VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA KATEDRA EKONOMICKÝCH STUDIÍ

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA KATEDRA EKONOMICKÝCH STUDIÍ MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VE FINANČNÍ SFÉŘE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor práce: Lenka Janečková, DiS. Vedoucí práce: Ing. Martina Zemanová Jihlava 2012

Anotace Předmětem bakalářské práce je analýza motivace zaměstnanců pracujících ve finanční sféře. První část této práce se zabývá vymezením hlavních pojmů, podstatě a obsahu motivace a motivačním teoriím. V druhé části je provedeno dotazníkové šetření a jeho vyhodnocení, na jehož základě bude navrhnuto možné zlepšení. V závěru práce jsou shrnuty výsledky dotazníkového šetření a možná doporučení pro firmu. Klíčová slova Motivace, motivační teorie, stimulace, demotivace Anotation The subject of this Bachelor s work is an analysis of employee s motivation in the financial sector. The first part of this work describes the most important terms, basis and content of motivation and motivation theories. The second part of the work is based on the evaluation of research done by questionnaire. The conlusion of the work summarizes the results of this research and makes recommendation for the company. Key words Motivation, motivational theory, stimulation, demotivation

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Martině Zemanové za odborné vedení práce a za cenné připomínky. Chtěla bych také poděkovat všem, kteří přispěli k vypracování této práce vyplněním dotazníku. Ráda bych poděkovala také své rodině a přátelům, kteří mě poskytli podporu v období psaní této práce.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 19. 12. 2011... Podpis

Obsah Úvod... 7 1 Úvod do problematiky motivace... 8 1.1 Charakteristika základních pojmů... 8 2 Motivační teorie... 11 2.1 Teorie instrumentality... 12 2.2 Teorie zaměřené na obsah... 12 2.3 Teorie zaměřené na proces... 15 3 Motivace jednotlivce... 20 4 Základní údaje o společnosti... 22 4.1 Historie společnosti UniCredit Group... 22 4.2 UniCreditBank Czech Republic, a.s.... 22 4.3 Zásady společnosti... 23 4.4 Divize společnosti... 24 5 Dotazníkové šetření... 26 5.1 Vzorek respondentů... 27 6 Vyhodnocení dotazníkového šetření... 30 6.1 Kvalita pracovního prostředí... 30 6.2 Pracovní podmínky... 32 6.3 Profesní rozvoj a kariéra... 34 6.4 Odměňování... 38 6.5 Zaměstnanecké výhody (benefity)... 40 6.6 Mezilidské vztahy na pracovišti... 41 6.7 Strategie firmy... 44 7 Shrnutí dotazníkového šetření... 45 Závěr... 47 Použitá literatura... 48 Internetové zdroje... 48 Seznam obrázků... 49 Seznam grafů... 49 Seznam tabulek... 50 Seznam příloh... 50

Úvod Místo toho, aby byli zaměstnanci seznamováni s popisy práce, měli by zaměstnanci seznámit zaměstnavatele s popisem své motivace. Jonas Ridderstrale Motivace pracovníků v každé firmě je v současné tržní a uspěchané době velmi diskutovaným tématem. Tímto tématem se zabývá spousta odborníků, manažerů lidských zdrojů, ale i vedoucích pracovníků. Motivace pracovníků je velmi složitá oblast, protože neexistuje žádný návod, jak by měla firma své pracovníky vést a motivovat. To, co motivuje jednu skupinu pracovníků, se nedá se stejným úspěchem aplikovat na skupinu druhou. Je to způsobeno tím, že každý z nás je individuální osobnost, která má své zásady a různé priority. Pracovníci každé firmy v sobě skrývají obrovské bohatství. Pracovníky je potřeba pozitivním přístupem usměrňovat a motivovat k lepším pracovním výkonům. Přestože si to neuvědomují, mají sami vliv na ekonomický růst společnosti a její dobré jméno na trhu. V teoretické části jsou definovány termíny, které úzce souvisí s motivací. Tyto termíny jsou: motiv, motivace, stimul, stimulace, demotivace. Dále je zde věnována část práce motivačním teoriím od významných světových autorů jako jsou Abraham H. Maslow, Frederick Herzbergr, Victor Vroom, Douglas M. McGregor a další. V praktické části je představena společnost UniCreditBank, která má přes 1700 zaměstnanců a její hlavní činností je poskytování bankovních služeb. Po představení společnosti se bakalářská práce zabývá samotným dotazníkovým šetřením, které bylo provedeno ve výše uvedené společnosti. Ze získaných dat po zpracování dotazníku byly vyvozeny závěry a na základě nich navrhnuta řešení, která povedou k nápravě zjištěných nedostatků. 7

1 Úvod do problematiky motivace Cílem každé společnosti na trhu je, aby její zaměstnanci byli motivováni. Motivovaní zaměstnanci mají vyšší produktivitu práce, jsou mnohem nápaditější, než ti kteří motivováni nejsou. Správně motivovaní zaměstnanci pomáhají společnosti přežít v dnešním tvrdém konkurenčním boji. Avšak motivování lidí patři k těm nejsložitějším činnostem ve firmě. 1.1 Charakteristika základních pojmů Ke správnému pochopení celé problematiky je potřeba vysvětlit si základní pojmy související s motivací. Mezi tyto pojmy řadíme: motiv, motivace, stimul, stimulace, demotivace. Motiv Motiv představuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu popud, pohnutku. Může být chápán jako psychická příčina či důvod určitého chování či jednání člověka, individualizuje jeho prožívání a dává jeho činnosti psychologický smysl (Bedrnová, Nový, 2007, str. 362) Motivy jsou tedy vnitřní pohnutky a důvody, které nás vedou k určitému jednání. Motiv pomine v okamžiku, kdy jedinec dosáhne stanoveného cíle. Takovéto motivy nazýváme cílové dávají směr našemu jednání, ovlivňují naše rozhodování a to ve smyslu, co si vybereme a jakým způsobem dosáhneme našeho stanoveného cíle. Motivy energizující - vyjadřují zájem člověka o určitou oblast, která mu dává energii např. zájem o chov koček, o sport. Motivace Motivace je vnitřní psychický proces, v němž se vytváří energetizace a zaměření chování na dosažení určitého cíle. Východiskem tohoto procesu je vnitřní motivační stav, obvykle označovaný jako potřeba, který je reakcí na nějaký nedostatek v činnosti organismu nebo v situaci jedince. Zkušeností se potřeby zpředmětňují a vytvářejí se tak vzorce instrumentálního chování jako nástroje dosažení nějakého očekávaného uspokojení. Ke spuštění instrumentálního chování musí být vedle výchozího motivačního 8

