VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor: Finance a řízení Řízení dopravy ve firmě Datart International, a. s. Bakalářská práce Autor: Petra Vrbinská Vedoucí práce: Ing. Vladimír Křesťan Jihlava 2015
Anotace Bakalářská práce se zabývá řízením dopravy příslušného oddělení firmy Datart International, a. s. a skládá se ze tří částí. V první části jsou teoreticky, na základě citace odborné literatury, popsány základní pojmy týkající se řízení dopravy a metody potřebné k pochopení a vypracování podkladů používaných v rámci marketingologistického řízení, které vychází z názvu práce řízení dopravy ve firmě. Druhá část je zaměřená na charakteristiku vybrané společnosti pro porozumění jejímu fungování a stabilitě. Ve třetí, praktické, části byla v souladu s cíli práce provedena analýza jednotlivých částí marketingo-logistického řízení daného oddělení společnosti a vyhodnocení zjištěných poznatků s návrhy pro zlepšení identifikace a úrovně zákaznického servisu v souvislosti s optimalizací nákladů vynaložených na rozvozovou činnost. Klíčová slova: marketingo-logistické řízení, řízení dopravy, úroveň zákaznického servisu, integrované úsilí marketingová strategie, optimalizace nákladů, distribuční cesty, rozvozová trasa Annotation This Bachelor thesis deals with the traffic management of the Home Delivery Department at Datart International, a public limited company, and is composed of three parts. The first part of the thesis, based on citations from scientific literature, describes basic concepts related to traffic management and methods needed to understand and develop bases used in marketing and logistics management, which stems from the traffic management job in the company. The second part focuses on the characteristics of the selected company to understand its business processes and economic circumstances. The third part, which is the practical part, discusses the objectives of the job analysis of the individual parts of the marketing and logistics management and evaluates the findings with suggestions for improving the identification and the level of customer service in connection with the optimization of the costs incurred in distributional activities. Keywords: marketing and logistics management, traffic management, customer service levels, integrated efforts-marketing strategy, cost optimization, distribution channels, distribution route
Poděkování Děkuji panu Ing. Vladimíru Křesťanovi za odborné vedení této práce, ochotu, trpělivost, cenné rady i celkový přístup, který byl inspirací. Dále děkuji svým prarodičům za jejich podporu nejen v době tvorby této práce, ale také v průběhu celého studia.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis
Obsah Úvod... 1 1 Teoretická část... 2 1.1 Logistické činnosti... 2 1.1.1 Přeprava a Zákaznický servis... 2 1.1.2 Řízení dopravy... 2 1.2 Marketingo-logistická koncepce... 3 1.2.1 Spokojenost zákazníka... 4 1.2.2 Integrované úsilí marketingová strategie... 5 1.2.3 Dlouhodobá rentabilita... 9 2 Charakteristika společnosti... 10 2.1 Vznik a vývoj... 10 2.2 Předmět podnikání... 10 2.3 Poslání, vize a strategické cíle... 11 2.4 Organizační dokumenty a formalizace v organizaci... 11 2.5 Procesní model a certifikované systémy řízení... 12 2.6 Počet zaměstnanců... 12 2.7 Rozdílové ukazatele... 13 2.7.1 Čistý pracovní kapitál... 13 2.7.2 Cash flow... 13 2.8 Poměrové ukazatele... 14 2.8.1 Likvidita... 14 2.8.2 Aktivita... 14 2.8.3 Rentabilita... 15 2.8.4 Zadluženost... 15 3 Praktická část... 16 3.1 Marketingo-logistické řízení... 16 3.2 Spokojenost zákazníka... 17 3.2.1 Složky zákaznického servisu... 17 3.2.2 Audit zákaznického servisu v rámci oddělení Home Delivery... 18 3.2.3 Poznatky z kapitoly spokojenost zákazníka... 29
3.3 Integrované úsilí marketingová strategie společnosti... 29 3.3.1 Cílový trh PEST Analýza... 30 3.3.2 Marketingový mix 7P... 32 3.3.3 Poslání z hlediska vrcholových cílů... 37 3.3.4 Zákazníci, konkurence, distribuční cesty... 37 3.3.5 Marketingové zdroje... 39 3.3.6 BCG matice... 39 3.3.7 Dominantní výrobky... 40 3.3.8 SWOT analýza... 41 3.3.9 Poznatky z kapitoly integrované úsilí marketingová strategie... 43 3.4 Dlouhodobá rentabilita oddělení Home Delivery... 44 3.4.1 Mzdové náklady... 45 3.4.2 Náklady na PHM... 46 3.4.3 Plánování dopravy... 48 3.4.4 Kontrola a řízení nákladů... 51 3.4.5 Poznatky z kapitoly Dlouhodobá rentabilita... 51 3.5 Návrhy a opatření... 51 3.5.1 Výběr nového plánovacího programu... 52 3.5.2 Důslednější kontrola a práce s řidiči... 54 3.5.3 Změny ve strategii... 55 3.5.4 Upravení časových slotů... 56 Závěr... 58 Seznam použité literatury... 60 Seznam obrázků... 62 Seznam příloh... 64
Úvod Stěžejním důvodem pro sepsání mé bakalářské práce na téma řízení dopravy ve firmě Datart, byla důležitost prováděných činností a služeb příslušného oddělení pro celkovou strategii společnosti. V současném konkurenčním prostředí se setkáváme s více či méně homogenním typem výrobků a cenovou úrovní firemních výstupů, kdy je obtížné udržet si diferencovanost, která by poskytovala zásadní konkurenční výhody. V tomto ohledu jsou klíčové kvalita a rozsah zákaznického servisu ve vazbě na dopravu. Kvalita a rozsah těchto dvou aspektů závisí na ekonomických parametrech a řídících dovednostech dané společnosti. Svým významem representují prostředí, pro vytvoření odlišností, díky nimž se daná společnost může na trhu zviditelnit. Právě dobré kvality a velkého rozsahu poskytovaného zákaznického servisu ve vazbě na dopravu, se společnosti Datart podařilo v minulosti docílit, což jí dopomohlo získat vedoucí postavení na trhu se spotřební elektronikou. V posledních letech však svoje postavení postupně ztrácí. Doprava a s tím související zákaznický servis představuje jednu z nejhůře kopírovatelných a nejvíce nákladných služeb, což mě přivedlo k rozhodnutí pokusit se o návrh na zkvalitnění zákaznického servisu poskytovaného oddělením Home Delivery, které ve společnosti zajišťuje dopravu k cílovým zákazníkům. Hlavním cílem práce je identifikovat zlepšení v oblasti kvality úrovně zákaznického servisu firmy Datart a. s. v souvislosti s optimalizací nákladů, vynaložených na rozvozovou činnost. Pro dosažení vytyčeného cíle byla použita řada analýz, porovnávání a pozorování. Vedlejším cílem je poukázat na neefektivnost plánování rozvozových tras v současně používaném programu, pro dosažení efektivnějšího využití času, například k motivaci řidičů, kteří representují společnost navenek a ovlivňují tím vnímání kvality a úrovně poskytovaného zákaznického servisu. V příloze práce uvádím rozvozové trasy, vytvořené ručně a stávajícím plánovacím programem, které sloužily jako podklad pro zjištění efektivnosti daného programu. Použité metody: analýzy, komparace 1
