovační podniková kultura Cejthamr a Dědina (2010) definují obecně podnikovou kulturu jako souhrn zvyklostí, hodnot, politiky, důvěry a postojů, které vytvářejí podmínky jednání a myšlení v podniku. Tyto hodnoty jsou ve vzájemné interakci, jsou specifické pro danou firmu a odrážejí její individualitu, dodávají Srpová a Řehoř (2010). Podle Švejdy (2002) se podniková kultura vztahuje k celopodnikovému systému, vypovídá o jeho kvalitě a celkové úrovni. Bývá však často podceňovaná a považována za zbytečný luxus pro podnik. Proinovační firemní kultura je dle Becka a Hlavatého [b.r.] základním předpokladem pro úspěšné rozvíjení a využívání inovačních procesů v podniku. Zahrnuje v sobě celý komplex různorodých vlivů provázejících inovace od jejich vzniku až po jejich ekonomické vyčerpání. Žádná organizace ale podle Pitry (1997) nemůže dobře fungovat bez dodržování formálních i neformálních pravidel usměrňujících výkon pracovních činností jejich zaměstnanců. Pravidla firemní kultury nesmí být však uplatňována příliš striktně, neboť negativní tvůrčí atmosféra by mohla negativně ovlivnit žádoucí rozvoj firemní kultury. 24

4 Vlastní práce 4.1 Profil České pošty, s.p. Česká pošta slouží veřejnosti, občanům a firmám a také České republice a jejím institucím. Úzce spolupracuje a nadále hodlá spolupracovat s veřejnou správou - podílí se na provozování služeb CzechPOINT a je provozovatelem datových sítí Ministerstva vnitra ČR a unikátního systému datových schránek. Posláním České pošty je zprostředkovat důvěryhodný přenos informací, plateb i zboží, a to za využití jak tradičních, tak moderních, elektronických prostředků. Zajišťuje poskytování univerzálních poštovních služeb a snaží se o jejich zefektivnění. Ve své další činnosti reaguje Česká pošta na čtyři klíčové trendy ovlivňující trh a konkurenční prostředí. Jsou to: nové technologie, změna způsobu komunikace způsobená rozmachem internetu, měnící se potřeby zákazníků a liberalizace poštovních služeb. Podnik považuje za nezbytné neustálé zlepšování v očích veřejnosti. (Výroční zpráva podniku) Obr. č. 9. Logo České pošty. Zdroj: novinky.cz 4.1.1 Právní rámec podniku Státní podnik Česká pošta vznikl po osamostatnění České republiky dne 1.března 1993. Byl založen Ministerstvem hospodářství České republiky v souladu se zákonem o státním 25

podniku a zapsán do obchodního rejstříku vedeného Obvodním soudem pro Prahu 1, oddílu A, vložky č. 7565. Podnik je právnickou osobou ve smyslu ustanovení 18 zákona č. 40/1964 Sb., občanského zákoníku, v platném znění. V současné době je podnik veden v obchodním rejstříku Městského soudu v Praze, v oddílu A, vložce 7565. S účinností od 16. 6. 1997 vydalo Ministerstvo dopravy a spojů zakládací listinu státního podniku Česká pošta, přizpůsobenou novému zákonu o státním podniku a změněnou několika dodatky. (Výroční zpráva podniku) Název: Právní forma: Česká pošta, s.p. Státní podnik IČO: 47114983 Sídlo: Praha 1, Politických vězňů 909/4, 22599 Statutární orgán: Zakladatel: Generální ředitel: Ing. Petr Zatloukal Ministerstvo vnitra České republiky Nad Štolou 3, 170 34 Praha 7 - Letná Tab. č. 3. Základní informace. Zdroj: www.ceskaposta.cz Generální ředitel České pošty, s.p. Ing. Petr Zatloukal byl do své funkce jmenován 25. května 2011. Před jmenováním do funkce generálního ředitele působil od roku 2008 jako vrchní ředitel divize poštovního provozu a logistiky České pošty, s.p. 4.1.2 Management podniku Generální ředitel Generální ředitel jako statutární orgán České pošty, s.p., řídí činnost podniku a jedná jeho jménem. Rozhoduje o všech záležitostech podniku, pokud nejsou zákonem vyhrazeny do působnosti zakladatele (podle 12 zákona o státním podniku a zakládací listiny České pošty, s.p.). 26

