Získávání a výběr zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví Získávání a výběr zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Jan Vlk Bankovní management Vedoucí práce: Ing. Vladimíra Škopková Praha Duben 2012 1

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Teplicích dne 22. dubna Jan Vlk 2

Poděkování: V prvé řadě bych chtěl poděkovat svému vedoucímu bakalářské práce, paní Ing. Vladimíre Škopkové, za její cenné rady a odbornou pomoc při zpracování této práce. Také bych rád poděkoval paní Mgr. Kateřině Löwové z personálního oddělení společnosti AGC Flat Glass, a. s. a paní Ing. Janě Halíkové ze společnosti Adecco, za jejich projevenou ochotu a poskytnutí cenných informací, díky nimţ jsem mohl zpracovat praktickou část práce. 3

Anotace Tato bakalářská práce se věnuje problematice získávání a výběru zaměstnanců do společnosti. První část je zaměřena na teoretickou část daného tématu. Čtenář se zde můţe seznámit s definicemi pojmů v oblasti managementu a řízení lidských zdrojů, dále se dozví, jak probíhá získávání a výběr zaměstnanců od procesu, poţadavků, aţ k samotným metodám posuzování kandidátů, které jsou popsány blíţe. Zejména je zaostřeno na pohovory, význam assessment center a výběrové testy. Druhá část je zaměřena na průzkum daného tématu nejen ve společnostech, ale taktéţ z pohledu druhé strany, tedy uchazečů. Nejprve jsou popsány zkoumané organizace jako takové a poté jejich specifický způsob získávání a výběru zaměstnanců. V další fázi pomocí výzkumu, zejména dotazníků, bude prozkoumán pohled z druhé strany, tedy uchazečů. Výsledkem práce je tedy zhodnocení, jak daná problematika probíhá v praxi, zamyšlení a návrh na případná vylepšení z pohledu autora. Klíčová slova: management, získávání zaměstnanců, lidské zdroje, výběr zaměstnanců, zaměstnanec, zaměstnavatel, uchazeč 4

Annotation The bachelor work is devoted to recruitment and selection of employees to the company. The first part focuses on the theoretical part of the topic. The reader here can be familiar with the definitions of concepts in management human resource management, as well as learn how progress acquisition and selection of employees from the process, requirements, to the methods of assessing candidates, which are described in more detail. In particular, is focused on the interviews, the importance of assessment centers and selection tests. The second part focuses on the survey of the topic not only within companies but also from point of view the other side, ie candidates. First of all organizations surveyed are described as such, then their specific way of aquiring and selecting employees. In the next stage through research, the questionnaire will be examined in view from the other side, ie candidates. Result of this work is evaluation of how to issue to be done in practise, reflection and possible improvements to the proposal from the perspective of the author. Key words: management, recruitment of employees, personnel selection, selection of employees, employee, employer, candidat 5

Obsah Úvod... 8 1 Základní pojmy... 9 1.1 Základní pojmy managementu... 9 1.1.1 Funkce Managementu... 9 1.2 Pojmy řízení lidských zdrojů... 11 1.2.1 Lidský kapitál... 12 1.2.2 Personální práce a její úloha v organizaci... 13 1.2.3 Proces řízení lidských zdrojů... 15 2 Získávání a výběr zaměstnanců... 17 2.1 Definování poţadavků... 18 2.2 Hledání správných osob... 19 2.3 Inzerování... 19 2.4 E-recruitment... 20 2.5 Vyuţívání externích sluţeb (outsourcing)... 20 2.6 Vzdělávací zařízení... 21 2.7 Dotazníky... 21 2.8 Třídění uchazečů... 21 2.9 Náklady spojené se získáváním a výběrem zaměstnanců... 23 3 Metody posuzování kandidátů... 24 3.1 Pohovory... 25 3.2 Assessment centra... 26 3.3 Reference... 28 3.4 Výběrové testy... 28 3.5 Závěrečná fáze... 29 4 Průzkum procesu ve společnostech... 30 4.1 Průzkum procesu ve společnosti AGC Flat Glass... 30 4.1.1 Přestavení společnosti AGC Flat Glass... 30 4.1.2 Personální politika a proces získávání uchazečů... 32 4.1.3 Metody výběru zaměstnanců... 35 4.2 Průzkum procesu ve společnosti Adecco... 35 4.2.1 Představení společnosti... 35 4.2.2 Personální politika společnosti, získávání klientů a uchazečů o zaměstnání... 37 6

