Návrh strategií pro Vinařství Sádek, s.r.o.

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Návrh strategií pro Vinařství Sádek, s.r.o. Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Radka Šperková Štěpán Zacha Brno 2010

Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucí bakalářské práce paní Ing. Radce Šperkové za odbornou pomoc, velice příjemnou spolupráci a cenné rady poskytnuté při psaní této práce. Zároveň bych chtěl poděkovat panu Ing. Lubomíru Lampířovi, Ph.D, majiteli vinařství, za poskytnutí všech potřebných materiálů, bez kterých by tato bakalářská práce nemohla vzniknout.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Návrh strategií pro Vinařství Sádek, s.r.o. vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce za použití všech uvedených zdrojů. V Brně dne 28. prosince 2010 Štěpán Zacha

Abstract Zacha, S. Creating of proposal strategies for Vinařství Sádek, s.r.o. Bachelor Thesis. Brno: MENDELU in Brno, 2010. The main aim of this thesis is to create a strategy for Vinařství Sádek, s.r.o. (Wine and Cultural Center Sadek). The work is based on the analysis of external and internal environment with the help of the SWOT analysis have been proposed strategy focusing on the use of support programs, funds of European Union. As the best strategy was chosen Strategy mini - maxi, which will be eliminated by low number of customers in the wine center will spend the night, and will used the increasing popularity of wine tourism. The strategy is based on improving hotel services and Wine Centre and the proposals for a comprehensive marketing concept, which will lead to an increase in the number of customers who is accommodated and remain in the Wine center for more than one day. The selected strategy will be submitted to the management of winery. Keyworlds Extrernal environment, internal environment, SWOT analysis, the wine and viticulture, European union, subsidies. Abstrakt Zacha, Š. Návrh strategií pro Vinařství Sádek, s.r.o. Bakalářská práce. Brno: MENDELU v Brně, 2010. Hlavním cílem této bakalářské práce je návrh strategií pro Vinařství Sádek, s.r.o. (Vinařské a kulturní centrum Sádek). Práce vychází z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a s pomocí SWOT matice byly navrženy strategie se zaměřením na využití podpůrných programů fondů Evropské unie. Jako nejvýhodnější strategie byla vybrána strategie mini maxi, kdy bude eliminován nízký počet zákazníků, kteří ve Vinařském centru stráví noc, a bude využito zvyšující se popularity vinařské turistiky. Strategie je založena na zkvalitnění služeb hotelu a celého Vinařského centra a návrhu ucelené marketingové koncepce, která povede ke zvýšení počtu zákazníků, kteří se ubytují a zůstanou ve Vinařském centru déle než jeden den. Vybraná strategie bude předložena k posouzení vedením vinařství. Klíčová slova Vnější prostředí, vnitřní prostředí, SWOT analýza, obor vinařství a vinohradnictví, Evropská unie, dotace.

Obsah 7 Obsah 1 Úvod 9 2 Přehled literatury 10 2.1 Prostředí managementu...10 2.2 Vnější prostředí... 11 2.2.1 Analýza vnějšího prostředí dle Pošváře... 11 Analýza makroprostředí... 11 Analýza mikroprostředí...13 2.2.2 Analýza vnějšího prostředí dle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche13 2.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí...16 2.3 Vnitřní prostředí... 17 2.3.1 Model 7S... 17 2.3.2 Porterův hodnotový řetězec...18 2.3.3 Finanční analýza... 20 2.3.4 Situační analýza vnitřního prostředí... 20 2.4 SWOT analýza...21 2.5 Strategická analýza... 22 2.5.1 Základní kritéria hodnocení strategie... 22 2.6 Fondy EU... 23 2.6.1 Regionální politika EU... 23 2.6.2 Operační programy pro období 2007-2013 v ČR... 23 2.6.3 Program rozvoje venkova... 24 3 Cíl práce a metodika 25 3.1 Cíl práce... 25 3.2 Metodika... 25 4 Vlastní práce 26 4.1 Charakteristika vinařské oblasti... 26 4.1.1 Vinařská oblast Morava... 26

Obsah 8 4.1.2 Vinařská podoblast Znojemská... 27 4.2 Charakteristika společnosti Vinařství Sádek, s.r.o... 27 4.3 Analýza vnějšího prostředí dle Donnellyho... 28 4.3.1 Přímé faktory... 28 4.3.2 Nepřímé faktory... 30 4.3.3 Situační analýza vnějšího prostředí... 32 4.4 Analýza vnitřního prostředí Vinařství Sádek s.r.o.... 34 4.4.1 Model 7S... 34 4.4.2 Finanční analýza... 35 4.4.3 Situační analýza vnitřního prostředí... 36 4.5 Možnosti čerpání dotací z fondů EU...37 4.5.1 Regionální operační program...37 4.5.2 Program rozvoje venkova... 38 4.6 SWOT analýza... 39 4.7 Strategická analýza... 40 4.7.1 Volba strategie... 40 4.7.2 Zhodnocení strategie... 42 5 Diskuze 43 6 Závěr 45 7 Literatura 46 8 Seznam tabulek 49 9 Seznam obrázků 49 10 Seznam příloh 49

Úvod 9 1 Úvod Réva vinná patří mezi nejstarší kulturní plodiny, rostla již před 150 mil. lety. Již člověk mladší doby kamenné sbíral plody plané révy a zajisté poznal i opojné účinky zkvašené šťávy z bobulí, proto lze konstatovat, že vinná réva doprovází člověka od počátku jeho existence. První doložené zmínky o víně pochází z období před 7 až 10 tisíci lety z míst ležících při pobřeží Kaspického moře. Tuto oblast mnozí odborníci považují za skutečnou pravlast vína[32]. Počátky vinařství na Moravě spadají do 3. století. Réva vinná (latinsky Vitis vinifera) se pravděpodobně dostala na naše území s vojáky římského císaře Marca Aurelia Proba, kteří si na území dnešní Moravy zbudovali vojenskou základnu[34]. V 11. a 12. století dochází k šíření a rozvoji vinařství převážně vlivem klášterů. První písemné zmínky o pěstování révy na Moravě jsou z roku 1101 a nachází se v zakládací listině benediktýnského kláštera v Třebíči, který byl obdarován několika vinicemi. Století šestnácté je ve znamení vzkvétání obchodu s moravským vínem. Víno bylo vyváženo do Čech, Slezska, Rakouska, Saska i Polska. V tomto období můžeme zaznamenat největší rozlohu vinic o velikosti 20 000ha na Moravě a 3 500 ha v Čechách. V roce 1995 byl vydán zákon o vinohradnictví a vinařství upravující podmínky pěstování révy a výroby vína. V současnosti se réva vinná v ČR pěstuje na 19 500 ha z čehož 96%, tedy 18 800 ha se nachází na Moravě a zbylé vinice jsou obdělávány v Čechách[34]. Přírodní podmínky vinařské oblasti Morava, ležící v severní oblasti pěstování révy vinné, jsou předpokladem pro vznik vín jedinečné kvality, která spočívá v jejich kořenité plnosti a široké škále jemných aromatických látek. Tak jako v dřívějších dobách, tak i dnes se na území Moravy rodí špičková vína s bohatou historií. Nelze opomenout ani kvalitu vín z Čech, která jsou známá již od dob Karla IV. V současné době, kdy se zvyšují nároky na kvalitu vín a roste konkurenční boj na trhu s vínem, jsou pro vinaře vítanou pomocí dotace z fondů EU 1. Fondy EU představují hlavní nástroj realizace evropské politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Právě jejich prostřednictvím se rozdělují finanční prostředky určené ke snižování ekonomických a sociálních rozdílů mezi členskými státy a jejich regiony. Čeští vinaři jsou za pomoci fondů Evropské unie konkurenceschopní zahraničním producentům vína. Cílem práce je návrh strategií pro společnost Vinařství Sádek, s.r.o. (Vinařské a kulturní centrum Sádek). Práce bude vycházet z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a s pomocí SWOT matice budou navrženy strategie se zaměřením na využití podpůrných fondů Evropské unie. 1 Evropská unie

