PŘÍPADOVÁ STUDIE ZVLÁDÁNÍ PRACOVNÍHO STRESU V MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNICÍCH 1. Popis firmy: COMPUSMART Společnost COMPUSMART byla založena roku 1988 absolventem studia v oblasti IT Johnem Davisem a jeho kolegou, Markem Thomsonem. Firma fungovala v malé mimoměstské komunitě a byla jedinou firmou svého druhu. Proto se rychle stala velmi populární. Johnu a Markovi se podařilo znásobit obrat společnosti za 3 roky od začátku působení firmy. Získali podnikatelský úvěr a v blízkém městě si otevřeli další pobočku. Nyní má jejich firma pět poboček a zaměstnává 27 lidí (bez Johna a Marka). Na VPP zde pracují 2 administrátoři a dva pracovníci technické podpory. Z těchto lidí je 7 žen a zbytek jsou muži. Dvanáct pracovníků má univerzitní vzdělání a 3 doktorandské. Všichni jsou britské národnosti. Na každé pobočce je administrátor, pracovník technické podpory a pracovníci vývoje softwaru. Druhý administrátor a druhý obchodní zástupce pracují v sídle firmy. Hlavní činností firmy je technická podpora a služby, vývoj softwaru a obchod. COMPUSMART zajišťuje produkty od velký IT firem až po místní společnosti a má dlouhodobé smlouvy s klíčovými hráči v této oblasti.
2. Stresové faktory a vliv stresu Vzhledem k popularitě společnosti a její rapidní expanzi se výrazně zvýšila pracovní zátěž. Sami John a Mark věnují firmě hodně času, aby splnili požadavky zákazníků. Zaměstnanci jsou rovněž pod tlakem, aby podávali kvalitní výkony a zvládli požadavky na ně prací kladené. Výsledkem toho je spěch, aby se zvládly termíny a zvládli i úkoly, za které jsou zodpovědní. Ve třech pobočkách zaměstnanci pracují v open space kancelářích a byly stížnosti na nedostatek soukromí a zvýšený hluk. Na těchto pobočkách byla zvýšená úroveň absencí. Obecně lze říci, že v poslední době se zvýšily stížnosti na pracovní tlak a bolesti kloubů a svalů. Dva členové personálu v poslední době tuto práci ukončili a museli být rychle vyměněni, aby nebyla dotčena práce. Pozitivem je určitě to, že John a Mark svoje pracovníky velice podporují. Jsou s nimi ve spojení a často navštěvují každou pobočku, aby si s nimi pohovořili a zjistili, jak se jim daří. Jejich cílem je ve firmě uchovat neformální, rodinnou atmosféru a vůči personálu jsou přátelští. Uvědomují si, že pracovní zátěž se zvýšila, ale zároveň zjišťují, že u malých firem je tento stav realitou. Snaží se svým pracovníkům pomoci a to například tím, že administrátorkám, které porodily, umožňují pracovat na vedlejší pracovní poměr na flexibilní bázi. Klima mezi kolegy je rovněž dobré a nakloněné spolupráci. Přesto, většina z nich cítí, že jim tato situace brání v osobním rozvoji a rovněž mají obavy o budoucnost firmy, protože tato před nedávnem přišla o důležité smlouvy kvůli tomu, že neměla dostatek zdrojů pro jejich zajištění. Karen Croomer, která ve společnosti pracuje 8 let a je na postu supervizora, Markovi a Johnovi navrhla, aby situaci vyřešili tak, že najdou externí pomoc. Po důkladném zvážení se John a Mark rozhodli obrátit se na místní Univerzitní centrum pro organizační rozvoj, které poskytuje malým a středním firmám
obchodní služby za přijatelné ceny a zaměstnává známé experty na poli organizační psychologie. Úkolu se ujali Dr. Ray Smith a Dr. Sara Jones. Dr Smith je organizační psycholog a expert pro organizační změny a rozvoj. Dr. Jones je psychologem pro zdraví při práci a expertem na psycho-sociální rizika a pracovní stres a to v především v oblasti malých a středních podniků.
Otázky: 1. Jaké jsou hlavní problémy, se kterými se setkáváme u malých a středních společností (SME)? 2. Jakým problémům SME čelí a které z nich mají spojitost s pracovním stresem? 3. Je v SME jednodušší nebo složitější zvládat stres? 4. Proč je v menších firmách role manažera zásadní? 5. Kde mohou malé firmy hledat a najít patřičnou podporu s ohledem na problematiku pracovního stresu?