4.2.3 Proces a metody získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti... 40 4.2.4 Náklady spojené se získáváním a výběrem zaměstnanců... 44 5 Průzkum procesu z pohledu kandidátů... 45 5.1 Ţivotopis a motivační dopis... 45 5.2 Přijímací pohovor... 47 5.3 Rozbor dotazníkového šetření... 48 6 Shrnutí a doporučení autora... 55 Závěr... 58 Seznam pouţité literatury... 61 Seznam tabulek:... 63 Seznam grafů:... 63 Seznam obrázků:... 63 Seznam příloh:... 64 7

Úvod Vybral jsem si pro svou práci téma získávání a výběr zaměstnanců. Jedná se o proces, který v současné době hraje ve firmách velmi důleţitou roli. Mnohé z nich si myslí či dokonce jsou přesvědčeni, ţe se jedná o nejdůleţitější článek pro fungování a chod celého podniku. Kvalita lidského kapitálu je často měřítkem úspěšnosti. Z tohoto důvodu se do procesu získávání a výběru zaměstnanců investují nemalé finanční prostředky. Téma získávání a výběr zaměstnanců jsem si vybral hlavně s ohledem na jeho jiţ zmíněnou důleţitost ve fungování firem v současnosti. Je velmi zajímavé sledovat, jaký vliv můţou mít lidé na úspěchu či neúspěchu. Procesu získávání a výběru zaměstnanců je nutné věnovat pozornost. V teoretické části práce se budu věnovat v prvé řadě nejpodstatnějším pojmům z oblasti managementu a řízení lidských zdrojů. V bodě získávání a výběr zaměstnanců rozeberu jednotlivé body, přičemţ hodně čerpám z několika knih, zejména z Armstronga. Pozdější výběr probíhá pomocí metod, zejména se jedná o pohovory, assessment centra nebo výběrové testy, mezi které řadíme testy psychologické a osobnostní. V praktické části navštívím dvě odlišné společnosti, ale zároveň vzájemně spolupracující. V prvé řadě společnost AGC, předního výrobce plochého skla v Evropě. Dlouhou dobu patří díky své velikosti k největším a zároveň nejlepším zaměstnavatelům nejen v Teplicích, ale i v rámci celé České republiky. Hovoří za to jasně několik ocenění, které za svoji činnost v oblasti řízení lidských zdrojů získala. Druhou zkoumanou společností je personální agentura Adecco. Jejich cílem je hledat pro firmy vhodné kandidáty na poţadované místo a zároveň se snaţit uchazečům práci najít. Adecco čerpá z obsáhlé databáze lidí, kteří se o zaměstnání ucházejí. Cílem této bakalářské práce je porovnat fungování zvolených společností a zároveň se podívat na proces z druhé strany, tedy ze strany uchazečů. Výzkum bude probíhat pomocí dotazníků obsahující otázky týkající se zjištěných informací. Na základě výsledků dojde k vyhodnocení a porovnání myšlenek společností a lidí. Ve shrnutí a závěru zhodnotím výsledky výzkumu a případně navrhnu doporučení, jak dané body vylepšit, či na co by se měly zkoumané subjekty zaměřit. 8

1 Základní pojmy V této kapitole se bakalant věnuje základním pojmům týkající se managementu a řízení lidských zdrojů. V rámci managementu jsou rozebrány především jeho hlavní funkce, jimiţ jsou plánování, organizování, vedení a kontrola. V rámci řízení lidských zdrojů jsou rozebrány základní pojmy, lidský kapitál, úloha personálního útvaru a procesy řízení lidských zdrojů. 1.1 Základní pojmy managementu Jak uvádí Veber (2009, s. 9), management je disciplína, která neposkytuje vyčerpávající a jasné návody, jak řídit jakoukoliv organizaci. Představuje soubor poznatků, které by si měl manaţer osvojit a jeţ slouţí jako východisko pro jeho práci. Bělohlávek (2001, s. 24) podotýká, ţe management je proces, protoţe jde o soustavu následných aktivit a úkolů, které jsou vzájemně provázané. Odkazuje a upravuje také definici Aldaga a Stearnse z roku 1987, kdy říká, ţe management je proces systematického organizování, plánování vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosaţení cílů organizace. Tyto body bakalant rozvede v dalším bodě. 1.1.1 Funkce Managementu Jsou nám známé 4 základní funkce managementu, které manaţeři pouţívají při úsilí dosaţení cílů své organizace. Jiţ na začátku 20. století světoznámý ekonom Henri Fayol stanovil mezi základní funkce plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrolování. Zjednodušené dělení nabízí dvojice autorů Robbins a Coulter (2004, s. 25), kteří uvádějí plánování, organizování, vedení a kontrola. Funkce managementu jsou zobrazeny na obrázku 1. Obrázek 1 Funkce managementu Plánování Organizování Vedení Kontrola vede k Definování cílů, Stanovení toho, co Přikazování, Monitorování strategie, je třeba udělat, jak motivování a všech aktivit, dílčích plánů to udělat a kdo to řešení konfliktu aby byly a koordinování udělá zacíleny na činnosti dosaţení toho, co bylo plánováno Dosaţení stanovených cílů organizace Zdroj: převzato a přepracováno z knihy Management (x). 9

