1. Popis společnosti: VZDĚLÁVACÍ CENTRUM KEK INA

Transkript

1 PŘÍPADOVÁ STUDIE ZVLÁDÁNÍ STRESU VE VZDĚLÁVACÍCH ORGANIZACÍCH 1. Popis společnosti: VZDĚLÁVACÍ CENTRUM KEK INA Vzdělávací centrum KEK INA bylo založeno roku 1995 jako joint venture (společný podnik) Svazu malých výrobců kovů a Kostase F., strojaře a odborníka na oblast výroby kovů. Společnost byla založena s tím, že Kostas bude plně zodpovědný za nábor zaměstnanců a řízení společnosti jako takové. Jak Svaz, tak Kostas měli širokou síť kontaktů na společnosti pracující v tomto sektoru, takže perspektiva byla velice dobrá. Firma měla sídlo v průmyslové zóně mezi městy Atény a Piraeus, kde mělo kanceláře mnoho malých a středních podniků. Firma měla tři dobře vybavené školící místnosti, z nichž jedna měla deset počítačů a modelovou dílnu. Kanceláře společnosti navíc obsahovaly místo pro odpočinek, administrativní kanceláře a místnost pro poradenství a podporu posluchačů. Společnost KEK INA byla založena hned po zavedení speciálního systému pro akreditaci vzdělávacích center, který vznikl za využití peněz z ESF (Evropského sociálního fondu) a řecké vlády. Akreditace byla nazvána EKEPIS. Systém ukládal, že každé vzdělávací centrum muselo respektovat určité normy týkající se: personálu (počtu pracovníků, jejich vzdělání, odbornosti, specifických úkolů) architektonického řešení kanceláří (řešení přístupových cest, povrchu kanceláří, přirozeného osvětlení, ventilace apod.)

2 zkušeností ředitele vzdělávání z předcházejících vzdělávacích aktivit, mezinárodních aktivit atd. existence infrastruktur (jak materiálních, např. projektorů a systémů, např. systémů hodnocení, systému pro uplatnění nezaměstnaných posluchačů na trhu práce). Pracovníci najatí firmou KEK INA na plný úvazek byli následující: Kostas F., Generální ředitel a ředitel vzdělávání Maria M., Evropské projekty, podpora posluchačů Penelope Z., koordinátorka vzdělávání (pracovní úvazek na dobu určitou) Minas K., koordinátor vzdělávání (pracovní úvazek na dobu určitou) Nitsa S., administrativa Všichni zaměstnanci byli absolventy VŠ, někteří měli postgraduální vzdělání, kromě Nitsy, která dokončila střední vzdělání. Společnost rovněž spolupracovala s cca 50ti lektory na externí bázi. Ze svého statutu mohla společnost KEK INA provádět následující činnosti: Vzdělávat nezaměstnané osoby a podporovat jejich začlenění do trhu práce (po schválení žádostí podaných ESF a Ministerstvu práce) Vzdělávat nezaměstnané, kteří se potýkají s problémy vyčlenění ze společnosti a podporovat jejich začlenění do řecké společnosti (po schválení žádostí podaných ESF a Ministerstvu práce) Vzdělávat osoby zaměstnané ve firmách zabývajících se kovovýrobou (po schválení žádostí firem podaných Organizaci na podporu zaměstnanosti jménem OAED) Aktivity týkající se iniciativ Evropské komise (především programu ADAPT)