Přehled literatury 10 2 Přehled literatury 2.1 Prostředí managementu Prostředí managementu je souhrn všech vlivů, které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitý a provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (podniky, firmy, společnosti, instituce, společenské organizace aj.) jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň jeho aktivními spolutvůrci[19]. Existence mnoha součástí tohoto prostředí a jejich značná mnohotvárnost si vynucují potřebu jejich klasifikace. Základní rozdělení je rozdělení na vnější a vnitřní prostředí (viz. Obr.1). Obr. 1 Prostředí managementu Zdroj: [19] Dále se prostředí managementu může členit podle faktorů působcích v tomto prostředí na: faktory všeobecné a specifické faktory všeobecně působí na všechny organizace (např. zákoník práce) a faktory specifické působí jen na některé organizace (např. zákon o vysokých školách). faktory přímé a nepřímé faktory přímé ovlivňují organizace přímo (např. daně a odvody z mezd, fůze podniků, ztráta zakázky aj.), faktory nepřímé působí na organizace nepřímo (např. růst cen může vyvolat změny ve struktuře poptávky, požadavky zaměstnanců na vyšší mzdy aj.). faktory managementem ovlivnitelné a neovlivnitelné ovlivnitelné jsou např. poptávka, pracovní prostředí aj., neovlivnitelné růst cen energie aj. faktory předvídatelné a nepředvídatelné předvídatelné faktory jsou např. růst cen vstupů, změny v poptávce, stávka zaměstnanců a nepředvídatelné např. krach bankovního ústavu, živelná katastrofa.[19]

Přehled literatury 11 V Mnoho různých vnitřních i vnějších faktorů ovlivňuje manažerskou výkonnost. Manažeři musí své funkce, plánování, organizování, vedení a kontrolování vykonávat při nepřetržitě se měnících podmínkách. I v případě, že se v organizaci vyskytuje větší množství koordinátorů, rádců nebo koučů, musí být manažerské funkce vykonávány. Manažeři přitom musí respektovat vliv vnějšího a vnitřního prostředí[6]. 2.2 Vnější prostředí Vnější okolí zahrnuje veškeré vlivy působící na organizaci z jejího okolí. Mezi ně patří především zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. Činnost organizace, ve větší či menší míře, ovlivňují též technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní, sociální a internacionální vlivy[6]. Současné a budoucí vnější prostředí je třeba hodnotit pomocí hrozeb a příležitostí[11]. Přístupů k dělení vnějšího prostředí je mnoho, jednou z možností je rozdělením na makroprostředí a oborové (odvětvové) prostředí[19]. 2.2.1 Analýza vnějšího prostředí dle Pošváře Analýza makroprostředí Pojmem makroprostředí je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu, které jsou předmětem činnosti organizace, zpravidla působí nepřímo[19]. Pro zkoumání makroprostředí je nejlepší využít PESTE analýzu a metodu 4C. PESTE analýza vychází z analýzy důležitých událostí, které se uskutečnily v minulosti a následně se snaží odhadnout, jaký důsledek to bude mít pro budoucí vývoj ve vztahu ke konkrétní organizaci[18]. Každé písmeno názvu analýzy zahrnuje jeden faktor působící v makroprostředí. P politické a právní prostředí Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Rozhodují o tom, zda ve společnosti bude spíše příkazová či tržní nebo smíšená ekonomika. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla (pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu a spotřebitelů aj.), navrhuje zákony a vynucuje si jejich dodržování. E ekonomické prostředí Je tvořeno faktory, které působí na vývoj a ovlivňují strukturu národního hospodářství. Na rozhodování manažerů a organizací působí prostřednictvím monetární a fiskální politiky. Významnou roli jako faktory ekonomického prostředí mají HDP, kupní síla koruny, platební devizová bilance, spotřeba, příjmy, výdaje aj. Tyto faktory významně ovlivňují organizace při rozhodování co a pro koho vyrábět[19].

Přehled literatury 12 S sociální prostředí Sociální faktory zahrnují důvěru, ocenění, postoje, výběr a životní styl obyvatelstva[25]. Na manažerské rozhodování a na organizace působí zejména počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatelstva. Tyto faktory výrazně ovlivňují organizace při rozhodování co a pro koho vyrábět[19]. T technické a technologické prostředí Zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizací. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby manažeři a vlastníci organizací neustále tento rozvoj sledovali, modernizovali výrobu a služby, a tak vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou životnost a existenci organizace[19]. Změny v této oblasti mohou nadále a velmi dramaticky ovlivnit okolí, ve kterém se podnik pohybuje[25]. E ekologické prostředí Zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů ztěžuje podmínky soutěže a naopak, vytváří příležitosti pro organizace, které se již rozhodly nebo ještě rozhodují, že budou v odvětví souvisejícím s péčí o životní prostředí podnikat[19]. Metoda 4C Využívá se k analýze globálních trendů, předcházejících volbě vhodné strategie globální expanze. Tato metoda dělí relevantní faktory pro rozhodování o globální expanzi do čtyř základních skupin (Customers - zákazníci, Country národní specifika, Costs náklady, Competitors konkurence)[25]. Obr. 2 Model 4C Zdroj: [25] Customers zákazníci v různých regionech mývají odlišné preference a nelze je uspokojovat homogenním výrobkem či službou. To je velmi podstatné pro firmy působící globálně, které se musí přizpůsobit těmto požadavkům.