1 Teoretická část 1.1 Logistické činnosti Přeprava je součástí hlavních logistických činností, mezi které patří i zákaznický servis, komunikace, skladování, zpětná logistika aj. V rámci logistického řízení jsou tyto jednotlivé činnosti plánovány, řízeny a kontrolovány za účelem uspokojit potřeby zákazníků s ohledem na logistické náklady (Lambert, 2000). 1.1.1 Přeprava a Zákaznický servis Zákaznický servis představuje kritickou složku logistického řízení. I když všechny činnosti logistického řízení přispívají svým dílem k úrovni servisu, který podnik poskytuje svým zákazníkům, dopady přepravy na zákaznický servis patří mezi nejdůležitější. K nejdůležitějším charakteristikám, přepravního servisu, které ovlivňují úroveň zákaznického servisu, patří: Spolehlivost vyrovnanost servisu Doba přepravy Pokrytí trhu schopnost zabezpečit rozvážkový servis Pružnost zvládnutí přepravy různorodých výrobků a splnění zvláštních požadavků přepravců Výsledky v oblasti ztrát a poškození Schopnost dopravce poskytovat více než pouze základní přepravní servis (Lambert, 2000) V rámci přepravy jsou tyto charakteristiky ovlivňovány skrze řízení dopravy. 1.1.2 Řízení dopravy Řízením dopravy se rozumí soubor činností, které souvisejí se zabezpečováním přepravy v podniku. Mezi takové činnosti patří například volba typu dopravy, plánování dopravy (například vytíženost vozidel, rozmezí časových oken), služby poskytované při dopravě (například rozsah a kvalita standardních služeb, nabídka nestandardní služby), strategická partnerství a aliance, ale také technologické vybavení (například 2
spolehlivost vozidel, program pro plánování tras), aj. Při neefektivním řízení mohou tyto činnosti přinést vysoké náklady, které ovlivní celkový zisk společnosti. Efektivní řízení naopak přinese požadovanou úroveň zákaznického servisu s minimální výší nákladů (Lambert, 2000). 1.2 Marketingo-logistická koncepce Zákaznický servis tedy představuje filozofii orientovanou na zákazníka, skrze kterou lze docílit jeho spokojenosti. Zatímco zákaznický servis je výstupem logistického systému, měl by zprostředkovat přesun správného produktu ke správnému zákazníkovi na správném místě, ve správném stavu, ve správné době a při co možná nejnižších celkových nákladech, spokojenost zákazníka, která je podporována těmito službami, je výstupem celkového marketingového procesu (Lambert, 2000). Marketingový proces představuje integrované úsilí napříč celou společností k vytvoření marketingové strategie a dlouhodobé rentability podniku. K rentabilitě směřuje i logistické řízení skrze snahu o optimalizaci nákladů s maximalizací poskytovaného zákaznického servisu. V rámci této koncepce tedy vyplývá, že spokojenost zákazníka, integrované úsilí a zisk, vytvářený dlouhodobou rentabilitou, hrají v marketingo-logistické koncepci klíčovou roli (Lambert, 2000). Produkt Cena Propagace Místo/úroveň zákaznického servisu Náklady na udržování zásob Přepravní náklady Množstevní náklady Skladovací náklady Náklady na vyřizování objednávek a informatiku Obr. 1: Nákladové vazby mezi základními složkami marketingu a logistiky (zdroj: Lambert, 2000) 3
1.2.1 Spokojenost zákazníka Spokojenost zákazníka představuje celkovou spokojenost s nákupem a vnímání společnosti zákazníkem. Nejedná se pouze o poskytovaný zákaznický servis, nýbrž o ucelený soubor činností, hodnot a informací, které společnost může zákazníkovi nabídnout pro uspokojení jeho potřeb. Chceme-li znát a správným směrem směřovat spokojenost zákazníka, je nutné sledovat a vyhodnocovat složky zákaznického servisu, znát zákazníkův názor na poskytovaný servis a porovnávat daný servis s konkurencí, pro vytvoření vhodné strategie. V tomto ohledu je možné provádět například audit zákaznického servisu a konkurenční benchmarking (Lambert, 2000). Složky zákaznického servisu se dělí na předprodejní, prodejní a poprodejní. Předprodejní složky souvisejí většinou s politikou či strategií organizace a mohou mít zásadní vliv na to, jak zákazníci vnímají organizaci. Prodejní složky servisu, jsou ty služby, které jsou obvykle spojovány s pojmem zákaznický servis. Poprodejní složky zabezpečují podporu produktu nebo služby poté, co je zákazník obdržel. (Lambert, 2000). Audit zákaznického servisu slouží k hodnocení současné úrovně služeb, které podnik poskytuje, a zároveň poskytuje určité měřítko srovnání pro vyhodnocení dopadů změn ve strategii servisu. Kroky zákaznického auditu jsou: Externí audit zákaznického servisu Interní audit zákaznického servisu Identifikace příležitostí a metod zdokonalení Zavedení standardů v oblasti zákaznického servisu (Lambert, 2000) Externí audit zkoumá a identifikuje složky zákaznického servisu z pohledu zákazníků, jak zákazníci vnímají servis poskytovaný společností a jaké jsou jejich rozhodovací priority pro uskutečnění nákupu. Interní audit porovnává a hodnotí zjištěné rozdíly poskytovaných služeb mezi očekáváním a požadavky zákazníků se zavedenými praktikami ve společnosti. Na základě provedených auditů jsou vyhodnoceny příležitosti a metody pro zdokonalení poskytovaného zákaznického servisu, s jejich následnou implementací. Ke správnému vyhodnocení by měly být výsledky auditů porovnány s konkurencí (Lambert, 2000). 4