Dozorčí rada Dozorčí rada má dvanáct členů a dohlíží na činnost generálního ředitele a uskutečňování podnikatelských záměrů Podniku. V souladu se zákonem č. 77/1997 Sb., o státním podniku, v platném znění je osm členů dozorčí rady jmenováno a odvoláváno zakladatelem a čtyři členové jsou voleni a odvoláváni zaměstnanci Podniku. K 31. prosinci 2010 měla dozorčí rada dvanáct členů. Výbor dozorčí rady Dozorčí rada zřizuje výbory dozorčí rady jako své pracovní orgány. Jednání výborů slouží zejména k předběžnému a podrobnějšímu projednání materiálů, kterými se následně zabývá rada. Členové výborů jsou voleni a odvoláváni dozorčí radou. V současné době jsou zřízeny tyto výbory dozorčí rady: výbor dozorčí rady pro strategii podniku, výbor dozorčí rady pro finance a audit, výbor dozorčí rady pro rozvoj lidských zdrojů, výbor pro utajované skutečnosti. (Výroční zpráva podniku) Organizační struktura podniku procházela zejména v letech 2007-2008 velkými změnami. Blížící se liberalizace poštovního trhu znamenala pro podnik zásadní přeměnu své organizační struktury, centralizaci řady činností a změny v zastaralém systému řízení. Zásadní změnou ve struktuře podniku bylo zrušení sedmi odštěpných závodů v roce 2008 které byly postupně nahrazeny divizemi, které přímo podléhají generálnímu ředitelství a zastřešují jednotlivé podnikové činnosti prostřednictvím svých odborů, úseků a sekcí. (viz. Příloha 1 - Organizační struktura podniku) 4.1.3 Lidské zdroje Struktura zaměstnanců Česká pošta, s.p. je největším zaměstnavatelem v České republice. Při vědomí své společenské role a sociální odpovědnosti se snaží být efektivním a atraktivním zaměstnavatelem. Na konci roku 2010 činil průměrný evidenční počet zaměstnanců 34 374 osob, což je o 574 osob méně než v roce 2009. Cílem redukce pracovních míst je restrukturalizace nákladů a snížení osobních nákladů, zefektivnění činností a zvýšení produktivity práce. Ke snížení 27

počtu zaměstnanců došlo ve všech profesních skupinách a jejich redukce bude nadále pokračovat i v následujících letech. Na konci roku 2012 plánuje Česká pošta zaměstnávat 31 949 osob. Na celkovém počtu zaměstnanců se v roce 2010 podíleli zaměstnanci doručování z 37,27\ %, zaměstnanci obsluhy pošt z 29,76%, zaměstnanci přepravy z 8,98%, zaměstnanci správního aparátu z 7,13% a ostatní zaměstnanci z 19,86\ %. (Výroční zpráva podniku) Rok 2008 2009 2010 2011 2012 Počet zaměstnanců 36 332 34 948 34 374 33 202 31 949 Tab. č. 4. Počet zaměstnanců podniku. Zdroj: www.ct24.cz ( plán pro rok 2012) Mzdy a sociální politika Mzdová politika České pošty v roce 2010 byla zaměřena na tvorbu nového systému odměňování, který měl být implementován 1.4.2011. Cílem nového systému odměňování je výrazně posílit motivační složku mzdy a navázat ji na hodnocení konkrétních ukazatelů. V návaznosti na organizační a technologické změny probíhala i průběžná aktualizace systému typových pozic. Každá typová pozice je vytvořena na základě hodnocení kritérií náročnosti práce, nároků na kvalifikační požadavky a osobnostních předpokladů. Pro každou typovou pozici je stanovena úroveň mzdy v návaznosti na cenu na trhu práce a potřeb podniku. Průměrná měsíční mzda v roce 2010 dosáhla 21 353 Kč. Nad rámec mzdy byly každému zaměstnanci vyplaceny finanční benefity v průměrné výši 1226 Kč za měsíc, které zahrnují příspěvky na penzijní připojištění, životní pojištění, rekreaci a stravování. V následujících obdobích hodlá podnik směřovat svoji sociální politiku stejným směrem jako doposud, což dokladuje i kolektivní smlouva na léta 2011-2013, která byla v roce 2010 úspěšně dohodnuta s odborovými organizacemi. (Výroční zpráva podniku) 28

