HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Jiří Duda, Ph.D. Autor: Bc. Pavlína Minaříková Brno 2008

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Jiřímu Dudovi, Ph.D. za cenné rady, doporučení a připomínky, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. 2

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Hodnocení zaměstnanců vypracovala samostatně pod vedením Ing. Jiřího Dudy, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny odborné a literární zdroje. V Brně dne 2. 1. 2008 vlastnoruční podpis autora 3

Abstract Minaříková, P. Evaluation employees. Diploma work. Brno, 2008. Topic of the diploma work is a suggest of system of evaluation employees, which would be used in conditions of state company Central Institute for Supervising and Testing in Agliculture in Brno. Theoretic part is focused on finding out basic knowledge of evaluation employees and metod evaluation. In practical part is analysed current system of evaluation employees. Part of suggestion is metodology of evaluation of state employees and others emloyees. Suggestion include annual evaluation interview and evaluation new staff. Abstrakt Minaříková, P. Hodnocení zaměstnanců. Diplomová práce. Brno, 2008. Tématem diplomové práce je návrh systému hodnocení zaměstnanců, který by mohl být použit v podmínkách státního podniku Ústředního kontrolního a zkušebního ústavu zemědělského v Brně. Teoretická část je zaměřena na získání základních poznatků o hodnocení zaměstnanců a metod hodnocení. V praktické části je analyzován současný systém hodnocení. Součástí je návrh metodiky hodnocení státních zaměstnanců a ostatních zaměstnanců. Návrh zahrnuje roční hodnotící rozhovor a hodnocení nových zaměstnanců. 4

Osnova 1. Úvod a cíl práce...7 1.1. Úvod do problematiky...7 1.2. Cíl práce a metodika...8 TEORETICKÁ ČÁST 2. Přehled literatury...9 2.1. Definice hodnocení...9 2.2. Metody hodnocení pracovníků...10 2.2.1. Hodnocení podle stanovených cílů...11 2.2.2. Hodnocení na základě plnění norem...11 2.2.3. Volný popis...11 2.2.4. Hodnocení na základě kritických případů...12 2.2.5. Hodnocení pomocí stupnice...12 2.2.6. Checklist...13 2.2.7. Metoda BARS...13 2.2.8. Metody založené na vytváření pořadí...13 2.2.9. Assessment centre...14 2.2.10. Metoda klíčové událost...14 2.2.11. 360 zpětná vazba...14 2.2.12. Sociogram...16 2.2.13. Manažerský audit...16 2.2.14. Mystery shopping...16 2.2.15. Hodnocení potenciálu...17 2.2.16. Supervize a intervize...17 2.3. Pojetí a úkoly hodnocení pracovníků...18 2.4. Oblasti a cíle hodnocení...20 2.5. Důvody proč hodnotit...21 2.6. Kontext systému hodnocení...22 2.7. Organizace hodnocení...23 2.7.1. Jak často organizovat hodnocení...23 2.7.2. Hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti...24 2.7.3. Pracovní výkon...24 2.7.4. Proces hodnocení pracovníků...25 2.7.5. Kdo hodnotí pracovníky...26 2.7.6. Sdělování výsledků hodnocení...28 2.7.7. Problémy a chyby hodnocení...29 2.8. Vztah hodnocení pracovníků k jiným personálním činnostem...30 2.9. Útvary podílející se na hodnocení...32 5

2.10. Zpětná vazba...33 2.10.1. K čemu slouží zpětná vazba...33 2.10.2. Podmínky zpětné vazby...33 2.10.3. Co do zpětné vazby nepatří...34 2.11. Výstupy z hodnocení...34 2.11.1. Návaznost na odměňování...34 2.11.2. Návaznost na rozvoj...34 2.12. Implementace systému hodnocení...35 2.12.1. Předpoklady efektivního systému...35 2.12.2. Zavádění systému hodnocení...36 2.13. Trendy v současných systémech hodnocení...36 PRAKTICKÁ ČÁST 3. ÚKZÚZ...38 3.1. Charakteristika společnosti...38 3.1.1. Historie...38 3.1.2. Současný stav...38 3.1.3. Financování ústavu...39 3.1.4. Současná organizační struktura...40 3.1.5. Úroveň dosaženého vzdělání...41 3.2. Hodnocení a rozvoj zaměstnanců...41 3.2.1. Stav hodnocení v ÚKZÚZ...42 3.3. Předpokládaný vývoj hodnocení zaměstnanců...43 3.4. Základní povinnosti vedoucích pracovníků při hodnocení...43 3.5. Návrh ročního hodnocení zaměstnanců...44 3.5.1. Příprava hodnocení...44 3.5.2. Zpracování sebehodnocení zaměstnanců...45 3.5.3. Metodika hodnocení zaměstnanců...46 3.5.4. Roční hodnotící rozhovory...49 3.5.5. Závěry hodnocení...52 3.6. Návrh hodnocení adaptace zaměstnanců...53 4. Závěr...59 Použitá literatura...61 Seznam obrázků, tabulek a diagramů...63 Seznam příloh...64 6