stavu (potřeby) přítomny ještě další podmínky: subjektivní odhad dosažitelnosti, hodnoty, cíle a důsledky chování. Motivování je naproti tomu zvnějšku, určitými pobídkami (incentivami) vyvolaná motivace; toho může být dosaženo jen tehdy, když nabízené incentivy odpovídají trvalejším nebo aktuálním motivačním stavům. (Nákonečný, 2004, str. 190) Typy motivace Podle Armstronga (2002) můžeme k pracovní motivaci dojít dvěma způsoby. První způsob je motivace sama sebe, člověk hledá, nalézá a vykonává práci, která ho uspokojuje. Druhý způsob je motivace prostřednictvím odměn, povýšení a pochvalou. Vnitřní motivace jedná se o vnitřní pohnutky, které nás vedou k určitému chování. Tyto pohnutky ovlivňují odpovědnost, tvořivost, příležitost rozvíjet schopnosti a dovednosti. Vnitřní motivace tedy vzniká vnitru každého z nás. Vnější motivace jedná se o vykonávání činností, které působí na ostatní tak, aby dosahovali, lepších pracovních výsledků. Mezi zmiňované činnosti můžeme zařadit přidělení určitých výhod, pochvaly, odměny a nebo také odepření výhod, popřípadě tresty. Vnější motivace na nás působí zvenčí. Stimul Stimul je vnější i vnitřní podnět, který vyvolává změny v motivaci jedince. Vnitřním stimulem rozumíme impulsy, které nás upozorňují na změnu mysli či v těle člověka. Vnějším stimulem rozumíme podnět přicházející z vnějšku, který je získaný či vrozeně spjat s impulsem, který se jím aktivuje (Bedrnová, Nový, 2007) Stimulace Stimulací rozumíme vnější pobídku, která určitým způsobem usměrní naše jednání, které je posíleno nebo utlumeno. Stimulace vykazuje žádoucí účinky jen v případě, že je v souladu s potřebami člověka, na kterého chceme stimulací působit. Ze srovnání stimulace a motivace jasně vyplývá, že určitá úloha je plněna pod souhrnem vnějších podnětů (stimulů), které nás vedou k určitému typu chování, a nebo 9

pod souhrnem vnitřních podnětů (motivů), které nás vedou k vykonání úlohy, protože to vnímáme za důležité. Základní rozdíl mezi stimulací a motivací je zřetelně vidětt na obrázkuu č. 1. Obr. č. 1 : Rozdíl mezi motivací (vpravo) a stimulací (vlevo) Zdroj: Plamínek, 2007, str. 144 Stimulace má obrovskou výhodu je poměrně jednoduchá. Dokud vyplácíme odměnu, dokud krmíme a napájíme, prostě dokud kompenzujeme nepohodlí spojené s výkonem nějakými atraktivními hodnotami, můžeme očekávat, že práce p bude probíhat. Ovšem v okamžiku, kdy takové hodnoty (vnější stimuly) přestaneme poskytovat, se práce zřejmě zastaví. To je nevýhoda stimulace: práce probíhá jen po p tu dobu, po kterou působí stimuly. (Plamínek, 2007, str. 15) Motivace je nositelkou obrovské výhody - pokud se dobřee trefíte do motivů, které člověk má, může práce za příznivých podmínek pokračovat i bez b příkonuu vnějších podnětů. Člověk vykonává úlohu,, protože jej to baví nebo protože to považuje za významné a důležité. Výhoda motivace je ovšem znevažována velkou nevýhodou: není to t právě jednoduchá cesta. Je třeba hodně vědět jak o člověku, kterého hodláme motivovat, tak o procesu motivace samotné. (Plamínek, 2007, str. 15) Demotivace Existuje řadaa věcí, velmi často zdánlivé drobnosti, které dokáží zaměstnance zaručeně demotivovat, což vede k snížení pracovního nadšení. Z toho plyne, že pokud opakovaně a dlouhodobě neoceníme snahu našich podřízených, nemůžeme počítat s tím, že se budou v práci seberealizovat, a tím zlepšovat celkový výkon v firmy. Zaměstnaneckou demotivací rozumíme zesílení neuspokojení jejich potřeb. 10

Mezi hlavní příčiny demotivace můžeme zařadit: Odměňování a oceňování pocit nespravedlnosti při odměňování, např. odměňování věcí, které by odměňovány být neměly Špatná organizace práce nejsou jasně stanovené pracovní postupy, pracovní náplň Ignorování pracovních problémů ignorace problému zaměstnanců při jejich práci Absence zpětné vazby nedostáváme zpětnou vazbu k odvedené práci, neocenění snahy Špatné zázemí - nedostatek pracovních pomůcek, nepříjemné pracovní prostředí Přijímání nefér rozhodnutí odměnění činu, který si odměnu nezasloužil 2 Motivační teorie Teorií zabývajících se motivací je mnoho. Každý autor na teorii motivace nahlíží svým vlastním způsobem a úhlem pohledu. Mezi známé a často používané teorie patří: Teorie instrumentality, Teorie zaměřené na obsah - Maslowova hierarchie potřeb, Herzbergerova dvoufaktorová teorie, Teorie zaměřené na proces Expektační teorie, Teorie cíle, Teorie spravedlnosti a Teorie X a Y. Ani jedna z uvedených teorií však neposkytuje zaručený návod, jak se správně zachovat v určitých situacích. Nelze k motivaci zaměstnanců ve firmě stanovit jednotný postup, protože každá firma má své specifikum. V této čísti bakalářské práce bude věnovaná pozornost vybraným motivačním teoriím. Mezi nejvlivnější teorie motivace řadí Michael Armstrong (2002) tyto tři motivační teorie teorie instrumentality teorie zaměřené na obsah teorie zaměřené na proces 11

2.1 Teorie instrumentality Instrumentalita je přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné. (Armstrong,2002, str. 161) Z toho vyplývá, že tato teorie vyjadřuje přesvědčení, že teorie instrumentality vychází z poznatku, že lidé pracují pouze pro peníze. Teorie pocházející z 19. století kladla důraz na potřebu zracionalizovat práci a důraz na ekonomické důsledky. Člověk bude motivován k práci jen tehdy, jestliže odměny a tresty budou přímo provázány s jeho výkonem. Základní kámen této teorie položil Frederick W. Taylor 1 v publikaci Metody vědeckého řízení. Teorie je založená na upevňování přesvědčení člověka a na tzv. zákonu příčiny a účinku. 2.2 Teorie zaměřené na obsah Dle Armstronga (2002) tyto teorie vycházejí z přesvědčení, že neuspokojená potřeba vytváří napětí a stav nerovnováhy. K opětovnému nastolení rovnováhy je třeba rozpoznat cíl, který uspokojí tuto potřebu a zvolit způsob chování, který povede k dosažení stanoveného cíle. Každé chování je tedy motivováno neuspokojenými potřebami. Ne všechny potřeby jsou pro danou osobu vždy stejně důležité, některé mohou vyvolávat mnohem silnější úsilí, které směřuje k dosažení cíle než jiné. To závisí na prostředí, z něhož jedinec vyšel, na výchově a na jeho dosavadním životě, ale i na současné situaci. Mezi nejznámější teorie zaměřené na obsah patří Maslowova hierarchie potřeb a Dvoufaktorová teorie motivace. Maslowova hierarchie potřeb Abraham H. Maslow 2 se domníval, že existuje pět hlavních kategorií potřeb, které jsou společné pro všechny lidi, a to počínaje základními fyziologickými potřebami přes potřeby jistoty a bezpečí, sociální potřeby a potřeby uznání až k potřebám seberealizace. (Armstrong, 2002) 1 Frederick W. Taylor (1856-1915) patřil mezi velikány v managementu v Klasickém období. Sledováním a měřením se snažil najít optimální způsob a činnost pracovníků zracionalizovat. 2 Abraham H. Maslow (1908-1970) americký psycholog. Zakladatel humanistického proudu v psychologii. 12

