MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BRNO 2007 IRENA ŠESTÁKOVÁ
Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Fakulta provozně ekonomická Ústav managementu Bakalářská práce STRATEGICKÝ MANAGEMENT MLÉKÁRENSKÉ FIRMY Vedoucí práce: Doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D. Vypracovala: Irena Šestáková BRNO 2007
Prohlášení Prohlašuji, že jsem svoji bakalářskou práci s názvem: Strategický management mlékárenské firmy vypracovala samostatně za použití materiálů uvedených v kapitole: Literatura. V Brně, dne 21. 4. 2007.
Poděkování Na tomto místě bych ráda upřímně poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D., za užitečné rady, připomínky a odborné vedení při vypracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat vedení firmy Jaroměřické mlékárny, a. s., za poskytnutí firemních údajů.
Abstrakt Šestáková Irena. Strategický management mlékárenské firmy. Bakalářská práce. Brno, 2007. Tématem bakalářské práce je Strategický management mlékárenské firmy. Cílem mé práce je navrhnout nové, účinnější strategie pro firmu Jaroměřická mlékárna, a. s. Prostřednictvím SWOT analýzy je zde hodnoceno vnější prostředí, jeho příležitosti, hrozby a dále je zde posuzováno vnitřní prostředí, kde jsou charakterizovány silné a slabé stránky. Výsledkem práce je sestavení strategických návrhů a doporučení pro budoucí rozvoj firmy a zvýšení její konkurenceschopnosti. Nejvhodnější strategie jsou podrobně rozpracovány. Abstract Šestáková Irena. Strategic management of a dairy company. Bachelor thesis. Brno, 2007. This bachelor thesis deals with Strategic management of a dairy company. The objective of my thesis is to propose new and more efficient strategies directly created for the Jaroměřická mlékárna, a. s. SWOT analysis describes external environment, its opportunities and threats as well as internal environment where the strengths and weaknesses are identified. The result of my thesis is formulation of strategic proposals and recommendations for future development of the company and increase of its competitive strength. The most suitable strategies are described in detail.
OBSAH: 1. ÚVOD...7 2. CÍL PRÁCE, METODIKA...8 3. PŘEHLED LITERATURY...9 3.1. Management a podnikový management...9 3.2. Pojem strategie a proces strategického managementu...10 3.3. Význam strategie...11 3.4. Strategická analýza prostředí...12 3.5. Vnější prostředí...12 3.5.1. Situační analýza vnějšího prostředí...16 3.6. Vnitřní prostředí...17 3.6.1. Situační analýza vnitřního prostředí...19 3.7. SWOT analýza...20 4. VLASTNÍ PRÁCE...24 4.1. Jaroměřická mlékárna, a. s....24 4.2. Vnější prostředí...30 4.2.1. Makroprostředí...30 4.2.2. Mikroprostředí...40 4.2.3. Situační analýza vnějšího prostředí...44 4.3. Vnitřní prostředí...48 4.3.1. 7S firmy McKinsey...48 4.3.2. Situační analýza vnitřního prostředí...57 4.4. SWOT analýza...60 4.5. Strategie...62 5. DISKUZE...67 6. ZÁVĚR...68 7. LITERATURA...70 GRAFY, OBRÁZKY,TABULKY...72 PŘÍLOHY...73
1. ÚVOD Vstupem České republiky do EU v roce 2004 bylo vytvořeno vysoce konkurenční prostředí, ve kterém není místo pro slabé, nevýkonné a neefektivní podniky. Předvídání problémů, soustavné sledování situace na trhu a vyhledávání nových tržních příležitostí je nezbytností. Malý český národní trh přestal existovat a nahradil ho trh evropský, kontinentální. V důsledcích to znamená, že všichni výrobci a prodejci vyrábí a nabízí na trhu to, co je pro ně nejvýhodnější a nejefektivnější. Řada výrobků, které se běžně vyráběly, jsou z trhu vytlačeny a na jejich místo pronikají výrobky z ostatních evropských zemí. Aktivity silných mezinárodních společností se zintenzivňují a rozšiřují. Spotřebitelé požadují kvalitní, zdravotně nezávadné a racionální produkty. Legislativa EU, kterou se musíme řídit, je v mnoha směrech velmi přísná, stejně jako nejrůznější normy a standardy.(3) České podniky jsou v důsledku toho v těžké pozici. Musí zvolit vhodnou strategii podnikání, která by jim umožnila udržet se a obhájit své postavení na trhu. Není to lehký úkol, proto jsem se rozhodla vypracovat tuto bakalářskou práci na téma: Strategický management mlékárenské firmy. V práci se budu nejprve věnovat hlavním pojmům souvisejícím s vybraným tématem za pomoci odborné literatury v teoretické části. Později přejdu k části praktické, kde za pomoci analýzy vnějšího prostředí a vnitřního prostředí, zjistím příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky. Tyto příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky aplikuji do SWOT matice, z které by měly vyplynout navrhované strategie. Musím si ale zde položit otázku: Je možné v dnešní velmi konkurenční době vymyslet takové strategie, které by pomohly typicky české, střední firmě podnikající v mlékárenském průmyslu?. Odpovědí na ni by měla být tato práce. 7
2. CÍL PRÁCE A METODIKA Cíl práce Hlavním cílem mé bakalářské práce na téma Strategický management mlékárenské firmy je návrh alternativních strategií pro vybraný subjekt. Součástí práce je charakterizovat současné vnější a vnitřní prostředí firmy Jaroměřická mlékárna a.s., identifikovat příležitosti a hrozby, silné a slabé stránky. Silné a slabé stránky se vztahují k firmě, zatímco příležitosti a hrozby jsou obvykle brány jako externí faktory, nad nimiž firma nemá kontrolu. Důvodem ke zvolení výše uvedeného tématu je skutečnost, že v současné tržní ekonomice je nezbytné, aby firma neustále identifikovala své silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, plynoucí z okolního prostředí, ale také zjišťovala a pravidelně vyhodnocovala svou tržní pozici a pozici konkurenčních firem. Metodika práce Bakalářská práce bude rozčleněna na dvě hlavní části, teoretickou a praktickou. Teoretická část bakalářské práce bude pojednávat o managementu a strategii. Dále zde bude rozebráno vnější a vnitřní prostředí. Vnější prostředí je tvořeno faktory, které mají původ mimo podnik. Tyto faktory jsou tvořeny v makroprostředí a mikoroprostředí. Makroprostředí bude tříděno podle PESTE analýzy a v mikoroprostředí se soustředím na konkurenci, odběratele (zákazníky) a dodavatele. Ve vnitřním systému se zaměřím na složky známé jako systém 7S firmy McKinsey. Velice podrobně zde bude popsána situační analýza prostředí a matice SWOT pro formulování strategií, kterou se práce bude zabývat. Tato část práce bude zpracována především na základě prostudované odborné literatury. Druhá část bude částí praktickou. Bude vycházet z konkrétních údajů a informací, které mi poskytla firma Jaroměřická mlékárna a. s. Bude zde použita metoda SWOT analýzy a matice SWOT. Na základě prostudování všech údajů, které zde budou uvedeny, budou navrženy strategie, které upevní a posilní postavení firmy na trhu. 8