1. Úvod a cíl práce 1.1. Úvod do problematiky V posledních letech si firmy začaly uvědomovat, že jejich největším aktivem, které vlastní jsou zaměstnanci. Proto právě řízení lidských zdrojů je věnována stále větší pozornost. Pravidelné a systematické hodnocení zaměstnanců vede k dosahování stanovených cílů podniku a je součástí moderního řízení lidských zdrojů. V návaznosti na tento nikdy nekončící personální proces by pak měly vznikat návrhy na zlepšování, vzdělávání a zvyšování odbornosti lidských zdrojů organizace. Pravidelné hodnocení je obvyklou součástí posuzování zaměstnanců. Jeho podstatou je zjištění, zda pracovní i osobní jednání hodnoceného je ve shodě s nároky a požadavky na vykonávanou pracovní činnost v rámci dané pozice. Klíčovou roli v tomto procesu hraje nadřízený pracovník, jenž bývá také obvykle hodnotitelem. Systém hodnocení vycházející z potřeb zaměstnanců získávat zpětnou vazbu o svých výkonech, o tom, jak je vnímána jejich snaha o plnění podnikových cílů. Zároveň je nástrojem managementu k personálnímu plánování, odměňování a dalšímu rozvoji zaměstnanců. Vedou k zefektivnění práce, k motivaci zaměstnanců a k jejich rozvoji. Hodnocení pracovníků patří mezi nejdůležitější činnosti vedoucích pracovníků. Plní řadu funkcí - zejména poznávací a stimulační. Jestliže je hodnocení správně prováděno,může se stát cenným pomocníkem pro rozvoj pracovníků, plánování jejich kariéry, motivaci i pro jejich odměňování. Výsledky hodnocení mohou v neposlední řadě posloužit i k odhalování pracovních rezerv, cest jak a kde zvyšovat výkonnost, ke zlepšení systému řízení práce s lidmi, zejména jejich stimulace a motivace. Hodnocením zaměstnanců naplňují vedoucí zaměstnanci povinnost, jež pro ně vyplývá ze zákoníku práce. Pro každého zaměstnance je důležitá jistota svého pracovního místa a je k tomu přispěno tím, že se dozvídá prostřednictvím hodnocení jak je vnímán. Dané téma jsem si vybrala pro zpracování svojí diplomové práce s ohledem na jeho aktuálnost 7

a významnost. 1.2. Cíl práce Práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. Teoretická část poskytuje souhrnný přehled teoretických poznatků potřebných pro pochopení uvedené problematiky. V této části jsem použila metodu rešerše odborné literatury. V praktické části pak syntézu (propojení teoretických podkladů s poznatky získanými v praktické části) a komparace (porovnání teorie a praxe). Ke zjištění potřebných informací metodu řízeného rozhovoru s vedoucími pracovníky a studium podnikové dokumentace. Abych zjistila, jak a zda hodnocení v uvedeném podniku probíhá jsem využila techniky rozhovoru s personální vedoucí. Výsledkem práce je formulace návrhů a doporučení ke zlepšení personální činnosti. První cíl mojí práce je prostřednictvím studia odborné literatury popsat nejaktuálnější metody používané k hodnocení zaměstnanců. Dalším cílem je analyzovat stávající systém hodnocení v konkrétním podniku, kterým je Ústřední kontrolní a zkušební ústav zemědělský. Na tyto cíle navážu návrhem možných změn popřípadě návrhem systému hodnocení, který by vedl k větší efektivitě, motivaci pracovníků a poskytl jim zpětnou vazbu. 8