Robbins a Coulter (2004, s. 172) definují plánování jako proces, který obsahuje definování cílů organizace, formulování celkové strategie pro jejich dosaţení a vytvoření uceleného souboru plánů pro integrování a koordinování činností organizace. Rozlišují rovněţ plánování formalizované nebo neformální. Neformální způsob se pouţívá spíše v malých podnicích, kde má vlastník manaţer, určitou představu o rozvoji a vývoji svého byznysu. Vyskytuje se zřídka také ve velkých organizacích, ve kterých je ale typický hlavně formální způsob plánování. Při tomto typu jsou definovány určité cíle pro určité časové období a také konkrétní způsob, jak cílů dosáhnout. Autoři vypisují čtyři důvody pro plánování: poskytuje směr, sniţuje dopad změn, minimalizuje plýtvání a přebytky a poskytuje normy pro kontrolování. Donnelly (1995, s. 197) zmiňuje, ţe plánování je zaměřeno do budoucnosti a s tím souvisejících cílů a vhodných prostředků pro jejich dosaţení. Vznikne plán, tj. psaný dokument, který konkretizuje akce, které firma musí uskutečnit. Druhou funkcí managementu je organizování, která je definována Robbinsem a Coulterem (2004, s. 25) jako manaţerská funkce, která zahrnuje stanovení úkolů, určení, kdo je bude plnit, jak budou uspořádány do skupin, kdo bude komu předávat zprávy, kde se bude rozhodovat. Donnelly (1995, s. 257) klade důraz na smysl organizování, jímţ je vytvoření struktury procesů a strukturou vztahů. Pojem struktura procesů je chápán jako úsilí manaţerů s cílem určit způsob, jak mají pracovníci vykonávat určitou práci. Pojem struktura vztahů se řadou odborníků povaţuje za jeden z pilířů organizace slouţící k jejímu fungování. Vedení je definováno jako manaţerská funkce, jejímţ obsahem je motivování podřízených, ovlivňování jednotlivců nebo týmů, výběr nejvhodnějších komunikačních cest a zvládání problémů, způsobených chováním zaměstnanců. Bělohlávek (2001, s. 24) zmiňuje, ţe posláním manaţerů je správně motivovat pracovníky k maximálnímu úsilí a plnění svých úkolů. Poslední funkcí, kterou uvádí autoři Robbins a Coulter, je kontrola, která je definována jako manaţerská funkce, jejímţ obsahem je monitorování skutečné výkonnosti, její srovnávání se standardy, v případě potřeby i hledání nápravných opatření. Urban (2003, s. 16-19) rozšiřuje čtyři základní funkce managementu o další: Organizování a inspirování zaměstnanců - Cílem je získat u lidí zájem, nadšení a snahy ze sebe dostat to nejlepší. Delegování pravomocí Manaţer má za účelem splnění cílů zadávat úkoly takové, které jsou zaměstnanci schopný splnit a to za pomoci podmínek jako je trénink, 10

