PŘÍLOHA ČÍSLO 9 Hodnotící pohovory (manuál) Motto: Ani sebelepší formulář nenahradí osobní přístup. Přidanou hodnotu pohovoru dodá hodnotitel a hodnocený. Organizační pokyny: Hodnotitel si dohodne s hodnoceným předem termín pohovoru. Hodnocený si před konáním pohovoru vyplní hodnotící formulář. Návod k použití formuláře: Kapitola 1: Zhodnocení minulosti a nástin budoucnosti Levou polovinu vyplní hodnocený (samostatně předem). Pravou vyplní hodnotitel. Kapitola 2: Devro Leadership kompetence neboli jaké způsobilosti jsou žádoucí v Devru. K sebehodnocení použijte škálu uvedenou ve formuláři. Hodnoťte každou kompetenci (způsobilosti) zvlášť. Stupeň 1: Když si myslíte, že nenaplňujete očekávání a nároky kladené na tuto pozici. Když tato kompetence u Vás není natolik rozvinutá, jak by bylo žádoucí u této pracovní funkce. Poznamenejte si konkrétní příklad. Ujasněte si, zda je to jen Váš pocit anebo sdělení Vašeho nadřízeného. Radu, jak tuto kompetenci dál rozvíjet Vám může dát manuál pro jednotlivé kompetence. Stupeň 2: Jestliže jste přesvědčen, že tato kompetence je u Vás rozvinutá dostatečně vzhledem k této pracovní funkci. Stupeň 3: Jestliže jste přesvědčen, že vzhledem k této pracovní funkci není ani potřebné mít tuto kompetenci v tak vysoké míře. Ujasněte si, zda to znamená, že máte na víc, než je Vaše současná pracovní funkce. Nebo zda to znamená, že je přemíra této kompetence ke škodě věci a měl byste s tím něco udělat. V posouzení Vám pomůže manuál pro jednotlivé kompetence, kde je uvedeno co dělat při přemíře této kompetence. Okénko proškrtněte: Pokud si myslíte, že tato konkrétní kompetence není u této pracovní funkce relevantní, potřebná.
Seznam Devro Leadership kompetencí (vytvořený na míru v roce 2004 pracovní skupinou složenou ze zaměstnanců Devro ve spolupráci se zkušeným trenérem): 1. Orientace na výsledek, tah na bránu (Drive for Result) 2. Orientace na zákazníka (Customer Focus) 3. Zlepšování (Commitment to Improvement) 4. Strategické myšlení a jednání (Strategic capability) 5. Péče o osobní a profesní rozvoj svůj (Personal Development) 6. Péče o osobní a profesní rozvoj svých podřízených (Team Development) 7. Budování a rozvoj týmu (Effective Team Building) 8. Schopnost efektivně komunikovat (Interpersonal Effectiveness) 9. Etické chování (Ethical Behaviour) 1. Orientace na výsledek, tah na bránu Drive for Result Jde o soustavné plnění zadaných cílů a úkolů. Míní se tím vyvíjení tlaku na sebe a na ostatní, aby bylo cíle dosaženo. Tah na bránu také znamená, že se zaměříme na věci, které jsou pro firmu opravdu přínosné. Soustavně dosahuje cílů Zaměřuje se na přidávání hodnoty Zaujatá činnost, předává věci udělané Stanovuje náročné cíle a úkoly Nestíhá udělat věci včas Ztrácí čas a energii děláním nepodstatných věcí Má nepořádek ve svých věcech, není schopen si stanovit priority, špatně odhadne časovou náročnost, neumí se přemáhat Při plnění úkolů se nesnaží ze všech sil Dělá jen to, co skutečně musí Ztráty a nízkou efektivitu bere jako něco nevyhnutelného K plnění