2. Přehled literatury 2.1. Definice hodnocení Milkovich a Boudreau (1993) vymezují pojem hodnocení jako hodnocení pracovního výkonu než jako hodnocení zaměstnanců. Hodnocení pracovních výkonů definují jako proces používaný k měření pracovních výkonů zaměstnance. Výkon zaměstnance je míra v jaké se zaměstnanec vyrovnává s pracovními požadavky. Koubek (2004) zdůrazňuje, že hodnocení pracovníků je velmi důležitou personální činností. V pojmu hodnocení zohledňuje tři oblasti, kterými se má hodnocení zabývat. Prvotní je samotné zjišťování pracovníkova výkonu, plnění jeho úkolů a vztahy na pracovišti i vztahy s vnějším okolím. Dále se hodnocení promítá do poskytování potřebné zpětné vazby a sdělování zjištěných výsledků jednotlivým pracovníkům. V poslední fázi chápe hodnocení jako hledání cest a tvorbu opatření ke zlepšování výkonu pracovníků. Bielczyk (2001) uvádí, že hodnocení pracovníků je proces, jímž hodnotí organizace vykonanou práci. Pokud je provedeno správně, přináší užitek zaměstnancům, nadřízeným, personálnímu útvaru i celé organizaci. Zaměstnanci hledají zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon. Tato potřeba se nejvíce projevuje u nováčků. Služebně starší pracovníci pak čekají kladnou odezvu na věci, které vykonali dobře. Při hodnocení zaměstnanců je však nutné respektovat, že se hodnocení nevztahuje pouze na hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Krom pracovního výkonu se hodnotí i pracovní a sociální chování na pracovišti, schopnosti, zkušenosti a charakteristiky dané osobnosti, které vkládá do výkonu své práce. Je nutno se vyhýbat hodnocení osobnosti jako takové. Vždy je zapotřebí hodnotit to, jakým způsobem dosahuje svého pracovního výkonu. 9

Palán (2002) uvádí, že hodnocení pracovníků je součástí personálních činností, jejímž cílem je zvyšování profesní způsobilosti zaměstnanců v souladu s požadavky zastávané pracovní pozice a jejími perspektivními nároky. Cílem je postižení úrovně odborných znalostí a dovedností, pracovní iniciativy, samostatnosti, kvality a kvantity pracovního výkonu, přizpůsobivosti změnám a jejich zvládání, míry možného duševního a fyzického zatížení a míry jejich vynakládání, úrovně organizačních schopností, schopnosti kooperace a týmové práce, schopnosti asertivního chování a jednání s lidmi, vztahu ke spolupracovníkům a k firmě. Podle Dvořákové (2004) je hodnocení pracovníka základní nástroj personálního řízení pro formování pracovních dovedností a schopností. Systematické a pravidelné hodnocení poskytuje podklady pro řízení a vedení lidí. Pracovník musí mít pocit, že jeho aktivity jsou průběžně hodnoceny a pozitivní hodnocení pro něj přináší výhody, negativní opak. Hodnocení je určit úroveň pracovního výkonu a kvality práce pracovníka, rozpoznat jeho výkonnostní potenciál a formulovat doporučení pro jeho další činností v organizaci, určit silné a slabé stránky pracovníka a formulovat návrh na opatření k dalšímu rozvoji, dát pracovníkovi příležitost ke zlepšení, má-li pracovník rezervy ve výkonu a předpoklady k dalšímu rozvoji, formulovat i úkol pro organizaci v kvalifikačních aktivitách. Součástí hodnocení je seznámení zaměstnance s jeho perspektivou v organizaci na základě rozvoje jeho způsobilostí. 2.2 Metody hodnocení pracovníků Hroník (2006) rozlišuje podle časového hlediska 3 skupiny metod: - Metody zaměřené na minulost - orientují se především na to, co se stalo. - Metody zaměřené na přítomnost - zaměřené na zhodnocení aktuální situace. - Metody zaměřené na budoucnost - vytváří předpovědi toho, co se může stát. 10

