VEDENÍ Vedení je proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost přispívala k dosahování firemních cílů. 1. Motivace Motivace jsou obecně hmotné i nehmotné pobídky pracovníků. 1.1 Základní pojmy teorie pracovní motivace Motivací rozumíme vnitřní proces utváření cílů, postojů a chování člověka. Motivem je každá vnitřní pohnutka resp.vnitřní důvod podněcující jednání člověka. Motivaci ovlivňují vnější kritéria (společnost, normy, morální kodex) a vnitřní kritéria (osobní cíle, zkušenosti, sebehodnocení). Motivaci chápeme jako řetězec reakcí: Potřeba přání uspokojení Motivace je vnitřní popud, vyvolávající jednání směřující k určitému cíli Stimulace představuje soubor vnějších pobídek a podnětů, které působí na motivaci 1.2 Vývoj motivačních koncepcí Koncepce racionálně ekonomického chování člověka Jedná se o přístupy raného taylorismu na počátku minulého století. Člověk je primárně motivován monetárními prostředky. Průměrný člověk nerad pracuje a práci se vyhýbá, chce být raději veden, čímž se vyhýbá zodpovědnosti. Koncepce sociálního člověka Člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami, sociální síly uvnitř skupiny mohou být silnější, než opatření nadřízených. Koncepce realizujícího se člověka Představitelem této koncepce je především filozof Abraham Maslow. Podle něj jednání člověka ovlivňují hierarchicky uspořádané potřeby tzv.maslowova pyramida. Člověk se snaží nejprve uspokojit své základní životní potřeby, dále potřeby jeho rodiny, poté sociální jistoty a uznání. Na vrcholu pyramidy stojí seberealizace. Koncepce komplexního člověka Jde o moderní koncepci, využívá toho, že člověk je mnohostranný a schopný přeměny. Striktní předpisy omezují iniciativu a aktivitu lidí. Pracovníky motivuje jasnými představami a snaží se je pro ně získat. Další zásady otevřená komunikace, věnování pozornosti pracovnímu prostředí, rozvoj kvalifikace pracovníků
1.3 Motivační nástroje Přímé nástroje řízení manager motivuje pracovníky delegováním odpovědnosti a řízení, jedná se o rutinní rozhodování v běžných záležitostech. V některých případech je nutné použít metodické pokyny, směrnice, atd.. Přímé motivační nástroje ekonomické jsou prémie, odměny, podíly Nepřímé motivační nástroje mimoekonomické jsou např.pochvaly, uznání, dobré pracovní klima, dobré pracovní prostředí. Specializace může mít negativní vliv na monotonii práce, je třeba využít humanizace např. rotace pracovníků, rozšiřování a obohacováno práce. 2. Moderní přístupy k vedení lidí Na výkonnost pracovníků působí dva faktory: připravenost k výkonu schopnost podávat výkon Předpoklady výkonnosti pracovníků: organizačně technické, vymezení působnosti, pravomocí, zajištění výrobních a pracovních dispozic, poučení nebo zaškolení pracovníků technicko technologické předpoklady, zajištění materiálu, zařízení, pomůcek, zabezpečení vhodného pracovního prostředí, osvětlení, tepla 2.1 Vymezení cílových stavů Posilování sounáležitosti s firmou je hlavní zásada tohoto druhu motivace. Volí se otevřená forma komunikace, připouští se kritika, případně odlišné názory, iniciuje se spolupráce a spolupodílení na rozhodování už od nejnižších stupňů řízení. 2.2 Moderní formy aktivizace pracovníků APS autonomní pracovní skupiny představují jednu z forem aktivizace pracovníků. Jedná se o skupiny, které tvoří základní články výroby a přidělují se jim určité komplexní úkoly. Skupina má plnou zodpovědnost za odvedenou práci a její kvalitu, práci si rozděluje sama uvnitř skupiny, volí ze svého středu zástupce jenž jí zastupuje navenek 2.3 Vzdělávací programy Specifickou formou aktivizace pracovníků je rozvoj a zvyšování kvalifikace. Jedná se o různé kurzy a školení, které zvyšují kvalifikaci v daném oboru. Na zaměstnance často působí silně motivačně 3. Řízení lidských zdrojů
Personální management by měl specifikovat požadavky na pracovní místo, vede agendu zaměstnanců, získává a vybírá pracovníky, rozhoduje o jejich odměňování, stará se o pracovní podmínky a ochranu při práci, organizuje další vzdělávání, atd 3.1 Specifikace požadavků na pracovní místo Doporučuje se užívat obecné charakteristiky pracovních míst, ze kterých jsou zřejmé kvalifikační předpoklady a kompetenční a odpovědnostní mantinely dané činnosti. 