3. Metodologie hodnocení rizik a její implementace Dr. Smith a Dr. Jones se s Johnem a Markem setkali a situaci diskutovali. Bylo rozhodnuto, že bude použito paradigmatu zvládání rizik s cílem identifikovat klíčové problémové okruhy, zjistit úroveň stresu a identifikovat a implementovat patřičné akce, které povedou k prevenci stresu. Paradigma zvládání rizik obsahuje 2 stupně: hodnocení rizik a redukce rizik. Počáteční fáze, hodnocení rizik, je nastavena tak, aby u definované skupiny zaměstnanců identifikovala důležité zdroje stresu, související s její prací a pracovních podmínek, které mohou mít vliv na zdravotní stav této skupiny. Proces hodnocení rizik vyplývajících ze stresu u společnosti COMPUSMART je popsán níže. Dr Smith a Dr Jones požádali Johna a Marka, aby jim poskytli dostupná data o organizaci týkající se firemní politiky, produktivity, absencí, obměny personálu, nehod, nemocnosti a stížností zaměstnanců. John a Mark se velice snažili požadované informace získat, ale v mnoha směrech nebyly kompletní, protože nebyly uchovávány podrobné záznamy. Tak tomu u malých firem bývá. Experti se Johna a Marka zeptali na podobné iniciativy, které ve firmě proběhly, ale toto byla první takováto aktivita, která se v COMPUSMARTu odehrála. Experti pak vytvořili řídící skupinu složenou z 8 lidí, včetně Johna a Marka, Karen Croomer (supervisorka ve firmě) a jednoho zaměstnance firmy z různých poboček a s různými pracovními pozicemi. Úkolem této skupiny bylo expertům poskytovat rady a pomoc ve všech fázích hodnotícího procesu.
Pak experti navštívili všechny pobočky, aby se seznámili s pracovišti a zjistili další problémy (jako úroveň hluku, vybavení, pracovní prostor atd.) a rovněž promluvili se zaměstnanci a projektu a jejich práci. Někteří zaměstnanci zpočátku odpovídali s nedůvěrou, ale počáteční obavy se podařilo eliminovat tím, když experti vysvětlili důvod projektu a zaměstnance ujistili o etických principech, které jejich práci provázejí (důvěrnost informací, anonymnost apod.). Následně experti vybrali z každé pobočky jednoho manažera, jednoho supervisora a řadového zaměstnance z různých oborů, se kterými byl udělán pohovor pro pracovní analýzu. Pro výběr bylo rovněž důležité pohlaví, vzdělání a počet let ve firmě. Bylo uděláno sedm pohovorů, které odhalily pozitivní a negativní aspekty práce na dané pobočce. Účastníci byli při pohovoru požádáni, aby identifikovali 3 nejlepší a 3 nejhorší aspekty své práce, aby zhodnotili, zda na ně určité aspekty jejich práce kladnou příliš velký tlak a jestli cítí, že následkem toho bylo dotčeno jejich zdraví. Následně jim byly položeny detailnější otázky týkající se jejich organizace a psychosociálních rizik a podpůrných systémů, které jsou zaměstnancům k dispozici. Na základě těchto pohovorů, návštěv poboček a dostupných dat o organizaci, byli experti schopni identifikovat seznam klíčových problémů a rozdělit je do skupin, např. organizace práce, pracovní prostředí, komunikace atd.. Na základě tohoto seznamu sestavili otázky, které budou zařazeny v analýze hodnocení rizik, o jejíž vyplnění budou požádáni všichni zaměstnanci. Dr Smith a Dr Jones tyto otázky představili řídící skupině a požádali ji o zpětnou vazbu před finalizací otázek pro průzkum. Kromě těchto otázek ještě použili standardizovaný dotazník na měření symptomů stresu. Průzkum rovněž obsahoval otázky týkající se absencí, spokojenosti s prací, muskuloskeletálních bolestí a demografie.