2.2.1 Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) Častěji se používá pro hodnocení manažerů a specialistů. Postup: Stanovení jasných a přesně definovaných a termínovaných cílů práce, kterých má pracovník dosáhnout. Zpracování plánu postupu. Vytvoření podmínek. Měření a posuzování plnění cílů. Podnikání opatření ke zlepšení. Stanovení nových cílů. 2.2.2 Hodnocení na základě plnění norem Metoda se nejčastěji používá pro hodnocení výrobních pracovníků. Postup: 1. Stanovení norem nebo očekávané úrovně výkonu. 2. Seznámení pracovníků s normami. 3. Porovnávání výkonu každého pracovníka s normami. Problémem je stanovení norem. Výhodou je, že výkon je posuzován pomocí vysoce objektivních měřítek. Normy musí být považovány pracovníky za spravedlivé a přiměřené, aby byla tato metoda efektivní. Nevýhodou je to, že neumožňuje porovnávání výkonu na různých kategoriích pracovních míst.(koubek, 2004) 2.2.3 Volný popis Metoda vyžaduje, aby hodnotitel písemně popsal pracovní výkon hodnoceného, zpravidla podle předem daného seznamu položek hodnocení. Nevýhodou je, že délka i obsah popisu bývá u různých hodnotitelů různý a také mají různí 11

hodnotitelé odlišné vyjadřovací schopnosti. Lze těžko jednotlivé hodnocení porovnávat. Hodnotitelé také nepřihlížejí jen k současnému výkonu, ale spíše k dlouhodobému výkonu. Často bývá popis ovlivněn osobním vztahem hodnotitele k hodnocenému. 2.2.4 Hodnocení na základě kritických případů Metoda vyžaduje, aby hodnotitel vedl písemné záznamy o případech, které se udály při vykonávání práce určitého pracovníka. Záznamy obsahují informace o pracovním chování ilustrujícím jak uspokojivý, tak neuspokojivý výkon. Nevýhodou je to, že se vyžaduje pořizovat záznamy pravidelně, což může zabírat hodně času. Pojetí kritického případu může být nejasné a různě interpretováno. Může vyvolávat napětí a konflikty. 2.2.5 Hodnocení pomocí stupnice Hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť (např. množství práce, kvalita práce, přítomnost v práci, samostatnost, přesnost, ochota ke spolupráci, znalost práce atd.). Používá se tří typů posuzovací stupnice: 1. číselná - každé hodnotící kritérium práce je odstupňováno pomocí číselných hodnot, k souhrnnému hodnocení lze použít součtu bodů nebo prostého či váženého průměru. 2. grafická - souhrnné hodnocení pracovníka zobrazuje křivka spojující body vyznačené na jednotlivých úsečkách. Křivka pak dokumentuje silné a slabé stránky pracovního výkonu. 3. slovní. Problémem je, že někdy nejsou schopni hodnotitelé interpretovat či porozumět slovnímu popisu, také i výběr jednotlivých kritérií hodnocení a popis úrovně, na jaké jsou pracovníkem plněna. Naopak mohou být opomenuta kritéria, která mají pro vykonávání práce na daném pracovním místě mimořádný význam.(koubek, 2004) 12

2.2.6 Checklist Checklist je vlastně dotazník, který předkládá určité formulace týkající se pracovního chování pracovníka a posuzovatel označuje, zda je určitý typ chování v pracovníkově výkonu přítomen či nikoliv. Nevýhodou je nutnost dokonalé přípravy. Je náročná časově i na proškolení hodnotitelů. 2.2.7 Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), tedy klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování Jde o metodu, která má hodnotit chování požadované k úspěšném vykonávání práce. Jde vlastně o určitou variantu checklistu či již zmíněné hodnotící stupnice. Vychází se z toho, že žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce. Výhodou metody je to, že na přípravné fázi se podílejí sami držitelé pracovních míst a tím je zvýšená pravděpodobnost, že hodnocení bude pro pracovníky přijatelné. Metoda má dostatečnou zpětnou vazbu na výkon pracovníka. Nevýhodou je náročnost z hlediska času a úsilí.(koubek, 2004) 2.2.8 Metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu Jde o metody porovnávající výkon dvou nebo více jedinců. Nejčastěji se používá: 1. Střídavé porovnávání. Hodnotitel vybírá se seznamu pracovníků toho nejlepšího a zapíše jej na první místo nového seznamu. Poté vybírá nejhoršího a zapíše jej na konec nového seznamu. Ze zbývajících pracovníků opět vybírá nejlepšího a nejhoršího. 2. Párové porovnávání. Hodnotitel má seznam pracovníků a na základě určitého kritéria (např. práce) porovnává pracovníka uvedeného na první místě s pracovníkem uvedeným na druhém místě a označí toho lepšího z nich. Postup se opakuje do té doby, dokud není porovnán každý 13