3.2 Plánovaní lidských zdrojů Jedná se průběžné analýzy, zda firma zaměstnává správný počet a typ lidí s ohledem na plnění strategických cílů. Obvykle se vychází z informací nižších managerů, kteří by měli nejlépe znát potřeby svých míst. Při uvažovaných změnách s vysokým stupněm nejistoty pomáhá intuice 3.3 Získávání a výběr pracovníků Většina organizací se snaží využít především interní zdroje. K dalším obvyklým způsobů získávání zaměstnanců patří: inzerce osobní doporučení získávání pomocí personální agentury Techniky výběru jsou následující: vstupní pohovor testování ověření během zkušební doby 3.4 Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Hodnocení slouží ke zjištění, zda jsou pracovníci na správných místech. Dělíme na hodnocení: kvalitativní (např. v obchodu) kvantitativní (např. v dělnické profesi) U managerů hodnotíme především: schopnost vytvářet strategii organizace umění organizovat práci umění jednat a komunikovat znalost personálního managementu celkové charakterové vlastnosti Hodnotí se dosahování stanovených cílů, porovnávají se celkové výkony 3.5 Odměňování pracovníků
Jedná se především o hmotnou stimulaci: přímá, pevné tarifní mzdy, provize nepřímá, ostatní požitky (např. volná dispozice se služebním autem ) 3.6 Organizace dalšího vzdělávání Existují dva základní druhy vzdělávání: vstupní zaškolení, nejen odborné, ale i protipožární, bezpečnostní, atd.. program následných školení a vzdělávání (kurzy školení) O dosažené úrovni a aktuálnosti vzdělání by se měla vést evidence 3.7 Zabezpečení pracovních podmínek a sociální péče Péče o pracovní podmínky, hygienu a bezpečnost práce má významný vliv na spokojenost zaměstnanců. Jedná se o tzv. humanizaci práce: zdravé a bezpečné pracovní prostředí úprava pracovní doby (pružná) specifická pravidla pro práci a odměňování Dobré sociální klima by mělo zvyšovat sounáležitost a loajalitu s podnikem. K analýzám lze využít např. dotazníky 1. Základní pojmy ORGANIZOVÁNÍ Organizování je vymezení vzájemných vztahů lidí a prostředků při plnění určitých záměrů. Na výrobě jednoho produktu se podílí více jednotlivých specialistů, jejich koordinovaná dělba práce zefektivňuje celkovou produktivitu práce. S ohledem na tělesnou i duševní kapacitu managera existuje maximální počet podřízených to se označuje jako optimální rozpětí řízení. Přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně nazýváme centralizací, delegování kompetencí a působnosti na nižší úrovně je decentralizace. 2. Vytváření organizačních struktur Organizační činnost, jejímž výsledkem je návrh struktury organizace, musí respektovat základní vztah mezi managementem a organizační strukturou. 2.1 Liniově organizační struktura Vyznačuje se jednoznačnými vazbami mezi podřízenými a nadřízeným. 2.2 Funkční organizační struktura Stejně jako liniová, ale jeden podřízený může mít více nadřízených. Nevýhoda křížení příkazů.
2.3 Liniově štábní struktura Jako liniová, na vyšších úrovních řízení, nadřízený využívá štáb team spolupracovníků. Štáby na různých úrovních komunikují vertikálně. 2.4 Divizní organizační struktura Velké společnosti se mohou dělit na divize, např. podle produktů, na autonomní organizační jednotky SBU (Small Business Unit) Divize tvoří samostatné ekonomické celky, o rozdělení zisku a investicích rozhoduje ale vrcholové vedení firmy. 2.5 Pružné organizační struktury Principem cílově programového řízení je plnění speciálních úkolů projektové řízení. V jednotlivých projektech je důležitý čas rozpočet výsledky. Projektové řízení je dočasné, účelové, reaguje na aktuální změny ekonomické reality Pro řízení projektů se jmenují koordinátoři projekt manager, k zajištění se využívá buď souběžné činnosti zaměstnanců s jejich běžnou pracovní náplní (funkční struktura) nebo v se případě čisté projektové struktury uvolňují zaměstnanci pouze pro působení v projektovém týmu. 3. Firemní dokumentace Osvobozuje management od rutinního rozhodování, to se nahrazuje vydávání směrnic, metodických pokynů, apod Výrobně technická dokumentace o technické normy (konstrukce, parametry) o technicko hospodářské normy (spotřeby materiálu, času, ) o standardní normativy operativního řízení Organizačně řídící dokumentace vnitřní řády, směrnice, metodické pokyny 4. Vrcholové vedení firem Valná hromada akcionářů se schází 1x za rok, rozhoduje o dividendách, rozdělení zisku, určení svých zástupců Dozorčí rada se schází ca.1x měsíčnš, má 5 11 členů, řeší obchodně technické otázky výroby, aktuální finance Představenstvo je nejvyšší výkonný management společnosti, v jeho čele stojí generální ředitel, operativně rozhoduje o aktuálních problémech, zpracovává a zabezpečuje hospodářskou politiku.