Průzkum byl udělán u všech zaměstnanců a výsledky byly analyzovány tak, aby odhalily klíčové otázky a jejich vztah ke stresu a muskuloskeletálním problémům. Výsledky poukázaly na 4 hlavní problémy, na které upozornila většina zaměstnanců firmy COMPUSMART: organizace práce (přidělování úkolů, nastavování a vyřizování priorit, jasnost popisu práce), pracovní zátěž a pracovní doba (dlouhá a nepravidelná pracovní doba), komunikace firemní situace a vize, rozvoj zaměstnanců. Navíc, na třech pobočkách byl jako problém identifikován design kanceláří stylem open space. Ti zaměstnanci, kteří označili za problém organizaci práce, byli třikrát více stresovaní než jejich kolegové. Ti zaměstnanci, kteří uvedli jako problém pracovní zátěž a pracovní dobu, byli čtyřikrát více stresováni než jejich kolegové. Navíc si stěžovali na více muskuloskeletálních bolestí než jejich kolegové. Zaměstnanci, kteří pracují v kancelářích typu open space, si stěžovali na vyšší úroveň stresu a více muskuloskeletálních bolestí. Experti sestavili zprávu pro hodnocení rizik, která prezentovala odhalená fakta ve spojitosti s dříve sebranými organizačními daty. Odhalená fakta byla rovněž prezentována a diskutována na dalším setkání s řídící skupinou. Byly identifikovány možné intervence, ale experti skupině navrhli, aby intervence byly odsouhlaseny co největším množstvím zaměstnanců. Proto bylo rozhodnuto, že na konci dne (15:00 17:30) se uskuteční 2,5 hodinový workshop, na kterém budou zaměstnancům prezentována odhalená fakta a budou prodiskutována možná opatření.
Otázky: 1. Jaké jsou hlavní kroky procesu hodnocení rizik? 2. Jaká je role řídící skupiny a kdo by v ní měl být zastoupen? 3. Jak jsou vybíráni respondenti pro pohovory na pracovní analýzu? 4. Co je cílem průzkumu pro hodnocení rizik?
4. Techniky pro prevenci a intervence (opatření) Na konci pracovního dne byl zorganizován Akční inovační workshop, jehož cílem bylo, se zaměstnanci zkonzultovat patřičná opatření. Všichni zaměstnanci, s výjimkou pěti členů řídící skupiny, se workshopu zúčastnili. Tento postup byl zvolen proto, aby pobočky byly i v tento okamžik k dispozici požadavkům klientů. Experti celé skupině zaměstnanců prezentovali odhalená fakta a požádali je, aby spolupracovali s managementem a nalezli vhodná opatření pro vyřešení identifikovaných problémů a aby si zároveň uvědomili existující omezení. Skupina se pak rozdělila do menších skupin dle poboček, aby pracovníci probrali všeobecná a specifická opatření, která mají být použita. Experti v diskuzích měli roli facilitátora. Cílem bylo identifikovat minimální počet opatření, která se vypořádají s maximálním počtem problémů a to za vědomí existujících silných a slabých stránek. Rovněž bylo třeba dohodnout se na tom, kdo bude zodpovědný za implementaci těchto opatření a jak budou hodnoceny výstupy těchto opatření. Pro vyřešení problémů s organizací práce bylo rozhodnuto, že budou vytvořeny jasné popisy práce pro každou pracovní pozici, které budou obsahovat úkoly pro danou pozici (Johnem ve spolupráci s experty). Dále bylo rozhodnuto, že zaměstnanci zahájí každý pracovní den poradou, aby projednali priority daného dne (určený zaměstnanec na každé pobočce). Centrála firmy bude pobočky informovat o klíčových prioritách s odpovídajícím předstihem. Pro zvládnutí pracovní zátěže a pracovní doby bylo rozhodnuto, že management zváží možnost najmutí více zaměstnanců nebo pracovníků na HPP či VPP podle potřeby (John).
