Analýza firemního organizačně řídícího systému a návrhy případných změn

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí Analýza firemního organizačně řídícího systému a návrhy případných změn Diplomová práce Autor: Bc. Lucie Koubková Finance Vedoucí práce: Ing. Evţen Sýkora, CSc. Praha Duben, 2010

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury. V Blatné dne 19. dubna 2010 Lucie Koubková 2

PODĚKOVÁNÍ Ráda bych poděkovala p. Ing. Evženu Sýkorovi, CSc. za cenné rady a doporučení v průběhu zpracování diplomové práce. 3

ANOTACE PRÁCE Diplomová práce se zabývá organizačně řídícím systémem. V teoretické části je využívána odborná literatura. V další části je charakterizována firma Plastik s.r.o., ve které byl prováděn praktický výzkum. Cílem práce bylo provést analýzu organizačně řídícího systému a navrhnout případné změny ve firmě Plastik s.r.o. Výsledky výzkumu jsou uvedeny v praktické části. V poslední části diplomové práce je uveden návrh změny organizačně řídícího systému. Diploma thesis concerned with organizational controlling system. Theoretical part starts from the specialized literature. Another part describes the company Plastik s.r.o., where the practical research has been realized. The main goal of the diploma thesis was to analyse organizational controlling system and propose appropriate changes in the company Plastik, s.r.o. The research results are present in the practical part. In the concludig part of the diploma thesis changes proposals of the organizational - controlling system are mentioned. 4

OBSAH Úvod... 7 1 Teoretická část 1.1 Základní pojmy...8 1.2 Přístupy k organizačnímu chování a řízení...9 1.3 Organizace jako soubor příbuzných disciplín...10 1.3.1 Disciplíny teoretické...11 1.3.2 Disciplíny aplikované...12 1.4 Organizační cíle...13 1.5 Organizační struktura...14 1.6 Chování lidí v organizaci a v organizační struktuře...16 1.7 Faktory ovlivňující organizační systém podniku...19 1.8 Typy organizačních struktur a jejich členění...22 1.8.1 Liniové organizační struktury...22 1.8.2 Štábní organizační struktury...22 1.8.3 Kombinované organizační struktury...23 1.8.4 Funkční organizační struktury...24 1.8.5 Výrobkové organizační struktury...25 1.8.6 Ostatní účelové organizační struktury...25 1.8.7 Strategické podnikatelské jednotky...26 1.9 Role manažera, podstata řízení a vedení lidí...26 1.10 Smysl vedení...30 1.11 Přístupy k vedení...31 1.12 Nástroje řízení lidí...34 1.12.1 Rozdělení úkolů...34 1.12.2 Delegování úkolů a pravomocí...35 1.12.3 Motivace lidí...37 1.12.4 Koučování...38 1.12.5 Vedení lidí...39 1.13 Řízení pracovního výkonu...39 1.14 Řízení rozvoje lidí...41 1.15 Řízení týmů...43 5

2 Charakteristika firmy 2.1 Historie firmy... 44 2.2 Cíle firmy... 45 2.3 Výrobní závody... 45 2.4 Výrobní program... 46 2.5 Zákazníci... 46 2.6 Struktura zaměstnanců... 47 2.7 Organizační struktura... 49 3 Praktická část 3.1 Popis terénu výzkumu a výzkumného vzorku... 53 3.2 Výzkumná technika... 53 3.3 Zdůvodnění jednotlivých otázek dotazníku... 54 3.4 Interpretace výsledků výzkumu... 56 4 Návrh změny organizačně řídícího systému...64 Závěr.... 75 Seznam pouţité literatury.... 77 Přílohy.... 79 6

ÚVOD Pro diplomovou práci jsem si zvolila téma Analýza firemního organizačně - řídícího systému a návrhy případných změn. Cílem práce bylo provést analýzu organizačně řídícího systému a navrhnout případné změny ve firmě Plastik s.r.o. Aby každá firma byla výkonná, úspěšná a obstála v náročném konkurenčním prostředí, musí věnovat pozornost mnoha podnikovým faktorům. Jedním z důležitých faktorů ovlivňujících úspěšnost firem jsou lidé, tedy zaměstnanci firmy. Právě lidé určují organizačně řídící systém a jsou též ovlivňováni organizačně řídícím systémem, který je ve firmě zaveden. Jestliže firma věnuje svým zaměstnancům náležitou pozornost a úsilí, pak zaměstnanci mohou dopomoci k tomu, aby firma dosáhla vyšších zisků a tím tedy lépe prosperovala. V teoretické části se nejprve věnuji výkladu základních pojmů, dále přístupům k organizačnímu chování a řízení, a rovněž organizačním cílům. Další pozornost soustřeďuji na organizační strukturu, konkrétně na chování lidí v organizační struktuře, faktory, které organizační systém ovlivňují a typy organizačních struktur. Dále se věnuji otázkám, které souvisejí s řídícím systémem, tedy například přístupy k vedení, nástroje řízení lidí a řízení pracovního výkonu, rozvoje lidí a řízení týmů. V další části se věnuji charakteristice firmy, ve které jsem prováděla praktický výzkum. Nejprve popisuji historii firmy, její cíle, výrobní závody, výrobní program, na který se firma soustřeďuje a okruh zákazníků, kterým firma dodává své produkty. Poté znázorňuji grafickou formou strukturu zaměstnanců podle pohlaví, věku a pracovního zařazení. Na závěr zobrazuji organizační strukturu firmy. Praktická část práce předkládá výsledky výzkumu provedeného ve firmě Plastik s.r.o. Výzkum vychází z dotazníkového šetření zrealizovaného u zaměstnanců tohoto podniku. Výsledky provedeného výzkumu jsou z důvodu větší přehlednosti interpretovány v tabulkách. V úplném závěru práce se věnuji návrhům změn organizačně řídícího systému u oblastí, které byly zaměstnanci hodnoceny negativně. 7

1 Teoretická část 1.1 Základní pojmy Organizace skupina lidí, kterou spojují společná pravidla, pracovní postupy a řízení při využívání zdrojů směrem k předem definovaným společným cílům. Rovněž se jedná o způsob založení a uspořádání takové skupiny (Lamming, aj., 1995). Organizace pořádkový rámec, který má dávat dohromady aktivity spočívající v dělbě práce při procesu tvoření hodnot podniku se zaměřením na cíle podniku. Tento rámec poskytuje základ ke společnému působení osob, věcných prostředků a informací ve vztahu mezi podnikem a okolím. Jde o organizační jednotky, které jsou spolu propojeny vztahy a plní úkoly podle stanovených pravidel (Berndt, aj., 2007). Organizační diagram diagramatické zobrazení organizace, obvykle ve formě rodinného stromu, který zobrazuje funkční uspořádání úloh, odpovědností, titulů a jmen zaměstnanců (Lamming, aj., 1995). Organizační struktura uspořádání funkčních rolí v organizaci. Struktura se skládá ze základního plánu hierarchie odpovědností, rozhodovacích a operativních mechanismů. Je nezbytná pro fungování organizace (Lamming, aj., 1995). Vedení rozumí se jím cílené vlivy, které ovlivňují postoje a mínění jednotlivých osob v podniku, ale rovněž interakcí uvnitř a mezi spolupracovníky. Vedení je založeno na hierarchické struktuře podniku, ve které představený ovlivňuje a řídí činnosti a mínění spolupracovníků (Berndt, aj., 2007). Vedení lidí jedná se o proces ovlivňování, který je vykonáván za určité situace a směřuje k dosažení určitých cílů. 8