Dodatky k tématu z externích zdrojů: Nastavte efektivní řízení pracovního výkonu I. Jan Míka 26. 07. 2004 na konci dvacátého století dochází v pojetí lidských zdrojů a jejich řízení k významné změně řízení lidských zdrojů se stává součástí strategického řízení organizace a rozhodování o lidských zdrojích se přesunuje stále více na liniové manažery. Na druhé straně se však organizace potýkají s problémy spojenými se stagnací produktivity, nežádoucím vztahem pracovníků k organizaci a jejich přístupu k práci, úpadkem morálky a nedostatečnou motivací. Organizace logicky hledají takové přístupy a nástroje řízení lidských zdrojů, které by jim pomohly sladit zájmy jak zaměstnanců, tak jednotlivých skupin působících v rámci organizace s jejími cíli. Neboli, řečeno jinak, zlepšit vztah zaměstnanců k organizaci a zvýšit pracovní výkon. (viz Je vaše společnost flexibilní) Jedním z možných přístupů je Řízení pracovního výkonu ( viz Úkoly výkonného personálního systému). Jeho cílem je spojit cíle organizace a jednotlivých pracovníků, zvýšit podíl pracovníků na plnění cílů organizace, dosáhnout toho, aby zaměstnanec pracoval ne více, ale efektivněji. Řízení pracovního výkonu využívá systémových přístupů, komunikace a motivace. Teoretická východiska Řízení pracovního výkonu využívá teorií motivace a stanovení cílů. Vychází z poznatku, že lidské chování je cílené, podmíněné a motivované. Příčinou chování člověka je motiv tzn. snaha uspokojit potřebu. Aby se potřeba stala hybnou silou jednání, musí však existovat reálná možnost jejího naplnění (kterou nazýváme stimul). Řízení pracovního výkonu čerpá z následujících teorií jednak z Maslowovy teorie potřeb, Herzbergova dvoufaktorového modelu motivace (podle Herzberga existují dva tipy motivátorů tzv. satisfaktory a dissatisfaktory ) a Vroomovy expekteční teorie. Podle Vrooma je motivace funkcí expektace (očekávání, že jednání povede k výsledku), instrumentality (očekávání, že výsledek povede k odměně) a valence (hodnoty cíle). Celá tato teorie lze také vyjádřit rovnicí M=f(V*E), M je úroveň motivace, V je valence a E je expektace tady, že motivace je funkcí valence a expektace (pokud je V, nebo E rovno nule, je také motivace nulová. Teorie stanovení cílů je založana na poznatku, že cíle mohou hrát významnou roli při motivaci pracovního výkonu. Podle E. Locka, autora této teorie je nutné, aby manažeři dokázali formulovat strategické cíle organizace tak, aby se s nimi mohli lidé ztotožnit. Pokud dojde ke ztotožnění s cíli, lze je pak využít jako prostředek k motivaci výkonu zaměstnanců a zajistit tak jejich dosáhnutí.