3. PŘEHLED LITERATURY 3.1. Management a podnikový management Management jako obor Rozvoj managementu a jeho rostoucí vliv na ekonomiku a životní standard má poměrně krátkou historii. Proto i jeho studium je relativně novou záležitostí. Mnozí z těch, kteří patřili mezi průkopníky teorie managementu, patřili mezi praktické manažery. Vycházeli ze svých praktických zkušeností, které se snažili zobecňovat, a vytvářeli tak obecně principy, o nichž byli přesvědčeni, že je lze aplikovat v řadě dalších obdobných situací.(2) Anglickému pojmu management můžeme přiřadit české slovo řízení. Řízením rozumíme obvykle řízení podnikové. V současné literatuře najdeme stovky vysvětlení a definic pojmu management. Například podle H. Koontze a H. Weihricha: Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. Jinou definici uvádějí ve své knize J. H. Donnelly, J. L. Gibbon a J. M. Ivancevich: Management lze chápat jako proces koordinování činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem, nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dosáhnout individuální prací. Pojem management je možno vymezit čtyřmi jeho obsahovými oblastmi: 1. Management je chápán jako souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní je koordinace a vedení lidí. 2. Management je chápán v širším významu než vedení lidí a je zpravidla charakterizován jako souhrn specifických aktivit zahrnujících tzv. manažerské funkce. 3. Pojem management je používán pro označení pracovníků, kteří v organizaci vykonávají manažerské činnosti a funkce. 4. Management jako vědní disciplína.(7) 9
Podnikový management Je to proces samostatného a cílevědomého usměrňování výrobních, servisních a podnikových činností prostřednictvím lidské práce a organizačních zdrojů, zaměřené na dosažení podnikatelských cílů.(7) 3.2. Pojem strategie a proces strategického managementu Pojem strategie má původ ve starém Řecku a je odvozen od slova strategie, které znamená obecný. Tento pojem bývá používán různým způsobem, ať už ve vojenské či civilní činnosti. V ekonomice je obvykle chápán z hlediska konkurenčních důsledků činností a manažeři ho používají k vyjádření široké oblasti podnikových operací. Slovo strategie původně označovalo umění vojevůdce. Toto slovo se vztahovalo k psychologickým vlastnostem vojevůdce a ke způsobu, jakým se zhostil své role. Do dob Periklových (450 př.n.l.) se význam pojmu pozměnil: byl používán ve spojitosti s některými manažerskými dovednostmi (správa, vedení, mluvený projev, moc). V dobách Alexandra Makedonského už byl používán ve smyslu schopnosti využít sil k přemožení opozice a k vytvoření uceleného systému všeobecné nadvlády. Dá se říci, že koncepce strategie z období Alexandra Makedonského převažuje i v současné době v propracovaných strategiích v politické, diplomatické, vojenské nebo sportovní oblasti a samozřejmě i v podnikatelském světě (TICHÁ, 1998). Od konce druhé světové války pocházejí také první pokusy o definici pojmu strategie v podnikatelském kontextu. Například Henry Mintzberg definuje strategii pomocí 5P : 1. Plan (plán) nejčastější pojetí, kde je strategie definována jako unifikovaný, komplexní a integrovaný plán navržený k zabezpečení toho, že bude dosaženo základních cílů podniku. 2. Ploy (komplot) strategie chápána jako plánovaný manévr oznamovaný konkurenci s cílem odradit ji od podobných kroků, případně zjistit její možnosti. 10
3. Pattern (vzor/model chování) budoucí strategie se odvíjí od již realizovaných strategií a zdůrazňuje konzistenci v chování organizace. 4. Position (pozice) toto pojetí klade důraz na umístění organizace v prostředí a vymezuje strategii pomocí specifických produktů dodávaných na specifický trh. 5. Perspective (perspektiva/charakter organizace) strategie je způsob (koncepce) podnikání, perspektiva sdílená všemi členy organizace. Sladěním tří základních prvků označovaných jako EVR (Environment prostředí, Values hodnoty, Resources zdroje) lze strategii definovat takto: Strategie je zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím zvláště trhem a zákazníky -, a to tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati, (JOHNSON, 2000). Strategický management je proces, který lze stručně charakterizovat následovně (ANSOFF, 1979): - určení dlouhodobého zaměření podniku a příjímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů, - plánování, rozmisťování, organizování a řízení podnikových zdrojů, - plánování zaměřené na řešení vztahu mezi podnikem a prostředím, - soulad všech prvků organizačního systému podniku v zájmu dosažení cíle, - postoj podniku k tomu, JAK, KDY, KDE, KOMU by měl konkurovat a PROČ.(8) 3.3. Význam strategie V současné době v žádném případě neexistuje jediná cesta jak implementovat strategii a řídit strategickou změnu, a ani žádná jednoduchá technika nebo model nemůže poskytnout správnou odpověď vztahující se k tomu, co by organizace měla dělat. Naopak, manažeři jako tvůrci strategie by měli využívat řadu teorií a koncepcí, které jsou k dispozici a adaptovat je na vlastní situaci a okolnosti firem a organizací, 11
které řídí. Proto je důležité, aby manažeři organizací a firem rozvíjeli svou schopnost strategicky myslet.(24) 3.4. Strategická analýza prostředí Manažerský přístup ke strategii musí být dynamický, flexibilní a inovační. Management musí pochopit mocnou roli, kterou v organizaci hrají hodnoty a cíle, důležitost strategického procesu z hlediska komunikace. Musí pochopit hlavní roli intuice. Účelem strategické analýzy proto není poskytnout odpovědi, ale pomoci pochopit problém. Při formulaci strategie musí podnik reagovat s dostatečným předstihem na očekávané změny v působení okolí na její činnosti. Vychází přitom z odhadu budoucích trendů a jevů, které mohou v průběhu strategického období nastat.(6) Analýza prostředí se skládá z analýzy orientované na vnější okolí podniku a analýzy vnitřních zdrojů a schopností podniku, které spolu souvisí a jsou vzájemně propojené. 3.5. Vnější prostředí Vnější prostředí je oblast, která existuje vně organizace a zahrnuje široké spektrum faktorů, jež ovlivňují její strukturu, procesy a výkonnost. Cílem analýzy vnějšího prostředí je odhalit příležitosti a hrozby pro firmu. Mezi nejvýznamnější faktory patří technologické, ekonomické, politické, kulturní, sociální a ekologické, ale také dodavatelé, konkurenti a zákazníci. Vnější prostředí se dělí na makroprostředí a mikroprostředí. MAKROPROSTŘEDÍ Je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí.(7) 12