Konkurenční benchmarking porovnává úroveň poskytovaného servisu s konkurencí. Největší vypovídací schopnost má, když hodnocení zákazníka ohledně výkonu konkurence jsou srovnávána navzájem a zároveň jsou porovnávána i hodnocení důležitosti jednotlivých ukazatelů z oblasti servisu. (Lambert, 2000). 1.2.2 Integrované úsilí marketingová strategie Marketingová strategie je prvkem vrcholové strategie podniku. Jejím výstupem jsou dlouhodobé cíle a priority, vytvořené vrcholovým managementem, které stanovují tržní směr podniku a rozhodují o nástrojích marketingového mixu (Křesťan, Vašíček, 2005). Marketingovou strategii tedy můžeme chápat jako kontinuální proces: Cílového trhu tj. poměrně homogenní skupiny zákazníků, na kterou bude podnik působit a Marketingového mixu, tj. kontrolovaných proměnných, které podnik shromáždí, aby uspokojil cílovou skupinu zákazníků (Křesťan, Vašíček 2005) Proces sestavení marketingové strategie probíhá v několika fázích, které tvoří určitý počet kroků podle velikosti daného podniku. V první fázi by mělo dojít k určení vize a podnikových cílů. Ve druhé fázi se provede zhodnocení vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Třetí fáze se vyznačuje formulací marketingové strategie a ve čtvrté fázi probíhá tvorba, řízení a kontrola samotného marketingového programu (Křesťan, Vašíček, 2005). Systematicky lze kroky ke stanovení marketingové strategie shrnout takto: Výchozí analýza hodnotí a identifikuje vnitřní situaci podniku z hlediska jeho poslání a vrcholových cílů Identifikace tržní situace, tj. především poptávky, potřeb, nasycenosti cílového trhu, konkurence, odbytových a distribuční cesty Analýza marketingových zdrojů podniku, tzn. jeho silných a slabých stránek zejména výroby, prodeje a financí Portfoliová analýza cílem je identifikovat podnikatelský prostor a nalézt optimální rozdělování zdrojů Analýza životního cyklu dominantních výrobků, tzn. identifikace jejich pozice, stádií cyklu jejich životnosti a tržní podmínky prodeje 5
Formulace finální varianty strategie (Křesťan, Vašíček, 2005) Marketingový mix je soubor nástrojů, které podnik využívá v rámci vztahů se svým okolím. Základní marketingový mix tvoří 4P cena, produkt, propagace a distribuce. Pro služby zákazníkům je vhodné používat rozšíření model marketingového mixu o další 3P, kterými jsou lidé, procesy a služby zákazníkům (Křesťan, Vašíček, 2005). Obr. 2: Myšlenková mapa marketingová strategie služeb (zdroj: Křesťan, Vašíček, 2005) Cena suma, kterou musí zákazník zaplatit za službu, může být orientovaná na zisk, kvalitu nebo na prodej, metoda tvorby cen může být založená na návratnosti investic, na nákladech a přirážce, na srovnání s konkurencí, na základě vztahů, ztrátové ceny aj. Distribuce v rámci služeb představuje místo prodeje nebo uskutečnění služby, souvisí také s podnikovou logistikou Propagace - jedná se o komunikaci mezi firmou a zákazníka, případně dalšími subjekty, jejímž cílem je ovlivnit chování a názor 6
Produkt rozumí se tím vše, co je určené pro trh (předmětem směny na trhu), může jím být výrobek, služba, informace aj. a co je určené k uspokojování lidských potřeb Procesy zahrnují činnosti, metody, rozhodování aj., které souvisí s poskytováním dané služby zákazníkovi Lidé lidské zdroje ovlivňují poskytovanou službu, důležitá je kvalita těchto zdrojů a činností s nimi souvisejících (výběr, školení, řízení atd.) Služba zákazníkovi slouží k budování vztahů se zákazníkem, přinášejí mu užitek, zahrnuje veškeré činnosti související s obchodní transakcí (Křesťan, Vašíček, 2005) PEST analýza slouží k identifikaci oblastí, které by svou změnou mohli mít na společnost značný dopad. Jedná se zde o oblasti vně podniku, které mohou ovlivnit i celý trh daného segmentu, včetně konkurence. Tato analýza se dělí do čtyř skupin, kterými jsou Politicko-legislativní vlivy, Ekonomické faktory, Sociokulturní faktory a Technologické vlivy. Pro sestavení úspěšné strategie a její realizace by měl management společnosti tyto vlivy neustále sledovat a vyhodnocovat (Sedláčková, 2000). Poslání z hlediska vrcholových cílů vyjadřuje představy vrcholného managementu, čím a jakým způsobem bude společnost uspokojovat potřeby zákazníků, čeho chce dosáhnout a kam míří, stanovuje dlouhodobé a krátkodobé cíle společnosti (Keřkovský, Vykypěl, 2002). Identifikace tržní situace zahrnuje zkoumání trhu z různých variant souvisejících s hloubkou a šířkou zkoumání. Jedná se o tyto výzkumy: Obecný výzkum zahrnuje například základní identifikaci hlavních konkurentů, zákazníků a distribučních cest Specifický výzkum zjišťuje a vyhodnocuje tržní podmínky především z právního a obchodně ekonomického hlediska Výzkum spotřebitele zvoleného segmentu trhu zkoumá, krom základních znaků jako je věk a pohlaví aj., i motivační faktory zákazníků ke koupi (Křesťan, Vašíček, 2005). 7
Analýza marketingových zdrojů souvisí se silnými a slabými stránkami podniku především v oblasti prodeje, financí a výroby. Může ale také představovat potenciál marketingového útvaru, jeho schopnosti, dovednosti a předpoklady atd., prováděné s jednotlivými marketingovými činnostmi, jako je propagace, distribuce aj. (Křesťan, Vašíček, 2005). BCG matice je portfoliový nástroj vhodný pro rozhodování managementu o rozdělování zdrojů podniku. Je založena na údajích o podílu daného výrobku na trhu, tempu jeho růstu a konkurenční pozici. V matici jsou jednotlivé body, představující daný výrobek, nebo sledovaný faktor, rozděleny do kvadrantů, které představují vhodnou strategii: Hvězdy představují nejlepší pozici na trhu, společnost by se měla snažit udržet s tímto produktem na dané pozici co nejdéle, vyžadují velké náklady na podporu, ale také přinášejí nejvyšší finanční prostředky Dojné krávy, u produktů v tomto sektoru je vhodné sklízet přinášené zisky, bez velké finanční podpory a podporu zaměřit na produkty ze sektoru Otazníky Otazníky představují produkty, které mají šanci stát se Hvězdami. Společnost by tedy, pro jejich podporu, měla vynakládat prostředky, případně je zrušit, pakliže je nechce podporovat Psi jsou produkty se slabou pozicí na trhu, kde růst trhu je nízký, produkty obvykle nemají potenciál pro zlepšení a společnost by měla uvažovat o jejich stažení z prodeje (Křesťan, Vašíček, 2005) Analýza životního cyklu dominantních výrobků. V rámci služeb, které tvoří produkt, lze jejich pozici určit srovnáním s nabídkou konkurence nebo z hlediska strategie podniku. Pro posílení tržní pozice může podnik, při rozhodování o svém produktu, využít růstovou strategii založenou na expanzi trhu nebo na strategii založenou na snižování nákladů. Růstová strategie zahrnuje: Penetraci trhu tj. zvýšení efektivnosti marketingového mixu a tržního podílu Vývoj nového produktu (služby) tj. inovace produktu, rozšíření služby, nová image aj. Rozvoj trhu tj. zaměření se na získání nových zákazníků Diverzifikaci tj. zavádění nových služeb na nových trzích (Křesťan, Vašíček, 2005) 8