Přehled literatury 13 Country národní specifika mohou zapříčiňovat celní bariéry, které činí některé zboží méně konkurence schopné v porovnání s lokálními produkty. Každá země se snaží chránit svoje trhy a na svůj trh uvádí pouze bezpečné výrobky. Dále mezi národní specifika patří kulturní a institucionální normy, reklamní kodexy, licence, směnné kurzy. Costs náklady na dopravu, výrobu a vývoj produktů se neustále zvyšují, proto se organizace snaží náklady snižovat (např. přesouváním výroby do jiných zemí), což ve velké míře podporuje globalizaci. Competitors konkurence se zvyšuje. Velké organizace globálního charakteru dovedou lépe rozložit náklady na vývoj a reklamu. Dále snižováním výrobních nákladů nutí regionální organizace používat podobné strategie. Analýza mikroprostředí Je nazýváno jako oborové prostředí. Představuje jej skupina firem, produkujících stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky. Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. Míra ovlivňování odvětvového prostředí jednotlivými organizacemi závisí na počtu organizací, na stupni koncentrace odvětví, na státních závazcích do odvětví aj.[19] Pro analýzu mikroprostředí je možno použít řadu metod např. Porterův model pěti hybných sil (analýza konkurence v odvětví), Porterův diamant (analýza úrovně odvětví), životní stádium odvětví, analýzu změnotvorných sil, mapu konkurenčních skupin, základní charakteristiky odvětví, analýzu atraktivity odvětví. 2.2.2 Analýza vnějšího prostředí dle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche Dalším způsobem klasifikace faktorů působících ve vnějším prostředí je Donnellyho metoda. Tato metoda nerozděluje vnější prostředí na mikroprostředí a makroprostředí. Donnelly rozděluje faktory (vlivy) působící na organizaci na přímé a nepřímé (viz Obr. 3). Přímé vlivy ovlivňují přímo chování organizace. Nepřímé vlivy ovlivňují klima, ve kterém organizace operuje, mohou se za určitých okolností změnit na faktory přímé[6]. Přímé vlivy mezi nejvýznamnější vlivy patří: zákazníci jejichž požadavky a přání musí organizace uspokojovat, konkurenti vůči nimž potřebuje organizace dosahovat konkurenčních výhod, dodavatelé kteří dodávají organizaci nezbytné zdroje a lidské zdroje lidé, kteří představují významný zdroj potřebných pracovních sil. Zákazníci nakupují od organizací jejich výrobky nebo služby. Zákazníky mohou být jednotlivci i celé organizace. Zákazníci představují ve většině případů nejvýznamnější přímý vliv, který na organizace působí. Jejich rozhodování o

Přehled literatury 14 koupi určitých produktů ovlivňuje, jaké bude mít firma příjmy a jaká bude její prosperita. Organizace se obvykle snaží identifikovat potřeby a přání zákazníků pomocí průzkumu trhu, který bývá zaměřen na současné i potenciální zákazníky. Pomocí průzkumu se snaží zjistit nejen míru uspokojování zákazníků stávajícími výrobky a službami, ale i odhalit, k jakým změnám zákaznických preferencí dochází[12]. Konkurenti konkurenti jsou různé firmy a organizace, se kterými společnosti soupeří o zákazníky a potřebné zdroje (například pracovní síly, suroviny a materiál, a dokonce i celé organizace. Za konzistentní konkurenty dané společnosti považujeme ty firmy a organizace, které produkují stejné nebo podobné produkty a služby. Za nekonzistentní konkurenty považujeme zřetelně odlišné, a přitom si konkurující organizace[6]. Pro udržení trvalé prosperity musejí organizace podnikat takové aktivity, které jsou zaměřeny na budování a udržování takových konkurenčních výhod, které nebude moci konkurence snadno ohrozit. To vyžaduje dokonale poznat vnější vlivy a v tomto směru zejména možnosti působení konkurence. Potřebné informace lze získat pomocí analýzy konkurence. Cílem těchto analýz je identifikovat konkurenční strategie, taktiky, konkurenční výhody a slabé stránky konkurence. Pomocí analýz lze možné aktivity konkurentů předvídat a přiměřeně na ně reagovat[1]. Dodavatelé všechny organizace potřebují zdroje (kapitál, energii, stroje, zařízení, služby a materiál), aby mohly poskytovat zákazníkům své produkty nebo služby. Organizace, které tyto služby poskytují, se nazývají dodavatelé. Jejich produkty představují pro nákupní organizace vstupy, které významným způsobem ovlivňují jakost, náklady a pružnost dodávek jejich produkce. Nakupující organizace mohou být v tomto směru poškozeny tím, že dodavatelé dodají nekvalitní materiál, nebo následkem finančních problémů či stávky objednaný materiál vůbec nedodají[6]. Mnoho firem se snaží tento problém eliminovat větším počtem dodavatelů. Nespoléhají se tedy na jednoho dodavatele a tím si firma zajišťuje plynulost výroby. Firma si také může sama produkovat potřebný materiál, to je ale samo o sobě velmi kapitálově náročné[19]. Lidské zdroje zahrnují ohromné množství lidí ve vnějším prostředí, ze kterého organizace získávají potřebné pracovníky. Lidé představují pravděpodobně nejvzácnější interní zdroj, protože jsou životodárnou silou organizace. Poskytují potřebné znalosti, dovednosti a aktivity, které vytvářejí a udržují prosperitu organizací. Chce-li společnost dosahovat vytyčených cílů, pak musí získávat a udržovat své pracovníky. Podle posledních průzkumů začínají převažovat 4 základní trendy, které vyžadují pozornost manažera. Je to kulturní různorodost pracovní síly, rostoucí počet zaměstnaných žen, pokles počtu práceschopného obyvatelstva a stárnutí populace[6]. Lidské zdroje jsou velmi různorodé. Pro management firmy je důležité s těmi to zdroji náležitě pracovat a motivovat je, aby neodešli ke konkurenci.