3 2. Stresové faktory a vliv stresu V souladu s akreditačním systémem, který vstoupil v platnost v lednu 1995, si každé akreditované vzdělávací centrum mohlo vybrat mezi třemi možnostmi: být akreditován jako vzdělávací centrum pro management a softwarové aplikace bez ohledu na sektor být akreditován jako vzdělávací centrum pro specifický sektor (primární, sekundární nebo terciární), ale pouze v technické oblasti být akreditován jako vzdělávací centrum pro specifickou oblast průmyslu (moci dodávat jakýkoliv druh vzdělávání tomuto průmyslovému odvětví). Společnost KEK INA se rozhodla být akreditována jako vzdělávací centrum pro průmysl specializující se na kovovýrobu. Ze své povahy se společnost KEK INA musela spoléhat na projekty spolufinancované EK (Evropskou komisí). Proces byl následující: Řecké ministerstvo práce (nebo regionální orgán nebo organizace pro podporu zaměstnanosti) podalo výzvu pro podání návrhů, do kterých se vzdělávací centra mohla přihlásit ve lhůtě 40ti dnů Kostas a Maria diskutovali oblasti a možnosti, kde a jak vytvořit návrhy pod příslušnými výzvami Maria s pomocí Penelope a Minase napsali návrhy a do skončení uzávěrky přihlášek je podali orgánu, který výzvu vyhlásil Po vyhodnocení, které trvalo až 6 měsíců nebo i déle, daný orgán návrhy přijal (nebo odmítnul) Pokud se projekt týkal nezaměstnaných, pak informaci o jeho konání musela společnost KEK INA uveřejnit v novinách nebo kontaktovat organizace spadající do příslušné cílové skupiny, aby získala posluchače. Problémem bylo, že všechny projekty vycházející ze stejné výzvy byly schváleny ve stejném období a musely skončit ve velmi krátké časové lhůtě, takže se vyvinula velice ostrá konkurence mezi vzdělávacími centry pro přilákání posluchačů.

4 Pokud se projekt týkal zaměstnaných, pak KEK INA kontaktovala řadu firem a jejich zaměstnance, aby se podařilo najít příslušné posluchače a podepsat smlouvy s firmami. Po zveřejnění informace o konání příslušného vzdělávání se přihlásí mnoho posluchačů a pro jejich výběr do projektu je použito hodnocení (včetně písemné přihlášky, pohovorů a písemných testů). Zároveň s tímto procesem je třeba projekt řídit, vybrat lektory, se kterými se bude spolupracovat, zpracovat osnovy, vzdělávací materiály, průběžné a závěrečné hodnocení atd. a provádět velmi komplikované administrativní úkoly. V průběhu vzdělávání byla věnována zvláštní péče následujícím oblastem: Kvalitě vzdělávání, vzdělávacích materiálů, administraci Udržování dobrých vztahů ve skupině posluchačů Dobré vztahy posluchačů s firmou, aby se podařilo podpořit jejich důvěru v kvalitu vzdělávání a zvýšit jejich uplatnění po ukončení studia. Na druhé straně, mezinárodní projekty vyžadují dobrou znalost cizích jazyků, dobré kontakty na mezinárodní úrovni, schopnost spolupracovat na dálku a znalost předpisů spojených s projekty. Kostas F. a Maria M. nejdříve museli velmi tvrdě pracovat a to i po skončení pracovní doby, protože byli jedinými lidmi ve firmě, kteří věděli, jak napsat dobrou přihlášku a jak přesvědčit firmy nebo orgány státní správy. Pracovní klima bylo obecně dobré, ale existovala určitá nejistota kvůli tomu, že získání projektů nebylo garantované a peníze z projektu přicházely se značným zpožděním, takže potřeba provozního kapitálu byla hodně vysoká. Obvyklým způsobem práce byla týmová spolupráce. Práce, kterou bylo třeba udělat, byla rozdělena mezi zaměstnance více méně rovným způsobem. Od začátku došlo k jednoznačné shodě, že nelze určitý úkol považovat za lepší nebo horší (např. kopírování materiálů).

5 Přestože Kostas F. a Maria M. své spolupracovníky podporovali a aktivně participovali na implementaci projektů, zaznamenali následující: Minas K. firmu opustil zhruba po roce a odešel pracovat do velké firmy Cítili se unaveni, velmi vyčerpaní. Čas, který jim zbýval na osobní život byl velmi omezen. Když se pokusili najmout nového pracovníka místo Minase, dvě nebo tři osoby na začátku vybrané, nezůstaly ve firmě déle než po dobu jednoho týdne. V tomto období navíc firma musela zvládnout mnoho uzávěrek. Všichni si stěžovali na stres. U Nitsy S. se začaly projevovat znaky deprese a začala navštěvovat psychologa. Bylo třeba přijmout nějaká opatření.