Řízení lidských zdrojů strategicky zaměřené a průběžně koordinované firemní činnosti sloužící k získávání a udržení zaměstnanců a rovněž vytvoření podmínek pro to, aby podávali co nejvyšší výkon a přispívali tím k dosažení podnikových cílů. Řízení lidí znamená stanovování úkolů, kontrolování jejich provedení, motivování, předávání důležitých informací, které ke své práci potřebují, dále jejich vedení a rozvíjení jejich schopností, řešení problémů, které se nacházejí mimo rámec jejich kompetencí. Toto vše je prováděno k dosažení organizačních cílů (Urban, 2003, s. 12). 1.2 Přístupy k organizačnímu chování a řízení Jak uvádí Dědina aj. (2005, s. 22), existují různé přístupy k organizačnímu chování a řízení, každý přístup se vyznačuje určitými vlastnostmi a každý má i určitá omezení: - empirický (případový) přístup jedná se o studii zkušeností na základě případů, situace jsou ale rozdílné, pokusy o identifikaci principů nejsou známy, - interpersonální behavioristický přístup tento přístup se zaměřuje na lidské vztahy, vedení lidí, motivaci a interpersonální chování, ignoruje plánování, organizování a kontrolování, - skupinové chování jde o chování lidí ve skupině, většinou není integrován s pojetím, principy, teorií a technikami managementu, - spolupracující sociální systémy soustřeďují se na vedení systému ke spolupráci, spolupracující skupina musí mít jasný cíl, tento přístup nepřihlíží k řadě manažerských koncepcí, principů a technik, - sociálně-technické systémy zaměřuje se na výrobu, podnikové činnosti a další oblasti s těsným vztahem mezi technickým systémem a lidmi, ignoruje řadu manažerských znalostí, zaměřuje se pouze na zaměstnance na nižších úrovních řízení, - teorie rozhodování přístup se soustředí na zaměstnance a skupiny zaměstnanců, kteří jsou zapojeny do rozhodovacího procesu, rozhodování je důležité pro další podnikové činnosti, - systémový přístup bere v úvahu interakci s vnějším okolím, za důležité považuje zkoumání vztahů plánování, organizování a kontrolování, analýza vnitřních vztahů systémů je stejně důležitá jako interakce organizace s vnějším prostředím, 9

- matematický přístup (věda managementu) management vyjadřuje pomocí matematických symbolů a vzájemných vztahů, omezení spočívá v tom, že pomocí matematiky nelze naučit řízení a proto jí nelze doporučit jako přístup k managementu, - situační přístup (kontingence) tento přístup připouští působení vlivů, které jsou důsledkem chování organizace, nikdy neexistuje možnost, jak se mohou věci dělat nejlépe, je to způsobeno nemožností determinace náhodných vlivů a stanovení vzájemných vztahů, - manažerské úlohy mezi hlavní manažerské úlohy patří úlohy interpersonální, informační a rozhodovací, tyto úlohy nejsou důkazem existence plánování, organizování, personalistiky, vedení a kontrolování, - McKinseyův rámec 7S 7S zahrnuje strategii, strukturu, systémy, styl, zaměstnance, sdílené hodnoty a dovednosti, - operační přístup snaží se vytvořit vědu a teorii, která by měla praktickou aplikaci, vyvíjí systém vycházející z funkcí plánování, organizování, personalistiky, vedení a kontrolování. 1.3 Organizace jako soubor příbuzných disciplín V organizaci existují čtyři základní organizační komponenty, kterými jsou lidé, práce, informace a technologie. Pokud se tyto komponenty propojí dohromady, tak tvoří organizaci, která bude fungovat nejlépe, pokud budou komponenty do sebe zapadat co nejlépe. Pokud nedojde k optimálnímu skloubení organizačních komponent, tak vznikají v organizaci disproporce a konflikty a organizace je tím pádem nevýkonná. Komponenty musí mít svůj řád a systém, který je rozhodující pro výkonnost organizace. V každé organizaci se nachází tři základní systémy: systém produkce (produktů nebo služeb), systém hodnotových toků, systém informačních toků (včetně systému oběhu dokumentů). V organizaci se vyskytuje i systém kontrolní, který chápeme jako kontrolu takovou, tak i jako řídící proceduru. Organizace musí být strukturována do pracovních skupin, týmů, organizačních jednotek a rovněž musí být definovány vztahy a vazby mezi nimi. Jak se organizace jeví a jak ji můžeme pozorovat a popsat označuje pojem organizační architektura. Pojem architektura znamená také moment změny organizačních komponent, tedy jejich souladu a uspořádání. 10

1.3.1 Disciplíny teoretické Podle Dědiny aj. (2005, s. 27) patří mezi teoretické disciplíny následující: - organizační chování, - organizační teorie. V každé organizaci musí existovat soulad systému technického a sociálního. U systému technického nás především zajímají vazby, procesy, uspořádání jednotek a organizačních komponent. Systém sociální říká, že nezbytnou součástí organizace jsou lidé, bez kterých by žádná organizace fungovat nemohla, jedná se o pohled sociopsychologický. Organizační chování V této disciplíně je reprezentován pohled sociopsychologický. Zahrnuje poznatky, které se týkají existence lidí v organizacích, podstaty chování jednotlivce a skupin, jejich motivace, pracovních postojů, kooperace a konfliktů, stresu, organizační politiky, uplatňování moci a síly atd. Tato disciplína se snaží objasnit podstatu a přirozenost organizační změny. Nositelem organizační změny je člověk, ale každá změna má rovněž systémový charakter a věcnou náplň (změna technologie, procesů,..) a tím tedy zasahuje do systémově technické oblasti. Organizační teorie Úkolem organizační teorie je zkoumat, popisovat, zobecňovat a systematizovat rysy organizace. Nejjednodušeji lze organizace zkoumat dle jejich typu, tedy vypracování jejich typologie. Rozlišujeme několik kritérií typového členění, z nichž nejdůležitější jsou: - právní hledisko toto hledisko člení obchodní organizace na různé typy, které jsou definované zákonem, - odvětvové hledisko člení organizace na podnikatelské a nepodnikatelské, - strukturální hledisko definuje různé typy struktur na různých organizačních úrovních, jedná se například o struktury satelitní, síťové, holdingové, divizní a podnik rovněž vytváří různé typy vnitropodnikových struktur, jako například funkční, podnikatelské, projektové atd. Nezbytnou součástí organizační teorie je organizační morfologie, která zahrnuje přehled základních prvků organizace, způsob, jak jsou tyto prvky stavěny dohromady a výsledku tohoto utváření. Organizační teorie rovněž zahrnuje prostředí, ve kterém organizace 11