Přehled literatury 15 Obr. 3 Přímé a nepřímé vlivy ve vnějším prostředí organizace Zdroj: [6] Nepřímé vlivy jedná se o faktory, které nepřímo ovlivňují klima, ve kterém organizace funguje. Za určitých okolností se může z nepřímého vlivu stát vliv přímý. Významné vnější nepřímé vlivy jsou technologie, ekonomika, politika a legislativa, kulturní a sociální vlivy, mezinárodní vlivy[6]. Technologie rostoucí tempo technologického rozvoje klade na manažery stále větší nároky. Technologický rozvoj může vést ke změně stávajících produkčních a dalších činností firmy, může také výrazně ovlivnit charakter produktů nebo služeb poskytovaných organizací[6]. Organizace musí neustále sledovat vývoj nových technologií a musí se jim přizpůsobovat. Čím lépe se organizace přizpůsobuje novým technologiím, tím větší má šanci posílit svoji pozici trhu. Rozvoj technologických změn je tak rychlý, že způsobuje problémy i těm organizacím, které představují špičku ve svojí oblasti. Ekonomika organizace musí nepřetržitě sledovat a analyzovat vývoj důležitých makroekonomických ukazatelů, eliminovat případné hrozby a využívat příležitostí. Řada firem využívá ekonomických předpovědí na podporu strategického rozhodování, například o tom zda rozšířit výrobní závod nebo zda vstoupit na nové trhy. Protože se však předpovědi předních ekonomů často navzájem liší, má řada vrcholových manažerů k ekonomickým předpovědím značnou nedůvěru[2]. Česká ekonomika před rokem vystoupila z recese a od 3. čtvrtletí 2009 zvyšuje svou výkonnost. Oživení však zatím zůstává křehké a budoucí vývoj je stále zatížen značnými riziky zejména z vnějšího prostředí[16]. S tím je

Přehled literatury 16 spojena řada problémů nízká poptávka, vysoká nezaměstnanost, nízké zisky, samotným organizacím to přináší stále nové hrozby. Politika a legislativa řada zákonů, předpisů a zákonných opatření reprezentuje politické a legislativní síly, které mají na organizace značný nepřímý vliv. Legislativa ovlivňuje mzdy a určuje velikost daní, které musejí organizace odvádět, určuje povinnosti a práva zaměstnavatelů i zaměstnanců a vytváří zákonný rámec ochraňující spotřebitele. Zákonné předpisy zabezpečují bezpečnost pracovníků i ochranu ovzduší. Určují i nezbytné bezpečnostní opatření proti požárům a stanoví zákonné podmínky přijímání a propouštění zaměstnanců[6]. V největší míře jsou české organizace ovlivňovány českými zákony, ale od našeho vstupu do EU je ovlivňuje také Evropská unie vydáváním směrnic, nařízení a doporučení. Kulturní a sociální vlivy mohou ovlivnit chování firem a měnit potřeby a přání zákazníků. Každý národ má svůj kulturní a sociální systém zahrnující určité postoje a hodnoty. Organizace by měly sociální a kulturní vlivy systematicky sledovat, protože jsou to vnější faktory, které mohou jejich výkonnost značně ovlivnit[6]. Mezi kulturní vlivy můžeme zařadit zvyky, mýty, hodnoty nebo rituály. Kulturní vlivy se zpravidla přenášejí po generacích. Sociálními vlivy muže být například rodina, referenční skupina či postavení ve společnosti. Mezinárodní vlivy u firem, které vstupují na zahraniční trhy, nabývá na intenzitě. Zahraniční podnikání staví před firmy zcela nové podmínky. Zákazníci na zahraničních trzích mohou mít jiné potřeby a přání. Je třeba používat jiné cenové strategie a taktiky. Legislativní podmínky se často odlišují od domácí legislativy. Kulturní a sociální systémy v jiných zemích bývají reprezentovány odlišnými postoji a hodnotovými stupnicemi. Celkově lze říci, že řada mezinárodních sil má na mnoho firem velmi silný přímý vliv[6]. 2.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by měla reagovat, co by měla udělat[19]. Konkrétním úkolem této analýzy je zjištění tržních příležitostí a hrozeb. Zkráceně bývá také označována jako O-T analýza. Vychází z anglických slov Opportunities = příležitosti a Threats = hrozby. Příležitostí může být oblast zákaznických potřeb, jejichž uspokojováním může firma profitovat. Mohou být klasifikovány z hlediska jejich přitažlivosti a pravděpodobnosti úspěchu[11]. Přitažlivost příležitostí je dle Pošváře závislá na množství potenciálních kupujících, kupní síle a ochotě nakupovat. Hrozby jsou situace vznikající ve vnějším prostředí, které působí na organizace, například snižování poptávky, zvyšující se náklady na výrobky a služby a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. Dle Kotlera klasifikujeme hrozby z hlediska závažnosti a pravděpodobnosti jejich výskytu[12].

Přehled literatury 17 2.3 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí zahrnuje každodenní působení faktorů, které jsou součástí organizace a které ovlivňují manažerskou činnost[6]. Bývá hodnoceno z hlediska zdrojů, výroby, pracovních postupů, materiálního zabezpečování výroby, marketingu, Výrobků a služeb. Pro stanovení strategie jsou důležité ještě další faktory např. image organizace, lidské zdroje, organizační struktura, plánování, kontrolní systém nebo vztahy se zákazníky[11]. Existuje celá řada názorů na rozdělení a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Podle Eschenbacha rozlišujeme systém prováděcí, zahrnující výrobu, nákup, odbyt, výzkum a vývoj a systém řídící, zahrnující plánování, kontrolu, hodnotový, informační a organizační podsystém. Vnitřní prostředí organizace se může analyzovat modelem 7S, Porterovým hodnotovým řetězcem a vypracovanou finanční analýzou, atd. 2.3.1 Model 7S Řadí se do skupiny empirických přístupů. Je založena na vyhodnocování kladných a záporných zkušeností organizací a manažerů. Informace jsou získávány průzkumy a rozhovory s manažery. 7 S poradenské firmy McKinsey charakterizuje 7 nejdůležitějších, kritických faktorů, podmiňujících úspěch a prosperitu organizace[19]. Jednotlivé faktory jsou v angličtině formulovány tak, aby začínaly písmenem S. Strategy (Strategie) soustava dlouhodobých cílů, postup jejich dosažení, včetně potřebných zdrojů a včetně způsobů jejich adaptace na změny vnějšího prostředí. Důležitým prvkem strategie jsou inovace. Structure (Struktura) jednoznačná definice, kdo zodpovídá za jaký úsek, kdo je komu zodpovědný. Současně je definována hierarchie pracovních pozic. Pozice jsou vymezeny jak horizontálně tak vertikálně. Samozřejmostí je definice informačních a kontrolních vazeb. Systems (Systémy řízení) zahrnují tok denních aktivit, systém řízení výroby, systém přijímání zaměstnanců, systém monitoringu spokojenosti zákazníků, systém toku informací mezi manažery nebo systém odměňování zaměstnanců. Staff (Spolupracovníci) jedná se o lidské zdroje. Tento bod ukazuje, jak probíhá vzdělávání zaměstnanců, kolik společnost zaměstnává lidí, také definuje řídící pracovníky a manažery. Style (Styl vedení) vyjadřuje způsob jednání manažerů se spolupracovníky a podřízenými při plnění manažerských rolí. Poukazuje na efektivnost společnosti, trávení času či způsoby dosahování výsledků- Skills (Schopnosti) představují úroveň znalostí, dovedností a schopností všech zaměstnanců organizace. Shared values (Sdílené hodnoty) tvoří střed celého řetězce. Jedná se především o základní hodnoty, které firmu identifikují. Vyjadřují také cíle orga-