22 000 Vývoj průměrné mzdy (tis. Kč) 21 846 21 500 21 353 21 538 21 000 20 565 20 000 2008 2009 2010 2011 2012 Graf č. 1. Vývoj průměrné mzdy ČP. Zdroj: www.ct24.cz 4.1.4 Služby Regulační rámec Oblast poštovních služeb je od dubna 2005 v působnosti Českého telekomunikačního úřadu. Podle zákona o poštovních službách vyslovil ČTÚ dne 5. prosince 2008 souhlas s poštovními podmínkami a udělil podniku poštovní licenci na období 1.1.2009-31.12.2012 a současně vymezil i základní kvalitativní požadavky na poskytované poštovní služby. V současné době Česká pošta pracuje v liberalizovaných tržních podmínkách s výjimkou obyčejných listovních zásilek do hmotnosti 50g a do ceny 18 Kč. Tuto výhradu ztratí Česká pošta nejpozději od roku 2013 v důsledku úplného dotvoření vnitřního trhu poštovních služeb Společenství. (Výroční zpráva podniku) Harmonizaci poštovních služeb v Evropské unii upravuje Směrnice Evropského parlamentu a Rady (97/67/ES), která byla v roce 2007 novelizována a stanovila nejzazší termíny úplné liberalizace evropského poštovního trhu pro všechny státy Evropské unie. Smyslem liberalizace poštovního trhu je zvýšit prostřednictvím zdravé konkurence kvalitu služeb pro firmy a občany v České republice. (www.evropsky-parlament.cz) 29

Struktura poskytovaných služeb Mezi tradiční poštovní služby patří zejména podání, přeprava a dodání listovních, balíkových a neadresných zásilek. Nedílnou a velmi důležitou součástí poštovních služeb je zprostředkování platebního styku prostřednictvím poštovních poukázek, který se významným způsobem podílí na tvorbě výnosů podniku. Kromě tradičních služeb poskytuje podnik i další povinné a nepovinné služby. (viz. Příloha č. 2 Struktura poskytovaných služeb) Od 1.7.2009 je Česká pošta seriózním partnerem státu v oblasti poskytování služeb egovernmentu na kontaktních místech CzechPoint, které zprostředkovávají efektivní elektronickou komunikaci občanů s veřejnou správou a poskytují tak veškerý komfort pod jednou střechou. Kromě klasických služeb dostupných na kontaktním místě veřejné správy poskytuje Česká pošta služby certifikační autority a úřední ověřování pravosti podpisu (legalizace) a ověřování listin (vidimace). (Výroční zpráva podniku) Česká pošta dále zprostředkovává smluvní služby pro své obchodní partnery, k nimž patří zejména společnost SAZKA (příjem sázek a výplata výher, prodej losů, dobíjení mobilních operátorů), společnost Western Union (převod a výplata peněžních prostředků do/ze zahraničí) a společnost Home Credit (sjednávání telefonních půjček). Mezi nejdůležitější a dlouhodobé partnery České pošty v oblasti Aliančních partnerů patří Českomoravská stavební spořitelna a Raiffeisen stavební spořitelna (sjednávání stavebního spoření), Česká pojišťovna (sjednávání životního a neživotního pojištění) a především Poštovní spořitelna, která je díky spolupráci s Českou poštou nejdostupnější a objemem aktiv největší bankou v České republice. Všechny běžné bankovní produkty Poštovní spořitelny jsou dostupné na více než 3300 poštách. (Interní podnikový portál ČP) 4.1.5 Činnost podniku V roce 2010 Česká pošta disponovala těmito obslužnými místy: 3 322 pošt 24 specializovaných provozoven 15 poštoven 1 místo partner 38 výdejních míst 16 dislokovaných přepážek 30