existují, funkci, kterou organizace vykonávají, systémy, které v organizacích fungují, procedury, které v organizacích probíhají a faktory, které organizace přetvářejí. 1.3.2 Disciplíny aplikované Jak popisuje Dědina aj. (2005, s. 28), do disciplín aplikovaných zařazujeme: - podnikovou personalistiku popisuje a analyzuje praxí ověřené a v praxi uskutečňované děje a skutečnosti, často jsou používány příklady z praxe i rozsáhlé případové studie, - systémy podnikového řízení, - organizační architekturu. Podniková personalistika Každá organizace musí řídit lidské zdroje, neboť organizace není schopna fungovat bez lidí. Podniková personalistika poskytuje návod, jak mají organizace vykonávat personální funkce. Musí lidem přidělovat práci a za odvedenou práci je odměňovat, nabírat nové zaměstnance, zajistit jejich rozmisťování a přemisťování na pracovišti, dbát o jejich rozvoj a kariéru, vytvářet sociální programy a pokud je to nutné, tak rovněž zaměstnance propouštět. Organizační chování tvoří teoretickou základnu personalistiky. Systémy podnikového řízení Jedná se o praktickou aplikaci organizační teorie u obchodních společností, podniků a organizací. Tato disciplína je výsledkem snahy zvýraznit systémově-analytické hledisko v praktické sféře. Organizační architektura Zachycuje organizační přeměny tak, jak v realitě probíhají. Tato disciplína je pod vlivem organizační teorie i organizačního chování. Organizační architektura se snaží zachytit výchozí stav organizace před jejím přetvářením, samotný proces změny i výsledek změnových procesů. 12

1.4 Organizační cíle Hlavním posláním organizace nebo podniku je vyrábět a distribuovat výrobky a poskytovat služby zákazníkům. Cílem obecně je nazýván budoucí stav, kterého chceme dosáhnout. Cílem podniku je tvorba hodnoty, problém ovšem nastává, jak tuto hodnotu měřit (zda jako zisk, rentabilitu či nově vytvořenou hodnotu). Za primární cíl podniku je považována maximalizace zisku, je možné ji vyjádřit například pomocí ukazatele rentability vlastního kapitálu. Existuje rozdíl mezi cíli velkých a malých organizací. Zatímco u velkých organizací došlo k oddělení vlastnictví od řízení, u malých organizací existuje silná závislost vlastníka (většinou rodiny) na podnikání, protože veškerý kapitál je investován do firmy. U velkých organizací se při stanovení cílů řeší vztah nejen mezi vlastníky, managementem a statutárními orgány, ale i mezi zaměstnanci, zákazníky, dodavateli, státem apod. Cílem u malé organizace je zpravidla maximalizace hodnoty firmy, ale může to být také cíl v podobě samostatnosti v podnikání, udržení rodinné tradice atd. Při rozhodování o cílech je nutné odpovědět na tři základní otázky: Co? Proč? Jak? Na základě odpovědí na tyto otázky je formulován primární cíl podnikání. Při řízení se musí pracovat s celým souborem cílů a proto je nutné cíle třídit a klasifikovat. Klasifikace cílů Jak uvádí Dědina aj. (2005, s. 32), cíle podniku lze třídit dle různých kritérií, přičemž za hlavní můžeme považovat třídění cílů podle: - pořadí jejich významu (hierarchie), - velikosti (rozsahu) cíle, - časového hlediska, - vztahu mezi cíli, - podle obsahu cíle. Grafické zobrazení klasifikace cílů viz příloha č. 1. Podle pořadí jejich významu Cíle lze rozčlenit na vrcholové a podřazené. Vrcholovým cílem může být například maximalizace rentability vlastního kapitálu a podřazenými cíli budou maximalizace rentability tržeb, zvýšení obratu kapitálu apod. Za plnění cílů by měli být odpovědní konkrétní pracovníci. 13

Podle velikosti cílů - neomezené například maximalizace zisku, - omezené například dosažení předem plánované hodnoty zisku. Podle časového hlediska - krátkodobé časový horizont cca do 1 roku, - střednědobé časový horizont cca 1 3 roky, - dlouhodobé časový horizont delší než 3 roky. Podle vztahu mezi cíli - komplementární dosažení jednoho cíle vede automaticky k dosažení cíle druhého, - konkurenční dosažení jednoho cíle vede k nižšímu dosažení cíle jiného, - indiferentní plnění jednoho cíle nemá vliv na plnění cíle jiného. Podle obsahu cíle - ekonomické, - výsledkové například dosažení zisku, - výkonové například obrat, - finanční například likvidita, - mimoekonomické, - technické vývoj výrobků a technologií, - sociální vytváření pracovních příležitostí, sponzoring. 1.5 Organizační struktura Každý podnik je rozčleněn do několika organizačních úseků, provozů a středisek. Organizační struktura firmy tím dostává členitější a zároveň ustálenější podobu. Management je rozvrstven do několika řídicích úrovní, manažeři se specializují na oblasti a funkce, jako je marketing, vývoj, výroba, obchod, finance a servis. Organizační strukturu vyjadřuje organizační schéma neboli organigram, který se běžně nazývá organizační pavouk. Vymezuje vztahy mezi organizačními úseky a útvary a rovněž vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Vedle organizačního schématu bývají vypracovány i formalizované nástroje 14

řízení, které mají standardizovat firemní procedury umožňující usnadnit a racionalizovat chod firmy. Takovým nástrojem řízení bývají poslání firmy, firemní hodnoty, kodexy chování zaměstnanců, organizační normy (řády, směrnice), popisy práce a operační postupy (technologické předpisy). S nárůstem organizační členitosti firmy se zaměstnanci firmy začínají rozčleňovat na základě své příslušnosti k různým organizačním složkám a útvarům. Pokud management nevyvine integrační úsilí, začnou zaměstnanci dávat přednost organizačním útvarům, jichž jsou členy. Takto mohou mezi zaměstnanci různých útvarů vznikat napjaté vztahy. Jelikož každý organizační útvar má jiný zájem, může toto vést k nárůstu bariér, komunikačních nesnází a střetů mezi jednotlivci a skupinami, ale také mezi různými organizačními útvary. S nárůstem vnitropodnikového napětí a bariér mezi podnikovými útvary může dojít k poklesu organizační efektivnosti a ohrožení produkčních cílů. Jak vyjadřuje Donnelly aj. (1997), tak řada výzkumníků managementu usiluje o jednoznačnou identifikaci vlivu organizační struktury na výkonnost, postoje a uspokojení zaměstnanců, ale je obtížné definovat a vyhodnocovat koncepce organizační struktury. Pro charakterizování a analyzování specifik organizačních struktur je možno použít tři organizační dimenze: stupeň formalizace, stupeň centralizace a stupeň složitosti. Stupeň formalizace Organizační strukturu lze nazvat formalizovanou, pokud obsahuje pravidla a postupy, které určují, co má každý zaměstnanec dělat. To znamená, že v organizaci existují písemné doklady, které určují standardy pracovních operací, postupy provádění různých procesů a specifikují firemní strategie a taktiky. Ovšem vysoký stupeň formalizace charakterizovaný psanými pravidly nemusí být vždy žádoucí. Například výzkumné ústavy uplatňují nepsaná pravidla chování, která všichni znají a respektují. U některých organizací je žádoucí, aby bylo předem jednoznačně určeno, co mají jejich zaměstnanci v určitých situacích dělat. Stupeň centralizace Vyjadřuje způsob delegování pravomocí k rozhodování a k provádění prací v rámci organizace. Centralizaci je možno chápat jako oprávnění k rozhodování a přikazování, to znamená, který zaměstnanec má rozhodovací a přikazovací pravomoc. Stupeň centralizace je ovlivňován tím, jaký mají rozhodnutí význam pro organizaci. Například pravomoc 15