SWOT analýza je nejčastěji používaný nástroj pro identifikaci silných a slabých stránek podniku, jeho hrozeb a příležitostí. Při sestavování této analýzy by se mělo dodržovat několik zásad, které zajistí správnost vyhodnoceného výsledku a zvolené strategie, jmenovat si můžeme například zaměření na podstatná fakta a jevy, zachovávat objektivitu a relativnost, ohodnocení jednotlivých vlivů podle jejich významu atd. Pro lepší přehlednost je možné výsledek analýzy překreslit do SWOT diagramu (Keřkovský, Vykypěl, 2002). 1.2.3 Dlouhodobá rentabilita Logistické náklady představují v mnoha podnicích významný podíl z celkových nákladů. Pakliže se podnik nebude efektivním způsobem snažit tyto náklady redukovat, může tím ohrozit svou rentabilitu. Na vyspělých trzích, kde je obecně obtížné zvyšovat objem a kde má rentabilita podniků trvale klesající tendenci z důvodu rostoucích nákladů a tlaku konkurence, je nutno stále hledat způsoby, jak zlepšovat produktivitu. (Lambert, 2000) Mezi hlavní logistické náklady patří i takové, které jsou spojené se zákaznickým servisem, z nichž jsou nejvýznamnější náklady na ztrátu prodejní příležitosti. V tomto ohledu je nutné najít takový přístup, který určí požadovanou úroveň zákaznického servisu na základě zjištění zákaznických potřeb a zároveň se určí, jak jsou tyto potřeby ovlivňovány výdaji vynakládanými v dalších oblastech marketingového mixu. (Lambert, 2000). V souvislosti s minimalizací nákladů je však potřeba náklady nepřetržitě sledovat vhodným způsobem, mít přehled o jejich složení a změnách. Pakliže se management bude snažit snížit náklady nevhodným způsobem, může se v důsledku potýkat s jejich nárůstem v jiné oblasti. V tomto ohledu je tedy zapotřebí uvážit, zda snížení největších nákladových položek je tím pravým prostředkem k dosažení stanovených cílů (Lambert, 2000). 9
2 Charakteristika společnosti 2.1 Vznik a vývoj Společnost Datart International, a. s., IČO: 60192615, byla založena v roce 1990, se sídlem v Praze. V roce 2003 byla otevřena první maloobchodní prodejna tohoto řetězce. V roce 2005 společnost založila i internetový obchod, ve kterém v roce 2011 došlo ke sjednocení cen výrobků s cenami výrobků v prodejnách. V současné době je společnost jednou z největších maloobchodních řetězců se spotřební elektronikou s 32 prodejnami. Mezi prodávaný sortiment patří audio, video, ledničky, pračky, fény, kulmy, vysavače atd. K těmto spotřebičům rovněž prodává i potřebné příslušenství a doprovodné služby, jako je prodloužená záruka, pojištění, doprava, blesková výměna atd. V roce 2011 proběhla fúze se slovenskou společností Datart Megastor, s. r. o., za účelem sjednocení informačních a technologických platforem, lepší využití logistiky, skladových procesů a zefektivnění interních procesů. Vzhledem k uskutečněné fúzi budou veškerá zkoumání a analýzy, za celkovou společnost, prováděny pouze za účetní období 01. 05. 2011 30. 04. 2012 a 01. 05. 2012 30. 04. 2013, neboť srovnání s hodnotami před fúzí by nemělo vypovídací hodnotu a výkazy za účetní období 01. 05. 2013 30. 04. 2014 nejsou prozatím veřejnosti dostupné. Během své působnosti získala společnost dvě ocenění, a to Obchodní roku v kategorii elektro roku 2003 a Nejoblíbenější obchodník roku 2004. 2.2 Předmět podnikání Montáž, opravy a rekonstrukce chladících zařízení a tepelných čerpadel, Silniční motorová doprava nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení Činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence 10
2.3 Poslání, vize a strategické cíle 2.4 Organizační dokumenty a formalizace v organizaci 11
2.5 Procesní model a certifikované systémy řízení 2.6 Počet zaměstnanců Období Zaměstnanců celkem Z toho vedení společnosti 1. 5. 2011-30. 4. 2012 1 107 12 1. 5. 2012-30. 4. 2013 1 150 12 Obr. 3: Přehled počtu zaměstnanců (zdroj: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektid=448953) 12
2.7 Rozdílové ukazatele 2.7.1 Čistý pracovní kapitál 2.7.2 Cash flow Položka Období 1. 5. 2011 30. 4. 2012 1. 5. 2012 30. 4. 2013 Stav pen. Prostředků na začátku ú. O. 213 479 Kč 261 548 Kč Zisk/ ztráta z běžné čin. Před zdaněním -10 221 Kč -104 518 Kč Odpisy stálých aktiv 109 009 Kč 98 247 Kč Změna stavu opravných položek a rezerv -3 057 Kč 5 013 Kč Zisk/ztráta z prodeje stálých aktiv -1 270 Kč 1 822 Kč Vyúč. Úroky mimo kapitaliz. (+N, - V) -1 675 Kč -194 Kč ČP tok z provoz. Čin. Před zdaněním, změnami prac. Kap. 92 786 Kč 370 Kč Změna stavu pohledávek a přechodných ú.aktiv 27 580 Kč -58 198 Kč Změna stavu kr. závazků 4 478 Kč -61 519 Kč Změna stavu zásob -13 264 Kč -20 756 Kč ČP tok z provoz. Čin. Před zdaněním 111 580 Kč -140 103 Kč Vyplacené úroky s vyjím. Kapital. -1 105 Kč -2 075 Kč Přijaté úroky 2 780 Kč 2 269 Kč Daň z přijmů 8 779 Kč 4 716 Kč ČP tok z provozní činnosti 122 034 Kč -135 193 Kč Výdaje na stálá aktiva -62 902 Kč -83 460 Kč Příjmy z prodeje stálých aktiv 1 493 Kč 906 Kč Půjčky a úvěry spřízněným osobám -2 816 Kč 3 286 Kč ČP tok z investiční činnosti -64 225 Kč -79 268 Kč Změna stavu kr. a dl. Závazků -9 740 Kč 24 517 Kč ČP tok z finanční činnosti -9 740 Kč 24 517 Kč Čisté zvýšení/snížení peněžních prostředků 48 069 Kč -189 944 Kč Stav pen. Prostředků na konci ú. O. 261 548 Kč 71 604 Kč Obr. 4: Výkaz Cash flow (zdroj: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektid=448953) 13
2.8 Poměrové ukazatele 2.8.1 Likvidita 2.8.2 Aktivita 14
2.8.3 Rentabilita 2.8.4 Zadluženost 15
3 Praktická část 3.1 Marketingo-logistické řízení Marketingo-logistické řízení je proces probíhající ve 3. fázích plánování, realizace a kontrola plnění. Oddělení Home Delivery obstarává rozvoz, především větších výrobků, k cílovým zákazníkům. Svou činností nemá vliv pouze na náklady logistiky, ale působí také v rámci marketingové strategie, například skrze prodejní místo a celkovou cenu výrobku, což má přímý vliv na úroveň zákaznického servisu, spokojenost zákazníka. Máme-li zhodnotit a identifikovat zlepšení v úrovni a kvalitě zákaznického servisu v souvislosti na optimalizaci nákladů spojených s rozvozem, musíme na tyto tři složky pohlížet současně, neboť změna v jedné, vyvolá změnu v druhé. Na obrázku níže je naznačena provázanost mezi složkami této koncepce, viz kapitola 1.2. Spokojenost zákazníka Dodavatelé Zákazníci - prostředníci Koneční zákazníci Integrované úsilí Produkt Cena Propagace Mísro/distribuce Zisk podniku Maximalizace dlouhodobé rentability Nejnižší celkové náklady při současně přijatelné úrovni zákaznického servisu Obr. 5: Marketingo-logistická koncepce (zdroj: Lambert, 2000) 16