Pro analýzu makroprostředí používáme PESTE analýzu. Základním úkolem této analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik a odhadnout k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít. PESTE analýza může být také dobrou metodou pro určení dlouhodobých vlivů nebo na předvídání jejich výskytu v budoucnosti.(4) PESTE analýza: 1. POLITICKÉ A PRÁVNÍ PROSTŘEDÍ. Je tvořeno mnoha faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti., vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj. Rozhodují o tom, zda ve společnosti bude spíše příkazová či tržní nebo smíšená ekonomika. Politické a právní prostředí vytváří především vláda, která vymezuje pravidla hry (pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce a zahraničního obchodu, ochrany trhu a spotřebitelů aj.), navrhuje zákony a vynucuje jejich dodržování. Politické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky z hlediska požadavků na znalost vyhlášek, směrnic a zákonů, na jejich používání v řízení organizací, v organizaci práce aj. (7) 2. EKONOMICKÉ PROSTŘEDÍ. Je tvořeno mnoha faktory, které vzájemně propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Působí na vývoj a ovlivňují strukturu národního hospodářství. Na rozhodování manažerů a organizací působí prostřednictvím monetární a fiskální politiky. Významnou roli jako faktory ekonomického prostředí mají HDP, kupní síla koruny, platební devizová bilance, inflace, státní rozpočet, zahraniční obchod, úroveň a diferenciace mezd, rentabilita odvětví aj.(7) 3. SOCIÁLNÍ PROSTŘEDÍ. Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na manažerské rozhodování a na organizace působí zejména počet a věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva, rozmístění a migrace pracovních sil, spotřeba, příjmy, výdaje, zvyklosti a preference různých kategorií obyvatelstva aj. Tyto faktory výrazně ovlivňují organizace při rozhodování co a pro koho vyrábět.(7) 13
4. TECHNICKÉ A TECHNOLOGICKÉ PROSTŘEDÍ. Toto prostředí zahrnuje faktory, které nejvýrazněji mění život lidí a organizace. Rozvoj techniky a technologie vyžaduje, aby manažeři a vlastníci organizací neustále tento rozvoj sledovali, modernizovali výrobu a služby, a tak vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou živnost a existenci organizace. Technický a technologický rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, s náklady a kvalitou výrobků a služeb. Technický rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobního procesu, čas se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Organizace jsou nuceny investovat stále větší objemy finančních prostředků do výzkumu a vývoje, do výrobních a informačních technologií, zlepšovat tak podmínky pro lepší využívání schopností a znalostí svých zaměstnanců.(7) 5. EKOLOGICKÉ PROSTŘEDÍ. Toto prostředí zahrnuje faktory, které nabývají na významu v souvislosti s nutností tvorby a ochrany trvale udržitelného rozvoje životního prostředí. Náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek neustále vzrůstají. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů, různých aktivistických hnutí a i veřejného mínění. Stát vydává zákony na ochranu životního prostředí a v řadě případů ztěžuje organizacím podmínky soutěže a naopak, vytváří příležitosti pro organizace, které se již rozhodly nebo ještě rozhodují, že budou v odvětví souvisejícím s péčí o životní prostředí podnikat (např. v oborech ochrany vod, recyklaci odpadů, ekologické výroby potravin aj.).(7) MIKROPROSTŘEDÍ Analýza odvětví spočívá v odhalení změn v mikroprostředí podniku a jejich vlivu na odvětví. Zejména jde o zachycení vývojových trendů v rozvoji technologií a výrobkových inovací, o změny v kupním a spotřebním chování zákazníků a v chování konkurence a z toho plynoucí příležitosti a ohrožení podniku. Analýza konkurenční pozice představuje zjištění pozice v odvětví, tj. odhalení zdrojů a schopností podniku a z toho plynoucích silných a slabých stránek ve srovnání s konkurencí z hlediska schopnosti využít příležitostí a eliminovat ohrožení na trhu.(1) 14
Do analýzy odvětví řadíme především následující skupiny subjektů: 1. KONKURENCE. Konkurenti jsou různé podniky a organizace, se kterými společnosti soupeří o zákazníky a potřebné zdroje (např. pracovní síly). Pro udržení trvalé prosperity musejí organizace podnikat takové kroky, které jsou zaměřeny na budování a udržování takových konkurenčních výhod, které nebude moci konkurence snadno ohrozit. Potřebné informace lze získat pomocí analýz konkurence. Cílem těchto analýz je identifikovat konkurenční strategie, taktiky, výhody a také jejich slabé stránky. Právě pomocí důkladných analýz konkurence lze tyto aktivity konkurence předvídat a včasně na ně reagovat.(2) 2. ZÁKAZNÍCI. Do skupiny zákazníků můžeme řadit jednotlivce, kteří se liší v mnoha směrech, třeba věkem, životním stylem, vzděláním, příjmy. Zákazníci mohou být ale i celé organizace odlišující se zejména svými požadavky na rozsah poskytovaných služeb a zejména na jejich kvalitu. Organizace se obvykle snaží identifikovat potřeby a přání zákazníků pomocí průzkumu trhu, který bývá zaměřen na současné i potencionální zákazníky. Neznalost změn v zákazníkových preferencích může vést k velkým ztrátám. V současné době, kdy je boj o zákazníka značný, společnosti vynakládají obrovské úsilí na zvyšování jakosti, ať již se jedná o rychlé poskytování požadovaných služeb nebo dokonalé provedení výrobků.(2) 3. DODAVATELÉ. Můžeme konstatovat, že všechny organizace potřebují určité zdroje kapitál, zařízení, služby aby mohly poskytovat zákazníkům své produkty nebo služby. Organizace, které tyto zdroje poskytují se nazývají dodavatelé. Jejich produkty představují pro nakupující organizace vstupy, které ovšem mohou být buď nedodány nebo dodány ve špatné kvalitě. Proto se mnoho organizací snaží eliminovat tyto problémy tím, že objednávají jednotlivé druhy zboží od několika firem. Obecně totiž platí, že více dodavatelů vytváří lepší trvalé předpoklady pro plynulost produkce či včasné poskytování služeb.(2) 15