strategického rozhodování je na úrovni vrcholového managementu a rutinní rozhodování je delegováno na nižší úroveň řízení. Stupeň sloţitosti Stupeň složitosti je závislý na počtu specifikovaných prací a na počtu organizačních jednotek, neboli oddělení. S rostoucím počtem různých druhů prací a počtem oddělení stoupá též náročnost manažerské práce. Stupeň složitosti souvisí s diferenciací prací a organizačních jednotek, proto se někdy místo pojmu stupeň složitosti používá pojem stupeň diferenciace. Rozlišujeme horizontální diferenciaci, která označuje počet odlišných prací na jednom stupni řízení a vertikální diferenciaci, která označuje počet stupňů řízení. Čím více má organizace odlišných prací nebo stupňů řízení, tím je složitější. Tyto tři uvedené dimenze nejsou na sobě závislé. Stupeň formalizace, centralizace a složitosti ovlivňují manažeři svými rozhodnutími o dělbě práce, delegování pravomocí, charakteru a velikosti organizačních jednotek. 1.6 Chování lidí v organizaci a v organizační struktuře Každý zaměstnanec, který nastoupí do organizace prochází procesem socializace. Jedná se o proces, kdy se zaměstnanec transformuje z nečlena na člena organizace. Proces socializace má tři stádia: - předběžná socializace a nástup toto stádium znamená, že ještě než jednotlivec nastoupí do organizace, tak má o organizaci informace a po přijetí a nástupu dochází ke konfrontaci s realitou a občas dochází k nástupnímu šoku, - pronikání do organizace v tomto stádiu si jednotlivec musí osvojit nezbytné dovednosti, musí přizpůsobit své zvyky a chování zvykům a chováním v organizaci a musí si vytvořit dobré vztahy s ostatními zaměstnanci; v této fázi jsou důležité různé orientační programy, - usazení se jedinec získává statut plnoprávného zaměstnance, to může nastat formální cestou (např. ceremonie) nebo neformální cestou (např. pozvání od spolupracovníků). 16

Osobnost člověka v organizaci Pokud chceme dosáhnout úspěšných výsledků při vedení lidí, vyjednávání nebo předvídání jejich reakcí, je nutné respektovat rozdíly mezi nimi. Jednání, které se osvědčilo u jednoho zaměstnance se u jiného zaměstnance osvědčit nemusí. Za osobnost považujeme každého člověka se všemi jeho psychickými a fyzickými vlastnostmi. Mezi psychické vlastnosti můžeme zařadit schopnosti, dovednosti, znalosti, vlastnosti apod. Po poznání osobnosti člověka jsme schopni předvídat a vysvětlovat jeho chování v různých situacích a odhadovat jeho úspěšnost v různých funkcích. Osobnost člověka se vyvíjí vlivem mnoha faktorů a vlivů. Mezi základní faktory zařazujeme: - faktory vnitřní, biologické dědičná výbava, genová výbava, vrozená výbava atd., - faktory vnější, sociální působení rodičů, přátel, spolupracovníků, atd., - faktory kulturní kultura národa (zvyky, normy, jazyk). Schopnosti Jak uvádí Dědina aj. (2005, s. 130), rozumíme schopností kapacitu osobnosti vykonávat nějakou činnost. Schopnosti členíme na: - rozumové jsou důležité pro řešení problémů, ovlivňují výsledky práce manažera, který má zvážit přesnosti a nevýhody různých alternativ, - mechanické jedná se o porozumění vztahům mezi předměty a manipulaci s jejich částmi, projeví se například v přemýšlení inženýra, který se pokouší zvýšit výkon stroje, - psychomotorické zařazujeme sem zručnost, koordinaci očí a rukou, manipulační a motorické schopnosti, jsou nezbytné například pro práci jeřábníka, který manipuluje s břemenem. Za nejdůležitější bývají považovány rozumové schopnosti, které se označují pojmem inteligence. Znalosti, dovednosti a zkušenosti Znalosti získáváme studiem, jedná se o informace, které se učíme z literatury, přednášek, vyprávění. Teoretické poznatky se musí přenést do praxe, a cvičit je, aby se z nich staly dovednosti. V organizaci se za důležité dovednosti považuje vyjednávání, efektivní naslouchání, komunikace, řízení času, vedení porad, delegování, atd. Dovednosti, které získáme praxí nazýváme zkušeností. 17

Motivy a potřeby Pod pojmem motiv rozumíme příčinu nebo důvod určitého lidského chování či prožívání. Motivy například vysvětlují, proč chce zaměstnanec změnit profesi nebo zaměstnání. Působení motivy trvá tak dlouho, dokud není dosaženo určitého cíle, tedy psychického stavu nasycení. Potřeba je nedostatek něčeho, pro daného jedince významného, jedná se o zdroj motivace veškeré lidské činnosti. Každý člověk považuje za důležité jiné potřeby, proto rozlišujeme osoby s vysokou potřebou výkonu (touží po samostatnosti, neustálém překonávání překážek, překonávání ostatních, jejich spokojnost vyplývá z dobře vykonané práce), osoby s vysokou potřebou afilace (důležité jsou přátelské vztahy s lidmi, dává přednost práci v kolektivu), a osoby s vysokou potřebou moci (snaha řídit ostatní lidi, ovlivňovat jejich jednání). Chování lidí ve funkční struktuře Funkční struktura se vyznačuje dělbou práce a specializací. Chování lidí v této struktuře má následující rysy: - dovednosti a zkušenosti jsou orientovány specificky specialisté jsou vychováváni velice úzce a mohou tím ztrácet obecný přehled a manažerské dovednosti, - kariéra pracovníků je jednoznačná dle odborného zaměření pracovníků, - strategické rozhodování se uskutečňuje pouze ve vrcholovém vedení, - spolupráce pracovníků probíhá v rámci odborné oblasti odbornost lidí z jednoho útvaru vytváří podmínky pro spolupráci v rámci útvaru, - odpovědnost za pracovní výsledky je nejasná výsledky organizace jsou výstupem činnosti mnoha útvarů a je proto problematické zjistit, jak se jednotlivé útvary podílí na tomto výsledku (Dědina, aj., 2005, s. 135). Chování lidí v divizní struktuře Podle Dědiny aj. (2005, s. 136) je divizní struktura často výsledkem transformace organizace, která se rozrostla. Chování lidí vykazuje následující rysy: - dovednosti a zkušenosti jsou obecné odborníci pracují osamoceně, není možná specializace do hloubky, ale profesionální záběr je široký, - snadné přizpůsobení nestálému prostředí okamžitá reakce na potřeby zákazníků, - strategické rozhodování je částečně přeneseno na divizi, - koordinace práce probíhá hlavně mezi útvary v rámci divize. 18