22 560 poštovních schránek 42 695 osazených poštovních přihrádek 10 154 doručovacích listovních okrsků, z toho 2 928 motorizovaných okrsků Navzdory trvalému poklesu výnosů z tradičního poštovního provozu, zejména listovních zásilek a poštovních poukázek, se České poště, s.p. podařilo v roce 2010 udržet trend rostoucích výnosů z provozní činnosti, které činily 20 530 milionů Kč. Převážná část výnosů plyne ze stále se rozvíjejících služeb egovernmentu. Celkové výnosy pak dosáhly 20 647 milionů Kč a kromě provozních výnosů dále zahrnují finanční a mimořádné výnosy, výkony včetně aktivace a tržby z prodeje zboží. Podnik vykázal v roce 2010 kladný výsledek hospodaření ve výši 263 milionů Kč před zdaněním. Tyto prostředky budou dále použity na rozvíjející se ICT infrastrukturu a změny logistické a pobočkové sítě. (Výroční zpráva podniku) 24 000 Celkové náklady a výnosy (mil. Kč) 20 000 16 000 12 000 8 000 4 000 0 2006 2007 2008 2009 2010 Celkové náklady Celkové výnosy Graf č. 2. Celkové náklady a výnosy ČP. Zdroj: Výroční zpráva podniku V tiskové zprávě vydané 29. března 2012 zveřejnila Česká pošta také výsledek hospodaření za rok 2011, který dosáhl 419 milionů Kč před zdaněním. V tomto období se dařilo dosahovat výnosů z provozní činnosti zejména z přepravy balíků, elektronických služeb a služeb pro stát. Provozní výnosy za rok 2011 tak činní 20 778 milionů Kč. 31

Celkové výnosy roku 2011 zatím nebyly vyčísleny, ale předpokládá se, že budou pokračovat v rostoucím trendu. (Tisková zpráva podniku 2012) Zisk před zdaněním (mil. Kč) 800 600 400 200 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Zisk před zdaněním Graf č. 3. Zisk ČP před zdaněním. Zdroj: www.ceskaposta.cz 4.2 Analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí se dělí na dvě části, jak již bylo uvedeno. V následující kapitole vlastní práce je zpracována analýza PESTE k posouzení makrookolí České pošty, analýza odvětvového prostředí (mikrookolí) je zpracována pomocí Porterova konkurenčního modelu pěti sil. 4.2.1 PESTE analýza Analýza PESTE zahrnuje analýzu skupiny pěti faktorů, které ovlivňují podnik v rámci makrookolí. Jedná se o politické a právní, ekonomické, sociální, technické a technologické a ekologické faktory. 4.2.1.1 Politické a právní faktory Podnik Česká pošta je právnickou osobou. Jeho majetkové a právní postavení je upraveno zákonem č. 77/1997 Sb., o státním podniku, v platném znění. Podnik se při poskytování 32

poštovních služeb řídí usneseními parlamentu České republiky, zejména zákonem č. 29/2000 Sb., o poštovních službách, který upravuje podmínky pro poskytování a provozování poštovních služeb a práva a povinnosti, které poskytováním a provozováním služeb vznikají. Poštovní službou se dle tohoto zákona rozumí činnost prováděná na základě poštovní smlouvy, dle zákonem stanovených podmínek a za účelem dodání poštovní zásilky nebo poukázání peněžní částky. Věcná regulace základních služeb a cenová regulace zásilek do zahraničí jsou v kompetenci Českého telekomunikačního úřadu. Cenová regulace vybraných domácích zásilek je v kompetenci Ministerstva financí České republiky. České pošty a jejích činností se dále dotýkají tyto právní předpisy: zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách zákon č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy a o změně některých dalších zákonů zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu zákon č. 300/2008 Sb., o elektronických úkonech a autorizované konverzi dokumentů 4.2.1.2 Ekonomické faktory Činnost podniků je ovlivňována ekonomickým vývojem v ČR, který je posuzován pomocí mnoha makroekonomických ukazatelů, jejichž hodnoty jsou pravidelně zveřejňovány. Mezi významné ukazatele patří např. vývoj HDP, míra nezaměstnanosti, míra inflace nebo měnový kurz. Pro náš podnik mají, v důsledku pokračující světové ekonomické krize, největší význam nezaměstnanost a míra inflace, proto se dále budeme věnovat pouze těmto dvěma faktorům. Nezaměstnanost Za nezaměstnané se podle mezinárodně srovnatelné metodiky považují všechny osoby ve věku 15 let a starší, kteří hledají placené zaměstnání a jsou schopny okamžitě nebo nejpozději do 14 dnů nastoupit do práce. 33