s každým. 3. Povinné rozdělení. Hodnotitel porovnává výkon pracovníků a má za úkol přiřadit určité procento pracovníků vždy určité úrovni pracovního výkonu tak, aby křivka rozdělení četností pracovníků se co nejvíce podobala křivce normálního rozdělení. 2.2.9 Assessment centre Assessment centre kromě výběru a vzdělávání pracovníků lze použít i k hodnocení pracovního výkonu, pracovních schopností a rozvojového potenciálu především manažerů a specialistů. Výhodou metody je určitá komplexnost posouzení. Nevýhodou pak to, že assessment centre informuje o momentálním výkonu pracovníka v uměle vytvořených podmínkách a ten nemusí nutně korespondovat s výkonem v reálu. (Koubek, 2004) Hroník (2006) rozlišuje doprovodné metody hodnocení: 2.2.10 Metoda klíčové události Během stanovené doby se zaznamenává pravidelně jedna pozitivní a jedna negativní událost. Interval bývá 14 dní až 1 měsíc. Výhodou je malá časová a administrativní náročnost a také to, že spojuje neformální hodnocení s formálním, je orientována na konkrétní situace a vede hodnotitele k tomu, že v dané situaci reaguje a poskytuje zpětnou vazbu na místě. 2.2.11 360 zpětná vazba Někdy též nazývaná Vícezdrojové hodnocení. Hodnocený je hodnocen podle stejných kritérií různými lidmi. Probíhá zde hodnocení principem vícero očí. Člověk je pozorován za běžného chodu. V současné době umožňuje administraci a její vyhodnocení elektronická podpora. Nejvýhodnější je internetové prostředí, které je pružné tím, že umožňuje přitup 14

odkudkoli a kdykoli. Informace zůstávají na jednom místě. Obrázek č. 1 Model 360 zpětné vazby Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, 2006 Je třeba dobře připravit lidi na tuto metodu. Touto zpětnou vazbou mohou procházet lidí, kteří se k ní přihlásili dobrovolně nebo celé oddělení, ale je potřeba věnovat mnoho hodin na přípravu. Nejdříve se lidé musí naučit poskytovat přímou zpětnou vazbu tváří v tvář. V úvahu musíme brát jaká je situace v týmu nebo mezi uvažovanými hodnocenými, nakolik jsou připraveni přijmout otevřené hodnocení. Mezi základní výhodu této metody patří koncentrovanost informací a jejich setříděnost. Tyto informace jsou pak velmi dobrým podkladem pro formulování konkrétně zacíleného rozvojového plánu. Za běžných podmínek hodnocený není schopen absolvovat hodinové zpětné vazby s desítkou lidí a získat tím utříděné informace. Hodnocený seznamuje další hodnotitele s tím, co jej překvapilo, nepřekvapilo, jaké rozhodnutí mu činí problém přijmout. Na závěr hodnocený formuluje své rozvojové cíle. Podle Armstronga (2002) jsou výhody 360 vazby tyto: Sebehodnocení napomáhá k vytvoření pozitivnější diskuze a příznivějšího prostředí Aktivně zapojuje hodnoceného do procesu hodnocení 15

Redukuje defenzivní chování Napomáhá tomu, aby byl hodnotící rozhovor konstruktivní s otevřeným dialogem a minimalizuje tak jednostrannost rozhovoru 2.2.12 Sociogram Tato metoda je zaměřená stejně jako 360 zpětná vazba zaměřena na aktuální stav a hodnocení procesu. Nehodnotí dovednosti ani výsledky daného člověka. Jsou zde sledovány vzájemné vazby a každý účastník vidí své postavení ve srovnání s druhými, sebehodnocení a hodnocení druhými. Existují dva druhy sociogramu. Klasický sociogram, ve kterém se používají 3-4 otázky v záporné a kladné podobě. Otázky jsou formulovány buď přímo nebo projektivně. Sociogram na bázi sémantického výběru, kdy účastníci přidělují jednotlivým pojmům a jménům účastníků symboly vybrané ze seznamu. Metodu použijeme, když potřebujeme velmi rychle popsat a vyhodnotit vzájemné vztahy na pracovišti nebo zjistit kdo je neformální autoritou. Hodnocený má velmi účinnou zpětnou vazbu o postavení v daném kolektivu, vzájemnou blízkost, existenci podskupin. 2.2.13 Manažerský audit Soubor různých metod jejichž složení je rozmanité. Je zaměřen na přítomnost a na hodnocení vstupů. Obsahuje kompetenční pohovor, business esej a psychologické zhodnocení. Tato metoda se uplatní u vyšších manažerských pozic. V situacích, kdy posuzovaný manažer působí na druhé jako individualita a svá rozhodnutí předává jednotlivým osobám. Vhodné je koncipovat ho nezávisle na dosažených výsledcích, aby bylo možné provést srovnání. Validita je velmi závislá na zkušenostech a osobě auditora. (Hroník, 2006) 2.2.14 Mystery shopping 16