Chování lidí v maticové struktuře V maticové struktuře je vytvořen pracovní tým, který je sestaven pro řešení určitého problému v rámci organizace. Jedná se o dočasně vytvořený tým, po splněný úkolu nastupují členové do jiných týmů. Chování lidí v maticové struktuře má tyto rysy: - je posílen rozvoj schopností a dovedností pracovníci získávají nové poznatky a dovednosti, jelikož se účastní různých projektů, - pracovníci průběžně reagují na požadavky zákazníků, - zvyšuje se motivace a zájem pracovníků v týmu může každý pracovník uplatnit svůj názor, tak vzniká pocit sebeuplatnění, - zdvojení autority je zdrojem zmatků může dojít k rozporu mezi příkazy funkčního a týmového vedoucího a tím vzniknou mezi pracovníky zmatky, - vzniká prostor pro mocenský boj dochází ke slovním bojům mezi funkčním a týmovým vedoucím, - časové ztráty vznikají díky schůzím týmu, - nezbytnost výcviku v týmové práci pracovníci musí projít výcvikem v oblasti týmové práce, komunikačních dovedností a vedení porad (Dědina, aj., 2005, s. 136). 1.7 Faktory ovlivňující organizační systém podniku Při volbě organizačního systému podniku je nutné přihlížet k důležitým charakteristikám podniku. Mezi tyto charakteristiky, neboli faktory patří prostředí, strategie, velikost, technologie, globální konkurence. Prostředí a organizační systém podniku Můžeme říci, že existují dvě formy organizačního systému, a sice mechanický a organický. Mechanický systém klade důraz na řád a přesně určenou práci vrcholovým managementem, je vhodný pro stabilní prostředí. Organický systém má velmi málo pravidel, úkoly jsou zadávány skupinově, systém se hodí do prostředí, které není stálé, úkoly se mění dle požadavků měnícího se prostředí. Vztah mezi prostředím a organizačním systémem podniku má vliv na výkon organizace. Každé oddělení rozvíjí systém podle prostředí, ve kterém se pohybuje, například oddělení výroby uplatňuje mechanický systém, jelikož lze v produkci zboží předpokládat malé změny. Organizace ve stálém prostředí by 19

měli rozvíjet mechanické struktury, aby byli efektivní a v nestálém prostředí by měl být využit organický systém. Strategie a organizační systém podniku Strategie organizace souvisí s prostředím firmy a ovlivňuje strukturu organizace. Rozlišujeme čtyři typy strategií: obránce (defender), výzkumník (prospector), analyzátor (analyser) a zpátečník (reactor). Strategie podniku výrazně ovlivňuje úspěch organizace. Obrázek 1: Základní typy strategií Zdroj: Dědina, aj., 2005 Velikost podniku a organizační systém podniku Většinou se jako základ pro určení velikosti podniku používá počet zaměstnanců. Toto posuzování může být ale poněkud nepřesné a proto je nevhodnější používat pro určení velikosti podniku jeho posouzení s ostatními organizacemi. Například reklamní agentury mohou zaměstnávat pouze několik zaměstnanců, ale dosahují milionových zisků a v obuvnickém odvětví může podnik zaměstnávat mnoho zaměstnanců, ale nebude dosahovat ani milionového zisku. Je známé, že čím je organizace větší, tím více je 20

byrokratičtější, s růstem organizace jsou musí manažeři více kontrolovat a koordinovat činnosti. Technologie a organizační systém podniku Technologie představuje proces přeměny, který transformuje vstupy organizace na její výstupy. Rozlišujeme tři základní kategorie technologií: - technologie kusové a malosériové výroby organizace používající tuto technologii směřují k nízké mechanizaci, nejlépe vyhovuje organickému systému, příkladem mohou být výrobci bižuterie na zakázku, kadeřníci, - technologie sériové, velkosériové a hromadné výroby výstup při této technologii může být inovován, nejlépe vyhovuje mechanickému systému, příklady zahrnují automobilky nebo lihovary, - technologie kontinuální výroby jedná se o automatizované transformační procesy, výroba je výhradně ovládána stroji v nepřetržitém provozu, příkladem jsou ropné a chemické rafinérie, zařízení na výrobu elektrické a jaderné energie. Vliv globální konkurence na řízení a na organizační strukturu podniku Strategie řízení podniku musí brát v úvahu vývoj na domácím trhu i globální konkurenci, která ovlivňuje výrobní program, organizační strukturu, organizaci podniku atd. Je nutné přizpůsobovat podnikové strategie a vnitropodnikové struktury aktuálnímu vývoji. Firemní organigram Organigram je tabulka, která znázorňuje formální organizační vztahy, podřízenost a nadřízenost, funkční i odbornou příslušnost. Používá se k analýze stavu organizační struktury, ke vzdělávacím účelům, jako podklad pro strategická rozhodování, podklad pro navrhování změn atd. Organigram rovněž spolehlivě odhalí některé nežádoucí jevy, například široký záběr řízení, překrývání pracovních činností, chybnou organizační strukturu, nelogické vztahy nadřízenosti a podřízenosti, neobsazené funkce. Správný organigram by měl mít tyto náležitosti: datum, kde kterému se vztahuje, jméno firmy či oddělení, které prezentuje, zda jde o navrhovaný nebo současný stav, šíře záběru, který je prezentován, jméno a funkce osoby, která organigram vytvořila. 21