Přehled literatury 18 nizace, vztahy k zákazníkům, příslušnost k organizaci a jiné hodnoty, které společně preferuje většina zaměstnanců organizace. Obr. 4 Model 7S Zdroj: [8] Pokud by se v modelu změnil jeden z faktorů, automaticky ovlivní i další faktory. Z obr. 4 je patrné, jak jsou všechny faktory vzájemně provázané. 2.3.2 Porterův hodnotový řetězec Michael Porter (1994) navrhl hodnotový řetězec jako nástroj identifikování zdrojů pro vytváření větší spotřebitelské hodnoty[12]. Metoda analýzy hodnotového řetězce se skládá ze dvou základních kroků - identifikace stavebních bloků a vyhodnocení přidané hodnoty každého z nich. Porter říká, že proces porozumění strategické schopnosti musí začít identifikací těchto oddělených hodnotových činností. Z dnešního pohledu bychom mohli říci, že je to takový první krok k procesnímu chápání organizace[1]. Činnosti společnosti jsou obsáhnuty v pěti hlavních oblastech: Vstupní logistika - zahrnuje činnosti, které jsou spojovány s přijímáním, uskladněním a vnitřní distribucí vstupů k výrobku nebo službě. To zahrnuje manipulaci s materiálem, řízení zásob, dopravu atd.

Přehled literatury 19 Výrobní proces (operace) transformuje předchozí vstupy do podoby finálního výrobku nebo služby. Například obrábění, montáž, balení nebo testování. Marketing a prodej poskytuje prostředky, aby zákazníci věděli o existenci produktu a byli schopni si ho koupit. Zahrnuje například řízení prodeje nebo reklamy. Výstupní logistika Sem patří uskladnění a distribuce produktů zákazníkům. To může být například obsluha velkoskladů či doprava. Služby zákazníkům Sem patří činnosti, které zvýrazňují anebo udržují hodnotu produktu jako instalace, opravy, servis a školení. Obr. 5 Model hodnotového řetězce dle Portera Zdroj: [15] Sekundární (podpůrné) činnosti zahrnují infrastrukturu podniku, řízení pracovních sil, technický rozvoj a obstaravatelské činnosti (zásobování)[19]. Podniková infrastruktura zde se objevuje systém plánování, financí, řízení kvality apod. Řízení pracovních sil zahrnuje přijímání zaměstnanců, jejich rozvoj, odměňování a podobně. Technický rozvoj všechny hodnotové činnosti mají technologii výzkum a vývoj, zdokonalování procesů či zkvalitňování materiálů. Nákup (obstaravatelská činnost) Je to proces, který obstarává různé zdroje vstupy k primárním aktivitám.

Přehled literatury 20 Zásadním řešením je klást důraz na efektivní management klíčových podnikatelských procesů, které často probíhají napříč liniovou organizační strukturou a vyžadují značnou míru kooperace. Silné společnosti se vyznačují tím, že nepřetržitě rozvíjejí své schopnosti řízení klíčových procesů[12]. 2.3.3 Finanční analýza V nejširším pojetí se finanční analýza chápe jako proces čerpající nejen z údajů účetnictví (výkaz zisku a ztrát, rozvaha), ale i z dalších informačních zdrojů (a to z finančních i nefinančních) uvnitř i vně podniku. Tento proces obsahuje analýzu a hodnocení finanční situace podniku a jeho výstupy pak slouží k finančním a dalším typům rozhodování cílových skupin uživatelů [28]. Mezi hlavní uživatele finanční analýzy patří podnik, resp. Vedení podniku, vlastníci a věřitelé, ale i dodavatelé a držitelé podnikových obligací. Finanční analýzu můžeme rozdělit na tři základní části horizontální rozbor, vertikální rozbor a analýzu poměrových ukazatelů. Horizontální rozbor (analýza trendů) touto analýzou sledujeme časový vývoj jednotlivých ukazatelů. K této analýze je nutné mít k dispozici údaje za několik po sobě jdoucích let. Vertikální rozbor (technika procentního rozboru) Umožňuje sledovat změny struktury ukazatelů (např. změny v položkách aktiv). Hlavní význam však má při mezipodnikovém srovnání, ve kterém umožňuje srovnávat podniky i různě veliké, neboť strukturu jejich výkazů převádí na společný základ 100% [29]. Analýza poměrových ukazatelů mezi tyto ukazatele řadíme ukazatele výnosnosti, likvidity, aktivity, kapitálové struktury či ukazatele investování. Vzorce pro výpočet jednotlivých ukazatelů jsou uvedeny v příloze. 2.3.4 Situační analýza vnitřního prostředí Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví[19]. Silné stránky poukazují na významné vlastnosti podniku, kde je firma silná a úspěšná, kde je i bez zvláštního vypětí sil lepší než konkurence. Pošvář charakterizuje silné stránky jako významné vlastnosti podniku a výrobků, které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem dále jako významné přednosti, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí a současně to jsou i přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Slabé stránky jsou definovány jako nedostatky v daných oblastech vnitřního prostředí, především tam, kde má konkurence výrazně větší možnosti či více výhod. Poukazují na slabiny organizace.

Přehled literatury 21 2.4 SWOT analýza SWOT analýza je nástrojem zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetržité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí. SWOT analýza využívá závěrů předchozích analýz tím, že identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku, resp. Příležitostmi a ohroženími a směřuje k syntéze jako k východisku pro formulaci strategie [25]. Tab. 1 Vnější Prostředí Příležitosti Opportunities 1. 2. 3. Hrozby Threats 1. 2. 3. Zdroj: [19] Matice SWOT analýzy Vnitřní prostředí Silné stránky Strengths 1. 2. 3. Strategie SO maxi-maxi 1. 2. 3. Strategie ST maxi-maxi 1. 2. 3. Slabé stránky Weaknesses 1. 2. 3. Strategie WO mini-maxi 1. 2. 3. Strategie WT mini-maxi 1. 2. 3. SWOT je zkratkou anglických slov Strengths (přednosti, silné stránky organizace), Weaknesses (nedostatky, slabé stránky organizace), Opportunities (příležitosti ve vnějším prostředí), Threats (hrozby z vnějšího prostředí)[13]. Analýzu je možné vypracovat několika způsoby, Sedláčková (2000) za pomocí diagramu analýzy SWOT definuje 4 možné strategie (Turnaround strategie, Agresivní růstově orientovaná strategie, Obranná strategie a Diverzifikační teorie). Nejčastěji bývá využívána SWOT matice (viz Tab. 1), kde na základě vzájemného porovnávání silných a slabých stránek vnitřního prostředí a příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí vzniká matice se čtyřmi strategiemi. Strategie SO maxi-maxi zaměřená na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí, strategie WO mini-maxi zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí, strategie ST maxi-mini zaměřené na využití silných stránek a na snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí a strategie WT mini-mini za-