Obr. č. 2: Maslovova hierarchie potřeb Zdroj: NAKONEČNÝ, 2005, upraveno Abraham H. Maslow dělí potřeby, jak vyplívá z obrázku č. 2 takto: Fyziologické potřeba kyslíku, potravy, vody, sexu Jistoty a bezpečí potřeba ochrany proti nebezpečí a nedostatku fyziologických potřeb Sociální potřeba lásky, přátelství a akceptace jako příslušníka skupiny Uznání potřeba mít stabilní a pevné hodnocení sama sebe a mít prestiž Seberealizace potřeba rozvíjet schopnosti a dovednosti Maslow tvrdil, že v případě uspokojení nižší potřeby se stává dominantní potřebou potřeba vyšší a pozornost jedince je pak soustředěna na uspokojení této vyšší potřeby. Potřeba seberealizace nemůže být nikdy uspokojena. Maslow řekl, že Člověk je živočich s přáními ; pouze neuspokojená potřeba může motivovat chování a dominantní potřeba je základním motivátorem chování (Armstrong, 2002, str. 163) Tato teorie má intuitivní přitažlivost a stále má značný vliv. Nebyla však zatím ověřena empirickým výzkumem a je často kritizována za svoji nepružnost a nekompromisnost. 13

Herzbergrova dvoufaktorová teorie motivace Tato teorie je někdy označována jako motivačně hygienická teorie a je založena na předpokladu, že člověk má dvě skupiny protikladných potřeb. Živočišná potřeba vyhnout se bolesti Výhradně lidská, kulturní potřeba růstu Frederick Herzberg 3 zjistil, že na pracovní spokojenost (pracovní motivaci), působí dvě odlišné skupiny faktorů. 1) Faktory vnější hygienické firemní benefity (auto, mobil, notebook), pracovní podmínky, mezilidské vztahy na pracovišti 2) Faktory vnitřní motivátory uznání, úspěch, uspokojení z práce. V případě, že jsou vnitřní faktory v nepříznivém stavu. Způsobují, že pracovník není spokojen a není ani přiměřeně motivován k práci. V opačném případě se dostavuje pracovní spokojenost a příznivá pracovní motivace. Pro konkrétnější představu uvádím porovnání Maslowovi hierarchie potřeb oproti Herzbergrově dvoufaktorové teorii motivace. 3 Frederick Herzberg (1923-2000) americký psycholog do podvědomí se zapsal svojí převratnou teorií dvou faktorů. 14

Obr. č. 3: Porovnání Herzbergerova dvoufaktorová teorie vs. A.Maslow a jeho teorie potřeb Zdroj: BEDRNOVÁ, NOVÝ, 2002, str. 386, upraveno Herzbergrova teorie oproti Maslowově teorii upozorňuje na to, že pracovní spokojenost nemusí automaticky znamenat motivaci pracovníka. Herzberg došel k závěru, že uspokojení hygienických faktorů má pouze krátkodobé trvání oproti tomu uspokojení motivačních faktorů přinese dlouhodobou spokojenost. 2.3 Teorie zaměřené na proces V těchto teoriích se klade důraz na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci, i na základní potřeby. Někdy jsou uváděny pod termínem kognitivní (poznávací) teorie, protože se zabývají tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak interpretují a chápou. 15

Tyto teorie poskytují realističtější vodítko pro metody motivování lidí než teoriee potřeb. Teorie zaměřené na proces tvoří Očekávání (Expektační teorie) Dosahování cílů (Teorie cíle) Pocity spravedlnosti (Teoriee spravedlnosti) Expektační teorie Victor Vroom formuloval pojem očekávání jako součást teorie valence instrumentality - expektace. Valence zde zastupuje hodnotu, instrumentalita přesvědčení, že pokud udělámee jednu věc, povede to k jiné. Expektace je pravděpodobnost, že činn nebo úsilíí povede k určitému výsledku v pravděpodobnosti, že čin nebo úsilí povede k určitému výsledku. Obr. č. 4: Teorie motivace práce podle V. H. H Vroom 1964 Zdroj: NAKONEČNÝ, 2005, vlastníí úprava Toto pojetí očekávání definoval Vroom takto: Kdykoli jedinec volí mezi alternativami, které znamenají nejisté výsledky, zdá se s jasné, že jeho chování je ovlivněno nejen jeho preferencemi týkajícími se těchto výsledků, ale také mírou jeho přesvědčení, že tytoo výsledky jsou možné. Očekáváníí je definováno jako momentální přesvědčení, týkající se pravděpodobnosti, že po určitém činu bude následovat určitý výsledek. Očekávání lze charakterizovat z hlediska jejich sily. Maximální sílu signalizuje subjektivní jistota, že po činu bude následovat výsledek, zatímco minimální (nebo nulovou) ) sílu signalizuje subjektivní jistota, že čin výsledek nepřinese (Armstrong, 2002, str. 164) 4 V Victor Vroom (*1932) americký vysokoškolský profesor je významným představitelem psychologie pracovní motivace a pracovního jednání. Nejvíce proslavil svojí Teorií T očekávání, kterou zpracoval a prezentoval v roce 1964. 16

Teorie cíle Tuto teorii zformuloval Lock a Latham, kteří tvrdili že motivace a výkon jsou vyšší jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle náročné, ale přijatelné a existuje-li zpětná vazba na výkon. Erez a Zidon oproti tomu zdůraznili potřebu akceptace cílů a vytvoření pocitu závazku tyto cíle splnit. Svůj názor na tuto teorii formulovali takto: Cíle informují jedince o tom, že mají dosáhnout konkrétní úrovně výkonu, aby se tím řídili a podle toho hodnotili své kroky; na druhé straně zpětná vazba dovoluje jedinci sledovat, jak dobře z hlediska daného cíle pracoval, takže je-li to potřebné je možné, aby zkorigoval své úsilí, směr a možná i strategii plnění úkolů. (Armstrong, 2002, str. 165) Teorie cíle byla propojena s koncepcí řízení podle cílů, pocházející z 60. let. Podle Armstronga (2002) tato teorie často selhávala, protože byla používána byrokraticky, aniž by byla poskytována příslušným pracovníkům potřebná podpora a co je důležité, aniž by se zabezpečilo, aby si manažeři byli vědomi významu takových to postupů, jako je dosahování souhlasů, podpora pracovníků a zpětná vazba, a aniž by byli kvalifikování v používání těchto postupů. Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti tvrdí, že lidé budou lépe motivováni, jestliže se s nimi bude zacházet spravedlivě a demotivování, jestliže se s nimi bude zacházet nespravedlivě. Vysvětluje pouze jeden z aspektů procesu motivace a spokojenosti s prací, i když to může být z hlediska morálky velmi závažné. Pocity týkající se procedurální spravedlnosti jsou úzce spojeny s interpersonálními prameny. Tyler a Bies rozdělují pět faktorů, které přispívají k vnímání procedurální spravedlnosti takto: 1. Přiměřené zvažování pracovníkova stanoviska 2. Potlačení osobní předpojatosti k pracovníkovi 3. Důsledně stejné uplatňování kritérií u všech pracovníků 4. Poskytování včasné zpětné vazby, která se týká důsledku rozhodnutí 5. Poskytování přiměřeného vysvětlení učiněných rozhodnutí 17