6 Otázky: 1. Jaké jsou hlavní problémy, které lze v tomto vzdělávacím centru vysledovat? 2. S jakými problémy se potýkají vzdělávací firmy a jaký mají tyto vztah k pracovnímu stresu? 3. Je ve vzdělávacích organizacích vždy možné vypořádat se se stresem? 4. Proč má ve vzdělávacích organizacích role manažera vždy zásadní význam? 5. Jaký mohou mít různé druhy pracovních smluv (na dobu určitou, neurčitou, VPP) vliv na pracovní stres?

7 3. Metodologie hodnocení stresu a implementace Na služební cestě Kostas F. a Maria M. diskutovali o této situaci. Rozhodli se, že se budou řídit návody, které našli na internetu o paradigmatu zvládání stresu, s cílem odhalit hlavní problémové oblasti, zjistit úroveň stresu a zvolit a zavést příslušná opatření pro prevenci stresu. Rovněž se rozhodli, že celou otázku stresu budou řešit interně a pokud bude třeba, požádají o externí pomoc. Paradigma zvládání rizik vyplývajících ze stresu má dvě fáze: hodnocení stresu a redukci stresu. Úvodní fáze, hodnocení stresu, je nastavena tak, aby u definované skupiny zaměstnanců zjistila hlavní zdroje stresu vyplývající z jejich práce a pracovního prostředí a které mohou vést až k poškození zdraví dané skupiny pracovníků. Proces hodnocení stresu ve společnosti KEK INA je popsán níže. Kostas F. svolal zvláštní poradu zaměstnanců. Na tomto setkání byla provedena diskuze, v rámci níž se každý vyjádřil k problematice stresu ve firmě a všichni se dohodli, že tento problém si zaslouží jejich úsilí, aby byl redukován. Rovněž se dohodli, že o této věci budou přemýšlet a za týden se o své myšlenky podělí na další poradě. Na druhé poradě byl proveden brainstorming, který měl přinést výčet stresových faktorů (stresorů). V následujících týdnech se konaly další porady. Každý pracovník byl požádán, aby přemýšlel o faktorech, které sám cítil a které jej přiváděly pod tlak a na příštím jednání je sdělil ostatním. Jednotliví pracovníci se rovněž vyjadřovali o svých pozitivních a negativních názorech na svou práci.

8 Tento proces byl zvolen, aby bylo možné těžit z otevřené komunikace, která již ve vzdělávacím centru existovala. Rovněž podpořil aktivní účast pracovníků, protože všichni cítili zodpovědnost za zlepšení pracovních podmínek, které ovlivňovaly všechny. Rovněž byl zvolen proto, aby podporoval implementaci činností pro redukci stresu, protože tyto činnosti neměly být uloženy externě, ale měly být navrženy jako výsledek kolektivního úsilí. Stresory byly rozděleny do dvou hlavních kategorií: faktory způsobené obecným podnikatelským prostředím, např. administrativní úkony, uzávěrky a faktory způsobené interními parametry, např. organizace práce, pracovní smlouvy, pracovní podmínky atd.. Porady trvaly vždy 2-3 hodiny a většinou se konaly po skončení pracovní doby. Přestože účast na nich nebyla povinná, všichni se jich přáli účastnit. Tým se rozhodl při poradě řídit určitými pravidly: Všichni byli požádáni, aby vyjádřili své názory a pocity. Všichni byli vyzváni k tomu, aby pokládali otázky nebo reagovali na názory ostatních, ale nesměli nikoho napadnout nebo ho nutit k odpovědi nebo útočit na jeho stanovisko. Porada neměla žádného vedoucího. Všichni mohli svobodně otevřít téma. Hlavní zjištěné faktory byly: 1. Faktory způsobené obecným podnikatelským prostředím: Krátké uzávěrky Velký boj o nezaměstnané posluchače Obtížné plánování cash flow (nejistota, zda a kdy přijdou peníze) Náročná pravidla týkající se administrace Potřeba vysoce kvalifikovaných a flexibilních pracovníků