Přehled literatury 22 měřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí[19]. Nejvíce žádanou je situace, při níž společnost může využít svých sil k využití příležitostí (strategie SO). Ve skutečnosti je v zájmu podniku dosáhnout pohybu z jiné pozice v matici právě do této situace. Jestliže má podnik nějaké slabosti, musí se snažit o jejich překonání a převedení na síly. Střetne-li se s hrozbami, musí je překonat tak, aby se mohl soustředit na příležitosti[11]. 2.5 Strategická analýza Základem pro formulování strategie podniku je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Proces formulace vyžaduje systematický přístup pro identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci se zdroji a schopnostmi podniku. Nejvýznamnějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s velkou pravděpodobností mohou v budoucnu nastat[25]. Cílem strategické analýzy je ohodnocení a analýza všech faktorů, které budou mít vliv na konečnou volbu strategií a cílů organizace. Při volbě vhodné strategie existují určitá rizika jako neúspěch nebo ztráta prvotní výhody. Je nutné dělat velký rozdíl mezi tvorbou strategie na úrovni korporace a na úrovni individuální obchodní jednotky[2]. 2.5.1 Základní kritéria hodnocení strategie Sedláčková (2000) definuje tři základní kritéria, podle nichž by se měly vybírat strategie. Kritéria by měla jednoznačně respektovat velmi široký rozsah faktorů ovlivňujících vývoj strategie. Kritérium souladu určuje míru, v jaké jsou navrhované cíle a strategie v souladu s výsledky strategické analýzy, charakterizující vývoj okolí podniku i vývoj samotného podniku. Pomocí tohoto kritéria se prověřuje racionalita a logika strategie. Kritérium proveditelnosti strategie hodnotí, zda strategie může být úspěšně realizována. Jedním z hlavních předpokladů proveditelnosti strategie většinou bývají finanční zdroje. Jejichž nedostatek se může stát příčinou propadu strategie. Kritérium přijatelnosti je vyhovující pouze pro takové strategie, jejichž následky jsou přijatelné pro všechny, kteří mají k podniku určitý vztah. Takovými skupinami jsou vlastníci, manažeři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé atd.

Přehled literatury 23 2.6 Fondy EU 2.6.1 Regionální politika EU Množství a účel použití finančních prostředků z EU se odvíjí od aktuálního vymezení regionální politiky Evropské unie. Regionální politika EU je souborem aktivit, nástrojů a prostředků, kterými se řídí státy Evropské unie a je součástí dlouhotrvajícího integračního procesu. Regionální politika má dle principu solidarity podporovat směřování cílené pomoci do zaostávajících regionů nebo regionů s nevyhovující strukturou průmyslu, které jsou proto nuceny se přeorientovat na jiná odvětví.[9] Pro tyto znevýhodněné regiony jsou určeny strukturální fondy. Existují dva základní strukturální fondy: Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) a Evropský sociální fond (ESF). Česká republika má možnost prostřednictvím svých operačních programů z těchto dvou fondů vyčerpat za období 2007-2013 až 688 mld. Kč. 2.6.2 Operační programy pro období 2007-2013 v ČR Pro využívání fondů Evropské unie v letech 2007-2013 připravila Česká republika celkem 24 operačních programů. Což je nejvíce v porovnání se srovnatelnými zeměmi EU (Belgie 10, Irsko 3, Rakousko 11, Slovensko 11 Maďarsko 15 a Slovinsko pouze 3. Když z celkového počtu tvoří poměrně velkou část programy regionální (7) a pět programů přeshraniční spolupráce, je celkový počet operačních programů neúměrně vysoký[21]. Operační programy jsou děleny podle tří cílů, kterými jsou konvergence, regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost a třetím Evropská územní spolupráce. Pro cíl konvergence máme dva druhy operačních programů. Jedná se o Sektorové operační programy a regionální operační programy. Mezi sektorové OP 2 řadíme: OP Podnikání a inovace, OP Životní prostředí, OP Doprava, OP Vzdělávání a pro konkurenceschopnost, OP Výzkum a vývoj pro inovace, OP Lidské zdroje a zaměstnanost a Integrovaný operační program. Regionální operační programy se dělí dle jednotlivých regionů soudržnosti tzv. NUTS II. Těchto aeračních programů je celkem 7. Cíl regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost zahrnuje pouze Prahu a její dva operační programy OP Praha a Konkurenceschopnost a OP Praha a Adaptabilita. Poslední cíl Evropská územní spolupráce tvoří OP Národní spolupráce, OP Mezinárodní spolupráce a dalších pět dvoustranných operačních programů. Z výše uvedeného výčtu programů je patrná nepřehlednost a složitost operačních programů. Našim úředníkům se podařilo umíchat docela kvalitní guláš[21]. 2 Operační program

Přehled literatury 24 2.6.3 Program rozvoje venkova Tento program je mimo strukturu 24 českých operačních programů. Na starosti jej má přímo Ministerstvo zemědělství nikoli Ministerstvo pro místní rozvoj jako v předchozích případech. Program rozvoje venkova je hlavním nástrojem pro čerpání finančních prostředků z Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova na období 2007-2013.[7] Program je rozdělen na tři základní prioritní osy: Prioritní osa I: Zlepšení konkurenceschopnosti zemědělství a lesnictví. Sem řadíme modernizaci zemědělských podniků, investice do lesů, přidávání hodnoty zemědělských a potravinářských produktů, pozemkové úpravy, zahájení činnosti mladých zemědělců a další. Prioritní osa II: Zlepšování životního prostředí a krajiny. Do této osy náleží platby za znevýhodnění poskytované v horských oblastech a LFA, platby v rámci Natury 2000, agroenviromentální opatření nebo zalesňování půdy. Prioritní osa III: Kvalita života ve venkovských oblastech a diverzifikace hospodářství venkova. Sem řadíme diverzifikaci činností nezemědělské povahy, podporu cestovního ruchu, ochrana a rozvoj kulturního dědictví venkova a vzdělávací informace. Prioritní osa IV: Leader. Cílem osy je realizovat místní rozvojové strategie a spolupráci místních partnerství v rámci tzv. MASek, které jsou vytvářeny v rámci regionů.