Adams rozděluje dvě formy spravedlnosti, a to procedurální a distributivní. Distributivní spravedlnost se týká toho, jak lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními spolupracovníky. Již zmiňovaný Herzbegrův dvoufaktorový model satisfaktorů a dissatisfaktorů vypracoval Herzberger na základě zkoumání zdrojů spokojenosti či nespokojenosti s prací účetních a techniků. Důsledky z tohoto výzkumu jsou: Přání pracovníků se dělí do dvou skupin. Jedna skupina se týká potřeby rozvíjet odbornost a kvalifikace člověka jako zdroj osobního růstu. Druhá skupina funguje jako důležitá základna první skupiny a je spojena se slušným zacházením v oblasti odměňování, vedení a kontroly, pracovních podmínek a administrativních postupů. Naplňování potřeb druhé skupiny nemotivuje jedince k vyšší míře uspokojení z práce ani k vyššímu pracovnímu výkonu. Všechno, co můžeme očekávat od uspokojení této druhé skupiny potřeb je prevence nespokojenosti a špatného pracovního výkonu. (Armstrong, 2002, str. 166) Herzbergrova teorie, která je zobrazena na pravé straně obrázku č. 3 je silně napadána. Konkrétně je kritizována metoda výzkumu, na němž byla založena, protože se nikdo nepokusil změřit stav mezi spokojeností a výkonem. Navzdory této kritice má Herzbergerova teorie stále úspěch; z části proto, že je pro laika snadno srozumitelná a zdá se být založena na skutečném životě než na teoretických abstrakcích, a z části proto, že dobře ladí s vysoce uznávanými výsledky A. Maslowova, zdůrazňující pozitivní hodnotu vnitřních motivačních faktorů Teorie X a Y Autorem této teorie je D. M. McGregor 5. V této teorii jde vlastně o reflexy existence protikladných představ o člověku (pracovníkovi) a z těchto představ vycházejí přístupy k němu. Prvním typem je typ X, který vyjadřuje názor, že člověk je tvor líný, má vrozenou nechuť k práci, proto je nezbytné jej k práci nutit. Druhým protikladným typem je typ Y, který naopak předpokládá, že výdej fyzické i duševní energie v práci je pro člověka něčím stejně přirozeným jako hra nebo odpočinek. 5 Douglas Murray McGregor (1906 1964) významný americký sociální psycholog, který se proslavil svou teorií XY kterou publikoval v knize The Human Side of Enterprise v roce 1960. 18

Obr. č. 5: Ilustrace typu X a typu Y Zdroj: GLEGG, 2002, upraveno Z teorie X a Y vyplývá zjištění, že s postupujícím ekonomickým, kulturním a sociálním rozvojem lidské společnosti stále vyšší procento populace odpovídá spíše typu Y, což vyžaduje měnit, respektive přizpůsobovat, často přetrvávající přístupy k pracovníkům, odpovídající spíše představě typu X. Stále většího významu nabývá řízení integrování a sebekontrolou. (Bedrnová, Nový, 2007) 19

3 Motivace jednotlivce Při zabývání se motivací jedince vycházíme ze základní myšlenky. Která tvrdí, že každý člověk je jiný a my s ním nemůžeme jednat pouze jako s neživou věcí nebo jako s bytostí zcela bez citů a jakýchkoli emocí. Jak tedy motivovat jednotlivce? Pokud definujeme soubor metod, které platí pro celou populaci, můžeme přemýšlet o osobních potřebách jednotlivců. Avšak tyto metody je možné stanovit pouze v případě, že je založíme na individuálních potřebách a zcela konkrétních způsobech, které tyto potřeby nejlépe uspokojí. Za jeden z nejtěžších úkolů v oblasti motivace se považuje právě jednání s jednotlivcem, což poukazuje na jedinečnost každého jedince. Pokud chceme motivovat kohokoli, musíme začít motivovat právě jednotlivce. Abychom byli schopni správně motivovat, je potřeba ho co nejlépe poznat, a to jak ze strany individuální osobnosti, tak ze strany jednotlivce. K tomu nám pomůže, když s ním navážeme vztah, popřípadě osobní kontakt. Existují čtyři základní popisy lidských motivačních typů, kterými se budeme dále zabývat. Patří sem: Objevovatelé Usměrňovatelé Slaďovatelé Zpřesňovatelé Objevovatelé jsou vymodelování dynamickými preferencemi a zaměřeni na užitečnost (Plamínek, 2007,str. 32) Objevitelé jsou zpravidla nezávislí a samostatní. Nejvíce je přitahují překážky a výzvy. Jsou velmi netrpěliví, dychtiví informací a nesnáší, když je někdo řídí. Překážky vnímají jako soutěž v překonání svých limitů. Pokud zdolají daný problém, začínají se okamžitě rozhlížet po nové výzvě. Pocit svobody je pro ně ten nejdůležitější. (Plamínek Jiří, 2007) 20

Usměrňovatelé jsou kombinací dynamických preferencí a jsou zaměřeni na efektivitu.(plamínek, 2007, str. 34) Velmi je přitahuje vliv na jiné lidi. Jejich dynamická složka je podporuje v riskantních aktivitách a jejich zaměření na efektivitu předpokládá, že budou vnášet dynamiku do společenských procesů a mezilidských vztahů. Jsou vnímaví k tomu, co je vhodné a není vhodné, a rádi jsou středem pozornosti a velmi citlivě vnímají hierarchické uspořádání společnosti. (Plamínek Jiří, 2007) Slaďovatelé Jsou zaměřeni na stabilitu a efektivitu.(plamínek, 2007, str. 36) Existence slaďovatelů potvrzuje jejich význam důležitosti pro stabilitu a efektivitu systému a sociálních vztahů. Prakticky se u nich vše točí kolem lidí jejich vztahů, spokojenosti a pocitového světa. Obvykle patří mezi empatické jedince a velmi se jim daří v oblasti pocitů a emocí. (Plamínek Jiří, 2007) Zpřesňovatelé Jsou kombinací zaměření na užitečnost a stabilitu.(plamínek, 2007, str. 38) Jsou spolehliví, pečliví, přísní k sobě i okolí. Preferují přesná zadání, která bez problému splní. Na svém pracovišti udržují pořádek a vyznačují se dobrou organizací práce. Velmi důležité jsou pro ně normy a pravidla. Často působí dojmem s absencí emocí a vystupují velmi racionálně. (Plamínek Jiří, 2007) 21

4 Základní údaje o společnosti Název společnosti: UniCreditBank Czech Republic, a.s. Sídlo: Na Příkopě 858/20, 110 00 Praha IČ: 64 94 82 42 DIČ: CZ64948242 Právní forma: akciová společnost www: www.unicreditgroup.cz počet zaměstnanců: 1787 (stav k 31. 3. 2011) 4.1 Historie společnosti UniCredit Group Historie banky sahá do druhé poloviny 15. století, kdy byl založen bankovní dům Rolo Banca. UniCredit Group vzniká sloučením devíti velkých italských bank. Do střední a východní Evropy banka (ještě pod jménem UniCredit Italliano) expandovala v roce 1999 a to díky akvizici polské Bank Pekao. Další strategické akvizice umožnily působení banky v Bulharsku, na Slovensku, v Chorvatsku, Rumunsku, České republice a Turecku. Další výrazný krok učinila banka v roce 2005, kdy se spojila s německou skupinou HVB. V roce 2007 banka upevnila svoji pozici na trhu sloučením s třetí největší italskou bankou Capitalia. Výše uvedenými kroky se skupina UniCredit zařadila k největším finančním skupinám v Evropě s obratem 1,028 bilionu EUR. UniCredit Group působí přímo ve 22 zemích a ve 27 zemích prostřednictvím svých obchodních zastoupení. Má přes 40 mil. klientů, přibližně 10 000 poboček a 168 000 zaměstnanců. UniCredit Group působí v Ázerbájdžánu, Bosně a Hercegovině, Bulharsku, České Republice, Estonsku, Chorvatsku, Itálii, Kazachstánu, Kyrgyzstánu, Litvě, Lotyšsku, Maďarsku, Německu, Polsku, Rakousku, Rumunsku, Rusku, Srbsku, Slovensku, Slovinsku, Turecku, Ukrajině. 4.2 UniCreditBank Czech Republic, a.s. Dne 5. listopadu 2007 vzniká spojením HVB Bank Czech Republic a.s. a Živnostenské banky, a.s. nová banka UniCreditBank Czech Republic, a.s. 22