3.2 Spokojenost zákazníka 3.2.1 Složky zákaznického servisu 17
3.2.2 Audit zákaznického servisu v rámci oddělení Home Delivery Externí audit Otázka 1: Co bylo hlavním důvodem pro nákup u naší společnosti? 18
Otázka 2: Porovnával/a jste výhody, nevýhody tohoto důvodu s konkurencí? Otázka 3: Proč jste si zvolil/a způsob dodání přes Home Delivery? 19
Otázka 4: Porovnával/a jste naší dopravu s dopravou konkurence? Otázka 5: Jak dlouho jste musel/a čekat na dodání zboží od objednání? 20
Otázka 6: Byl/a jste spokojena s kvalitou služeb při závozu? Otázka 7: Co bylo příčinnou nespokojenosti? Vyskytlo se něco, co se Vám nelíbilo? 21
Otázka 8: Uveďte, které následující položky pro Vás při nákupu mají největší význam: Služby při dopravě (vynesení, likvidace, předvedení, instalace), Doba od objednání po dodání, Časové rozmezí dopravy v den dodání, Celková cena nákupu. Interní audit 22
23
24
Konkurenční benchmarking Pro porovnání výkonu největších konkurentů, v oblasti dopravy, použijeme údaje od zákazníků z posledního grafu externího auditu, kde se vyjádřili k významu jednotlivých položek, podle svých preferencí. Z časových důvodů byly vybrány pouze ukazatele níže, u kterých se v rámci externího a interního auditu nejvíce ukázalo, že nebylo vše podle představ zákazníků. Otázka 8: Uveďte, které následující položky pro Vás při nákupu mají největší význam: Služby při dopravě (vynesení, likvidace, předvedení, instalace), Doba od objednání po dodání, Časové rozmezí dopravy v den dodání, Celková cena nákupu. 25
Pro porovnání byl sestaven přehled hlavních konkurentů se srovnáním některých položek. Aby údaje a podmínky byly stejné pro všechny prodejce, byla u každého přes internetový obchod vytvořena objednávka na pračku v hodnotě 10 990 Kč, neboť někteří prodejci mají cenu dopravy odstupňovanou dle ceny výrobku. Následně pak bylo porovnáno, jaké podmínky a možnosti jednotliví prodejci u tohoto sortimentu nabízejí. 26
Electroworld Okay Alza Datart Euronics Kasa Typ přepravce externí externí externí soukromá externí externí Rhenu Home Geis HDS Standard HDS Standard Delivery Název přepravce Geis Home Delivery Gebrϋder PPL Sprint Top Trans Top Trans Weiss Možnost zvolit si termín ano ne ano ano ne ne dodání 0 dnů (pouze 0 dnů (pouze První volný termín od 0 dnů (pouze Praha), 4 dny 3 dny 3 dny Praha), jinak 3-5 Praha), jinak 3-5 objednání jinak 1 den dnů dnů Čas doručení Cena dopravy Položka Způsob dopravy 9-12, 229 Kč 9-21 zdarma dnes 15-18, 499 Kč, pouze Praha 12-14, 229 Kč 8-18 zdarma dnes 18-21, 499 Kč, pouze Praha 14-17, 229 Kč zítra 9-14, 299 Kč zítra 14-19, 299 Kč Geis neuvádí pozítří a déle 9-14 nebo 14-19, 199 Kč Rhenu Home Geis - 399 Kč do bytu dle zvoleného Delivery, + dobírka času doručení + 359 Kč nebo 39 Kč dobírka 45 Kč 669 Kč Gebrϋder Weiss - 649 Kč + dobírka 39 Kč Geis - za první dveře Gebrϋder Weiss - do bytu PPL - zdarma Rhenu Home Delivery - za první dveře nebo do bytu PPL - za první dveře za první dveře zdarma + dobírka 45 Kč do bytu za první dveře dnes 15-17:00, 299 Kč HDS Trans - zdarma + dobírka 30 Kč TopTrans - zdarma + dobírka 30 Kč HDS Trans - do bytu Top Trans - za 1. dveře Obr. 6: Přehled poskytované dopravy u konkurentů (zdroj: vlastní zpracování) dnes 15-17:00, 299 Kč HDS Trans - zdarma + dobírka 30 Kč TopTrans - zdarma + dobírka 30 Kč HDS Trans - do bytu Top Trans - za 1. dveře Rhenu Home Delivery, HDS Trans 49Kč Odvezení starého výrobku ne 439 Kč 300 Kč zdarma HDS Trans 99 Kč PPL, 300 TopTrans, 299 Kč Kč + pomoc zákazníka + pomoc zákazníka Odvezení obalů ne ne ne zdarma HDS Trans - 49 Kč HDS Trans - 49 Kč Možnost vynesení zboží do bytu 8-18 zdarma zdarma + dobírka 45 Kč za první dveře Možnost instalace ne 729 Kč ne 229 Kč - nutná pomoc zákazníka Rhenu Home Delivery zdarma PPL - ne Rhenu Home Delivery - 220 Kč PPL - ne Společnost zdarma lze dohodnout s dopravcem v den závozu za 99 Kč lze dohodnout s dopravcem v den závozu za 99 Kč HDS Trans 199 Kč HDS Trans 199 Kč zdarma ne ne 27
Položka Společnost Electroworld Okay Alza Datart Euronics Kasa Cena dopravy za 1. dveře zdarma 399 Kč Zdarma Zdarma Zdarma Zdarma Hodnocení prodejců 1 2 1 1 1 1 Vyhodnocení v kategorii 1 2 1 1 1 1 Cena dopravy standard do 0. patra 649 Kč 669 Kč 199 Kč Zdarma Zdarma Hodnocení prodejců 5 3 4 2 1 1 Cena dopravy standard do 3. patra 878 Kč 669 Kč 199 Kč 199 Kč 199 Kč Hodnocení prodejců 4 3 2 1 1 1 Vyhodnocení v kategorii 4,5 3 3 1,5 1 1 Cena dopravy standard do 0.patra vč. zákadních služeb 1 088 Kč 969 Kč 199 Kč 148 Kč 98 Kč Hodnocení prodejců 6 5 4 3 2 1 Cena dopravy standard do 3. patra vč. základních služeb 1 546 Kč 969 Kč 199 Kč 347 Kč 297 Kč Hodnocení prodejců 6 5 4 1 3 3 Vyhodnocení v kategorii 6 5 4 2 2,5 2 Cena dopravy standard do 0. patra vč. zákl. služeb a instalace 1 817 Kč 1 189 Kč 199 Kč Hodnocení prodejců 4 3 2 1 4 4 Cena dopravy standard do 3. patra vč. zákl. služeb a instalace 2 275 Kč 1 189 Kč 199 Kč Hodnocení prodejců 4 3 2 1 4 4 Vyhodnocení v kategorii 4 3 2 1 4 4 Celkové vyhodnocení ceny 4,8 3,6 3 1,5 2,5 2,3 Možnost zvolit si den dopravy standard ano ne ano ano ne ne Hodnocení prodejců 1 2 1 1 2 2 Možnost dopravy express ne ne ne ano ano ano Hodnocení prodejců 2 2 2 1 1 1 Celkové vyhodnocení termínu dodání 1,5 2 1,5 1 1,5 1,5 Možnost volby časového rozmezí dodání ne ano ne ano ano ano Hodnocení prodejců 2 1 2 1 1 1 Časové rozmezí dopravy standard v hodinách 10 2 12 5 Hodnocení prodejců 3 1 4 2 5 5 Časové rozmezí expres dopravy v hodinách 3 2 2 Hodnocení prodejců 3 3 3 2 1 1 Celkové vyhodnocení rozmezí termínu 2,6 1,6 3 1,6 2,3 2,3 Odvoz starého výrobku ne ano ano ano ano ano Hodnocení prodejců 2 1 1 1 1 1 Odvoz obalů ne ne ne ano ano ano Hodnocení prodejců 2 2 2 1 1 1 Vynesení do patra ne ano ano ano ano ano Hodnocení prodejců 2 1 1 1 1 1 Základní instalace ne ano ano ano ne ne Hodnocení prodejců 2 1 1 1 2 2 Celkové vyhodnocení služeb 2 1,3 1,3 1 1,3 1,3 Celkové vyhodnocení 2,7 2,1 2,2 1,3 1,9 1,8 Celkové ohodnocení prodejců 6 4 5 1 3 2 Obr. 7: Vyhodnocení konkurenčního benchmarkingu (zdroj: vlastní zpracování) 28