týmové uspořádání a celkový rozvoj schopností. Úkoly přesahující schopnosti zaměstnance způsobují pro firmu nevýhodu a brání lidem v růstu. Podpora Cílem je poskytnutí odpovídajícího tréninku, zaškolení a zabezpečení potřebných zdrojů a pravomocí nutných k výkonu činnosti zaměstnanců, ne však k zasahování do práce jako takové. Komunikace Nesmírně důleţitá poloţka za účelem splnění cílů organizace. Komunikace je důleţitou funkcí moderního managementu a je pro zaměstnance základem k naplnění očekávaných úkolů a k jeho splynutí s firmou. 1.2 Pojmy řízení lidských zdrojů Armstrong (2007, s. 27) tento pojem definoval jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího co organizace mají. Jsou to tedy lidé, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně pomáhají organizaci k dosaţení cílů. Podle Koubka (2010, s. 15) představuje řízení lidských zdrojů nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůleţitější sloţkou a také nejdůleţitější úlohou všech manaţerů. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůleţitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící. Armstrong (2007), v kapitole Modely řízení lidských zdrojů rozebírá různé pojetí řízení lidských zdrojů. Jmenuje model shody, kterou vytvořila Michiganská škola (Fombrum a kol., 1984). Její představitelé zastávali názor, ţe systémy lidských zdrojů a struktura organizace by měly být řízeny způsobem, který je v souladu se strategií organizace. Dále vyjádřili názor, ţe existuje cyklus lidských zdrojů, který tvoří čtyři typické procesy nebo funkce vykonávané ve všech organizacích. Jsou to: výběr, hodnocení, odměňování a rozvoj. Jiným zakladatelem pojetí řízení lidských zdrojů byla harvardská škola Beera a kol. (1984), kteří vytvořili to, co Boxall (1992) nazývá harvardský systém. Beer a jeho kolegové docházejí k závěru, ţe v současné době existuje spousta tlaků, které vyţadují širší, komplexnější a strategičtější úhel pohledu na lidské zdroje organizace. Tyto tlaky vytvořili potřebu dlouhodobějšího hlediska v řízení lidí a potřebu pohlíţet na lidi spíše jako na potencionální bohatství neţ jen jako na čistě nákladovou poloţku. Beer a jeho kolegové byli také první, kdo zdůraznil významnou zásadu řízení lidských zdrojů, a sice to, ţe je to 11

záleţitost liniových manaţerů. Rovněţ konstatovali, ţe řízení lidských zdrojů zahrnuje všechna rozhodnutí a všechny kroky managementu, které ovlivňují povahu vztahu mezi organizací a jejími pracovníky jejími lidskými zdroji. Podle Armstronga (2007, s. 30) je obecným cílem řízení lidských zdrojů zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle, a týká se plnění cílů v oblastech, jako je efektivnost organizace, řízení lidského kapitálu, znalostí, odměňování, zaměstnanecké vztahy, uspokojování rozdílných potřeb a překlenování propasti mezi rétorikou a realitou. 1.2.1 Lidský kapitál Koubek (2010, s. 27) definuje lidský kapitál jako znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníků organizace a řadí mezi tři sloţky intelektuálního kapitálu společně se společenským a organizačním kapitálem. Armstrong (2007, s. 50) odkazuje na podrobnou definici Bontise a kol. z roku 1999: Lidský kapitál představuje lidský faktor v organizaci, je to kombinace inteligence, dovedností a zkušeností, co dává organizaci její zvláštní charakter. Lidské sloţky organizace jsou ty sloţky, které jsou schopny učení se, změny, inovace a kreativního úsilí, coţ je-li řádně motivováno zabezpečuje dlouhodobé přeţití organizace. Autor ve své knize pojem rozsáhle definoval jako přístup k získávání, analyzování a předkládání dat informujících vedení o tom, jak v oblasti řízení lidí probíhá hodnotu přidávající strategické investování a operativní rozhodování jak na celoorganizační, tak na liniové úrovni. Termín lidský kapitál definoval Vojtovič (2011, s. 139) jako schopnost člověka vytvářet nové poznatky (inovace), která je neoddělitelná od samostatného člověka. Dále zmínil spojitost s fyzickou podobou lidské bytosti a také, ţe nemá věcnou podobu, nedá se tedy skladovat nebo chránit např. na účtu v bance. Zároveň klade důraz na jedinečnost vědomostí a schopností jednotlivce, které se nemůţou dědit a přenášet z jedné osoby na druhou. Jsou geneticky dané a částečně měněny výchovou, vzděláním a zkušenostmi. Zmiňuje se rovněţ o hodnotě lidského kapitálu, který se vyznačuje kolísavostí vzhledem k věku a podmínkám ţivota člověka. Klade důraz na to, ţe má tendenci zvyšovat se od mládí ke zralosti člověka a naopak, ve stáří klesat. Vyjadřuje se ve smyslu potřeby firem investovat do vzdělání a rozvoje lidských schopnosti, do pracovních podmínek a ţivota lidí. Vojtovič (2011, s. 143) se věnuje měření lidského kapitálu jako sloţitému procesu. Zmiňuje se o setkávání ekonomie s vědami zabývajícími se člověkem jako je psychologie, sociologie, pedagogika a další. 12