úkolů přistupuje lajdáckým způsobem bez zájmu o dodržení termínu nebo dosažení cíle Najděte tři až pět rozhodujících aktivit a zaměřte se na ně Stanovte si měřitelné cíle a úkoly Zjistěte si, jaké jsou osvědčené či oblíbené způsoby práce ve Vaší oblasti a osvojte si tyto techniky Proveďte revizi své dovednosti vést tým je efektivní Vaše komunikace, Vaše stanovování cílů, Vaše delegování pravomocí? Začněte pracovat na úkolu hned po jeho přidělení; vždy si rezervujte více času, než se domníváte, že bude potřeba Obtížné úkoly rozdělujte na menší a stanovujte průběžné termíny; průběžně je kontrolujte Možná se žene za výsledky za každou cenu bez odpovídajícího zájmu o lidi, týmy, řádný proces případně normy a etiku Možná je v jeho týmu velká fluktuace díky tlaku na dosahování výsledků Možná neposiluje týmového ducha Možná se o úspěchu ani nezmíní a ani úspěch neoslaví Možná je egoista
Přemíru této kompetence je možné léčit rozvojem kompetencí: péče o osobní a profesní rozvoj svůj a svých podřízených, budování a rozvoj týmu, Schopnost efektivně komunikovat. 2. Orientace na zákazníka Customer Focus Zákazníkem rozumíme zákazníka interního (zaměstnanci) i zákazníka externího. V konkurenčním prostředí je zákazník pánem. Ti, kteří umí zákazníka uspokojit nejlépe, vyhrávají. Platí to i v případě interních zákazníků. Úspěšné organizace jsou zákaznicky orientované a vnímavé. Při svém rozhodování bere v úvahu názor zákazníka Buduje a udržuje dobré vztahy se zákazníky Splňuje očekávání a požadavky interních i externích zákazníků Přijímá odpovědnost za plnění závazků Předvídá budoucí potřeby zákazníků Nepřemýšlí dostatečně o zákazníkovi Všechno ví, všechno zná, co zákazníci potřebují Zaměřuje jen na interní postupy a zanedbává požadavky zákazníků Není proaktivní, tj. neudělá on ten první krok, aby se setkal a seznámil se zákazníkem Necítí se dobře, když má kontaktovat nové lidi Neochotně snáší stížnosti, zvláštní požadavky a kritiku Nenaslouchá dobře zákazníkům Neudělá si čas na kontakt se zákazníkem Udržujte pravidelný kontakt s Vašimi zákazníky pomocí různých metod: osobní setkání, telefonáty atd. Vyslechněte stížnosti zákazníků v klidu, vyřešte oprávněné stížnosti Scházejte se se zákazníky pravidelně a předvídejte jejich potřeby dříve, než je sdělí oni Vžijte se do situace svých zákazníků a přemýšlejte o tom, co byste Vy na jejich místě očekávali v oblasti výrobků nebo služeb Při plánování svého času upřednostňujte zákazníka Zjistěte od svých zákazníků důvody jejich nespokojenosti s výrobky nebo službami Přehnaně vstřícný vůči potřebám zákazníků Přespříliš ochotný měnit zavedené procesy a časové uspořádání, jen aby uspokojil nepřiměřené požadavky zákazníků Příliš mnoho výjimek a žádný jednotný přístup, postup, proces, který by se ostatní mohli naučit a dodržovat Zabývá se natolik současnými zákazníky, že nedochází k žádnému nárůstu a rozvoji Přemíru této kompetence je možné léčit rozvojem způsobilostí: schopnost efektivně komunikovat, orientace na výsledek, Strategické myšlení a jednání.