3.2.3 Poznatky z kapitoly spokojenost zákazníka 29
3.3 Integrované úsilí marketingová strategie společnosti 3.3.1 Cílový trh PEST Analýza Politicko-legislativní faktory Politická stabilita Politika EU Vládní politika Ochrana spotřebitele Pracovní právo Ekonomické faktory Hospodárský cyklus Monetární politika Fiskální politiky Inflace Nezaměstnanost Průměrná mzda Vývoj cen a energií Sociální faktory Porodnost životní styl Mobilita Technologické faktory Životnost Nové technologie Zastarávání Přístup k práci Obr. 8: PEST analýza (zdroj: vlastní zpracování) Politicko-legislativní faktory Globální politická situace není stabilní a dlouhodobý vývoj je jen obtížné předvídat. Společnost by se měla připravit i na možnost válečného konfliktu na území Evropy, což by vedlo k zastavení obchodu v rámci spotřební elektroniky. V důsledku zadlužování zemí, v rámci EU, je zde reálná šance na dlouhodobou neudržitelnost tohoto stavu s hrozbou rozpadu Unie, což by mělo na společnost neblahý dopad díky ztrátě firemních zákazníků například z Polska a Rakouska. 30
Ekonomické faktory Nedávná recese znamenala snížení kupní síly, což se projevilo na ekonomické situaci společnosti. Zvýšení průměrné měsíční mzdy, ke které došlo, znamená pro kupní sílu pozitivní informace, nicméně s vysokou mírou nezaměstnanosti nebude mít tento vývoj příliš velký vliv a opětovné zvýšení není reálné v nejbližších letech očekávat. Pakliže dojde k další stagnaci ekonomického růstu, můžeme do budoucna očekávat novou vlnu propouštění zaměstnanců, zvýšení míry nezaměstnanosti, a tedy opětovné snížení kupní síly a zvyšování daní. Výrazný vliv na ekonomické faktory můžeme rovněž očekávat s přijetí, nepřijetím Eura, o kterém se spekuluje, a míře tisku nových peněz, které nyní aplikuje Evropská centrální banka. Obr. 9: Kupní síla ČR podle krajů (zdroj: http://www.marketingovenoviny.cz/v-evropskem-zebricku-kupni-sily-se-cesko-ocitlo-na-26-miste/) Sociální faktory Porodnost má dlouhodobě klesající tendenci a tento vývoj bude v budoucnu pokračovat. Stejně tak bude pokračovat mobilita obyvatel do větších měst za prací, obzvláště z regionů s větší mírou nezaměstnanosti. V současné době zaznamenáváme, obzvláště v Praze, situaci, kdy se lidé z města stěhují spíše do vesnic, nicméně si stále ponechávají současná zaměstnání a do města dojíždějí, prakticky tedy dochází jen málo k odlivu 31
stávajících a naopak k přílivu nových zákazníků na již zavedené trhy. Vysoce konzumní životní styl obyvatelstva je pro společnost pozitivní, neboť nabízí novější a lepší výrobky, což je pro spotřebitele vyhledávaným pozitivem, jak získat ve svých sociálních skupinách určitý obdiv a lepší předpoklad pro začlenění se. Naopak negativní vývoj spatřuji v přístupu k práci. Technologické faktory Životnost elektrospotřebičů klesá, což je obchodní strategie výrobců, kteří je záměrně vyrábějí tak, aby vydrželi zákonem danou záruční dobu. Vývoj nových technologií jde stále dopředu, i když v poslední době můžeme zaznamenat zpomalování, což vede k rychlému zastarávání současných výrobků. Technologické faktory tedy přinášejí pro společnost dobré předpoklady pro udržení si odbytu. 3.3.2 Marketingový mix 7P Produkt (Product) Produktem poskytovaným v rámci Home Delivery jsou typy dopravy v následující tabulce. 32
Cena (Price) Od poloviny roku 2013 došlo ke zpoplatnění všech typů dopravy, která byla do té doby poskytována zdarma. V současné době dochází v určitých obdobích ke slevovým akcím, kdy je k některým výrobkům doprava zdarma opět poskytována, pro podporu prodeje. Propagace (Promotion) Doprava je propagována na internetových stránkách společnosti a občas v letácích vycházejících jednou za měsíc. K propagaci rovněž slouží i firemní vozidla polepená barvami, názvem a hesly společnosti, stejně jako sjednocené pracovní oblečení řidičů a jejich vystupování. Obr. 10: Upoutávka na dopravu (zdroj: interní materiál společnosti) 33
Distribuce (Place) Lidé (People) 34
Služby zákazníkům (Physical evidence) 35
Procesy (Process) 36
3.3.3 Poslání z hlediska vrcholových cílů 3.3.4 Zákazníci, konkurence, distribuční cesty Zákazníci 37
Konkurence Za hlavního konkurenta je považovaná společnost Electro world, neboť obchoduje přes internetový obchod i v kamenných prodejnách, kterými se v počtu nejvíce přibližuje společnosti Datart. Porovnání způsobu a ceny dopravy bylo provedeno v konkurenčním benchmarkingu. Z personálních zdrojů spolčenosti Electro world bylo zjištěno, že nakládka objednávek pro Prahu probíhá na prodejně v Praze 9, která slouží v tomto regionu jako hlavní sklad. Prodejny v rámci jiných regionů mají vlastní sklady, kde je zboží nakládáno. Jako centrální sklad je považován sklad v prodejně v Brně. V rozvozový den externí dopravce ráno naloží zboží pro tu část Prahy, kterou bude projíždět na jednotlivé regiony. Jakmile po Praze rozveze zboží, jede na další pobočku, například v Plzni, kde naloží zboží pro tento region a rozváží tam, tato trasa je zakončená nakládkou a rozvozem po Karlovarsku. Jednotlivé trasy jsou znázorněné silnými šipkami, Slabé šipky pak znázorňují rozvoz v rámci regionu k zákazníkům. Morava a Slezsko je nakládáno na pobočce v Brně. Podle těchto zdrojů tedy závozové regiony a distribuční cesty vypadají, jak je uvedeno na obrázku níže. Obr. 11: Distribuční cesta společnosti ElectroWorld (zdroj: vlastní tvorba) 38
Distribuční cesty 3.3.5 Marketingové zdroje 39
3.3.6 BCG matice 40
3.3.7 Dominantní výrobky 41
3.3.8 SWOT analýza 42
Příležitosti v okolí 16 Slabé stránky Turnaround strategie Agresivní růstově oreintovaná strategie Silné stránky 17 Pozice společnosti 19 Obranná strategie Diverzifikační teorie Ohrožení v okolí 15 Obr. 12: Diagram SWOT analýzy (zdroj: vlastní zpracování) 43
3.3.9 Poznatky z kapitoly integrované úsilí marketingová strategie 44