3.5.1. Situační analýza vnějšího prostředí Obecným úkolem situační analýzy vnějšího prostředí je zjistit co se v okolí organizace děje a na základě toho se pokusit předvídat co se může stát, jak to může ovlivnit činnost a existenci organizace a jak by se na současné i předpokládané změny měla organizace připravit, jak by na ně měla reagovat, co by měla udělat. Konkrétním úkolem analýzy situace vnějšího prostředí je zjistit na jedné straně tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, kterým bude muset organizace čelit. TRŽNÍ PŘÍLEŽITOSTI. Definujeme jako oblast potřeby a zájmů kupujících v níž existuje vysoká pravděpodobnost, že tím, že podnik tuto potřebu uspokojí, dosáhne zisku. Přitažlivost příležitostí je závislá na: 1. Množství potenciálních kupujících. 2. Kupní síle potenciálních kupujících. 3. Ochotě potenciálních kupujících nakupovat. Tržní příležitost existuje, když identifikujeme dostatečně velkou skupinu lidí, jejichž potřeby zůstávají neuspokojeny, přičemž existují tři situace, které vznik tržní příležitosti umožňují. Jsou to: 1. Nabídka něčeho, čeho je na trhu nedostatek. 2. Nabídka existujícího výrobku nebo služby novým způsobem. 3. Nabídka nového výrobku nebo služby. HROZBY (ohrožení) jsou situace vznikající v okolním prostředí, které působí negativně na organizace např. tím, že snižují poptávku, zvyšují náklady na výrobky a služby aj. a v konečných důsledcích mohou vést k zániku organizace. Příležitosti a hrozby jsou proměnlivé v čase a v prostoru. Stejná situace může být v určitém časovém období (nebo v krátkém období) příležitostí a v jiném období za 3 či 5 let (nebo v dlouhém období) hrozbou a naopak. Situace, která je příležitostí 16
v jednom regionu může být ve stejném časovém okamžiku hrozbou v jiném regionu a naopak. Příležitosti a ohrožení je nutno vztahovat vždy k určité organizaci, k výrobku nebo službě. Stejná situace může být pro jednu organizaci příležitostí, pro jinou organizaci hrozbou. Hledání, identifikování a využívání příležitostí je nezbytnou složkou manažerské kompetence. Manažeři, kteří dokáží objevit a využít správní příležitosti získávají pro organizaci konkurenční výhodu. Někteří manažeři dokáží rozpoznat více příležitostí, zatímco jiní vidí spíše hrozby. Za dobrého manažera je považován ten, který vidí příležitosti tam, kde ostatní vidí ohrožení. Faktory vnějšího prostředí spolu souvisí a neustále se mění. Změna jednoho faktoru vyvolává změny faktorů dalších. Manažer musí sledovat tendence působící ve vnějším prostředí nepřetržitě.(7) 3.6. Vnitřní prostředí Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace. Je to tedy vnitřní prostředí organizace. Pro jeho pochopení je účelné organizaci definovat jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je spojený s okolím prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomii chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. Primárním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence organizace na základě aktivního a reaktivního vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím. Vnitřní prostředí je specifické pro každou organizaci. V literatuře lze najít více názorů na klasifikaci a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Podle Eschenbacha (5) lze v rámci celopodnikového systému rozlišovat systém prováděcí, zabývající se procesem výroby, použitím zboží a osob, zahrnující podsystémy výrobu, nákup, odbyt, výzkum, vývoj, aj. a systém řídící, zahrnující podsystémy hodnotový, plánovací a kontrolní, informační, organizační a podsystém personálního řízení. 17
Všeobecně je rozšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou složky známé jako systém 7S firmy McKinsey.(7) 7S poradenské firmy McKinsey charakterizuje 7 nejdůležitějších, kritických faktorů, podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. Jednotlivé faktory jsou v angličtině formulovány tak, aby začínaly písmenem S. Jsou to: 1. STRATEGIE (Strategy) tj. Soustava dlouhodobých cílů, postupů jejich dosažení, včetně potřebných zdrojů a včetně způsobů jejich adaptace na změny vnějšího prostředí při jejich realizaci. Důležitým prvkem strategie jsou inovace. 2. STRUKTURA (structure) je chápaná jako vnitřní organizační a řídící struktura organizace, včetně jasného vymezení horizontálních a vertikálních, informačních a kontrolních vazeb. 3. SYSTÉMY ŘÍZENÍ (Systems) zahrnují např. systémy řízení výroby, (pružné výrobní systémy), systém přijímání zaměstnanců, systém odměňování zaměstnanců. 4. SPOLUPRACOVNÍCI (Staff) jsou řídící a vedoucí pracovníci, kteří realizují manažerské funkce. 5. STYL VEDENÍ (Style) je způsob jednání manažerů se spolupracovníky a podřízenými při plnění manažerských funkcí a rolí. 6. SCHOPNOSTI (Skills) představují úroveň znalostí, schopností a dovedností všech zaměstnanců organizace. 7. SDÍLENÉ HODNOTY (Shared values) vyjadřují cíle organizace, vztahy k zákazníkům, příslušnost k organizaci aj. hodnoty, které společně uznávají 18
(sdílí) a preferují všichni nebo většina zaměstnanců organizace. Jsou základem kultury organizace.(7) 3.6.1. Situační analýza vnitřního prostředí Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. SILNÉ STRÁNKY vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepší výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam, kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako: 1. Významné vlastnosti podniku a výrobků (služeb), které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 2. Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí. 3. Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Definování silných a slabých stránek výrobku nebo organizace je obtížné, protože mohou být správně definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi a pro takové srovnání není vždy k dispozici dostatek potřebných informací. Proto se doporučuje při definování silných stránek používat metody skupinového řešení problémů. Metodické postupy používané při situační analýze vnitřního prostředí mohou být rozdílné podle toho z jakých principů klasifikace a definování faktorů vnitřního prostředí se vychází. Jsou-li např. východiskem potenciály (faktory) úspěchu, doporučuje se následující metodický postup: 19