Intelektuální kapitál je podle Armstronga definován jako zásoby a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici. Pro společenský kapitál autor nabízí zajímavý odkaz na definici, kterou vydala Světová banka v roce 2000: Společenský kapitál se vztahuje k institucím, vztahům a normám, které tvoří kvalitu a kvantitu sociálních interakcí ve společnosti. Společenský kapitál není jen souhrnem institucí, které jako sloupy podpírají budovu společnosti je to tmel, který je udrţuje pohromadě. Třetí sloţkou Intelektuálního kapitálu je podle Koubka organizační kapitál, který je definován jako institucionalizované znalosti vlastněné organizací, které jsou uloţeny v databázích, manuálech apod.. Stejný autor se zmiňuje o koncepci řízení talentů, coţ je koncepce, která se začala vytvářet po roce 2000 a definuje ji následně: Řízení talentů znamená pouţívání vzájemně propojeného souboru činností, které mají zabezpečit, aby organizace přitahovala, udrţovala si, motivovala a rozvíjela talentované lidi, které potřebuje v současnosti a bude potřebovat i v budoucnosti. Cílem je zajistit tok talentů a uvědomovat si, ţe talenty jsou hlavním zdrojem organizace. 1.2.2 Personální práce a její úloha v organizaci Koubek (2011, s. 15) personální práci spojuje s člověkem jako pracovní silou, s jeho účastí na chodu firmy a vyuţívání jeho schopností v její prospěch, s jeho fungováním, výkonem a pracovním chováním, přizpůsobováním se potřebám firmy, s výsledky své vlastní práce, se vztahy, do nichţ jako pracovník vstupuje a s náklady týkající se nejen lidské práce, ale v neposlední řadě i související s jeho osobním rozvojem a uspokojováním vlastních sociálních potřeb. Ve stručnosti personální práce zahrnuje všechno, co se týká člověka a jeho práce ve firmě, včetně toho, co v ţivotě pracovníka jeho práci ve firmě ovlivňuje (např. jeho ţivotní podmínky). Koubek (2010, s. 20-22) podrobně rozebírá konkrétní personální činnosti. 1. Vytváření a analýza pracovních míst definují se pracovní úkoly, pravomoci a odpovědnost 2. Personální plánování plánování potřeby zaměstnanců v organizaci a jejich rozvoje 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků informace o volných pracovních místech, formuláře a dokumenty poţadované od uchazečů o zaměstnání, sběr materiálu o uchazečích, předvýběr, organizace výběru, testy a pohovory, rozhodování o výběru, jednání o podmínkách 13

zaměstnání s uchazeči, zařazení přijatého pracovníka, orientace nového pracovníka, uvedení na pracoviště aj. 4. Hodnocení pracovníků hodnotí se pracovní výkon 5. Zařazování pracovníků a ukončování pracovního poměru souvisí s konkrétním pracovním místem, povyšováním, převáděním na jiný druh práce nebo na přeřazení na niţší funkci. 6. Odměňování patří sem např. poskytování zaměstnaneckých výhod a jiné činnosti související s motivováním pracovníků. 7. Vzdělávání pracovníků plánování a organizování rozvojových aktivit, vzdělávacích programů. 8. Pracovní vztahy zejména organizování jednání mezi vedením organizace a odbory. 9. Péče o pracovníky důraz na kvalitní pracovní prostředí, bezpečnost a ochranu při práci. Také vedení dokumentace nebo záleţitosti sociálních sluţeb (stravování, aktivity volného času, kulturní aktivity atd.). 10. Personální informační systém Koubek klade důraz na sběr dat týkajících se se pracovních míst a vše s nimi související. 11. Průzkum trhu práce důleţité mít přehled o situaci na trhu. 12. Zdravotní péče o pracovníky zahrnuje pravidelnou kontrolu zdravotního stavu pracovníků, ale i léčbu, první pomoc či rehabilitaci. 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací 14. Dodrţování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků především jde o dodrţování ustanovení zákoníku práce. Mezi činnosti personálního oddělení patří také strategie, která se podle Koubka (2010, s. 23) týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby i v oblasti vyuţívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Její nedílnou součástí jsou představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout. Personální politika se dá chápat dvojím způsobem. Tím prvním je určitý systém stabilních zásad, jimiţ se organizace, vedení nebo personální útvar řídí při rozhodováních, která se určitým způsobem dotýkají oblasti práce a lidského činitele. Druhý způsob chápání je soubor opatření související se snahou ovlivňovat oblast práce a lidského činitele a usměrňovat chování a jednání lidí v zájmu efektivity a záměru organizace. 14