3. Zlepšování Commitment to Improvement Trvale udržitelné zlepšování výrobních procesů a podnikání je důležité pro zlepšování celkového hospodářského výsledku. Dobří vedoucí podporují zlepšování ve všech oblastech. Odměňuje lidi za to, že zkouší nové věci Podporuje inovace (nové využití známé věci) a zlepšování Vybízí lidi ke změně zaběhaných postupů a k hledání alternativních řešení Zavádí změny k lepšímu Navrhuje změny nejenom ve vlastním oddělení Nehledá proaktivně nové způsoby Spokojený se současným stavem věcí, zřídkakdy chce něco změnit, někdy je odmítavý vůči ostatním, kteří současný stav chtějí měnit Je ochotný smířit se s krátkodobým řešením Nepřemýšlí dostatečně o budoucnosti, má sklony více přemýšlet o minulosti Příliš se soustředí na okamžité výsledky; zrazuje od experimentování nebo nových nápadů v rámci týmu Vyhledávejte příležitosti k tomu, abyste zaměstnance mohli chválit a odměňovat za snahu zkusit novou věc Rozhoďte sítě a zjišťujte best practice v jiných firmách V rámci stanovování cílů zadejte sobě i lidem v týmu vymyšlení změny věcí Naslouchejte konstruktivní kritice a námětům na změny Dohodněte si s nadřízeným klíčové indikátory hodnocení pracovních výsledků a pravidelně podle nich poměřujte svou práci Usiluje o velké změny tam, kde je vhodné jen malé vylepšení Tráví příliš mnoho času vymýšlením změn a málo času skutečnou prací Přemíru této kompetence je možné léčit rozvojem způsobilostí: Orientace na výsledek, Strategické myšlení a jednání. 4. Strategické myšlení a jednání Strategic capability Většina organizací je dobrá v tom, co dělají dnes, ale pro mnohé je obtížné předvídat, co bude asi tak potřeba zítra. Čím vyšší pozici zastáváte, tím důležitější je být schopen přemýšlet strategicky. Vytváří strategie a plány dle dlouhodobých potřeb společnosti Sděluje jasnou a přesvědčivou vizi možností a pravděpodobností Je schopný přesně předvídat budoucí dopady současných trendů Umí rozpoznat v konkrétním rozhodnutí jeho strategický význam Riziko přijímá s rozvahou Nepřemýšlí ani nemluví o strategii Není schopný dát dohromady zajímavý strategický plán Víc mu vyhovuje zabývat se věcmi tady a teď Není schopný zosnovat vizi budoucnosti
Odmítá užitečnost strategie, protože ji považuje za stavění vzdušných zámků Postrádá schopnost poskládat rozmanité prvky do logického strategického názoru Zapojte svoji představivost a začněte (si) klást otázky o tom, k čemu může dojít v budoucnu Poučte se ze strategických plánů i v případě, že se nevyplnily tak, jak to bylo naplánované Delegujte činnosti typu tady a teď, abyste měl víc času na strategické plánování Přijměte fakt, že strategie v sobě vždy bude obsahovat nejistotu a dohady Když vytváříte strategii, věnujte dostatek času zjišťování informací a diskuzím o složitosti a různých možnostech, abyste se neunáhlili Příliš velký teoretik Nesnáší a je netrpělivý, když musí řešit každodenní drobnosti Příliš komplikuje plány Není schopen komunikovat s lidmi zaměřenými na tady a teď nebo s lidmi, kteří nejsou schopni vnímat tak složité jevy Přemíru této kompetence je možné léčit rozvojem způsobilostí: Orientace na výsledek a Zlepšování. 