1. Prvním krokem analýzy potenciálů je zjištění a analýza silných a slabých stránek. Této analýze by měly být podrobeny zejména: výrobek, výzkum a vývoj, nákup, výroba, logistika, odbyt, lidské zdroje, management a finanční oblast. 2. Druhým krokem je analýza potenciálů tj. faktorů úspěchu organizace v odvětví. Takovými faktory mohou být: znalost značky, hodnocení značky, kvalita výrobku, šířka sortimentu, distribuce, služba zákazníkům, organizace prodeje, inovační síla, technologické know-how aj. 3. Třetím krokem je určení klíčových schopností. Klíčová schopnost může být chápána jako souhrn znalostí, schopností a zručností, které mohou být v různých oblastech podniku zdrojem konkurenčních výhod. Z klíčových schopností se mohou vyvinout klíčové kompetence a z nich klíčové výrobky.(7) 3.7. SWOT analýza Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných (Strengths) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které tvoří východiska k plánování opatření (strategií) a reakcí organizace pro změny vnějšího prostředí. SWOT (TOWS) analýza se vypracovává nejčastěji formou matice.(7) 20
Matice SWOT pro formulování strategií Vnitřní prostředí Vnější prostředí Příležitosti (O) např. současné a budoucí ekonomické podmínky, politické a sociální změny, nové výrobky, služby a technologie Hrozby (T) např. nedostatek energie, konkurenceschopnosti a nedostatek v oblastech uvedených v předchozím políčku příležitosti Silné stránky(s) síly managementu, financí, marketingu,výzkumu a vývoje Strategie SO maxi maxi potenciálně nejúspěšnější strategie, využívající síly organizace pro zužitkování příležitostí Strategie ST maxi mini např. použití vnitřních sil k překonání hrozeb, nebo pro jejich obejití Slabé stránky (W) slabosti v oblastech uvedených v políčku silné stránky Strategie WO mini maxi např. strategie rozvoje pro překonání slabostí, aby bylo možno využít výhod příležitostí Strategie WT mini mini např. redukování, likvidace, nebo joint venture Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři možné skupiny strategií pro reagování firmy na změny vnějšího prostředí: 1. SO STRATEGIE jsou strategie využívající silných stránek podniku ke zhodnocení příležitostí identifikovaných ve vnějších prostředí. Maximalizuje silné stránky a maximalizuje příležitosti. Jedná se o nejžádanější situaci, při níž společnost může využít svých sil k využití příležitostí. Ve skutečnosti je v zájmu podniku dosáhnout pohybu z jiné pozice v matici právě do této situace. Jestliže má podnik nějaké slabosti, musí se snažit o jejich překonání a převedení na síly. Střetne-li se s hrozbami, musí je překonat tak, aby se mohl soustředit na příležitosti. 21
2. WO STRATEGIE jsou zaměřeny na odstranění slabých stránek využitím příležitostí. Častým příkladem je získávání dodatečných zdrojů. Minimalizuje slabé stránky a maximalizuje příležitosti. Tak může firma s určitými slabostmi v některých oblastech buďto dále tyto oblasti rozvíjet v rámci podniku, nebo může požadovat potřebné kompetence (jako jsou technologické nebo personální dovednosti) z vnějšího prostředí, a tím vytvořit možnost pro využití externích příležitostí. 3. ST STRATEGIE jsou možné tehdy, je-li podnik dost silný na přímou konfrontaci s ohrožením. Maximalizuje silné stránky a minimalizuje hrozby. ST strategie vychází z předpokladu, že se síly organizace střetnou s hrozbami ve vnějším prostředí. Takto může společnost využít své technologické, finanční, manažerské nebo marketingové síly k tomu, aby překonala hrozbu nového výrobku, který uvedla na trh konkurenční firma. 4. WT STRATEGIE jsou obrannými strategiemi zaměřenými na odstranění slabé stránky a vyhnutí se ohrožení zvenčí. Maximalizuje silné stránky a minimalizuje hrozba. WT strategie může například vyžadovat, aby společnost použila redukování či likvidaci. Podle Koontze matice SWOT má širší rozsah než matice jiné. Představuje koncepční rámec pro systematickou analýzu, která usnadňuje porovnání vnějších hrozeb a příležitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami organizace. (4) Na základě analýzy SWOT může firma přikročit k určení specifických cílů pro dané plánovací období. Tato etapa strategického plánovacího procesu se nazývá formulování cílů. Manažeři používají pojem cíle pro stanovení úkolů, které se vyznačují velikostí a časem. Kvantifikované cíle umožňují manažerům plánovat, realizovat, kontrolovat. 22
Velmi málo firem má pouze jeden cíl. U svých podnikatelských aktivit většina z nich sleduje určitou kombinaci cílů zahrnujících rentabilitu, zvýšení tržního podílu, omezení rizika, image atd. Cíle určují, kam se chce firma dostat, strategie určuje, jak se tam dostat.(5) Jestliže podnikatel dokáže identifikovat hlavní síly, které působí v rámci jeho podniku, má dobrý předpoklad k vytvoření strategie, která povede ke zlepšení výsledků. 23
4. VLASTNÍ PRÁCE 4.1. Jaroměřická mlékárna, a. s. Obr. č. 1.) Jaroměřická mlékárna, a. s. Jaroměřice nad Rokytnou Firma Jaroměřická mlékárna, a. s. je neustále se rozvíjející firma, působící jak na českém, tak na zahraničním trhu v oblasti výroby a prodeje mléka a mléčných výrobků. Hlavním produktem je výroba tvarohu a sýrů. Doplňkový sortiment tvoří výroba pomazánkových másel, másla, smetanového sýru Fénix a dalších výrobků. Jaroměřická mlékárna prodává výrobky i dalších mlékáren. Jde například o výrobky od firem Danone, Yoplait, Meggle, Olma, Madeta, Zott a další. Jaroměřická mlékárna byla založena již v roce 1937, jako mlékárna pro zpracování 10 000 litrů mléka. Do roku 1990 byla součástí státního podniku Lacrum Brno. Od roku 1994 je mlékárna akciovou společností, jejímž majoritním vlastníkem je fyzická osoba. Základní kapitál zapsaný v obchodním rejstříku činí 32 117 000 Kč. Podnik je zapsaný u rejstříkového soudu v Brně. Mlékárna prošla řadou stavebních úprav, kdy se investovalo především do rozšíření provozů tvarohárny a sýrárny a přestavby čističky odpadních vod, a stala se tak moderním evropským potravinářským podnikem. V dnešní době patří Jaroměřická mlékárna mezi 10 největších mlékáren v České republice. Roční obrat podniku se pohybuje okolo jedné miliardy korun a každý rok roste. 24