Cíl práce a metodika 25 3 Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce Cílem práce je návrh strategie pro společnost Vinařství Sádek s.r.o., která sídlí na okraji vinařské obce Kojetice na Moravě ve vinařské oblasti Morava a Znojemské podoblasti. Strategie by měla vést k rozvoji podniku, tvorbě příjmů a k posílení pozice Vinařství Sádek s.r.o. na trhu s vínem. Zvolená strategie bude vycházet z možností čerpání podpory z fondů EU. Strategie by měla mít přesně definovaný dotační titul se základním postupem podání žádosti, který by sloužil Vinařství Sádek jako návod pro případnou žádost. Mezi další cíle patří analýza vnitřního a vnějšího prostředí společnosti, ze které vyplynou silné a slabé stránky podniku a současně příležitosti a hrozby ovlivňující atraktivitu trhu a konkurenční postavení společnosti. 3.2 Metodika Zdrojem informací pro tuto práci byla především odborná literatura, články v odborných časopisech a internetové zdroje. Část práce Literární přehled teoreticky pojednává o různých přístupech k dané problematice. Vlastní práce je rozdělena na několik částí. První část je zaměřena na vnitřní prostředí. Vnitřní prostředí je analyzováno metodou 7S a finanční analýzou. Metoda 7S hodnotí strategii, strukturu, systémy, styl, spolupracovníky, schopnosti a sdílené hodnoty. Situační analýza vnitřního prostředí stanoví silné a slabé stránky podniku. Vnější prostředí je analyzováno dle Donnellyho klasifikace, která dělí faktory působící ve vnějším prostředí na přímé a nepřímé. Mezi přímé faktory jsou řazeni zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. Nepřímými faktory ovlivňující podnik jsou technologie, ekonomika, politika a legislativa, kulturní a sociální vlivy a mezinárodní vlivy a EU. Pomocí situační analýzy vnějšího prostředí jsou stanoveny příležitosti a hrozby. Na základě situační analýzy vnitřního a vnějšího prostředí je zpracována SWOT analýza vedoucí ke zvolení strategií, z nichž je poté vybrána jedna strategie jako nejvhodnější. Vybraná strategie bude vycházet z možnosti čerpání podpory z fondů EU.

Vlastní práce 26 4 Vlastní práce 4.1 Charakteristika vinařské oblasti 4.1.1 Vinařská oblast Morava Vinařská oblast MORAVA leží mezi 48 40 severní šířky v jižním cípu Moravy a mezi 49 20 v okolí Brna a zahrnuje cca 96% ploch registrovaných vinic v České republice. Průměrná roční teplota je 9,42 C, roční úhrn srážek činí 510mm a průměrná roční délka slunečního svitu je 2.244 hodin. Vegetační období je poněkud kratší nežli v západní Evropě, ale zato vyniká ve většině let vyšší tepelnou intenzitou letních měsíců, což působí příznivě na zkracování vegetačních fenofází révy a umožňuje tak i pěstování odrůd s pozdním vyzráváním hroznů, dávajících vysoce jakostní vína. [14] Celková plocha vinařské oblasti je asi 17.450 ha, rozkládá se převážně v Jihomoravském kraji, částečně ale zasahuje i do kraje Zlínského a kraje Vysočina. Na obr. 6 jsou znázorněny obě vinařské oblasti nacházející se na území České republiky (Vinařská oblast Čechy a Vinařská oblast Morava). Vinařská oblast Morava je dále rozdělena na 4 podoblasti (slováckou, velkopavlovickou, mikulovskou a znojemskou). Obr. 6 Mapa vinařských oblastí ČR Zdroj: [14]

Vlastní práce 27 4.1.2 Vinařská podoblast Znojemská Znojemská vinařská podoblast je tvořena částí území okresů Znojmo a Brnovenkov a katastrálním územím obce Kojetice na Moravě v jižní části okresu Třebíč. Celkem zahrnuje 91 vinařských obcí. Rozloha vinic činí asi 3.346 ha (údaje ČSÚ 3 z roku 2003). Tato podoblast vznikla v květnu 2004 v souvislosti s novým uspořádáním vinařských oblastí, které přinesl vinařský zákon č. 321/2004 Sb. a jeho prováděcí vyhláška č. 324/2004 Sb. 4.2 Charakteristika společnosti Vinařství Sádek, s.r.o. Vinařství Sádek s.r.o. je malý vinařský podnik se sídlem v nejsevernější části znojemské vinařské podoblasti poblíž obce Kojetice na Třebíčsku. Vinařství Sádek s.r.o. bylo zapsáno do obchodního rejstříku dne 26. srpna 2009 se sídlem v Kojeticích, čp 175, PSČ 67523, IČO: 283 57 973, právní forma společnost s ručením omezeným. Předmětem podnikání je výroba vína a obchod s ním. Předmětem činnosti je pronájem nemovitostí, nebytových prostor a bytů, dále zemědělství, včetně prodeje nezpracovaných zemědělských výrobků za účelem zpracování nebo dalšího prodeje, nejde-li o provozování odborných činností na úseku rostlinolékařské péče. Jediným jednatelem a zároveň i společníkem je Ing. Lubomír Lampíř, Ph.D. Základní kapitál společnosti je 200 000 Kč. Vinařství navazuje na tradici hraběcích vinic, které v dřívějších dobách náležely majitelům hradu Sádek, ležícímu v bezprostřední blízkosti sádeckých vinohradů. Vinařství Sádek s.r.o. je pokračovatelem FO 4 Lubomíra Lampíře, který na vinicích hospodaří od roku 1992. Na vinicích o rozloze 4 ha jsou převážně pěstovány klasické odrůdy Sauvignon, Veltlínské zelené, Ryzlink rýnský, Muškát moravský, Irsay Oliver, Modrý Portugal, Frankovka aj. Druhou skupinu tvoří révy vhodné k ekologickému pěstování, tj. odolným proti houbovým chorobám, jako Hibernal, Malverina, Merzling, Regent, Solaris aj. Díky delší době zrání hroznů jsou vína kořenitější, aromatičtější a pikantnější. V těsné blízkosti vinohradů se nachází i správní budova s ubytovacími kapacitami až pro 43 osob, restaurací, terasou, amfiteátrem a venkovním posezením, kde je možnost rožnění kuřat, krůt či selat. Součástí areálu je vinný sklep s unikátní eggerskou klenbou, který se skládá ze tří lodí. V první je vinárna pro 70 hostů, ve druhé vinotéka s boxy, které se pronajímají k archivaci lahvových vín. Třetí loď slouží jako produkční sklep ke zpracování vína z místního vinohradu. V přírodním amfiteátru pro 700 sedících lidí jsou pořádány kulturní a společenské akce, včetně tradičního cimbálového festivalu[33]. 3 Český statistický úřad 4 Fyzická osoba

Vlastní práce 28 Obr. 7 Logo Vinařství Sádek s.r.o. Zdroj:[33] Ročně Vinařství vyrobí asi 15.000 litrů vína. Většina produkce se prodá přímo v areálu vinařského centra. 15% celkového prodeje tvoří tzv. Vinný šenk u cesty před areálem. Největší část zákazníků je z okresního města Třebíč, vzdáleného 15 km od Sádku[33]. 4.3 Analýza vnějšího prostředí dle Donnellyho 4.3.1 Přímé faktory Zákazníci Česká republika je dlouhodobě považována za stát s jednou z nejvyšších spotřeb piva na osobu. Současně, ale roste i spotřeba vína, viz obr. 8[3]. Obr. 8 Spotřeba vína a stolních hroznů v České republice Zdroj: [3] Spotřeba hroznů i vína má dlouhodobě vzrůstající trend. Zatímco v roce 2003 dosáhla spotřeba stolních hroznů 3,3 kg na osobu, v roce 2009 to bylo již dle