1.8 Typy organizačních struktur a jejich členění Klasifikace organizačních struktur není do současné doby jednotná, ale lze popsat určité charakteristiky klasifikace organizačních struktur, kterými jsou uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury a sdružování činností tvořících hlavní obsahovou náplň organizačních jednotek. Organizační struktury lze rovněž popsat i následujícími charakteristikami: - míra decentralizace rozhodovací pravomoci jednotlivých organizačních prvků struktur, - počet podřízených organizačních prvků pod vrcholovým managementem, - počet hierarchií řízení, - plochost a strmost organizační struktury, - dočasné organizační struktury (pouze pro řešení určitého úkolu) nebo relativně stabilní (platné dlouhodoběji). 1.8.1 Liniové organizační struktury Liniové struktury mají přímou pravomoc, vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení (např. ředitel, vedoucí provozu). Nejvyšší pravomoc a odpovědnost mají linioví vedoucí. Liniová struktura je typická pro malý podnik asi do padesáti zaměstnanců. Pokud překročí rozpětí řízení únosnou míru, je možné tuto vzniklou situaci řešit nejprve vytvořením malých osobních či specializovaných štábů, ale později je nutné přejít k uplatnění více řídících stupňů. Organizace je dle potřeby uspořádána podle různých specifických forem, velmi často je používán funkční typ organizační struktury. Příklad liniové organizační struktury viz příloha č. 2. 1.8.2 Štábní organizační struktury Štábní útvary plní funkci poradní k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových vedoucích a jejich útvarových jednotek. Štábní skupina se rozděluje na osobní štáb liniových vedoucích (např. asistenti, poradci, specialisté) a odborný štáb vykonávající nepřímé řízení. Pracovníci těchto skupin mají hluboké odborné znalosti v dané 22

problematice, ale menší přehled o celku. Štábní organizační struktura může fungovat pouze při kombinaci s liniovou, funkční nebo jinou strukturou. S růstem podniku roste i počet skupin funkčního štábu. U malého podniku přebírají některé funkce liniové útvary. To znamená, že například ředitel podniku sám plánuje výrobu, řídí nákup atd. U odborných činností se může najmout služby externích odborníků. S růstem podniku tento systém ale možný není a bude nutné přijmout další zaměstnance. 1.8.3 Kombinované organizační struktury Liniově štábní organizační struktury Tyto struktury mohou být liniové nebo víceliniové, víceliniové jsou nejrozšířenější a jedná se o silně funkční struktury. Většinou vznikají, pokud útvar s liniovou pravomocí deleguje část svých rozhodovacích pravomocí na jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech. Tímto vznikají z původně štábních útvarů organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní pravomocí. Na tomto místě je nezbytné vymezit, jaká pravomoc platí pro které činnosti. Mezi slabé stránky této struktury patří neschopnost linie chápat úlohu štábu, neochota linie ke spolupráci a neschopnost užívat štábu, štáb si osvojuje pravomoc linie, štáb diktuje nebo je příliš slabý, politika štábu je pro linii často zmatečná. Mezi silnou stránku patří, že vrcholové funkce jsou dekomponovány v logických liniích až na úroveň činností. Pro jejich výkon jsou zřízena funkční místa, která jsou vymezena náplní, činnostmi, pravomocemi, odpovědnostmi, mzdovým ohodnocením apod. Příklad víceliniové štábní organizační struktury viz příloha č. 3 (Dědina, aj., 2005, s. 190). Cílově programové struktury Jedná se o netradiční struktury, které mají konkrétní formy organizačního uplatnění principů cílového programového řízení. Výhodou je, že se přizpůsobují měnícím se úkolům uvnitř podniku i vnějším podmínkám. Je zde využíváno samoorganizačních a samořídících schopností jedinců a skupin. Kooperací je hledána a volena zdrojově i časově nejvýhodnější cesta k cíli. Místo nadřízenosti a podřízenosti převládá pozitivní spolupráce. 23

Projektové organizační týmy Vznikají z požadavku větších a složitějších úkolů, které vyžadují vysoce kvalifikované, avšak úzce specializované odborníky. Projektové týmy rozlišujeme homogenní a heterogenní. Heterogenní tým se skládá ze specialistů různých profesí potřebných pro dosažení vytyčeného cíle a homogenní tým zahrnuje specialisty jedné profese. Součinnost lidí v týmu je spontánní, vyznačuje se vysokou produktivitou práce a řídící vztahy jsou založeny na demokratických a koordinačních principech. Předností projektového týmu je, že na určitém problému mohou po nezbytně nutnou dobu spolupracovat nejvhodnější osoby z různých podnikových úseků. Projektové organizační týmy tvoří projektové organizační struktury. Maticové organizační struktury V maticové organizační struktuře rozlišujeme dvě skupiny útvarů. Skupina funkčních útvarů (specialistů) výzkum, výroba, marketing, nákup a skupina cílově (úkolově) orientovaných útvarů počet těchto útvarů se odvíjí od počtu cílových programů, například výrobních programů, výzkumných a vývojových programů. Členové týmu jsou podřízeni vedoucímu projektu i funkčnímu vedoucímu. Příklad maticové struktury viz příloha č. 4. 1.8.4 Funkční organizační struktury V této struktuře jsou do jedné skupiny zařazeni zaměstnanci s podobnými úkoly, schopnostmi nebo aktivitami. Je běžná ve středně velký podnicích, které dosahují nejvyšších výkonů při výrobě malého počtu výrobků a vysoké úrovni specializace. V průmyslovém podniku jsou nezbytné funkce výroby, marketingu, financí, účetnictví a personalistiky. Všechny tyto činnosti jsou nutné k vytvoření, vyrobení a prodání výrobku. K silným stránkám funkční struktury například patří: efektivní využití zdrojů (členové sdílejí společné vybavení a zařízení na jednom místě), jednotný odborný vývoj dovedností, jasná cesta ke kariéře (jsou známy požadavky vedoucí k povýšení), strategické rozhodování shora, dokonalejší koordinace práce v rámci oddělení. Mezi slabé stránky patří: pomalé rozhodování, méně inovativní struktura, nejasná otázka odpovědnosti a slabá koordinace mezi útvary. Příklad funkční struktury viz příloha č. 5. 24

1.8.5 Výrobkové organizační struktury Tato struktura využívána s ohledem na výrobkové řady. Dochází k seskupování prací potřebných k produkování jednotlivých výrobkový řad, plnou zodpovědnost nesou výrobkoví manažeři. Těm tato struktura umožňuje řídit proces vývoje, výroby a prodeje výrobkových řad. Výrobková struktura podněcuje tvůrčí schopnosti a samostatnost rozhodování výrobkových manažerů, kteří mají pravomoci rozhodovat o disponibilních zdrojích, které jsou nezbytné k dosažení stanovených cílů. Rostoucí důraz na jakost vede řadu podniků s výrobkovou organizační strukturou k decentralizaci řízení jakosti do všech organizačních jednotek. 1.8.6 Ostatní účelové organizační struktury Divizní organizační struktury Problém při volbě divizní organizace vzniká v případě, pokud dojde k přetížení a tím rovněž i ke snížení výkonu funkční organizace. Vrcholovém vedení často řeší konflikty funkčních oblastí, které pramení z toho, že vedoucí funkčních útvarů přesouvají odpovědnost z jednoho na druhého. Řešením těchto konfliktů je vrcholové vedení značně přetíženo a řešením je zavedení divizní organizace. To znamená, že se v rámci podniku zavedou divize, jejichž vedoucí odpovídají za výrobu a marketing nebo za výrobu a marketing určitého výrobku nebo za výrobu a marketing v daném územním celku. Vedoucí divize je posuzován dle dosaženého zisku nebo ztráty. Výrobkové divizní organizační struktury Této struktury je využíváno, pokud výrobek nebo skupina výrobků má odlišný výrobní proces než jiné druhy výrobků. Jsou pro ni typické následující charakteristiky, například: systém podniku je rozdělen do subsystémů pořízených vrcholovému vedení, místo funkčních oblastí nastupují předmětové či objektové oblasti nazývané divize, divize se vztahují k určitému objektu, objekty jsou homogenní skupiny navzájem různorodých výrobků, divize mají charakter samostatných částí podniku, neexistují vztahy mezi divizemi, komunikace plyne přes vrcholové vedení, divize jsou řízeny šéfem divize, který je přímo podřízen vrcholovému vedení. 25