Obě banky mnoho lett působily Živnostenská banka od roku r 1868. na českémm trhu HVB H Bankk od roku 2001 a Název banky vznikl z významné evropské bankovní skupiny UniCredit Group, která poskytuje služby více než 40 milionům klientůů ve více nežž 20 zemíchh světa. UniCreditBank v České Republice disponuje více než 1000 pobočkami. Obr. č. 6: Mapa poboček UniCreditBank Zdroj: Výroční zpráva UnicreditBank 2011 stav k 31. 3. 2011 4..3 Zásady společnosti Propojením firemních kultur různých bank a společností, které se připojily ke skupině UniCredit vznikly firemní hodnoty. Všem firmám bylo společné zaměření na aktivní formování trhů, sociální odpovědnost, mezilidské vztahy a navýšení přidané hodnoty. Naše chování se při jednání se všemi partnery řídí těmito hodnotami: h Obr. č. 7: Hodnoty UniCreditBank Zdroj: www.unicreditbank.czz Jedna z nejvýznamnějších hodnot je Charta integrity, která k pomáhá při řešení všech problémů, a tím drží banku na vrcholu v oboru. 23

4..4 Divize společnosti UniCredit Bank se zabývá čtyřmi hlavními divizemi, kdyy se každá specifickou klientelu. z nich zaměřuje na Obr. č.. 8: Divize UniCreditBan nk Zdroj: www.unicreditbank.czz Korporátní bankovnictví UniCredit Group je jednou z nejsilnějších bank na trhu firemního bankovnictví. Mezi klienty patří především velkéé české a zahraniční společnosti, ale i malé a střední podniky. Centra firemního bankovnictví jsou přítomna ve všech krajích v České Republice. 24

Retailové bankovnictví Poskytuje produkty a služby zaměřené na občany, podnikatele a malé firmy, kterým je připraveno individuální řešení jejich finančních potřeb od osobních, komerčních a bankovních poradců. Úvěroví specialisté pomáhají klientům řešit komplexně jejich bytové potřeby, podnikatelům jsou schopni připravit účelové úvěry pro realizaci jejich podnikatelských záměrů. Retailové bankovnictví spolupracuje s třetími stranami, a to prostřednictvím sítí obchodních partnerů, nezávislých finančních poradců a makléřských společností. Speciální péče je v tomto segmentu věnována svobodným povoláním z řad lékařů, soudců, advokátů, notářů a podobně. Tuto službu zajišťují kompetentní specialisté. Privátní bankovnictví Poskytuje služby pro klienty v oblastech investování volných finančních prostředků, pomáhá s dlouhodobými finančními plány a zajišťuje profesionální správu investičních portfolií. Privátní bankéři poskytují klientům služby v oblasti majetkového plánování např. plánování investic, důchodové a daňové plánování. Kompetenční linie Pod kompetenční linií si můžeme představit centrálu banky UniCreditBank. Pod centrálu spadá oddělení úvěrových rizik, oddělení financí, oddělení kontrolingu, oddělení řízení nákladů a logistiky, oddělení lidských zdrojů, právní útvar a vnitřní audit. 25

5 Dotazníkové šetření Cílem tohoto dotazníkové šetření bylo zjistit motivovanost pracovníků ve finanční sféře. Nalezení oblastí, kde jsou zaměstnanci spokojeni a odkrytí těch oblastí, kde zaměstnanci vnímají nedostatky. Z těchto získaných poznatků budou vytvořena doporučení ke zlepšení v daných oblastech. Dotazníkové šetření bylo uskutečněno zcela anonymně z důvodu objektivních vypovídacích hodnot. Dotazníky byly rozeslány vnitrofiremní poštou k cílové skupině klientských poradců a komerčních bankéřů. Celkem bylo rozesláno 70 dotazníků a na vyplnění byl vyčleněn jeden pracovní týden. Po uplynutí této doby bylo vráceno ze 70 dotazníků 52 což je 74%. Dotazník byl rozdělen do šesti tematických okruhů. Tyto okruhy měli za úkol vystihnout dané skutečnost motivovanosti v dané oblasti. Otázky byly položeny typem uzavřené otázky, na které respondenti odpovídali ano, spíše ano, spíše ne a ne. Čtyři odpovědi byly zvoleny proto, aby respondenti museli volit buď kladnou, nebo zápornou odpověď. Dalším typem otázek byly otázky výběrové, kde respondenti své odpovědi zaznamenávali křížkem. V dotazníku byla přítomna otázka otevřeného typu, aby respondent měl prostor se vyjádřit. Pro zpracování získaných odpovědí z dotazníkového šetření byl použit program Microsoft Excel 2010 a pro vyhodnocení získaných dat byly použity základní statistické metody. Okruhy pro dotazník: 1) Kvalita prostředí na pracovišti tento okruh má 4 otázky uzavřeného typu, které směřují na pracovní prostředí, zda je vyhovující k vykonávané práci a zjištění míry rušivých elementů 2) Pracovní podmínky obsahuje 3 otázky uzavřeného typu, které jsou směřovány na pracovní vytíženost a funkčnost systémů. 3) Profesní rozvoj 5 otázek, které zkoumají dostatečnou podporu v oblasti vzdělávání a možnosti kariery. 4) Systém odměňování, benefitů tato oblast se zaměřila na spokojenost s odměňováním a to ve 3 uzavřených otázkách a byly zde položeny otázky s možnosti odpovědi zaměřené na uznání a benefity 26

5) Mezilidské vztahy na pracovišti 6 otázek uzavřeného typu zaměřených na vztahy s nadřízeným a vztahy mezi spolupracovníky 6) Strategie firmy - 3 otázky uzavřeného typu zaměřené na dostatečnou informovanost o cílech společnosti. 5..1 Vzorek respondentů Obecné informace Bylo rozesláno 70 dotazníků z tohoo vráceno 52 dotazníků. Návratnost tedy byla 74%. Graf č. 1. Struktura respondentů dle pohlaví. p muž žena 44% 56% Dotazník vyplnilo 52 pracovníků, z toho ženy zastoupenyy v počtu 299 a muži v počtu 23. Z toho vyplývá, že respondentky ženy, přistoupily k vyplňování dotazníku svědomitěji. 27

Graf č. 2. Struktura respondentů dlee věku. Méně nežž 25 25-300 31-35 36-40 41-504 více než 50 12% % 4% 13% 19% 52% Respondenti pracující ve společnosti UniCreditBank jsou z více, než 50% ve věku od 25 do 30 let další početnější skupinu tvoří respondentii ve věku 31 až 35 let. Třetí největší skupinu respondentů zaujímá skupina pracujícíchh ve věku méně než 25 let a to 13 %. Zde je možno cíleně vidět, jak tato společnost je nakloněna spolupráci s mladými lidmi. Pracující ve věku od 41 do 50 let zaujali 4 % z celkového počtu dotazovaných. Nikdo z respondentů nebyl starší 500 let věku. Graf č. 3. Struktura respondentů dle vzdělání. v Středoškolské Vyšší odborné Vysokoškolské 29% 17% 54% 28