Míra registrované nezaměstnanosti v průběhu měsíce března 2012 klesla meziměsíčně o 0,3 procentního bodu na 8,9 procenta. Ve srovnání se stejným obdobím loňského roku klesla také o 0,3 procentního bodu. Tento pokles je způsoben zejména nástupem sezónních prací v zemědělství, lesnictví a cestovním ruchu. Celkový počet uchazečů o zaměstnání se tak snížil o 3,0 procenta na 525 180. Počet volných pracovních vzrostl o 8,8 procenta na 39 906 a na jedno volné místo tak připadá v průměru 13,2 uchazeče. Obr. 10 Míra nezaměstnanosti v okresech a krajích. Zdroj: www.mpsv.cz V prvním čtvrtletí roku 2012 byla nejvyšší nezaměstnanost v těchto okresech: Jeseník (17,2%), Bruntál (17,0%), Most (16,0%). Nejnižší míra nezaměstnanosti byla zaznamenána v okresech: Praha - východ (3,6%), hl. město Praha (4,0%), Praha - západ (4,3%), Mladá Boleslav (4,8%). Podle posledních dostupných údajů byla míra nezaměstnanosti zpracovaná také Eurostatem pro mezinárodní srovnání v únoru v ČR 7,1%, v EU27 pak 10,7%. Nejnižší míra nezaměstnanost byla zjištěna v Rakousku (5,1%), nejvyšší pak ve Španělsku (24,3%). Česká republika je tak na šestém místě v rámci nezaměstnanosti EU27. 34

Rok 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Míra nezaměstnanosti v % 8,1 6,6 5,4 8,0 9,0 8,6 8,9 Tab. č. 5. Vývoj nezaměstnanosti v letech 2006-2012. Zdroj: mpsv.cz Klesající míra nezaměstnanosti má pro Českou poštu pozitivní vliv. Více pracujících má více potřeb.s klesající nezaměstnaností roste finanční gramotnost populace a zvyšuje se zájem o finanční produkty, jako je pojištění domácnosti či rodinného domu, pojištění ztráty zaměstnání, úrazové pojištění či klasická pojistka na život. Česká pošta přispívá ke snižování nezaměstnanosti především zaměstnáváním sezónních brigádníků na pozice doručovatelů, zaměstnáváním pracovních sil na dohodu o pracovní činnosti nebo obsazování pozic na tříletou dobu za mateřskou a rodičovskou dovolenou. Spolupráce s několika středními školami pomáhá snižovat počet nezaměstnaných absolventů, kteří studovali poštovní a telekomunikační služby. Inflace Inflace negativně ovlivňuje naše příjmy, neboť kvůli ní jejich hodnota klesá, tedy snižuje se kupní síla peněz. Z ekonomického hlediska inflaci chápeme jako opakovaný růst cenové hladiny, jejíž změnu vyjadřujeme pomocí cenových indexů. Nejpoužívanějším je index spotřebitelských cen. Cenové indexy poměřují úroveň cen vybraného spotřebního koše, který obsahuje cca 700 položek, které jsou v pravidelných intervalech obměňovány v závislosti na změně preferencí spotřebitelů. Do spotřebního koše je zařazeno potravinářské zboží, nepotravinářské zboží a služby. Informace o dosažené míře inflace jsou využívány např. pro účely valorizace mezd, důchodů a sociálních příjmů. Rok 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Míra inflace v % 2,5 2,8 6,3 1,0 1,5 1,9 2,8 Tab. č. 6. Míra inflace za r. 2006-2012. Zdroj: www.czso.cz ( předpoklad r. 2012) 35