9 Velký pohyb posluchačů, lektorů atd. v kancelářích firmy, což ztěžovalo možnost soustředit se na práci 2. Faktory způsobené organizací práce: Dlouhá pracovní doba Pokyny přicházející od dvou osob, Kostase a Marie, kteří, pokud nebyli v rozporu, tak častokrát stanovovali priority odlišně Dělení se o úkoly při týmové práci, což častokrát přinášelo zmatek v tom, co je koho úkol. Navíc, Nitsin psycholog diagnostikoval vážné problémy způsobené stresem z důvodů pracovních i osobních. Zjistil, že potřebovala dodat sebevědomí a dodal, že fakt, že spolupracuje s absolventy VŠ jí způsobuje pocit podřadnosti. Všechny poznatky byly sepsány do zprávy o hodnocení stresu. Pak byli připraveni diskutovat o opatření a intervenci pro vyřešení této situace.

10 Otázky: 1. Jaké jsou hlavní kroky procesu hodnocení rizik? 2. Jaká je role porad a kdo by se jich měl účastnit? 3. Jak si myslíte, že by to mohlo fungovat, kdyby vzdělávací centrum zaměstnávalo více pracovníků (např. 20 osob)? 4. Jaký je cíl průzkumu pro hodnocení rizik?

11 4. Prevenční a intervenční techniky Po definování a analýze problémů se všichni účastníci dohodli, že za týden se opět sejdou a promyslí si možná řešení, aby na příštím setkání mohli diskutovat o akčním plánu pro prevenci stresu. V průběhu tohoto týdne se rovněž konaly neoficiální diskuze o problémech. Nakonec rozhodnutí zabralo dvě porady. Konečná rozhodnutí byla učiněna Kostasem, protože zahrnovala finanční otázky, tj. stála peníze. Učiněná rozhodnutí mimo jiné zahrnovala: Všichni se budou snažit napsat přihlášky do grantových výběrových řízení a vyprodukovat vzdělávací materiály několik dní před formálními uzávěrkami (interní uzávěrky). Tímto způsobem se bude moci zabránit problémům jako je porucha tiskáren a sníží se stres. Aby byl úkol psaní přihlášek rozdělen, bylo rozhodnuto, že Penelope a George (nástupce Minase) se budou účastnit pravidelných vzdělávacích seminářů (vždy v úterý odpoledne), aby si osvojili další znalosti a dovednosti potřebné pro tuto činnost. To přispělo k jejich personálnímu rozvoji a zároveň umožnilo Kostasovi a Marie věnovat více času rozvoji nových konceptů. Administrace byla delegována na Nitsu za asistence Marie. Byla pronajmuta kancelář velice blízko tréninkového centra. V ní po většinu času pracovali Kostas, Maria, Penelopa a Georgie, aby nebyli vyrušováni každodenně sem přicházejícími lektory, posluchači, poradci apod.. Každému byla přidělena zodpovědnost za určitý projekt, takže přestože práce na jednotlivých projektech stále do jisté míry zahrnovala spolupráci všech, zodpovědnost a vývoj spočívaly na jedné osobě.