Systém řízení výkonu Systematické řízení pracovního výkonu obvykle vyžaduje uskutečnění následujících činností: 1. stanovení cílů 2. měření pracovního výkonu 3. oznámení výsledů 4. odměňování podle výsledků 5. úprava cílů Ad 1 stanovení cílů Klíčový význam má stanovení cílů jednotlivých pracovníků, nebo pracovních kolektivů. Aby systémm mohl plnit svůj cíl přispívat k naplnění cílů organizace je třeba konkrétní cíle odvodit ze strategických cílů, které si stanovila organiazace. Cíle by měly být zejména SMART (z angl. chytrý, nebo také jako zkratka slov specific, measurable, agreed, resourced, timescaled neboli specifické, měřitelné, odsouhlasené, se zajištěnými zdroji, časově vymezené) Při formulování cílů organizace se často vyskytují problémy trojího typu: Organizace neumí jasně stanovit svoje cíle. Cílů je příliš mnoho, mohou být i protikladné. Strategické cíle se nepodaří segmentovat na jednotlivé úkoly. Cíle jsou zaměřené hlavně na některé části pracovního chování a nepostihují tak celý přínos pracovníka k plnení cílů organizace Cíle nejsou stabilní v čase mění se ad hoc Nastavte efektivní řízení pracovního výkonu II. Jan Míka 27. 07. 2004 Systém měření pracovního výkonu klade důraz na zpětnou vazbu, tedy na poskytování informací o dosaženém pracovním výkonu. V závislosti na preferovaném pracovním chování jsou pak volena kritéria, podle kterých se bude pracovní výkon posuzovat. Kritéria by měla být stanoveno pokud možno objektivně problém může vyvstat s jejich měřitelností kvalita ukazatelů může být nedostatečná. Ad2 Měření pracovního výkonu Systém měření pracovního výkonu klade důraz na zpětnou vazbu, tedy na poskytování informací o dosaženém pracovním výkonu. V závislosti na preferovaném pracovním chování jsou pak volena kritéria, podle kterých se bude pracovní výkon posuzovat. Kritéria by měla být stanoveno pokud možno objektivně problém může vyvstat s jejich měřitelností kvalita ukazatelů může být nedostatečná. Pracovní výkon může být ovlivněn na pracovníkovi nezávislými kritérii (jako je zastaralá výrobní technologie, spolupracovníci, vnější faktory). Proto by měla být tato kritéria 1. rezistentní vůči rušivým vlivům okolí
2. nemanipulovatelná 3. snadno pochopitelná (transparentní) 4. lehko ověřitelná 5. odrážející pracovní výkon Preference objektivních a měřitelných kritérií však nemusí odrážet skutečný výkon pracovníka. Jejich vypovídací hodonota o jeho přínosu k plnění cíle organizace je potom nízká. Některé důležité faktory se nadto měří velmi nesnadno (vezměme si například spokojenost zákazníka ). Ad3 Oznámení výsledku Cílem této fáze řízení pracovního výkonu je poskytnutí důležité zpětné vazby pracovníkovi a organizaci. Účelem informování pracovníka o jeho pracovním výkonu je jeho zplepšení. Slouží k zjištění nedostatků a nalezení způsobu jejich odstranění. Pokud je pracovní výkon základem pro odměňování, vytváří se tak kotivačnía donucovací faktor. Informace o pracovním výkonu slouží paralelně organizaci k prověření systému hodnocení pracovního výkonu a hlavně k prověření strategických cílů, k redefinici cílů podle měnících se podmínek a zdokonelení celého systému řízení pracovního výkonu. Ad 4 Odměňování podle výsledků K tomu, aby celý systém řízení pracovního výkonu účinně fungoval je zapotřebí navázat odměňování na cíle, o které pracovníci usilují. Přitom je třeba akceptovat teorii valence tedy potřebnost a souznění cíle s pracovníkem. Pracovní chování může být oceněno v zásadě dvěma druhy odměn odměnami vycházejícími z práce samotné ty směřují k uspokojení tzv. vyšších potřeb (podle Maslowa uznání, seberealizace) a odměnami, vycházejícími z vnějších atributů práce ty mají formu peněžních, nebo nepeněžních plnění. Je důležité mít rovněž na zřeteli, že cíle musí být motivující pro jednotlivce; vzhledem k rozdílům v individuálních hodnotových preferencích by ideálním řešením bylo individuální stanovení cílů. To však není z praktických důvodů dost dobře možné; hledá se tedy tzv. Druhé nejlepší řešení. Dále je třeba uvažovat nad tím, že struktura potřeb se mění v čase. Podle maslowa již uspokojená