3.4 Dlouhodobá rentabilita oddělení Home Delivery 3.4.1 Mzdové náklady Obr. 13: Vývoj mzdových nákladů (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování) Mzda řidičů se skládá ze základu, 20% osobního ohodnocení, příplatků za průměrný počet závozů v daném měsíci, spotřebu, prodej příslušenství a příplatků za provedené instalace. Brigádníci dostávají 95 Kč na hodinu hrubého, bez dalších příplatků. V zimním období, kdy probíhá sezóna, si mohou přivydělat tím, že půjdou navíc mimo jejich plánovanou směnu, jednak mají daný den placený jako přesčas, pokud mají splněn počet hodin z fondu hodin, a navíc za takový den dostávají prémie. Osobní hodnocení je vypláceno každý měsíc v plné výši a ani při jeho snižování v roce 2013 u ostatních zaměstnanců, nebylo řidičům sníženo. Jediná položka, za kterou 45
mohou být řidiči kráceni, je spotřeba, jež se počítá každý měsíc podle průměrné spotřeby, počtu najetých kilometrů a aktuální ceny PHM. Další hodnocení, nebo krácení, závisí na rozhodnutí dispečerů, většinou ale k tomuto přistupováno není, neboť z důvodu omezených financí a osobnímu ohodnocení vyplácenému každý měsíc v plné výši, je potřeba mzdu někomu pokrátit, aby jiný mohl být za své výkony mimořádně odměněn. 3.4.2 Náklady na PHM Obr. 14: Vývoj nákladů za PHM (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování) 46
Náklady na PHM jsou celkově největší v období 2011 2012, ačkoliv objem závozů nebyl zdaleka tak velký jako v období 2012 2013. Důvodem je neúsporná jízda řidičů v daném období a růst cen PHM. V posledním období 2013 2014 došlo k poklesu nákladů díky zavedenému hodnocení spotřeby a menšímu počtu objemu doprav, tedy i najetých kilometrů. K rapidnímu snížení cen za PHM došlo až na podzim roku 2014, což je současné účetní období společnosti, které není v grafu výše uvedeno. Obr. 15: Vývoj cen PHM v ČR (zdroj: http://www.ccs.cz/pages/phm2.php) Obr. 16: Vývoj celkové průměrné spotřeby vozů HD (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování) 47
V tomto grafu je vidět pokles průměrné spotřeby, především od února 2013, kdy bylo zavedeno hodnocení této položky, jež se nyní promítá do mzdového hodnocení řidičů. Obr. 17: Vývoj celkově ujetých kilometrů vozů HD (zdroj: interní zdroj společnosti, vlastní zpracování) 3.4.3 Plánování dopravy 48
Na obrázku níže je vykreslená trasa naplánovaná v tomto programu. Trasa byla nejprve ručně sestavena pro lepší porovnání. Podle vyhodnocení programu je trasa dlouhá 207 km a řidič na ní stráví deset hodin a tři minuty času, včetně plánované doby u jednotlivých zákazníků a bezpečnostní přestávky. Programem spočítané náklady na tuto trasu jsou ve výši 6 148 Kč s 15. zákazníky. Obr. 18: Ruční trasa plánovaná v programu Optimize (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování) Níže je sestavená ta samá trasa vytvořená v Google Maps, ze které bylo vypočítáno celkem 229 km a celkový čas deset hodin a třicet tři minut. Nákladově, při stejných cenách a stanovených parametrech jako v programu Optimize, byla tato trasa zaokrouhleně vyhodnocena na 7 115 Kč. 49
Obr. 19: Ruční trasa vytvořená v Google Maps (zdroj: vlastní zpracování) Trasa z Obr. 49 byla nejprve vytvořená ručně a teprve poté importovaná do daného programu. Pokud bychom nechali program plánovat trasu bez ručního zásahu, vypadala by jím vytvořená trasa, se stejnými omezujícími parametry takto: Obr. 20: Trasa vytvořená v programu Optimize bez ručního zásahu (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování) Vyhodnocené kilometry 209,12, čas 10.43, náklady 7 032,4, počet zákazníků 18. 50
3.4.4 Kontrola a řízení nákladů 3.4.5 Poznatky z kapitoly Dlouhodobá rentabilita 51
3.5 Návrhy a opatření V této části budou navrhnuta řešení a opatření ze všech třech částí práce, kterými by společnost mohla v rámci Home Delivery zlepšit úroveň a kvalitu zákaznického servisu v souvislosti s optimalizací nákladů. 3.5.1 Výběr nového plánovacího programu 52
Obr. 21: Záznam skutečné jízdy řidiče z trasy 1 (zdroj: interní materiál společnosti, vlastní zpracování) 53
3.5.2 Důslednější kontrola a práce s řidiči 54
3.5.3 Změny ve strategii 55
3.5.4 Upravení časových slotů 56
57
Závěr Hlavní cílem práce bylo identifikovat zlepšení v oblasti úrovně a kvality zákaznického servisu firmy Datart, a. s. v souvislosti s optimalizací nákladů vynaložených na rozvozovou činnost. Vzhledem k nedostatku poskytnutých informací a časové náročnosti, byl tento cíl splněn částečně. Přesto považuji výsledek úpravy časových slotů za klíčové řešení úspor bez investičních nákladů. Vedlejším cílem bylo poukázat na neefektivnost plánování rozvozových tras v současně využívaném programu, čehož bylo docíleno s uspokojivým výsledkem. Vedení oddělení Home Delivery byl předložen výsledek této práce s doporučeními na zavedení důslednější kontroly a práce s lidskými zdroji, neboť se v rámci auditů prokázala nejvyšší míra nespokojenosti zákazníků právě s jednáním a úrovní poskytovaného zákaznického servisu ze strany řidičů. V souvislosti s daným zjištěním bylo poukázáno na neefektivnost plánovacího programu, který jednak uvedeným situacím více méně dopomáhá a navíc sestavuje rozvozové trasy nákladnějším způsobem, než kdyby byly sestavovány ze strany dispečerů ručně, pomocí volně dostupné aplikace. Dále byla doporučena úprava propagace Home Delivery a úprava zaměření strategie, jež by mohla přinést větší objem vytvořených objednávek pro rozvozovou činnost, což by znamenalo snížení fixních nákladů v objemu dopravy a větší konkurence schopnost v budoucím vývoji. Rovněž by bylo vhodné rozšířit služby poskytované při instalaci praček a myček, které tvoří nejvíce zavážené výrobky. Vhodnou variantou jsou například drobné instalatérské práce, které je oddělení Home Delivery schopné zabezpečit se současnými lidskými zdroji. V neposlední řadě byla sestavena nová časová okna rozvozů, díky kterým se podařilo docílit snížení nákladů na jednotlivé trasy a zkrácením daného rozmezí zvýšit úroveň poskytovaného zákaznického servisu. Přínosem pro společnost byla poskytnutá zpětná vazba a pohled na současný stav celého oddělení. Ze zjištěných nedostatků se začala realizovat nápravná řešení. Od poloviny března je opět snaha, v rámci Call centra, o obvolávání call becku, pro zajištění zpětné vazby týkající se pracovních výsledků zaměstnanců Home Delivery. V rámci tohoto call becku bude i zjišťován názor zákazníků na změnu časových oken, pro vyhodnocení přijatelnosti daného návrhu. Je kladen větší důraz na kontrolu řidičů ze stran dispečerů a vytváření reportů ze zjištěných informací. Marketingové oddělení připravuje novou 58