Územní (geografické) divizní struktury Vznikají, pokud je účelné přenést odbyt či výrobu blíže zákazníkům. Velkoobchody s potravinami si často zakládají divize dle regionů. Manažer, který má daný region na starosti, koordinuje nákup, uskladnění a propagaci potravin. Výroba některých výrobků je ovšem svázána se surovinami, to znamená, že výskyt surovin ovlivňuje umístění výroby. Divizní organizační struktura podle zákazníků Tuto strukturu využívají například vzdělávací instituce, které mají kurzy rozdělené na denní, večerní, normální a intenzivní. Dalším příkladem může být úvěrové oddělení komerční banky, kde jsou úředníci rozděleni do skupin podle oboru, kterým se zabývají, tedy průmysl, obchod a zemědělství. 1.8.7 Strategické podnikatelské jednotky Snahou vedení společností je decentralizovat řízení v oblastech, které vyžadují znalost konkrétních podmínek výroby, prodeje a podnikatelského zajištění. Tento systém je pružnou strukturou k zajištění přiměřené úrovně diferencovaného řízení dle specificky podnikatelského řízení rozdílných výrobních oborů. V nejširším pojetí může SPJ tvořit několik divizí a v nejužším pojetí může zahrnovat oddělení výroby, výrobku, výrobkové řady nebo velkého tržního segmentu. SPJ má vlastní konkurenty, kteří se jí snaží vyrovnat, SPJ řídí jeden manažer zodpovědný za strategické plánování a tvorbu zisku. Každá SPJ musí mít vlastní poslání odlišné od ostatních SPJ, musí mít definovanou skupiny výrobků a skupinu zákazníků, musí mít vlastní strategii odlišnou od ostatních SPJ a musí mít samostatné řízení zdrojů v rozhodujících oblastech. 1.9 Role manaţera, podstata řízení a vedení lidí V každé organizaci je řídící pracovník tím, kdo uvádí všechno v pohyb a rovněž dává tomuto pohybu řád a též podmiňuje účinnost všech procesů, které v podniku probíhají. Řídící pracovník přímo ovlivňuje každodenní jednání lidí na pracovišti, a to především směrem k vysokým výkonům a spolupráci, s ohledem na jejich spokojenost, se zaměřením 26

na jejich další rozvoj. Lidé v organizaci jsou jedinými aktivními zdroji efektivity a prosperity podniku. Někdy si řídící pracovník neuvědomuje, že má-li být úspěšný, musí své lidi pochopit a naučit se s nimi jednat tak, aby ve vzájemné shodě dosahovali potřebné cíle. Řídící pracovník musí umět motivovat své podřízené, citlivě je povzbuzovat a apelovat na jejich lepší motivy a na volní úsilí. Na první místě ale platí, že každý řídící pracovník musí být pro ostatní příkladem, chce-li, aby jeho podřízení jednali určitým způsobem, musí být sám tím, kdo tak jedná. Na osobnost a činnost manažera jsou kladeny velké nároky (Bedrnová, aj., 1998). Každý manažer musí funkci plánování, organizování, vedení a kontrolování vykonávat při nepřetržitě se měnících podmínkách. Při vykonávání těchto funkcí musí manažer respektovat vliv vnějšího a vnitřního prostředí. Vnější prostředí tvoří přímé vlivy působící na organizaci z jejího okolí, což jsou hlavně zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje. Další nepřímé vlivy, které ovlivňují činnost organizace, jsou vlivy technologické, ekonomické, politické, legislativní, kulturní, sociální a internacionální. Vnitřní prostředí zahrnuje působení faktorů, které jsou součástí organizace a které ovlivňují manažerskou činnost. Charakter těchto faktorů závisí na stupni řízení, na kterém manažer působí. Proto jsou na manažery kladeny různé požadavky v závislosti na jejich manažerském postavení v organizační struktuře. Obrázek 2: Prostředí kolem manažerů Zdroj: Mikuláštík, 2007 27

Osobnost manaţera Osobnost manažera je spojena s firmou, jeho úspěšnost se projevuje rovněž v úspěšnosti podniku. Manažer musí rozumět lidem a diferencovaně s nimi jednat. Jedna z manažerských funkcí je role vůdce, která předpokládá určité charisma, sílu osobnosti. Musí mít smysl pro nestrannost a musí si neustále uvědomovat, zda tým pracuje dobře nebo zda je nutné udělat něco pro větší efektivnost týmu. Manažer by měl umět jasně vymezovat cíle, vyjadřovat svá přání, příkazy, pokyny, náměty, formulovat myšlenky, a měl by umět rozhodovat i ve složitých situacích. Je možné definovat několik vlastností, které jsou nezbytné pro dobrou manažerskou práci: umět rozhodovat, umět řídit, mít radost z manažerské práce, z práce s lidmi, být motivován, mít o práci zájem, umět komunikovat, umět naslouchat, být vitální a odolný vůči stresu, být kreativní, být adaptabilní a flexibilní, mít smysl pro humor, stále na sobě pracovat, morální odpovědnost, mít analytické schopnosti, pochopení pro druhé, schopnost řešit nepříjemné situace a brát na sebe riziko, dokázat být samostatný, ochoten pomáhat, dodržovat sliby, být přesný, umět se učit z vlastních chyb a neopakovat je. Pro úspěšnost manažera je rovněž důležitá emoční inteligence, která zahrnuje pět složek sebevědomí, organizace vlastního života, motivování sebe sama, empatie a angažovanost v kontaktu s jinými lidmi (Mikuláštík, 2007, s. 123). Předpoklady pro vedení lidí 1) Znalost sebe sama tento předpoklad je nutný, aby mohl manažer vést druhé lidi. Dnešní manažeři absolvují několik psychologických testů, avšak sebepoznání je poznání, ke kterému musí dospět sami. Pro vedení lidí je důležité, aby manažer věnoval pozornost těmto znalostem o sobě samém: vlastní hodnotový systém, vlastní představa o svém chování jako chování manažera, potřeba jistoty, odolnost vůči stresu, motivace mocí, citová zralost. 2) Znalost zaměstnanců a porozumění jim porozumění zaměstnancům jako jednotlivcům i jako členům pracovního týmu. Na toto téma existuje množství odborné literatury o vlivech individuálních rozdílů na pracovní výkon (schopnosti, dovednosti) i na chování v pracovní skupině a týmu (týmové role, vývoj týmu). 3) Znalosti a dovednosti v užívání manažerských metod a postupů manažer využívá při vedení lidí celou řadu metod, technik a postupů. Znalost těchto metod pomáhá manažerům rozlišovat různé situace a formy chování a zvolit takové, které jsou pro dosažení určitých cílů vhodné. 28