Mlékárna je držitelem certifikátu ISO 9001 v rozsahu platnosti výroba a prodej mléka a mléčných výrobků, a také značky kvality KlasA pro výrobky tvaroh měkký, pomazánkové máslo lahůdkové, Zámecký sýr, Archivní sýr a Fénix lahůdkový, obdržená od ministerstva zemědělství. Od 1. 9. 2003 může Jaroměřická mlékárna vyvážet výrobky do Evropské Unie. Toto povolení získala od státní veterinární správy. Všechny potravinářské podniky v členských zemích EU musí mít zavedeny komplexní systémy a postupy pro vysledovaní produkce, což klade vysoké finanční nároky na technické vybavení a také na zvýšený počet dokladů v systému. V polovině roku 2002 bylo přijato nové logo mezinárodního znění. Obchodní značka FAUN již začíná být vštěpována do povědomí zákazníků.(viz. příloha 2) Jaroměřická mlékárna, a. s. má sídlo v Jaroměřicích nad Rokytnou, ulice Kaunicova 198 a zaměstnává přibližně 150 zaměstnanců. Od roku 2003 je majetkově provázána s mlékárnou J+R, s. r. o. se sídlem v Moravských Budějovicích. Od konce roku 2002 má pronajatý centrální sklad v Modřicích u Brna, kde je současně sídlo obchodního oddělení. Ve středisku Želetava se nachází zrající sklepy pro vyrobené sýry z Jaroměřické mlékárny a mlékárny J+R v Moravských Budějovicích. Obr. č. 2.) J+R s.r.o. Moravské Budějovice V roce 2006 firma zrušila velkoobchodní sklad v Kunovicích, který nahradila velkoobchodním skladem v Nedakonicích a zároveň v měsíci listopadu zahájila zásobování oblasti, která byla v minulosti zásobovaná mlékárnou Kyjov. 25
Obr. č. 3.) Umístění podniku Základní kapitál firmy je rozdělen na 32 117 kusů akcií, každá má jmenovitou hodnotu 1000 Kč. Akcie jsou vydány na jméno s charakterem veřejně obchodovatelných cenných papírů, které jsou vydány v zaknihované podobě a jsou převoditelné jen se souhlasem představenstva. Majoritním vlastníkem je fyzická osoba. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada. Do její působnosti náleží například změna stanov, rozhodování o zvýšení nebo snížení základního kapitálu, volba a odvolání členů představenstva a dozorčí rady. Statutárním orgánem Jaroměřické mlékárny je představenstvo, které má 5 členů. Představenstvo jedná jménem společnosti. Předsedu představenstva volí členové. Za společnost jedná předseda nebo místopředseda představenstva a jeden člen představenstva. Nejvyšším kontrolním orgánem je dozorčí rada, která má 3 členy. Ti jsou oprávněni nahlížet do všech dokladů týkajících se společnosti. 26
Schéma organizace a řízení Jaroměřické mlékárny, a. s. Valná hromada Představenstvo (5) Dozorčí rada (3) Ředitel (1) Manažer jakosti (1) Představitel vedení Mikrobielní laboratoř Sekretariát (1) Výrobní útvar (1) Obchodní útvar (1) Ekonomický útvar (1) MTZ (1) Vedoucí MTZ Bezpečnost práce Nákup mléka (2) Středisko Jaroměřice (10) Vedoucí úseku (1) Vrátnice (4) Úklid (2) Pom.máslo (8) Metrolog podniku Tvarohárna, paster Příjem mléka, laboratoře (18) Sýrárna (15) Zrací sklepy (11) Expedice Doprava Středisko Brno (21) Expedice Doprava Středisko Kunovice (2) Hlavní účtárna (1) Finanční účtárna (2) Personální a mzdy (1) Údržba (6) Expedice Středisko Želetava (5) Energocentrum ČOV (2) Zrací sklepy porcovna odbytové oddělení Obchodní zástupci (8) Poznámka: Čísla v závorkách udávají počet pracovníků na jednotlivých střediscích. Obr. č. 4) Schéma organizace a řízení společnosti Jaroměřická mlékárna, a. s. 27
Organizační uspořádání společnosti Jaroměřická mlékárna, a.s. JAROMĚŘICE NAD ROKYTNOU - sídlo společnosti - výroba tvarohů, pomazánkových másel, smetanového sýru Fénix, Zámeckého sýru a eidamských bloků J+R s.r.o. MORAVSKÉ BUDĚJOVICE - majetkově provázána s Jaroměřickou mlékárnou, a.s. - výroba mléka, smetany, podmáslí, Archivního sýru a eidamské cihly Centrální sklad Jaroměřické mlékárny, a.s. MODŘICE u Brna - sídlo obchodního oddělení - sklad vlastních a přikoupených výrobků - rozvozové linky k zákazníkům Jaroměřická mlékárna, a.s. - středisko ŽELETAVA - zrající sklepy pro vyrobené sýry v Jaroměřické mlékárně, a. s. a mlékárně J+R, s. r. o. - balicí linka na plátky a bločky Jaroměřická mlékárna, a. s. - odbytové středisko Laksyma, a. s. NEDAKONICE - velkoobchodní sklad vlastních a přikoupených výrobků - rozvozové linky k zákazníkům Jaroměřická mlékárna, a. s. - velkoobchodní sklad OLOMOUC - velkoobchodní sklad vlastních a přikoupených výrobků - rozvozové linky k zákazníkům Konkurence je projevem hospodářské soutěže a v mlékárenském odvětví to platí dvojnásob. Jako následek přechodu na tržní hospodářství se otevřel konkurenci trh, a ta se rozmohla. Na českém trhu je přibližně 60 70 mlékáren. Mezi hlavní konkurenty Jaroměřické mlékárny patří Madeta, Olma, Sedlčany, Kunín, Olešnice a další. 28
Přehled hlavních výrobků Jaroměřické mlékárny, a. s.: - tvarohy: - měkký, - tučný, - průmyslový, - pomazánková másla: - lahůdkové, - šunka s předsmaženou cibulkou, - česnek s cibulkou, - pažitka s koprem, - paprika s feferonkou, - termizovaný sýr Fénix: - lahůdkový, - křen, - bylinky, - pikant, - zámecký sýr 45 % t.v.s. sýr z vysokodohřívané sýřeniny ementálského typu, - moravský blok 45 % t.v.s. tvrdý sýr z vysokodohřívané sýřeniny, - eidam 45 %, 40 %, 30 %, 20 % t.v.s. tvrdý sýr z nízkodohřívané sýřeniny, - porcované sýry přírodní a uzené. 29
4.2. Vnější prostředí 4.2.1. Makroprostředí K určení významných faktorů jednotlivých složek makroprostředí jsem využila PESTE analýzu. Cílem provedení této analýzy je vymezení zejména těch faktorů, které mohou mít na firmu podstatný vliv. PESTE analýza a) Politické a právní prostředí V roce 2006 sněmovní volby přinesly naprosto nečekaný výsledek. Strany ODS, KDU-ČSL a Strana zelených dostaly v dvousetčlenné Sněmovně 100 mandátů, druhý tábor, tedy ČSSD a KSČM také 100 mandátů. Prezident nakonec pověřil podle ústavních tradic sestavením vlády předsedu vítězné strany, tedy Mirka Topolánka. Ten začal jednat o koalici ODS, KDU-ČSL a SZ. Během trojkoaličního jednání začala ale s ODS vyjednávat i ČSSD. Trojkoalice se ale samovolně rozpadla a jednání dvou nejsilnějších stran, také netrvala dlouho. Vládu nakonec sestavila ODS sama a i když se snažila, podporu nakonec nevyjednala. ČSSD nabízela ODS velkou koalici, ta to nejprve odmítla, ale později začal Topolánek se sociální demokracií jednat. Strany tak pomalu a dlouze domlouvali podrobnosti reforem, skupiny, které je budou připravovat, a překvapení a nečekané obraty z prvních měsíců jednání se už nekonaly.(22) Toto půlroční bezvládí a politická nestabilita měly dopad i na Jaroměřickou mlékárnu, protože se během této doby netvořily žádné zákony. produkty. Stát bohužel také nijak nepřispívá na podniky, které zpracovávají zemědělské 30