1.2.3 Proces řízení lidských zdrojů Autoři Robbins a Coulter (2004, s. 287) definují proces řízení lidských zdrojů jako činnosti nezbytné k zajištění zaměstnanců pro organizaci a udrţování jejich vysoké výkonnosti. Rovněţ kladou důraz na povšimnutí si vlivu vnějšího prostředí na následujícím obrázku. Obrázek 2 Proces a řízení lidských zdrojů Zdroj: převzato z knihy Management (Robbins a Coulter, str. 287). Nábor autoři Robbins a Coulter (2004, s. 290) definují jako proces identifikování a získávání uchazečů na určité pracovní místo. Kolman (2010, s. 165) vzpomíná na i dnes velmi jasnozřivá pozorování profesora C. N. Parkinsona. Sám ale v současné době doporučuje vydat se cestou inzerátu a v poměrech naší země zmiňuje alternativu ve shánění zaměstnance přes síť známých. Oproti inzerátu ovšem bere v úvahu nevýhodu v podobě moţného pocitu určitého privilegia získaného člověka. Protikladem náboru, avšak také nutným procesem je propouštění. Koubek (2007, s. 243) jmenuje několik příčin, mezi které patří úspora pracovníků, omezení výroby, změna či likvidace výrobního programu, nadbytečnost v organizaci a také vina na straně pracovníka (nedostatečný výkon, porušení disciplíny atd.). Po náboru skupin kandidátů nastává další krok, proces výběru. Ten Robbins a Coulter (2004, s. 291-292) definují jako posouzení výběru uchazečů o určitou práci s cílem přijetí těch nejvhodnějších. Kladou důraz na předvídání schopností lidí na určitou pozici, např. určit, který z uchazečů bude schopen prodat nejvíce výrobků. 15

Dalším krokem je uvedení pracovníka do organizace. Armstrong (2007, s. 395) uvedl čtyři základní cíle: překonat počáteční fáze, kdy se všechno novému pracovníkovi zdá neobvyklé, cizí a neznámé rychle vytvořit v mysli nového pracovníka příznivý postoj a vztah k podniku tak, aby se zvýšila jeho stabilizace dosáhnout toho, aby nový pracovník podával ţádoucí pracovní výkon v co nejkratším moţném čase po nástupu sníţit pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka Rovněţ zdůraznil důleţitost uvádění pracovníků do organizace z důvodů jako je sniţování nákladů a problémů s odchody nedávno přijatých zaměstnanců, zvyšování oddanosti, objasňování psychologické smlouvy, urychlování pokroku v učení a adaptace na sociální prostředí. Po uvedení na pracovní místo autoři Robbins a Coulter další fází jmenují školení. Buckley a Caple (2004, s.165) se touto fází věnují dopodrobna. Zdůrazňují zejména dobře stanovené cíle, kterých by mělo být dosaţeno na konci školení. Zmiňují také důleţitost řádu a sekvence, ve kterých by se mělo konat a druhy strategie a taktiku, která by měla být pouţita. Strategii a taktiku školení definují jako obecné a specifické metody, jeţ instruktor pouţívá k tomu, aby se ujistil, ţe pouţil nejúčinnější formu učení, např. strategii soustředění se na ţáka, taktiku programového učení. Zdůrazňují ovšem, ţe instruktor nemá úplně volnou ruku ve výběru metodologie. Dalším krokem procesu řízení lidských zdrojů je řízení pracovního výkonu, které velmi podrobně popisuje ve své knize Armstrong (2007, s. 413). Definuje jej jako systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů. Klade důraz na orientaci lidí k vyuţívání znalostí a schopností pro plnění jasně formulovaných cílů, přičemţ tento proces mají na starosti liniový manaţeři. Po řízení pracovního výkonu nastává fáze odměňování a oceňování. Armstrong (2007, s. 515-522) klade důraz na odměňování pracovníků slušně, spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci a s jejich přispěním k plnění strategických cílů organizace. Dále udává několik cílů odměňování a bakalant několik z nich vypíše: odměňovat lidi podle jejich přínosu pro organizaci podle toho, jak si jich cení odměňovat za hodnotu, kterou vytvářejí 16