4) Chování manažera, které by odpovídalo situaci úspěšní manažeři vždy vyhodnocují danou situaci a přizpůsobují jí své chování tak, aby dokázali splnit úkoly. Při rychle se měnících událostech jsou flexibilní a inovativní. Způsob vedení, které zohledňuje situační faktory nazýváme situačním vedením, ve kterém může být chování manažera orientováno na úkoly nebo na mezilidské vztahy. Při vedení lidí je velmi důležitý i komunikační styl manažera, který představuje sociální základ stylu řízení. Každý člověk má určitý komunikační styl, ale od manažera se očekává, aby v jeho komunikaci převažoval racionální a dospělý přístup, spojený s přiměřenou spontaneitou. Problémy komunikace často vyplývají z toho, že manažer mnohdy jedná jako dítě nebo rodič tam, kde by měl jednat jako dospělý. Při působení na zaměstnance jaké také důležitá autorita manažera, tj. celkový dopad jeho vlivu na pracovníky. Čím vyšší pozici manažer v podniku zastává, tím více ho lidé respektují, tato autorita se nazývá formální. Důležitá je rovněž autorita neformální, která je dána odbornými a sociálními kvalitami manažera, zda ho zaměstnanci akceptují také jako člověka. Rozlišujeme určité úrovně řízení: - strategické řízení odpovídá vrcholovému managementu, jedná se o cíle stanovené v obecnější podobě, nestrukturované, málo detailní, objevuje se v situacích, kdy firma například výrazně prosperuje, - taktické řízení je náplní práce středního managementu, navazuje na strategické cíle, jedná se o jejich praktické rozpracování do konkrétní podoby (např. vyhledat nové dealery, přeškolit pracovníky), - operační řízení týká se nižšího managementu, jde o detailní a rutinní práci, která je měřitelná, méně náročná na tvořivé myšlení, úkoly se zadávají ze dne na den (např. výběrové řízení na místo vedoucího skladu, získat nové prostory pro zakoupený stroj). Obrázek 3: Úroveň řízení a tomu odpovídající úroveň rozhodování Zdroj: Mikuláštík, 2007 Zdroj: Mikuláštík, 2007 29

Jsou známy tři styly řízení: - Autokratický (autoritativní) manažer rozhoduje sám, stanovuje úkoly, kontroluje jejich plnění. Komunikace probíhá ve vertikální formě směrem shora dolů v podobě příkazů a nahoru v podobě informování o plnění přidělených úkolů. Manažer při uplatnění tohoto stylu potlačuje seberealizaci a iniciativu. Výhodou je stabilita pracovní výkonnosti, v malé náročnosti na čas a v přehlednosti odpovědnosti a plnění úkolů. - Demokratický (participativní) manažer rozděluje úkoly a postupy práce ve spolupráci s podřízenými, neformálně koordinuje a kontroluje. Komunikace probíhá dvousměrně, lidé jsou iniciativní a silně motivovaní. Nevýhodou tohoto stylu je časová náročnost. - Liberální v tomto stylu převládá velká volnost ve způsobu práce, skupina sama řídí, rozhoduje, a kontroluje pracovní úsilí a kvalitu práce. Manažer pracovníky podporuje, informuje o důležitých věcech, pomáhá překonávat překážky a zprostředkovává komunikaci. Výhodou je možnost tvořivého seberozvoje, nevýhodou je dezorganizace při nepřítomnosti manažera. 1.10 Smysl vedení Smysl vedení může být interpretován jako přimět ostatní, aby následovali nebo přimět lidi dělat věci ochotně, a nebo také například užití autority při rozhodování. Při vedení ovlivňuje jedna osoba chování a jednání druhých lidí. Vedení se vztahuje k motivaci, mezilidskému chování, k procesu komunikace a delegování. Efektivní vedení je proces dvou cest, který ovlivňuje individuální výkon i výkon celé organizace. Vedoucí se musí snažit vytvořit týmového ducha, rozvíjet týmovou práci a propojit individuální a skupinové cíle. Pokud vedoucí klade důraz na důležitost práce, kterou lidé dělají, podporuje tím jejich vnitřní motivaci. Vedoucí může být vnucen, formálně zvolen, vybrán neformálně nebo se může objevit přirozenou cestou na základě požadavků situace nebo přání skupiny. Rozlišujeme: - pokusné vedení jedinec ve skupině se pokouší ovlivňovat ostatní členy skupiny, - úspěšné vedení vliv vedoucího na skupinu přináší úspěšné očekávané výsledky, - efektivní vedení úspěšné vedení ústí do funkčního chování a dosažení skupinových cílů. 30

Jak uvádí Donnelly aj. (1997), bylo již učiněno několik pokusů, jak objasnit, na základě čeho může nadřízený ovlivňovat podřízené nebo skupinu podřízených. Při definování vlivu ve smyslu moci, kterou určitá osoba má a může vykonávat nad jinými, bylo popsáno pět pilířů moci: 1) Donucovací moc je založena na strachu, podřízený ví, že pokud nevyhoví přání nadřízeného, bude to mít za následek trest (například ve formě napomenutí), jedinci si uvědomují, že trest je důsledkem nesouhlasu s činy, pokyny nebo názory nadřízeného. 2) Odměňovací moc představuje opak donucovací moci, podřízení si uvědomují, že pokud vyhoví přáním nadřízeného, bude následovat odměna, která může mít peněžní formu (zvýšení mzdy) nebo nepeněžní formu (pochvala za dobrou práci). 3) Zákonná moc plyne z postavení nadřízeného v podnikové hierarchii, například vedoucí oddělení má více zákonné moci než mistr. 4) Odborná moc jedinec s odbornou mocí je jedinec, který se vyznačuje zkušenostmi, zvláštními dovednosti a znalostmi, tím získává respekt od kolegů nebo podřízených. 5) Přiřknutá moc je založena na tom, že vedené osoby se ztotožňují s mocnou osobou, přiřknou této osobě moc, protože se domnívají, že má žádoucí schopnosti. 1.11 Přístupy k vedení Jak uvádí Dědina aj. (2005, s. 100), existuje mnoho způsobů, jak můžeme analyzovat vedení, můžeme jej zkoumat pomocí: - přístupu podle vlastností a zvláštních rysů, - funkčního nebo skupinového přístupu zahrnujícího vedení zaměřené na jednání, - vedení jako kategorie chování, - stylů vedení, - situačního přístupu a náhodných modelů, - transakčního a transformačního vedení. Přístup podle vlastností a zvláštních rysů Tento přístup předpokládá, že vedoucím se člověk rodí, nikoli stává, vedení spočívá ve vrozených vlastnostech a povahových rysech, kterými se vedoucí odlišuje od svých podřízených, jedná se o tzv. teorii velké osobnosti. Tento přístup je zaměřen na vedoucího, 31