5. Péče o osobní a profesní růst svůj a svých podřízených Personal & Team Development Ve formuláři hodnoťte prosím na každý řádek zvlášť péči o svůj rozvoj, tj. hodnoceného péči o rozvoj svých podřízených, tj. podřízených hodnoceného. Mezi úspěšné organizace se řadí ty, které jsou schopné si udržet a rozvíjet talentované lidi. Většina lidí chce růst a rozvíjet se a organizace musí mít zavedené takové procesy, které to umožní. Práce s talentovanými lidmi je motivující a vede k tomu, že se dějí velké věci. Zkoumá silné a slabé stránky za účelem zlepšení Hledá příležitosti k rozšiřování znalostí v oblastech, které se týkají práce Dává příležitost svému podřízenému uplatnit se v náročné situaci Vytváří zajímavé rozvojové plány a realizuje je Poskytuje otevřenou a upřímnou zpětnou vazbu, koučuje druhé, aby rostli Dovoluje lidem poučit se ze svých chyb Nezajímá se o to, aby se naučil nové věci Zásadně mu nevyhovuje koučování Není schopen poskytnout či přijmout konstruktivní kritiku Dlouhodobý rozvoj nevnímá jako svou odpovědnost Je velmi zaměřený na tady a teď a na okamžité pracovní výsledky; na dlouhodobý rozvoj nemá čas Hraje na jistotu, není schopný přimět se k tomu přidělit skutečně náročnou nebo riskantní práce Domnívá se, že rozvoj je o tom zúčastnit se nějakého školení neví, jak k rozvoji skutečně dochází
Být připravený investovat čas do svého vlastního rozvoje a rozvoje svých podřízených Vyhledávat zpětnou vazbu jako zdroj zlepšení a poučit se z toho Naučit se jak účinně provádět hodnocení a jak poskytovat konstruktivní zpětnou vazbu svému týmu a jak ji od něj přijímat Umožnit svému týmu rozvíjet se přidělováním náročných, důležitých a smysluplných úkolů nejenom prostřednictvím školení Prostřednictvím delegování rozvíjet své podřízené a uvolnění si tak času na svůj vlastní rozvoj Vytvářet firemní kulturu, ve které je růst a rozvoj vnímaný jako důležitý, podporovat svůj tým v přijímání náročných nových úkolů Zaměřuje se na rozvoj několika přímých podřízených na úkor týmu Tráví příliš mnoho času učením se na úkor práce Přehnaně optimistický v tom, jak moc ještě mohou jeho podřízení vyrůst Podceňuje ty, kterým trvá déle, než se nastartují Sestavil tým individuálních hráčů, kteří nejsou dobrými týmovými hráči Upřednostňuje lidi, kteří se mu nyní zdají být talentovaní, ale ve skutečnosti nemají velký potenciál pro další růst Přemíru této kompetence je možné léčit rozvojem způsobilostí: schopnost efektivně komunikovat a budování a rozvoj týmu. 6. Budování a rozvoj týmu Effective Team Building Úspěšná organizace potřebuje efektivní týmovou práci, která umožní splnění složitých úkolů, soustavné koordinované úsilí, práci bez ohledu na hranice. Klíč k vybudování týmu spočívá v určení rolí, prací, úkolů, odměn a cílů v týmu, nikoli pouze pro jednotlivce. Oslavuje týmové výsledky a úspěchy Stanovuje týmové a individuální cíle Vede týmové schůzky tak, aby byla budována důvěra a vzájemný respekt Podporuje otevřený dialog Nesestavuje, nebuduje ani neřídí týmově Lidi řídí individuálně Odměňuje a chválí jednotlivce, nikoli tým Neorganizuje týmové schůzky Nevytváří žádnou synergii v týmu, všichni pracují na svých individuálních projektech Nebuduje týmovou morálku a život Úspěch týmu přičítá jednotlivcům, neúspěch týmu přičítá selhání týmu Zapojovat tým do stanovování cílů a měřítek splnění, využit to k utváření shodného způsobu uvažování Vytvořit plán, který se týká celého týmu Snažit se porozumět členům týmu, trávit s nimi čas a podělit se s nimi o své myšlenky Zaměřit se na společné cíle, priority a problémy, když je patrný v týmu odpor Budovat smysl pro humor a radost v týmu, slavit úspěchy a být tvořiví při odměňování (nejen finančním)