Vlastní práce 29 odhadu MZe 5 5 kg na osobu a rok. U vína se spotřeba v roce 2003 pohybovala kolem 16,3 l na osobu za rok, přičemž v roce 2009 se tato spotřeba zvýšila dle odhadu MZe na 19,1 l vina na osobu a rok. I nadále lze předpokládat zvyšování spotřeby jak vína, tak i stolních hroznů[3]. Se zvyšující se spotřebou vína v ČR roste i zahraniční obchod s touto komoditou. Je to důsledek nejen zjednodušení obchodní výměny po vstupu ČR do Evropské unie, ale také změny životního stylu. Spotřebitelé postupně upouštějí od nákupu levnějších vín z kategorie stolní a začínají se stále častěji orientovat na kvalitnější nabídku jakostních a zemských vín a to jak z tuzemské tak i zahraniční produkce[31]. Přestože spotřeba vína v ČR každoročně stoupá, zatím zdaleka nedosahuje průměrné spotřeby v EU, která v roce 2008 dosahovala 34 litrů na osobu[3]. Víno si může zákazník zakoupit ve většině běžných obchodních řetězců, ve vinotékách, restauracích nebo prostřednictvím internetových obchodů. Hlavní výhodou prodeje prostřednictvím obchodních řetězců je existence velkého množství potenciálních zákazníků. Vinotéky se snaží distribuovat odlišné druhy vín, než jsou nabízeny obchodními řetězci. Zaměřují se na kvalitnější vína jak domácí tak i mnoha zemí světa. Tři čtvrtiny zákazníků preferují lahvová vína v cenové skupině od 100 Kč do 160 Kč. Vína nabízená restauracemi a hotely jsou závislá na cenové skupině daného hotelu či restaurace. V menší míře je distribuce vykonávána internetovým prodejem, dealery či formou specializovaných dražeb. Specifickou skupinu tvoří tzv. vinařští turisté. Prodej těmto odběratelům je uskutečňován prostřednictvím vinných sklepů vlastněných malovinaři, kteří nemají dostatek finančních prostředků na distribuci svého vína obchodními řetězci[31]. Konkurenti Konkurence je v oblasti domácích vinařství vysoká. Většinu trhu s vínem ovládá několik největších producentů vína, mezi které patří Templářské sklepy Čejkovice, Vinselekt Michlovský, Bohemia Sekt víno Mikulov či Vinium Velké Pavlovice. Největším producentem vína ve znojemské vinařské podoblasti je Znovín Znojmo. Po vstupu České republiky do EU se otevřel trh s vínem a českým vinařům začali ve velkém konkurovat dovozci vín ze zahraničí. Největší množství vína je dováženo ze Španělska a Itálie[30]. V současné době je z mnoha důvodů populární i víno z Jižní Ameriky či Austrálie. Vinařství Sádek má konkurenci také v četných vinotékách nacházejících se v blízkém městě Třebíči. Dodavatelé Dodavatelé tvoří nejdůležitější část samotného obchodu, protože jsou zdrojem prodávaného podkladového aktiva. Mezi základní typy dodavatelů můžeme zařadit výrobce vína, zprostředkovatele a překládkové společnosti, které dováží víno ze zahraničí[31]. Vinařství Sádek nakupuje pouze část modrých hroznů raných odrůd k výrobě červeného vína. K výrobě bílého vína využívá pouze svoje hrozny, které vy- 5 Ministerstvo zemědělství

Vlastní práce 30 pěstuje na vlastních vinicích. Velké vinařské společnosti vykupují kilogram hroznů od 13 Kč do 17 Kč dle cukernatosti[22]. Lidské zdroje Kraj Vysočina měl k 1. červenci 2010 514 805 obyvatel. Z dlouhodobého pohledu se počet obyvatel kraje snižuje. Nejvyšší úbytek obyvatel zaznamenává každoročně okres Třebíč, kde se nachází i Vinařské centrum Sádek. Za první pololetí roku 2010 ubylo 1,8 obyvatele na 1000 obyvatel[4]. Vzdělanost obyvatelstva okresu Třebíč se neustále zvyšuje[5]. Vysokoškolsky vzdělané obyvatelstvo ale migruje do větších měst za možností vyššího výdělku. V kraji vysočina se nenachází odborné školy připravující na práci v oblasti vinařství. Nejbližší střední odborná škola vinařská se nachází ve Valticích. Pomaturitní vysokoškolské studium obor Vinařství a vinohradnictví nabízí Zahradnická fakulta Mendelovy univerzity v Lednici. 4.3.2 Nepřímé faktory Technologie Technologie na výrobu vín se neustále zdokonalují. Ustupuje se od tradičních dřevěných sudů a víno se uchovává v nerezových tancích. Ty jsou z dlouhodobého hlediska levnější a mají nižší náklady na údržbu. Výjimku tvoří takzvané barikové sudy. Jedná se dubové sudy o objemu 225 l. Víno získává ze dřeva sudu typické aroma. Vína uchovávaná v těchto sudech jsou hojně vyhledávána jako současná trendová záležitost. Na kvalitu a uchování vína jsou kladeny stále vyšší nároky. V případě prodeje v obchodních řetězcích, ale i ve vinotékách, musí být víno speciálně ošetřeno. Musí si uchovat svoje specifické vlastnosti i přes změny teploty či světla. Prodej vín se začíná přesouvat také do internetových obchodů. Výhodou těchto obchodů je možnost koupě vína z domova. Zákazník si může důkladně nastudovat o jaké víno má zájem, co od kterého vína očekávat. Internet je také využíván samotnými vinaři a majiteli vinoték. Kladně hodnotí hlavně rychlost, přehlednost a levnost umístění všech potřebných informací a údajů. Ekonomika Dle údajů ministerstva financí již Česká republika překonala finanční krizi, která byla doprovázena více než čtyř procentním poklesem HDP 6 v první polovině roku 2009. Od 3. čtvrtletí 2009 dochází k oživení ekonomického výkonu což má pozitivní vliv i na české vinaře. Pro rok 2010 se předpokládá růst reálného HDP o 2,2 %, příspěvky hlavních výdajových složek by přitom měly být vyrovnané. Očekává se, že zpomalení růstu některých zahraničních ekonomik a domácí konsolidační fiskální opatření by v roce 2011 mohly vést k mírnému zpomalení růstové dynamiky na 2,0 %[17]. 6 Hrubý domácí produkt