potřeba nemá motivační sílů. Ad5 Úprava cílů Na základě dosáhnutémo pracovního výkonu je možné upřesnit formulaci strategických cílů organizace. Tyto cíle nejsou v čase neměnné v závislosti na měnících se okolnostech je třeba je upravovat tak, aby vyjadřovaly skutečné potřeby organizece. Je samozřejmé, že je třeba přihlížet i k měnícímu se motivačnímu profilu pracovníků. Tato závěrečná fáze se zároveň stává první fází nového cyklu řízení pracovního výkonu. Zásada efektivnosti systému K tomu, aby systém řízení pracovního výkonu bezproblémově fungoval je třeba, aby zůstala zachována jeho vnitří provázanost. Mimořádný význam má zásada odvozená z expektační teorie pracovníci musí cítit těsnou provázanost mezi svým úsilím a měřeným výsledkem práce, tj. musí mít možnost cíle dosáhnout. Tento požadavek je podpořen poznatky teorie stanovení cílů cíle mejí být náročné, ale ne nedosažitelné. Pro systém řízení pracovního výkonu jsou proto klíčové dvě vazby
1. úsilí měřený výkon 2. výkon odměna Systém řízení pracovního výkonu je někdy kritizovaný jako příliš zjednodušující. Je však spíše rámce, který by měl být naplněný konkrétními nástroji, než detailním návodem určeným k bezprostřednímu uplatněním. Protože se převážně soustřeďuje na výkon, neřeší příliš zlepšování vztahu zaměstnanců a organizace. Neklade si za cíl nahradit jemnou pavučinu vztahů, které propojují jednotlivce a organizaci. Seberealizace by Maslow Vydáno dne 28. 01. 2005 (356 přečtení) http://www.mam.cz Nejdůležitějším rysem seberealizovaného člověka je podle Maslowa tvořivost, která spočívá v tom, že jeho smysl a myšlení jsou otevřené novým zkušenostem, dokáže vidět věci kolem sebe novým způsobem a dokáže dojít k novým závěrům na základě známých informací. Další charakteristiky seberealizovaného člověka jsou ve svém souhrnu obrazem pozitivního lidkého bytí. Maslow uvádí dvanáct charakteristik seberealizovaného člověka: 1. Vnímá lidi a události přesně, aniž by do vnímání vkládal své vlastní předpoklady. 2. Přijímá sebe a ostatní lidi s jejich chybami a snaží se zlepšit to, co je možné. Je v souladu s přírodou a neškodí jí. 3. Je spontánní, prostý a přirozený, zejména ve svém myšlení a cítění. 4. Zaměřuje se spíše na problémy mimo sebe než na vlastní nejistotu a introspekci. 5. Má schopnost odstupu a nenechává se strhnout událostmi. 6. Je autonomní a zůstává k sobě pravdivý bez ohledu na tlak, který ho nutí ke konformitě. 7. Oceňuje dobré a krásné věci i když jsou prosté a důvěrně známé. 8. Má vrcholné zážitky intenzivně pozitivních emocí a někdy i zážitky mystické kvality. 9. Má velmi hluboké vztahy, ale jen s malým počtem pečlivě vybraných lidí. 10. Má filozofický smysl pro humor, tj. humor z nadhledu, plný porozumění a nikoliv nepřátelský a zraňující. 11. Respektuje druhé, nedělá si z nich legraci a oceňuje je podle jejich vnitřních kvalit spíše než podle jejich rasy a sociální třídy nebo jiných vnějších měřítek. 12. Má pevné morální standardy a smysl pro správné a špatné, a to i tam, kde se mohou lišit od konvence. Seberealizace v Maslowově pojetí neznamená jenom uskutečnit svoji potencialitu, ale zároveň vymezuje směr, kterým by se měl seberozvoj uskutečňovat, aby odpovídal představám pozitivního života člověka, tj. života, ve kterém člověk žije v harmonickém vztahu k prostředí, ve vztahu sám k sobě, k druhým lidem a celému světu.
Maslow Hierarchie potřeb Abraham Harold Maslow (1908 1970). Těžko psát o humanistických směrech v psychologii a nezmínit toto jméno. Maslow byl jedním z průkopníků humanistické orientace v psychologii. Razil myšlenku, že psychologie má být o člověku a snažil se jí odvrátit od vědeckých laboratoří a odborných teorií, kam v jeho době směřovala. Všeobecně rozšířená je jeho hierarchie potřeb. Maslow rozdělil lidké potřeby do pěti skupin, které seřadil hierarchicky. Aby se mohly uplatnit vyšší potřeby, musí být dostatečně uspokojovány potřeby nižší. Jestliže nejsou naplňovány, neustále se naplnění dožadují. Je třeba osobnostní zralosti a přesměrování motivace k vyšším cílům, abychom i při nenaplnění nižších potřeb usilovali o potřeby vyšší.