Rozvíjet v týmu rozmanitost; úspěch vychází z toho, že máte k dispozici různě zaměřené talenty, ze kterých můžete vybírat Nejedná s lidmi jako s jedinečnými osobnostmi Tím, že nechává vše otevřené k diskusi, zdržuje i jasné procesy Zašel tak daleko, že nedělá tvrdá rozhodnutí a nechce ranit lidské city Nerozvíjí individuální vůdce Není schopen převzít vedení v zátěžové situaci, v těžkém období Přemíru této kompetence je možné léčit rozvojem způsobilosti: schopnost efektivně komunikovat a péče o osobní a profesní rozvoj svůj a svých podřízených. 7. Schopnost efektivně komunikovat Interpersonal Effectiveness Úspěšní vůdci potřebují úspěšně pracovat s ostatními lidmi. To znamená přizpůsobit své chování podle potřeb ostatních, motivovat tým a dostat z něj to nejlepší tím, že se umíte přizpůsobit, ale také zaujmout nezměnitelné stanovisko, když to je nutné. Vytváří atmosféru, ve které panuje otevřenost a důvěra, a v níž chtějí lidé podávat pracovní výkony Umožňuje druhým činit rozhodnutí Podněcuje přímou a tvrdou diskusi, zaujímá nepopulární stanovisko, pokud je potřeba Vyhledává zpětnou vazbu od ostatních Je otevřený a upřímný Může fungovat v různých kulturách Není schopen se změnit nebo přizpůsobit svému okolí nebo situaci Udělá si o lidech svoje mínění a zařadí je do škatulky Přizpůsobování ostatním považuje za slabost Neví, co motivuje ostatní, a neví, jak motivovat Nechává si informace pro sebe, protože věří, že v informacích je moc Může mít přílišné obavy z toho, že nebude oblíbený, že nebude mít pravdu, že bude kritizován Nepozoruje ani nestuduje lidi, nevidí nebo nechápe jejich reakce na svou osobu Není posilou a lidi nechtějí pracovat pro něj, s ním, ani v jeho blízkosti Začít sledovat lidi, pozorovat jejich chování a pochopit jejich myšlenky a pocity Pracovat na rozvoji schopnosti naslouchat; poslouchat bez přerušování a zdržet se soudů Přizpůsobit své chování potřebám osoby, se kterou jednáte; najít hodnotu toho, že se lidi liší Přizpůsobit jazyk svým posluchačům mluvte přiměřeně jejich úrovni Dělit se více o informace se svými kolegy nabízet své nápady a na oplátku si vyslechnout jejich názory Ovládat své vlastní emocionální reakce naučit se rozpoznávat projevy podráždění nebo netrpělivosti
Vede tvrdým způsobem v situaci, kdy by týmový způsob vedení fungoval stejně dobře nebo dokonce lépe Není ani takový ani makový, protože se mění příliš snadno podle situace Mate lidi tím, že experimentuje a je příliš přizpůsobivý Není tolerantní vůči způsobu, kterým dělají věci ostatní lidi Nerozvíjí další vedoucí osobnosti Přemíru této kompetence je možné léčit rozvojem způsobilostí: budování a rozvoj týmu a orientace na výsledek. 8. Etické chování Ethical Behaviour Etické chování je pro práci ve společnosti Devro nezbytným předpokladem. Je to fundament organizace a mimoto chrání reputaci Devra. Uplatňuje pravidla slušného chování Při uplatňování pravidel slušného chování jde příkladem Odměňuje dodržování etického chování Demonstruje vůči společnosti vysokou úroveň loajality Chová se nevhodně Pokouší se jít zkratkou Může se zaměřovat na hospodářský výsledek na úkor způsobu, jakým jsou výsledky dosahovány Má krátkozraká řešení Má sklony být silnou bezohlednou osobností Všechno chce jen pro svůj vlastní prospěch Jednejte v souladu s tím, co říkáte Nechat si od někoho, koho ve společnosti obdivujete a respektujete, říct, jak Vás asi vnímají druzí lidé. Neustále dodržujte pravidla slušného chování, nikoli jen svá vlastní Přehnaně kritický vůči těm, kteří nevyznávají stejné hodnoty Jde do boje na základě přesvědčení a hodnot ve chvíli, kdy to není vhodné Tvrdohlavý a necitlivý vůči potřebě něco změnit anebo udělat kompromis Přemíru této kompetence je možné léčit rozvojem způsobilosti: orientace na výsledek a zlepšování.