Vstup České republiky do Evropské unie přinesl řadu změn v podnikatelském prostředí. ČR musela upravit svůj legislativní rámec tak,aby byl v souladu s právem EU. Podniky se musí potýkat se značnou administrativní náročností, neefektivní vymahatelností práva nebo přijímáním množství zcela nových zákonů či novel k dosavadním zákonům, což přispívá k nepřehlednosti a složitosti právního prostředí. To vše klade zvýšené nároky na vedoucí pracovníky. Firmám se také naskytly příležitosti využít nové možnosti, jako je například odstranění omezení obchodu nebo získání podpor podnikání financovaných z prostředků strukturních fondů EU. Rolníci by letos měli na přímých platbách z EU dostat přes deset miliard korun proti zhruba 8,8 miliardám korun loňský rok. Nařízení upravující podmínky pro vyplácení těchto peněz, projedná vláda. Přímé platby, základní zemědělské podpory, budou letos v tuzemsku dosahovat 40 procent úrovně ve starých členských zemích EU. Stát hodlá plně využívat možnosti dané přístupovou smlouvou a dorovná je až na 70 procent. Celkově by mělo jít o více než 17 miliard korun.(10) Zemědělství dosáhlo už třetí rok za sebou zisku, přes sedm miliard korun. Rekordní dotace převýšily 27 miliard. Zemědělci ale poukazují i na jiná čísla. Například agrární a potravinářský dovoz loni převýšil vývoz o téměř 33 miliard. Rolníci poukazují také na to, že obchodní řetězce dovážejí potraviny mnohem víc než dříve.(15) Je zapotřebí podporovat české výrobky. Agrární komora tvrdí, že naše potraviny jsou lepší, protože máme přísnější normy a vynikající kontroly.(16) Velké změny po vstupu ČR do EU nastaly i firmě Jaroměřická mlékárna a.s. Zvýšila se konkurence ze západu (hlavně z Německa) až o 40 procent. Vznikl obrovský přetlak mléčných výrobků, a také tlak řetězců na cenu. Větší šanci má ten, kdo vyrábí nějakou specialitu, kterou ostatní nedělají. ČR také pořád přesahuje o 2,5 % povolenou výrobní kvótu. V praxi to znamená snížení stáda dojnic. To bude mít za následek zkrachování některých velkých mlékáren. 31
Na začátku 90 let bylo v ČR cca 160 mlékáren, dnes je jich cca 60 a podle předpovědí odborníků by měla ještě 1/3 zkrachovat. Velký dopad na Jaroměřickou mlékárnu a.s. bude mít i rozhodnutí Bruselu, který zakázal Čechům název pomazánkové máslo. Brusel definitivně odmítl udělit Česku výjimku, díky níž by mohl být název oblíbené pochoutky zachován. Název pomazánkové máslo proto musí do 2. čtvrtletí 2008 zmizet z pultů řekl to ministr zemědělství Petr Gandalovič.(23) b) Ekonomické prostředí Česká republika v posledních pěti letech patřila mezi nejrychleji rostoucí evropské ekonomiky. Ve střední Evropě ji podle dynamiky hrubého domácího produktu předstihlo jen Slovensko, v západní Evropě pak Irsko. Podle posledního rozsáhlého průzkumu, který provedli experti Evropské komise loňského listopadu prosince, se tak Češi mohli oprávněně zařadit do tábora eurooptimistů.(14) Zatímco v roce 2005 mělo klíčovou roli v ekonomickém růstu výrazné zlepšení exportní výkonnosti ekonomiky, v právě uplynulém roce to naopak byly výdaje na konečnou spotřebu a tvorba hrubého kapitálu.(19) V roce 2006 na poptávkové straně vzrostly výdaje domácností na konečnou spotřebu o 4,6 % (19), prodalo se i více výrobků mlékárny a tím se jí zvýšil obrat oproti roku 2005 o 20,9 %. Na nabídkové straně ekonomiky se na zvýšení celkové hrubé přidané hodnoty podílel především zpracovatelský průmysl růstem o 14,0 %.(19) 32
Graf č. 1) Růst reálného HDP v ČR (%) Zdroj: www.euroekonom.cz Nezaměstnanost Celková zaměstnanost se ve 4. čtvrtletí 2006 zvýšila proti stejnému období roku 2005 o 57,9 tis. osob a dosáhla nejvyšší úrovně od poloviny roku 1998. Počet podnikatelů vzrostl o 30,0 tis., což je téměř na úrovni přírůstku počtu zaměstnanců (30,8 tis.). Počet nezaměstnaných osob podle metodiky ILO se meziročně snížil o 65,2 tis. osob a počet dlouhodobě nezaměstnaných o 31,0 tis. osob. Obecná míra nezaměstnanosti meziročně klesla o 1,3 procentního bodu na 6,6 %, což byla nejnižší úroveň v posledních osmi letech.(20) Míra nezaměstnanosti se v březnu 2007 snížila na 7,3 % ze 7,7 % v únoru 2007. Počet lidí bez práce pomohly snížit dobrý výkon ekonomiky a mírná zima. 33
Graf č. 2.) Nezaměstnanost v ČR ke konci roku v % Poznámka: Původní metodika začíná v roce 1991 a končí v roce 2005 je znázorněna zelenou barvou. Nová metodika začíná v roce 2005 a pokračuje do roku 2007 je znázorněna modrou barvou. Zdroj: www.euroekonom.cz Průměrná roční měsíční mzda Průměrná hrubá měsíční nominální mzda na fyzické osoby vzrostla ve 4. čtvrtletí roku 2006 proti předchozímu čtvrtletí po očištění od sezónních vlivů o 1,6 %. Průměrná hrubá měsíční nominální mzda činila 21 952 Kč, což je o 1 283 Kč (6,2 %) více než ve stejném období roku 2005. Spotřebitelské ceny se za 4. čtvrtletí 2006 v porovnání se stejným obdobím předchozího roku zvýšily o 1,5 %, reálná mzda vzrostla o 4,6 %, což je nejvíce od 1. čtvrtletí 2004. V podnikatelské sféře se průměrná mzda zvýšila o 1 390 Kč (6,7 %) na 22 021 Kč, reálná mzda vzrostla o 5,1 %. 34
V nepodnikatelské sféře se průměrná mzda zvýšila o 912 Kč (4,4 %) na 21 712 Kč, reálná mzda vzrostla o 2,9 %.(20) Graf č. 3.) Průměrná hrubá měsíční mzda v ČR Zdroj: www.euroekonom.cz Snížením nezaměstnanosti se zvyšují i příjmy obyvatelstva, což se projevuje ve větším prodeji výrobků Jaroměřické mlékárny a v důsledku toho se zvyšuje výroba. Kurz české koruny Významným faktorem ovlivňující zahraniční obchod a cenovou hladinu je kurz české měny. Vždy je nutné se zaměřit na sledování relativních měn, tedy měn těch zemí, z nichž pochází většina dovozů a do nichž míří většina vývozů. Co se týče vývoje devizového kurzu české koruny, tak česká měna vůči euru i americkému dolaru až na určité výkyvy od roku 2000 posiluje. Podle predikce České národní banky se odhady kurzu v delším časovém horizontu koncentrují kolem 28 CZK/EUR.(19) 35