propagaci dopravy, která sice nebude zaměřená doporučovaným způsobem, nicméně propagaci chtějí podat humornější způsobem a to natočením spotu se situacemi, které se řidičům u zákazníků skutečně stali. V současné době také probíhají jednání s dvěma společnostmi na poskytování zcela nového programu pro plánování rozvozových tras. Oba programy, mezi kterými se vybírá, jsou v plánování mnohem pružnější a sofistikovanější než současně používaný. Jako příklad mohu uvést schopnost nalézt patřičné GPS souřadnice přímo v daném programu, což povede k úspoře času dispečerů. Pakliže dojde ke zlepšení současné situace, získá společnost při poskytování této služby, větší náskok před konkurencí. Jednoznačný přínos pro mě spatřuji v efektivnosti využití vynaloženého času při psaní této práce, kdy dané poznatky skutečně posloužily k počátku realizace nápravných opatření. Současně s tím, prováděné zkoumání a vytváření tras v nových programech, znamená zdokonalování mých současných pracovních schopností, kdy budu schopná se orientovat ve více plánovacích programech, což může být přínosem v budoucnu. 59
Seznam použité literatury Odborná literatura: BORŮVKOVÁ, Jana, 2009. Formální úprava bakalářské práce: Typologická pravidla pro studenty VŠPJ. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 44 s. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL, 2002. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1; Praha: C. H. Beck, xii, 172 s. ISBN 80-717-9578-X KŘESŤAN, Vladimír a Miloslav VAŠÍČEK, 2005. Marketing. Vyd. 1. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 141 s. LAMBERT, Douglas M. at al., 2000. Logistika: [příkladové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží]. Vyd. 1. Praha: Computer Press, ISBN 80-7226-221-1. SEDLÁČKOVÁ, Helena, 2000. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, x, 101 s., ISBN 80-717-9422-8 Internetové stránky: ACCELLOSONE. Optimize [online]. Colorado Springs: Accellos One, 2014, 2015 [cit. 2015-02-23]. Dostupné z: http://csprg1nt584:26000/login.aspx ALZA. CZ. Whirlpool AWO/C 81200 [online]. ALZA. CZ, a. s., 2015 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: https://www.alza.cz/whirlpool-awo-c-81200-d2192636.htm CCS; Průměrná cena PHM [online]; [cit. 2015-04-20]; Dostupné z: http://www.ccs.cz/pages/phm2.php DATART INTERNATIONAL, a. s. Electrolux EWT1262EDW [online]. Praha: Datart International, a. s., 2015 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.datart.cz/ Automaticka-pracka-ELECTROLUX-EWT1262EDW.html ELECTRO WORLD. LG F6096ND-pračka [online]. ELECTRO WORLD, 2015 [cit. 2015-04- 26]. Dostupné z: http://www.electroworld.cz/product/velke-spotrebice/pracky/f6096nd/ lg-f6096nd-pracka EURONICS. AEG L72270VFLCS [online]. HP TRONIC Zlín, 2014 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.euronics.cz/automaticka-pracka-aeg-l72270vflcsaegl72270vflcs/ p370855/ 60
GOOGLE. Mapy Google [online]. Data map, 2009, 2015 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: https://www.google.cz/maps/@?hl=cs&dg=oo INCOMA GFK. V evropském žebříku kupní síly se Česko ocitlo na 26. místě [online]. Marketingové Noviny, 6. 11. 2014 [cit. 2015-04-01]; Dostupné z: http://www.marketingovenoviny.cz/ v-evropskem-zebricku-kupni-sily-se-cesko-ocitlo-na-26-miste/ KASA. Electrolux EWT1266TXW bílá [online]. HP TRONIC Zlín, 1999-2005 [cit. 2015-04- 10]. Dostupné z: http://www.kasa.cz/automaticka-pracka-electrolux-ewt1266txw-bila/ OKAY. Beko WMY 81283 LMB2 [online]. OKAY, 2010-2015 [cit. 2015-04-10]. Dostupné z: http://www.okay.cz/beko-wmy-81283-lmb2/ SKÁLA, Zdeněk. INCOMA GFK, s. r. o. U zákazníků elektro zboží letos nejvíce bodovaly prodejny Datart, ElectroWorld a Alza.cz [online]. SIMAR, 13. 12. 2012 [cit. 2015-04-01]; Dostupné z: http://simar.cz/clanky/ u-zakazniku-elektro-zbozi-letos-nejvice-bodovaly-prodejny-datart,-elctroworld-a-alza.cz.html VEŘEJNÝ REJSTŘÍK A SBÍRKA LISTIN: Datart International, a. s. Výroční zpráva za období 1. 5. 2012-30. 4. 2013 [online]. Ministerstvo spravedlnosti České republiky, 28. 5. 2014 [cit. 2015-03-07]; Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektid=448953 61
Seznam obrázků Obr. 1: Nákladové vazby mezi základními složkami marketingu a logistiky... 3 Obr. 2: Myšlenková mapa marketingová strategie služeb... 6 Obr. 3: Procesní model organizace... Chyba! Záložka není definována. Obr. 4: Přehled počtu zaměstnanců... 12 Obr. 5: Výše čistého pracovního kapitálu... Chyba! Záložka není definována. Obr. 6: Výkaz Cash flow... 13 Obr. 7: Ukazatelé likvidity... Chyba! Záložka není definována. Obr. 8: Ukazatelé aktivity... Chyba! Záložka není definována. Obr. 9: Ukazatelé rentability... Chyba! Záložka není definována. Obr. 10: Ukazatelé zadluženosti... Chyba! Záložka není definována. Obr. 11: Marketingo-logistická koncepce... 16 Obr. 12: Složky zákaznického servisu společnosti DatartChyba! Záložka není definována. Obr. 13: Odpovědi zákazníků na 1. otázku... Chyba! Záložka není definována. Obr. 14: Odpovědi zákazníků na 2. otázku... Chyba! Záložka není definována. Obr. 15: Odpovědi zákazníků na 3. otázku... Chyba! Záložka není definována. Obr. 16: Odpovědi zákazníků na 4. otázku... Chyba! Záložka není definována. Obr. 17: Odpovědi zákazníků na 5. otázku... Chyba! Záložka není definována. Obr. 18: Odpovědi zákazníků na 6. otázku... Chyba! Záložka není definována. Obr. 19: Odpovědi zákazníků na 7. otázku... Chyba! Záložka není definována. Obr. 20: Odpovědi zákazníků na 8. Otázku... Chyba! Záložka není definována. Obr. 21: Report KPI roční přehled uskutečněných dopravchyba! Záložka není definována. Obr. 22: Zisk z prodeje PRZY září 2014 únor 2015Chyba! Záložka není definována. Obr. 23: Roční přehled hodnocení call backu... Chyba! Záložka není definována. Obr. 24: Důvody nespokojenosti s dopravou... Chyba! Záložka není definována. Obr. 25: Přehled počtu událostí účtovaných na náklady Home DeliveryChyba! Záložka není definována. Obr. 26: Hodnocení odpovědí podle důležitosti z otázky č. 8 externího auditu... Chyba! Záložka není definována. Obr. 27: Přehled poskytované dopravy u konkurentů... 27 62