V průběhu let 2006-2012 se průměrná meziroční míra inflace vyvíjela víceméně v rostoucím trendu. Extrémní míra inflace 6,3% v roce 2008 souvisí s nástupem ekonomické krize, která je v současné době podle ekonomů ČR na ústupu a česká i evropská ekonomika se nachází ve fázi expanze. Předpokládaná míra inflace pro rok 2012 by se mohla ustálit těsně pod hranicí 3%, což je pro domácí ekonomiku stále přijatelná hodnota. V roce 2012 si tedy průměrně koupíme za stejnou sumu peněz o 2,8 % zboží méně než v roce minulém. V souvislosti s extrémně rostoucí mírou inflace v roce 2008 byl poznamenán i vývoj mezd České pošty. Poslední plošná valorizace mezd proběhla 1.4.2008, kdy byly mzdy navýšeny v průměru o 3000 Kč - 6000 Kč v závislosti na typové pozici zaměstnanců. Od roku 2008 se průměrné mzdy podniku vyvíjejí v mírném rostoucím trendu, jak bylo již znázorněno v grafu č. 1. Vývoj inflace má dále vliv na úrokové sazby a také na objem poskytovaných úvěrových produktů. V současné době úrokové sazby z úvěrů Poštovní spořitelny - partnera České pošty oscilují kolem hranice 16% pro stávající i potenciální klienty. 4.2.1.3 Sociální faktory Sociální faktory, které ovlivňují podniky v každé oblasti podnikání závisí především na lidském faktoru. Mezi nejvýznamnější faktory ovlivňující sektor služeb patří zejména počet obyvatel, jeho životní úroveň, a vzdělanostní a věková struktura. Vývoj obyvatelstva v ČR Podle poslední statistiky o celkovém počtu obyvatel žije k 1.1. 2012 na území České republiky 10 504 203 osob. Přestože ČR zaznamenala v roce 2011 celkový přírůstek obyvatelstva o 18 714 osob, celkový počet obyvatel poklesl o 28 567 osob oproti roku předchozímu. Důsledkem snižování počtu obyvatel je výrazný pokles počtu narozených dětí, který započal již v roce 2008, kdy vyvrcholila vlna zvýšené porodnosti. Z celkového přírůstku obyvatel tvoří 90 % přírůstek zahraniční migrací, který je zastoupen především občany Slovenska, Ruska a Ukrajiny. Počet úmrtí oproti roku 2010 stagnuje, zaznamenáno bylo pouze o 4 úmrtí více, tj. 106 848 zemřelých osob oproti roku předcházejícímu. 36

10600 Vývoj obyvatelstva 2006-2011 10500 10400 v tis. 10300 10200 10100 10000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Graf č. 4. Vývoj celkového počtu obyvatelstva 2006-2011. Zdroj: www.czso.cz Při předpokládané stagnaci úmrtnosti a očekávanému poklesu porodnosti se dá očekávat, že počet obyvatel České republiky bude i nadále klesat, což je pro oblast finančních služeb České pošty nepříznivý stav, neboť výrazná část jejích výnosů z aliančních partnerů plyne především z dětského životního a úrazového pojištění a stavebního spoření. Hrozbou pro sledovaný podnik z hlediska poskytování bankovních a finančních produktů se může stát také pozvolný pokles rozvodovosti. V manželství mají často manželé společné bankovní účty či spotřebitelské úvěry vedené pouze na jednoho z nich, při rozvodu si každý pochopitelně zřizuje své vlastní produkty, byť vinkulované ve prospěch svých společných dětí. Velké problémy také způsobuje pozvolné stárnutí populace.průměrný věk obyvatelstva vzrostl na 40,8 roku a byl nižší u mužů (39,3) než u žen (42,3). Nižší průměrný věk u mužů vyplývá z většího počtu narozených chlapců (o 5% více než dívek) a z vyšší úmrtnosti můžu, která způsobuje vyrovnání počtu obyvatel obou pohlaví kolem 50 roku věku. Index stáří v ČR činil podle posledních údajů zjištěných v roce 2001 při sčítání lidí, domů a bytů, činil 113,8%. Index stáří udává počet osob ve věku 60+ let připadajících na 100 osob ve věku 0-14 let. Jak bankovní instituce, tak i Česká pošta usilují o získání přízně co nejmladších svobodných klientů či klientů ve středním věku, kteří mohou svými potřebami 37