12 Kostas a Maria si mezi sebou rozdělili dohled nad jednotlivými úkoly, aby došlo k redukci stresu vycházejícího ze zmatku a pokynů ze dvou zdrojů. Nitsa byla jmenována manažerkou vzdělávacího centra a byla jediným člověkem zodpovědným za jeho provoz (kontakt s lektory, firmami, které by potenciálně mohly přijmout nezaměstnané posluchače, řešení sporů, které by se mohly vyskytnout, platby dodavatelům, lektorům, posluchačům apod.). Pokud by se vyskytl problém, který by bylo třeba konzultovat, může o pomoc požádat Kostase či Marii. Tato rozhodnutí byla přijata ve spolupráci s jejím psychologem. Přestože se její pracovní zátěž výrazně zvýšila, byla těmto opatřením ráda a ukázala se ve své práci jako velmi efektivní. Kostas a Svaz museli přispívat většími částkami na provoz vzdělávacího centra, aby mohli lépe podpořit plánování cash flow a snížení nejistoty u zaměstnanců. Každé pondělní ráno se konala porada. Cílem této porady bylo oznámit, co je v plánu pro další týden, aby všichni byli informováni. Problémy obecného charakteru zde byly rovněž diskutovány a porada byla cílena na neustálé zlepšování. Každý rok se rovněž konala porada pro posouzení procesu hodnocení rizik a dohodnutí úkolů na nadcházející rok. Tato porada se konala vždy v září.

13 Otázky: 1. Které jsou klíčové faktory úspěchu akčního plánu pro prevenci stresu? 2. Jaké jsou zodpovědnosti managementu a zaměstnanců? 3. Jaký je rozumný časový rámec pro hodnocení implementovaných opatření?

14 5. Hodnocení procesu zvládání rizik a intervencí Časový rámec pro hodnocení výsledků intervencí a procesu zvládání rizik záleží na řadě faktorů, včetně dostupnosti zdrojů, loajalitě k firmě a počtu a povaze opatření, která jsou implementována. Doporučuje se, aby byl proces zvládání rizik opakován ročně. Povaha paradigmatu zvládání stresu, která vyžaduje účast všech osob, zaměstnancům umožňuje naučit se, jak mohou proces implementovat sami a s minimálním přispěním externích odborníků. Toto je zvlášť důležité v kontextu malého vzdělávacího centra. Po zavedení dohodnutých opatření, Kostas sestavil jasné popisy pracovních pozic a systém sebehodnocení zaměstnanců, zaměřený na jejich rozvoj. Popisy pracovních pozic a systém sebehodnocení byly umístěny na nástěnku, aby byly transparentní a všichni je mohli vidět. Dvakrát ročně každý člen personálu vyplnil sebehodnotící formulář a diskutoval svůj osobní plán rozvoje pro další pololetí s Kostasem. Problémy a plány byly diskutovány na týdenních poradách a všichni měli jasno ve svých povinnostech, úkolech a rozdělování úkolů. Pro splnění úkolů, které vyžadovaly speciální znalosti nebo které byly velice časově náročné, jako např. překlady, byly najímáni externí spolupracovníci. Rovněž byl zaveden nový bonusový systém odměňování, založený na aktivitě každého pracovníka. Po zavedení opatření výrazně poklesly absence a stížnosti zaměstnanců a výrazně se zvýšila produktivita i uspokojení z práce. Společnost vyvinula antistresovou politiku a zavázala se proces každoročně opakovat. Rovněž bylo dohodnuto, že pokud to bude třeba, budou přizváni externí experti. Průzkum pro hodnocení stresu, který byl proveden o rok později, ukázal nižší úroveň stresu a muskuloskeletárních bolestí.

15 Otázky: 1. Jak lze použitá opatření hodnotit? 2. Jaké výhody má hodnocení? 3. Jaké jsou výhody toho, když proces hodnocení provádějí externí experti?

16 Otázky a témata k diskuzi 1. Popište některé problémy způsobené stresem ve Vaší organizaci. 2. Jak byly zjištěny? Jaký byl výstup? 3. Které skupiny pracovníků mohou být postiženy více? Proč? 4. Jaké jsou ve Vaší organizaci k dispozici zdroje pro provedení hodnocení rizik vyplývajících z pracovního stresu? 5. Jaké mohou být hlavní překážky pro provádění hodnocení rizik, vyplývajících z pracovního stresu ve Vaší organizaci. 6. Kde byste hledal(a) pomoc při/pro provádění hodnocení rizik vyplývajících z pracovního stresu? 7. Jaké jsou hlavní fáze procesu zvládání rizik? 8. Jaké jsou role expertů, manažerů, představitelů odborových svazů a zaměstnanců v každé fázi?