Největší počet pracovníků tvoří zaměstnanci se středoškolským vzděláním s maturitní zkouškou a to v 54 %. V 29 % jsouu zastoupeni zaměstnanci s vysokoškolským titulem t a se 17 % zaměstnanci s vyšším odborným vzděláním. Graf č. 4. Struktura respondentů dle délkyy zaměstnání. 1-6 měsíců 7-12 měsíců 1 2 roky 2-55 let Více než 5 let 4% 4% 17% 33% 42% Dle počtu odpracovaných let respondentů ve společnosti UniCreditBank vyplývá, že 37 % zde pracuje méněě než 1 rok. Největší zastoupení mají respondenti pracující ve společnost v rozmezí 1 až 2 roky. Období 2 až 5 let je zastoupeno v 17 % a pouhé 4 % respondentů pracuje ve firmě f déle než 5 let. 29

6 Vyhodnocení dotazníkového šetření Jak již bylo uvedeno, slouží toto šetření ke zjištění výše motivovanosti zaměstnanců ve finanční sféře. Nalezení oblastí, kde jsou zaměstnanci spokojeni a odkrytí těch oblastí, kde zaměstnanci vnímají nedostatky. V záhlaví tabulek jsou jednotlivým odpovědím přiděleny římské číslice a to následovně: I. Ano, II. Spíše ano, III. Spíše ne, IV. Ne 6.1 Kvalita pracovního prostředí Tabulka č. 1 se zaměřuje na vyhodnocení vyhovujícího pracovnímu prostředí. Zda jsou zaměstnanci v tomto směru spokojeni s pracovním prostředím. Tabulka č. 1 Kvalita prostředí na pracovišti Otázky - Kvalita prostředí na pracovišti Absolutní četnost Relativní četnost I. II. III. IV. I. II. III. IV. 1. Líbí se mi prostředí, kde pracuji 29 17 5 1 56% 33% 10% 2% 2. Můj pracovní prostor je vyhovující pro vykonávání mé práce. 3. Při mé práci mě nic neruší (rušivé elementy jsou minimální) 4. Po práci mám čas na vlastní aktivity (sport, zájmy). 23 27 2 0 44% 52% 4% 0% 5 13 27 7 10% 25% 52% 13% 11 14 20 7 21% 27% 38% 13% Z odpovědí respondentů vyplynulo, že téměř všichni zaměstnanci jsou spokojeni s pracovním prostředím. S pracovním prostorem je spokojena převážná většina zaměstnanců, pouze 2 z dotazovaných považují svůj pracovní prostor za nevyhovující. Velmi znepokojující výsledek je zjištění, že více než polovina zaměstnanců nemá po práci čas na své koníčky a záliby. 30

Graf č. 5 Výskyt rušivých r elementů na pracovišti (odpovědi všech respondentů) Líbíí se mi prostředí,, kde pracuji. 35 30 Počet respondentů 25 20 15 10 5 0 Ano Spíše ano Spíše ne Ne Třetí otázka byla zaměřena na rušivé elementy. Zde z odpovědíí vyplynulo, že na pracovišti na zaměstnance v rámci jejich pracovní doby působí p rušivé elementy. Téměř dvě třetiny z dotazovaných uvedlo, že na svém pracovišti vnímají rušivé elementy, které odvádí jejich pozornostt od vykonávání práce. Velký rozdíl r v odpovědích se lišil u klientských poradců a komerčních bankéřů, kdy klientští poradci měli z více než poloviny pocit, že jsou při své činnosti vyrušováni. Skupina komerčních bankéřů z velké části rušivé elementy vylučuje. Zde se z největší pravděpodobností projevuje prostorové řešení banky, kdy klientští poradci jsou spíše v malémm open space 6 a komerční bankéři mají svoji s kancelář a v případě potřeby mohou zavřít dveře kanceláře, a tím se plně soustředit na svoji práci. Graf č. 6. Výskyt rušivých elementů u klientských poradců klientský poradce Ano Spíše ano Spíše ne Nee 18% 17% 65% 6 Pod názvem open space si lze představit p velký otevřený prostor, více lidí, nedostatek soukromý a osobního prostoru, např. při komunikaci s klientem může rušit probíhající jednání, jednání kolegy s jeho klientem. 31

Graf č. 7. Výskyt rušivých elementů u komerčních bankéřů komerční bankéř Ano Spíše ano Spíše ne Ne 8% 42% 50% 6. 2 Pracovní podmínky Tabulka č. 2 se zaměřuje na vyhodnocení pracovních podmínek, zda mají zaměstnanci dostatečnou podporu k vykonávání jejich práce. Tabulka č. 2. Pracovní podmínky Otázky - Pracovní podmínky Absolutní četnost Relativní četnost I. II. III. IV. I. II. III. IV. 5. Pro svoji práci mámm dostatek času. 6. Máte dostatek informací proo kvalitní vykonání Vaší práce. 7. Počítačové systémyy fungují dobře (málokdy brání v práci) 8 9 15 28 26 23 11 15 9 5 2 5 15% 17% 29% 54% 21% 50% 29% 44% 17% 10% 4% 10% Z odpovědí vyplynulo, že 69 % zaměstnancůů má pro svoji práci dostatek času. Jedna pětina má pocit, že nemají dostatek času na svoji práci a 5 zaměstnanců uvedlo, že určitě nemají dostatek času. Toto jee způsobenoo velkou administrativní činností spojenou s s vykonáváním jejich práce. Pozitivně byla hodnocena funkčnost počítačových systému. s Tomu nasvědčuje 75 % spokojenost respondentů s funkčností počítačových systémů. s Spíše nespokojeno s počítačovými systémy je 17 % a za zcela z nevyhovující je považuje 10 % respondentů. 32

Graf č. 8. Dostatek informací (odpovědi všech respondentů) 30 Máte dostatek informací pro kvalitní vykonání Vaší práce. 25 Počet respondentů 20 15 10 5 0 Ano Spíše ano Spíše nen Ne Jedna z otázek v této části se zabývala dostatkem informací k vykonávání zadané práce. Z odpovědí vyplynulo, že zaměstnanci jsou relativně spokojeni s množstvím informací, které se k nim dostávají. Zde jee opět zřejmý rozdíl mezi klientskými poradci a komerčními bankéři. Kdy 63 % klientských poradců uvedlo, u že dostávají potřebné informací oproti tomu pouze 8% komerčních bankéřů zvolilo stejnou odpověď. Velký rozdíl procent je pravděpodobně způsoben strategií firmy, kdy je velký důraz kladen na fyzické osoby, což je segment právě klientských poradců. To sebouu samozřejmě nese i větší množství školení a podpory.. Je velký předpoklad, že se firma do budoucnosti zaměří na právnické osoby a podnikatele (segment komerčních bankéřů) a poměry se otočí. Graf č. 9. Vnímání dostatku informací klientští poradci klientský poradce Ano Spíše ano Spíše ne Ne 15% 22% 63% 33