motivovat lidi a získávat jejich oddanost a angaţovanost snaţit se získávat a udrţovat vysoce kvalitní pracovníky důleţité je odměňovat lidi nejen peněţně, ale i nepeněţně vytvářet dobré zaměstnanecké prostředí dát lidem pocit spravedlnosti a lpět na důslednosti odměňování Armstrong zmiňuje také systém odměňování, tzv. 4 P, mezi které patří politika, postupy, procesy a procedury. Odměny mohou být jak peněţní, tak se můţe jednat i o zaměstnanecké výhody. Mezi peněţní hodnoty autor uvádí základní mzdu, zásluhovou odměnu, peněţní bonusy, akcie nebo podíly na zisku. Mezi zaměstnanecké výhody řadí důchody, dovolenou, zdravotní péči, jiné funkční výhody a flexibilitu. Posledním krokem ideálního procesu řízení lidských zdrojů je kariéra a její rozvoj. Kariéra je autory Robbinsem a Coulterem (2004, s. 302-303) definována srozumitelně jako pořadí pozic, která určitá osoba vykonává během svého ţivota. V odborném pojetí se můţe jednat o touhu zaměstnance dosáhnout profesionality či posloupnosti profesí za celý ţivot. 2 Získávání a výběr zaměstnanců Dvořáková (2007, s. 133) definovala získávání zaměstnanců jako personální činnost, jejímţ cílem je identifikovat, přitáhnout a najmout kvalifikovanou pracovní sílu. Koubek (2010, s. 126) se zmiňuje o tom, ţe získávání pracovníků je činností, která slouţí k zajištění dostatečného mnoţství odpovídajících uchazečů na konkrétní volná místa organizace a klade důraz na přiměřené náklady a včasný termín spojený s procesem. Rovněţ porovnává pojetí získávání a nábor, které se v moderní teorii řízení lidských zdrojů odlišuje. Nábor pracovníků znamená zejména získávání pracovníků z vnějších zdrojů, coţ je pro firmu prioritní. Soustředí se tedy na současné pracovníky. Pojetí získávání pracovníků obsahuje úsilí o hospodaření s pracovní silou a zvyšování produktivity práce. Soustředí se na konkrétní zájmy a cíle organizace, které chce dosáhnout s pracovníky zaujatými a motivovanými s individuálními zájmy, které se co nejvíce ztotoţňují se zájmy organizace a jejichţ hodnoty nejsou v rozporu se systémem hodnot organizace a její kulturou. 17

2.1 Definování poţadavků Armstrong (2007, s. 343-345) míní, ţe poţadavky konkrétních pracovních funkcí se vyjadřují formou popisu a specifikace pracovního místa (role). Ty poté poskytují základní informaci, která je potřeba k sestavení inzerátu, informování zprostředkovatelských institucí a pro hodnocení uchazečů. Definování určité role podle něj uvádí přehled schopností, dovedností, poţadavků na vzdělání a praxi a vytváří tak kritéria, na jejichţ základě budou uchazeči posuzováni při výběrovém pohovoru nebo pomocí testů pracovní způsobilosti. Specifikace poţadavků na pracovníka můţe být podle Armstronga sestavena podle několika bodů: Odborné schopnosti určují, jaké musí mít jedinec znalosti a schopnosti pro dobré fungování ve své roli včetně zvláštních poţadovaných vloh a vlastností. Poţadavky na chování a postoje typy chování poţadované k úspěšnému výkonu role budou ve vztahu k základním hodnotám a soustavě schopností organizace, aby se při výběru pracovníků zajistilo, ţe budou odpovídat kultuře organizace. Pouţívá se jako východisko pro strukturovaný pohovor. Odborná příprava a výcvik uchazeč by měl splňovat určité poţadované povolání, vzdělání, odbornost nebo výcvik. Zkušenosti a praxe klade se důraz na stejný obor nebo podobnou organizaci, ve kterých pracovník působil a které mají svědčit o jeho budoucím přínosu. Zvláštní poţadavky platí pro role, kde pracovník má za úkol uspět v určitých oblastech, např. získávat nové trhy a zákazníky, zavádět nové systémy nebo zlepšovat prodej. Vhodnost pro organizaci klade se důraz na schopnost pracovníka pracovat a přizpůsobit se konkrétní podnikové kultuře. Další poţadavky patří sem např. cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště atd.. Moţnost splnit očekávání uchazeče schopnost organizace splnit určitá očekávání uchazečů o pracovní místo v otázkách kariéry, vzdělávání či jistotě zaměstnání. Armstrong zmiňuje největší nebezpečí spojené s fází definování poţadavků, které vidí v nadhodnocení poţadované kvalifikace a schopností. Přestoţe ţádat od svých lidí to nejlepší je zcela přirozené, stanovení nerealisticky vysokých poţadavků na uchazeče vytváří problém je přilákat a vede k nespokojenosti jiţ vybraných. Ti vidí, ţe nemohou naplno vyuţít svého 18