Rozhodnutí v této věci bude na základě pracovní zátěže na každé pobočce učiněno do měsíce od workshopu (Karen Croomer ve spolupráci se zaměstnanci poboček). Management se rozhodl vydávat každé tři měsíce oběžník, který bude zaměstnance informovat o otázkách týkajících se firemní politiky a rozvoje (Mark). Management (Mark) se rovněž zavázal, že vypracuje plán rozvoje zaměstnanců a zavede odpovídající schéma odměňování, jež bude směřovat k rozvoji zaměstnanců. Tato otázka bude vyřešena ve spolupráci s experty. A konečně, na pobočkách s kancelářemi ve stylu open space bude zváženo odstěhování do jiných kanceláří nebo rekonstrukce kanceláří stávajících (Karen Croomer převzala zodpovědnost za zjištění nabízejících se možností). Na základě workshopu experti sestavili zprávu, shrnující dohodnuté činnosti včetně jejich časového řešení, kdy budou zavedeny a osob zodpovědných za implementaci. Experti pak navrhli, že sehrají roli facilitátora, kdy budou firmě v potřebných případech radit. Bylo rozhodnuto, že experti se v budoucnu vrátí, aby zhodnotili úspěch nebo neúspěch implementovaných kroků. Následně bude celý proces hodnocení rizik zopakován, aby bylo možno kvalitně zavést plán zvládání rizik ze stresu. Experti požádali management, aby uchovával podrobné záznamy o produktivitě, absencích, úrazech, nemocech a stížnostech zaměstnanců.
Otázky: 1. Jaké jsou klíčové faktory úspěchu Akčního inovačního workshopu? 2. Jaké jsou zodpovědnosti expertů a zaměstnanců? 3. Jaký je rozumný časový rámec pro zhodnocení implementovaných opatření?
5. Hodnocení procesu zvládání rizik a intervencí (opatření) Nastavení časového rámce pro hodnocení výsledků opatření a procesu zvládání rizik závisí na mnoha faktorech, včetně dostupnosti zdrojů, loajality k firmě a počtu a druhu opatření, která jsou implementována. Přesto se doporučuje, aby proces zvládání stresu byl každoročně opakován. Povaha paradigmatu zvládání stresu, pro niž je typické zapojení všech zaměstnanců, umožňuje personálu naučit se, jak mohou sami tento proces implementovat za minimálního přispění expertů. To je zvlášť důležité u malých a středních firem. Po provedení dohodnutých opatření, experti doporučili managementu, jak sestavit jasné popisy pracovních pozic a systém odměňování pracovníků zaměřený na jejich rozvoj. Na základě konzultací s experty došlo u dvou poboček k rekonstrukci dvou kanceláří s původním konceptem open space a předělání třetí se chystá. Na dvou pobočkách byli najati dva zaměstnanci na plný úvazek a na dalších dvou pobočkách (mimo centrály) byli najati dva pracovníci na VPP. Na začátku každého dne byly organizovány porady, na kterých byly identifikovány priority. Každé tři měsíce byl Markem vydáván oběžník, který zaměstnancům připomínal politiku a rozvoj firmy. Dr Smith a Dr Jones měli pohovor s managementem, Karen Croomer a zaměstnanci z každé pobočky, aby zjistili účinnost opatření. Každý se vyjadřoval pozitivně. Navíc, experti prověřili záznamy o absencích, produktivitě a stížnostech zaměstnanců od doby zavedení intervencí. Došlo k poklesu absencí a nárůstu produktivity, který více než vykompenzoval náklady na nově najaté zaměstnance. Znovu byl proveden průzkum hodnocení rizik. Zaměstnanci uvedli méně stresu a muskuloskeletálních bolestí. Společnost vyvinula antistresovou politiku a zavázala se, že tento proces bude každoročně opakovat.
Ótázky: 1. Jak lze hodnotit opatření? 2. Jaká je výhoda hodnocení? 3. Jaké jsou výhody a nevýhody toho, že hodnotící proces vykonávají externí experti?
Otázky a témata k diskusi 1. Identifikujte některé problémy ve Vaší organizaci, které jsou způsobeny stresem. 2. Jak byly tyto identifikovány. Jaký byl výstup? 3. Které skupiny zaměstnanců mohou být stresem ovlivněny více? Proč? 4. Jaké zdroje jsou ve Vaší organizaci k dispozici pro provedení hodnocení rizik vyplývajících z pracovního stresu? 5. Jaké mohou být ve Vaší organizaci hlavní překážky pro provedení hodnocení rizik vyplývajících ze stresu? 6. Kde byste hledal(a) pomoc pro provedení hodnocení rizik souvisejících s pracovním stresem? 7. Jaké jsou hlavní kroky procesu zvládání rizik? 8. Jaká je role expertů, manažerů, zástupců odborových svazů a zaměstnanců v každém kroku tohoto procesu?