Eurozóna: s USA: Slovensko: Aktuálně:: 1 EUR = 27,930 Kč 1 USD = 20,917 Kč 100 SKK = 83,435 Kč Před rokem:1 EUR = 28,515 Kč 1 USD = 23,339 Kč 100 SKK = 76,005 Kč Dovoz a vývoz mléčných výrobků V roce 2006 výrazně narostl dovoz mléčných výrobků zejména z Německa, Polska, Slovenska, Rakouska, ale i ostatních zemí, proto je pro nás důležité sledovat postavení české koruny vůči ostatním měnám. Novými, významnými odběrateli Jaroměřické mlékárny a.s. se v roce 2006 staly zahraniční společnosti ERU Hungaria z Maďarska a Milkagro Sabinov ze Slovenska. Díky spolupráci se společností Milagro Sabinov vzrostl export na Slovensko na 14 mil. Kč oproti 750 tis. Kč v roce 2005. Společně s exportem do Maďarska tvoří vývoz společnosti cca 2 %. c) Sociální prostředí Demografie Nárůst počtu živě narozených na 105,8 tisíce spolu s poklesem počtu zemřelých na 104,4 tisíce vedl ke kladné hodnotě přirozeného přírůstku, která v roce 2006 činila 1,4 tisíce osob. Po přičtení přírůstku zahraničním stěhováním (34,7 tis.) je výsledkem růst populace České republiky během roku 2006 o 36,1 tisíce osob. Ukazatel úhrnné plodnosti vzrostl na hodnotu 1,33 živě narozených dětí na jednu ženu v reprodukčním věku. Podle výsledků předběžné statistické bilance činil počet obyvatel České republiky k 31. prosinci 2006 celkem 10 287 189. Přirozený přírůstek dosáhl 1,4 tisíce osob, přičemž naposledy byla kladná hodnota přirozeného přírůstku zaznamenaná v roce 1993.(20) Zvyšujícím se počtem obyvatel v ČR se mlékárně teoreticky zvyšuje i počet spotřebitelů. 36
Stárnutí populace, a tedy i pracovní uplatnění stále starších lidí řeší celá západní Evropa. V Německu, kde plánují zvýšení věku pro odchod do důchodu až na 67 let, objevuje se stále víc firem, které to neberou na lehkou váhu. U lidí v předdůchodovém věku si cení zkušeností, loajality a disciplíny.(13) Také naše vláda zamýšlí zvýšit věkovou hranici odchodu do důchodu. Jaroměřická mlékárna bude za pár let řešit také tuto otázku starších zaměstnanců a bude na to muset reagovat. Tab. č. 1.) Vývoj věkové struktury LÉTA POČET LIDÍ K 31.12.2002 (V TISÍCÍCH) 15-19 663 651 20-24 775 694 25-29 925 841 30-34 722 889 35-39 708 702 40-44 632 697 45-49 769 661 50-54 806 768 55-59 720 781 60-64 509 625 POČET LIDÍ K 30.9.2006 (V TISÍCÍCH) Zdroj: Vlastní práce podle Hospodářských novin Životní úroveň Finanční situace a životní úroveň českých domácností se od roku 2004 zlepšuje. Vyplývá to z výsledků průzkumu společnosti STEM. Nyní 61 procent lidí považuje životní úroveň své domácnosti spíše za dobrou a 4 procenta za velmi dobrou. Před třemi roky ji kladně hodnotilo celkem 51 procent dotázaných. Naopak za spíše špatnou ji nyní označilo 31 procent a za velmi špatnou 4 procenta. Za špatnou ji častěji mají nezaměstnaní, stoupenci KSČM, důchodci a lidé s nižším vzděláním. (11) Životní úroveň domácností se zlepšuje, což má dopad i na mlékárnu. Lidé si můžou koupit i dražší výrobky mlékárny a ve větším množství. 37
d) Technické a technologické prostředí Osobní počítač používá 97 % firem s více než deseti zaměstnanými osobami a jejich podíl se meziročně téměř nezměnil. Pokud se jedná o připojení k internetu, disponuje jím kolem 95 % firem.(19) Světu z hlediska nejlepšího prostředí pro informační a komunikační technologie dominuje Skandinávie. Naopak Amerika svůj někdejší primát technologického krále pomalu ztrácí. Vyplývá to z žebříčku 122 zemí podle technologické vyspělosti, který včera zveřejnila v Ženevě sídlící organizace Světové ekonomické fórum (WEF) ve spolupráci se společností Cisto. Česká republika se pravidelně v žebříčku umisťuje ve třetí desítce, a tak tomu bylo i letos, kdy jsme skončili na 34. místě.(9) Jaroměřická mlékárna má také své internetové stránky www.mlékárna.cz, kde je popsána historie firmy, výrobky, novinky, objednávkový katalog a řadu zajímavých informací o Jaroměřické mlékárně. e) Ekologické prostředí Graf č. 4.) Znečišťující látky vypouštěné podniky do vodních toků, 1995-2005 Zdroj: csu.statnisprava.cz 38
Postupná modernizace podpůrných provozů ekologické chladivo a v neposlední řadě zmodernizování předčištění odpadních vod je zárukou ekologické budoucnosti v Jaroměřické mlékárně. Produkce odpadů Jaroměřická mlékárna uzavřela smlouvu o sdružení plnění se společností EKOKOM, a. s. s účinností od 1.4.2002, plní své povinnosti zajistit zpětný odběr a využití odpadu z obalů způsobem 13 odst. 1 písm. c) zákona o obalech a zapojila se do systému sdruženého plnění EKO-KOM.( v příloze č. 3 - Osvědčení) Graf č. 5.) Produkce odpadů, podniky celkem, 1998-2005 Zdroj: csu.statnisprava.cz 39
4.2.2. Mikroprostředí a) Konkurence Po vstupu České republiky do EU se zvýšila Jaroměřické mlékárně konkurence ze zahraničí. Výrazně narostl dovoz mléčných výrobků zejména z Německa, Polska, Slovenska, Rakouska, ale i ostatních zemí. S ohledem na skutečnost, že po vstupu do EU se cena másla řídí evropskou či světovou cenou, která je výrazně nižší a bohužel nedochází k jejímu zvýšení v určitých obdobích tak jako v minulosti, musí Jaroměřická mlékárna a.s. snižovat produkci másla a zvyšovat produkci jiných tučných výrobků. Také tlak řetězců na neustálé snižování cen a růst cen základní suroviny (mléka) dělá Jaroměřické mlékárně, ale i jiným českým mlékárnám velké problémy. V průběhu roku 2006 ukončilo svoji výrobu na 30 mlékárenských provozů, i přesto má Jaroměřická mlékárna ještě velkou konkurenci. Mezi hlavní konkurenty Jaroměřické mlékárny patří Madeta, Olma, Sedlčany, Kunín, Olešnice a další. Budějovice Největší konkurent Jaroměřické mlékárny je firma Madeta, a. s. České Akciová společnost Madeta vznikla 1. května 1992 na základě výsledků druhého kola kuponové privatizace. Dnešní obchodní název zaregistrovala firma až v dubnu 2002, do privatizace totiž vstoupila v roce 1991 pod značkou Jihočeské mlékárny původně jako státní akciová společnost. Činnost tato soukromá akciová společnost rozvíjí s ryze českým kapitálem. Značku Madeta spojuje veřejnost především s kvalitními jihočeskými sýry. Akciová společnost Madeta, jejíž základní jmění představuje 755 miliónů korun, je největším zpracovatelem mléka v zemi. Ročně vykoupí zhruba půl miliardy litrů této 40