Graf č.. 10. Vnímání dostatku informací komerční bankéři komerční bankéř Ano Spíše ano Spíše ne Ne 17% % 8% 75% 6..3 Profesní rozvojj a kariéra Tabulka č. 3 se zaměřuje na vyhodnocení, jak zaměstnanci hodnotí možnost svého profesního rozvoje a kariérního růstu ve společnosti. Tabulka č. 3. Profesní rozvoj a kariera Otázky - Profesní rozvoj a kariera 8. Poskytuje Vám zaměstnavatel možnost zvýšení kvalifikace? 9. Zlepšují absolvovaná školení Vaše pracovní a komunikační schopnosti 10. Využijete získané informace ze školení pro Vaši práci? Absolutní četnost Relativní četnost I. II. III. IV. I. II. III. IV. 33 15 3 1 63% 29% 6% 2% 19 15 11 7 37% 29% 21% 13% 22 16 7 7 42% 31% 13% 13% Celých 92 % zaměstnanců uvedlo, že je přesvědčeno nebo spíše přesvědčeno o tom, že se jim od zaměstnavatele dostává dostatečných možnostíí ke zvyšování kvalifikace. Na druhou stranu 26 % respondentů uvádí, že získané informace ze školení ve své s práci nevyužijí. Školení, které zaměstnavatel svým zaměstnancům poskytuje, považuje za přínosné 66 % z dotazovaných, zbylých 34 % považuje školení za nepřínosná. 34

Graf č. 11. Možnosti zvyšování kvalifikace (odpovědi všech respondentů) 35 30 Poskytuje Vám zaměstnavatel možnost zvýšení kvalifikace? k Počet respondentů 25 20 15 10 5 0 Ano Spíše ano Spíše nen Ne V dané otázce se nám zase velmi rozcházely odpovědi sledovaných klientských poradců a komerčních bankéřů. Z klientských poradcůů je se zvyšováním kvalifikace spokojeno 97 %. U komerčních bankéřů bylo o toto procento nižší, jednalo se o 83 %. Daný rozdíl souvisí s počtem školení, které zaměstnavatel poskytuje daným skupinám. Jak již bylo zmíněno výše, preference společnosti je směřována na n prodej produktů fyzickým osobám. A vzhledem k tomu, že s touto skupinou klientů spolupracují právě klientští poradci, je zřejmé, že jejich možnosti ke zvyšování kvalifikace budou vyšší než u komerčních bankéřů. Graf č. 12. Možnostt zvyšování kvalifikace klientští k poradci klientský poradce Ano Spíše ano Spíše ne Ne 3% 20% 77% 35

Graf č. 13. Možnost zvyšování kvalifikace komerční bankéři komerční bankéř Ano Spíše ano Spíše ne Ne 25% % 17% 58% Tabulka č. 4. Možnost karierního růstu Otázky - Profesní rozvoj a kariera 11. Máte možnost kariérního postupu na Vaší pozici? 12. Je pro Vás kariérní postup důležitý? Absolutní četnost Relativní četnost I. II. III. IV. I. II. III. IV. 6 5 15 26 12% 10% 29% 50% 12 25 7 8 23% 48% 13% 15% Karierní postup je důležitá pro 71 % respondentů, přesto 79 % uvádí, že jejich možnost karierního růstu je omezena. Můžeme se zde opřít o Maslowovu pyramidu potřeb, kdy potřeba seberealizace je na vrcholuu dané pyramidy. A proto p je proo mnoho lidí velmi důležité se seberealizovat. 36

Graf č. 14. Zájem o karierní postupp (odpovědi všech v respondentů) 30 Je pro Vás kariérní postup důležitý? 25 Počet respondentů 20 15 10 5 0 Ano Spíše ano Spíše nen Ne Na níže uvedených grafech je patrné, že pro komerční bankéře je karierní postup zcela důležitý v 75% a z 25% je spíše důležitý. Oproti tomu u klientských k poradců je karierní postup důležitý zcela jen ze 7 % a spíše ano z 55%, alee pro 20% dotazovaných není karierní postup jejich prioritou. Daný rozdíl se dá přisuzovat klientele, s kterou dané skupiny pracují. Graf č. 15. Zájem klientských poradců o karierní postup klientský poradce Ano Spíše ano Spíše ne Ne 20% 7% 18% 55% 37

Graf č. 16. Zájem komerčních bankéřů o karierní postup komerční bankéř Ano Spíše ano Spíše ne Ne 25% 75% 6..4 Odměňování Tabulka č. 5 se zaměřuje na systém odměňování, a zdaa ho zaměstnanci považují za spravedlivý. Tabulka č. 5. Odměňování Otázky - Odměňování Absolutní četnost Relativní četnost I. II. III. IV. I. II. III. IV. 13. Vzhledem k mé pracovní náplni a náročnosti práce jste spokojen(a) s ) 1 24 19 8 2% 46% 37% 15% s úrovní své mzdy. 14. Myslíte si, že systém odměňování je ve vaší firmě spravedlivý? 6 12 24 10 12% 23% 46% 19% 15. Je pro Vás uznáníí (pochvala)) důležitější než finanční odměna?? 1 20 20 11 2% 38% 38% 21% Necelá polovina respondentů uvedla, že k náročnosti své práce p je spokojena s finančním ohodnocením, 52 % zaměstnanc ců je přesvědčeno, že ž výše odměny neodpovídá množství a kvalitě jimi odvedené práce. Přes 60 % respondentů je přesvědčeno o tom, že systém odměňování není nastaven spravedlivě. Odměňování dle nich není 38

spravedlivé, protože nejsou danáá jasná pravidla, např. často se stává, že různí zaměstnanci mají na stejné pozici rozdílné finanční ohodnocení. Graf č. 17. Vnímání spravedlivého odměňování (odpovědi všech respondentů) ) 30 Myslíte si, že systém odměňování je ve vaší firmě spravedlivý? 25 Počet respondentů 20 15 10 5 0 Ano Spíše ano Spíše nen Ne Vnímání spravedlnosti je j jak u klientských poradců, takk u komerčních bankéřů velmi obdobné. Graf č. 18. Vnímání spravedlivého odměňování v podání klientských poradcůů klientský poradce Ano Spíše ano Spíše ne Ne 20% 10% 22% 48% % 39

Graf č. 19. Vnímání spravedlivého odměňování v podání komerčních bankéřůů komerční bankéř Ano Spíše ano Spíše ne Ne 17% 17% 25% 41% 6..5 Zaměstnanecké výhody (benefity) V téhle oblasti byly použity otázky zaměřené na využití zaměstnaneckých benefitů. Celých 100 % odpovědělo kladněě na otázku, zda využívají zaměstnanecké benefity. Společnost vybudovalaa řadu zaměstnaneckých benefitů, které zaměstnanci firmy využívají. Benefity jsou tedy jedním z velmi silných motivačních faktorů. Graf č. 20. Využití zaměstnaneckých benefitů. Počet respondentů 30 25 20 15 10 5 0 Jaké zaměstnanecké benefity využíváte?? 40