talentu a dovedností. Stejně nebezpečné můţe být podhodnocení poţadavků, ke kterému ale příliš často nedochází. 2.2 Hledání správných osob Armstrong (2007, s. 347-348) klade důraz vypracování předběţné studie faktorů, tzv. silných a slabých stránek organizace jako zaměstnavatele, které mohou mít za následek přilákání nebo odrazení uchazečů. Analýza silných a slabých stránek by se měla zaměřit na takové skutečnosti, jako jsou celostátní nebo lokální pověst organizace, mzdy, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky, zajímavost práce, jistota zaměstnání, příleţitosti ke vzdělávání a rozvoji, perspektivy kariéry a umístění pracoviště. Urban (2003, s. 42-45) zmiňuje, ţe dobré zaměstnance není snadné nalézt ani získat. Ve vyhledávání vhodných kandidátů hraje velkou roli manaţer, který by měl mít hlavní slovo a převzít osobní odpovědnost. V prvé řadě se většina větších organizací ohlíţí dovnitř firmy. Jedná se o snazší a levnější způsob a výhodou je seznámení lidí s kulturou a chodem organizace. Vhodné kandidáty lze často nalézt pomocí osobního doporučení. Výhodou je důvěra v toho, kdo posudek konkrétního člověka navrhne. Lze získat podstatně bliţší informace neţ na základě pouhého ţivotopisu. Jako nákladově velmi efektivní forma získávání nových zaměstnanců je uváděno hledání vhodných kandidátů na školách, často jiţ v průběhu studia. Je vhodné pro společnosti upřednostňující vlastní zaškolení nováčků. Agentury zprostředkující dočasné zaměstnání jsou schopné obsadit na krátký čas, avšak rychle konkrétní pozici. Jedná se o jednoduché řešení. V případě nespokojenosti stačí zaţádat o nahrazení jiným a v případě spokojenosti je moţné přijmout pracovníka na trvalý úvazek. Další moţností je oslovit personální společnosti zabývající se vyhledáváním kandidátů. Důvodem pouţití této metody hledání je především přání provést důkladný průzkum pracovního trhu a získat pokud moţno z velké řady kandidátů toho nejvhodnějšího. 2.3 Inzerování Armstrong (2007, s. 348-353) zmiňuje inzerování jako nejobvyklejší metodu přilákání uchazečů. Je potřeba zváţit, zda není lepší pouţít např. zprostředkovatelskou agenturu. Při 19

volbě způsobu získávání pracovníků klade důraz na tři základní kritéria: náklady, rychlost a pravděpodobnost získávání dobrých uchazečů. Cílem inzerování by mělo být: upoutat pozornost inzerát musí zaujmout potencionální uchazeče více neţ konkurence. vytvářet a udrţovat zájem klade se důraz na to, ţe by se informace o pracovním místě, podniku, podmínkách a poţadované kvalifikace pro zaměstnání měly sdělovat atraktivním a zajímavým způsobem. stimulovat akci nezůstává zde u upoutání jen očí, ale inzerát by měl přimět lidi si jej přečíst aţ do konce a mít za následek dostatečný počet odpovědí. Koubek (2011, s. 87) klade důraz na potřebu inzerát dobře sestavit, coţ má za následek získání malého počtu vhodných uchazečů. To s sebou přináší rychlejší provedení a niţší náklady. Dobrý inzerát má mít za cíl vhodné uchazeče povzbudit a nevhodné odradit. Nevyplácí se na něm šetřit, protoţe špatné provedení znamená dodatečné náklady, které mohou v konečné podobě mít mnohem vyšší cenu neţ kvalitní provedení. V případě inzerování nabídky zaměstnání je potřeba promyslet čtyři otázky: 1. Jaké informace mají být v inzerátu obsaţeny? 2. Jak mají být tyto informace formulovány? 3. Jak má inzerát vypadat? 4. Kde má být uveřejněn? 2.4 E-recruitment E-recruitment znamená získávání pracovníků pomocí počítačových sítí. Firmy jej pouţívají pomocí veřejnosti přístupné nebo nepřístupné internetové stránky. Armstrong (2007, s. 353) uvádí, ţe součástí tohoto procesu je přilákání, výběr a nabízení zaměstnání nebo odmítání uchazečů. Výhodou e-recruitmentu je především ušetření nákladů, větší informovanost pro uchazeče a také se zvyšuje atraktivita podniku jako takového. Internet je v současné době vnímán jako podstatná součást procesu získávání pracovníků. 2.5 Vyuţívání externích sluţeb (outsourcing) Armstrong (2007, s. 354-355) zmiňuje mezi moţnosti outsourcingu vyuţívání zprostředkovatelských agentur. Ty bývají rychlé a efektivní, ale také dosti drahé. Honorář bývá často kolem patnácti i více procent ročního platu na obsazovaném místě během prvního roku zaměstnání. Je třeba také zváţit, zdali není výhodnější inzerovat, především pokavaď je 20