Z grafu je patrné, že nejvíce využívaným zaměstnaneckým benefitem jsou stravenky. Jako druhý nejvíce využívaný benefit uvádí respondenti vzdělávací programy, které jsou zaměřeny na rozvoj profesních a odborných znalostí, ale obsahují i programy na osobní růst např. ve formě jazykových kurzů. Dalším velmi využívaným benefitem je služební telefon a notebook. Pro řadu zaměstnanců je důležitý i benefit dovolené navíc. 6.6 Mezilidské vztahy na pracovišti Tabulka č. 6 se zaměřuje na to, jak vnímají zaměstnanci svého nadřízeného a jak vnímají vztahy na pracovišti. Otázky - Mezilidské vztahy na pracovišti Tabulka č. 6. Mezilidské vztahy s nadřízeným Absolutní četnost Relativní četnost I. II. III. IV. I. II. III. IV. 18. Můj nadřízený je spravedlivý 15 26 8 3 29% 50% 15% 6% 19. Můj nadřízený mi dává kvalitní zpětnou vazbu 20. Dostává se Vám uznání od Vašeho nadřízeného? 17 11 22 2 33% 21% 42% 4% 7 22 18 5 13% 42% 35% 10% Celých 79 % respondentů je přesvědčeno o tom, že jejich nadřízený je spravedlivý. Méně pozitivně dopadlo vnímání zpětné vazby od nadřízeného, kde kvalitní zpětnou vazbu postrádá 46 % respondentů. Toto zjištění je velmi alarmující, jelikož předávání zpětné vazby je velmi důležité, protože při její dlouhodobé absenci může přejít až do demotivace, jak je zmiňováno v teoretické části. Více než 50 % respondentů uvedlo, že se jim dostává uznání za odvedenou práci, což je v dnešní době velkým stimulem k lepším výkonům. 41

Graf č. 21. Předávání zpětné vazby (odpovědi všech v respondentů) 25 Můj nadřízený mi dává kvalitní zpětnou vazbu 20 Počet respondentů 15 10 5 0 Ano Spíše ano Spíše nen Ne Rozdílné hodnoty předávání zpětné vazby se objevily u našichh dvou skupin. U klientských poradců je zřejmý nedostatek zpětné vazby odd nadřízeného. Absence zpětné vazby vnímá 56 % z klientských h poradců. Oproti tomu komerční bankéři vnímají zpětnou vazbu od svého nadřízeného velmi pozitivně, dostává d se jim z 84 %. Tento velký nepoměr by se dal vysvětlit větší mírou spolupráce mezi manažerem pobočky a komerčním bankéřem, protože oběě pozice mají obdobnou klienteluu a čas, který spolu stráví je větší, než v případě klientských poradců, a tím mají m i možnost si zpětnou vazbu sdělit. Graf č. 22. Předávání zpětné vazby manažera klientskému poradci klientský poradce Ano Spíše ano Spíše ne Ne 3% 27% 53% 17% 42

Graf č. 23. Předávání zpětné vazby manažera komerčnímu bankéři komerční bankéř Ano Spíše ano Spíše ne Ne 8% 8% 50% 34% Tabulka č. 7. Mezilidské vztahy se spolupracovníky Otázky - Mezilidské vztahy na Absolutní četnost Relativní četnost pracovištii I. II. III. IV. I. II. III. IV. 21. Celkové vztahy na pracovišti jsou dobré 16 27 7 2 31% 52% 13% 4% 22. Se spolupracovníky si rádi navzájem pomůžemee 23. Při řešení problémů se mohuu spolehnout na spolupracovníky 29 21 20 29 3 2 0 0 56% 38% 6% 40% 56% 4% 0% 0% Z odpovědí respondentůů je zřejmé, že vztahy na pracovišti jsou na velmi dobré úrovni. Plných 83 % je přesvědčeno nebo spíše přesvědčeno, že vztahy v na pracovišti jsou dobré. Toto jistě podporuje výsledek vzájemné spolupráce mezii spolupracovníky a ochotou si pomoci v případě řešeníí problému,, který přesahuje 90 %. Je zde zcela zřejmý týmový duch. 43

6.7 Strategie firmy Tabulka č. 8 se zaměřuje na firmu, zda poskytuje dostatečnou informovanost o cílech společnosti. Tabulka č. 8. Strategie firmy Otázky -Firemní politika 24. Poskytuje společnost dostatečnou informovanost o produktech a službách? 25. Znáte cíl, vizi a strategii Vaší společnosti? 26. Jste rád(a), že můžete pracovat v této společnosti? Absolutní četnost Relativní četnost I. II. III. IV. I. II. III. IV. 14 25 10 3 27% 48% 19% 6% 14 24 10 4 27% 46% 19% 8% 21 24 7 0 40% 46% 13% 0% Podle tří čtvrtin respondentů je informovanost od společnosti v dostačující míře. Dobrým zjištěním je skutečnost, že 73 % respondentů má jasnou představu o cílech, vizích a záměrech společnosti. Pokud chceme dobře a efektivně vykonávat naši práci a dosahovat kvalitních výkonů musíme mít stanovený cíl. Celých 96 % respondentů uvedlo, že jsou rádi, že mohou pracovat pro tuto společnost. Toto zjištění je velmi pozitivní, protože je z něj zřejmé dobré jméno společnosti. Graf č. 24. Znalost cíle společnosti (odpovědi všech respondentů) 30 25 Znáte cíl, vizi a strategii Vaší společnosti? Počet respondentů 20 15 10 5 0 Ano Spíše ano Spíše ne Ne 44

Cílem tohoto šetření byla analýza motivovanosti zaměstnanců ve finanční sféře. Z dotazníkové šetření zaměřeného na určité oblasti vyplynulo, že zaměstnanci jsou ve firmě velmi dobře motivováni. 7 Shrnutí dotazníkového šetření Dotazníky byly vyhodnocovány dle třech skupin. První skupinou bylo vyhodnocení celku. Zde byly zohledněny odpovědi jak klientských poradců, tak komerčních bankéřů. Druhou skupinu vyhodnocení tvořily odpovědi klientských poradců a třetí skupinu tvořily odpovědi komerčních bankéřů. Vzhledem k tomu, že některé otázky byly zodpovězeny oběma skupinami téměř shodně, bylo použito vyhodnocení za celek a pouze v otázkách, kde se odpovědi sledovaných skupin zřetelně lišily, bylo přistoupeno k detailnějšímu rozboru dané otázky, která byla následně zpracována do grafu. Data byla vyhodnocována postupně po jednotlivých skupinách otázek a ze získaných informací vyplynulo toto zjištění. V otázkách týkajících se kvality prostředí na pracovišti vyplynulo, že většina zaměstnanců je se svým pracovním prostředím spokojena. Toto zjištění můžeme přisoudit modernímu vybavení jednotlivých pracovišť, což činí dané prostředí příjemné. Nicméně velká nespokojenost byla uvedena v míře rušivých elementů. Tyto rušivé elementy spíše uváděli klientští poradci. Jejich pracovní místo v rámci open space sebou přináší možné rušení z okolí. Možný návrh řešení je prostorová úprava pracoviště např. větší vzdálenost pracovních stolů, oddělení přepážkami nebo možnost vést jednání v zasedací místnosti. Ve skupině dotazů na pracovní podmínky bylo zjištěno, že převážná většina zaměstnanců je s pracovními podmínkami spokojena. Velmi zajímavý výsledek přinesla otázka na dostatek informací pro kvalitní vykonávání práce. Zde byl velký rozdíl mezi sledovanými skupinami respondentů. Kdy komerční bankéři nepociťovali dostatek informací. Danou skutečnost lze přisoudit faktu, že společnost má obchodní strategii zaměřenou na fyzické osoby, které nejsou segmentem komerčních bankéřů. Potlačení nedostatku informací v této oblasti by bylo možné zmírnit pravidelným školením cca čtyřikrát do roka, což by zajistilo přísun nových informací. 45