Hodnotitelé zůstávají celou dobu v anonymitě, jsou k nerozeznání od ostatních zákazníků. Zpětná vazba nenásleduje ihned, ale až po zpracování. Její využití je v případech, kdy pracovník často přichází do kontaktu se zákazníky. Je prováděna externími pracovníky. Výhodou je, že při pozorování získáme chování, které je viděno zákazníkem. Součástí je pozorovací plán, který zabezpečuje, aby byl každý hodnocený pracovník opakovaně sledován. Tato metoda je vhodná použít u zaměstnanců hypermarketů. 2.2.15 Hodnocení potenciálu Potenciál obsahuje složku kognitivních předpokladů ( je to rozumová složka potenciálu např. analytické myšlení, numerické schopnosti), flexibility (je to postojová složky potenciálu) a zaujetí (schopnost nadchnout se něčím, je to emocionální a motivační složka). Toto hodnocení se provádí při výběru pracovníků do Talents managementu. Proto se při hodnocení využívá jen zřídka. 2.2.16 Supervize a intervize Jsou více metodami rozvoje než hodnocení. Podstatnou část tvojí reflexe a zpětná vazba, kterou poskytují kolegové, kteří jsou z jiných úseků, a proto mají nadhled. Jsou na stejné úrovni v hierarchii, ale nejsou ve vztahu nadřízenosti a podřízenosti. Průběh spočívá v tom, že jeden účastník prezentuje problém ve kterém hraje důležitou roli. Druzí účastníci kladou otázky a poskytují zpětnou vazbu. Tato metoda může také sloužit k tomu, že zabezpečuje přenos znalostí a dovedností z výcviku do praxe. Zabezpečuje pohled nezávislých, relativně nezatížených kolegů. Proto zpětná vazba je účinnější než zpětná vazba od nadřízeného nebo spolupracovníka. Supervize má svých charakterem blízko k méně formálním metodám, proto změkčuje celý systém hodnocení, když je do něj zařazena. (Hroník, 2006) 17

2.3. Pojetí a úkoly hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je důležitá personální činnost zabývající se: 1 Zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa. 2 Sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi. 3 Hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu. Moderní hodnocení pracovníků představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů (cílů) týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly a usměrňování pracovníků. Výkon je pro účely hodnocení chápán jako jednota výsledků práce, pracovního chování a schopností a charakteristik osobnosti majících vztah k vykonávané práci a k podmínkám a prostředí, v nichž se práce vykonává. (Koubek, 2004) Rozlišujeme dvě podoby hodnocení pracovníků: 1 Neformální hodnocení průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Má příležitostnou povahu. Je determinováno situací daného okamžiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou. Jedná se o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, součást průběžné kontroly plnění pracovních úkolů a pracovního chování. Toto hodnocení nebývá zaznamenáváno a vyjímečně vede k nějakému personálnímu rozhodnutí. 2 Formální hodnocení většinou racionálnější a standardizované, je pravidelné a je pro něj charakteristické plánovitost a systematičnost. Dokumenty, které se pořídí se 18

zařazují do osobních materiálů pracovníků a slouží jako podklady pro další personální činnost týkající se jednotlivce i skupiny pracovníků. (Koubek, 2004) Hroník (2006) rozumí neformálními metodami hodnocení neplánované, situační hodnocení, například pochvalu nebo výtku. Klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníků hraje bezprostřední nadřízený hodnoceného pracovníka. Hodnocení se může zaměřit buď na výsledky práce nebo na pracovní chování pracovníka. V případě zaměření na výsledky práce jsou jeho charakteristikami množství, kvalita, včasnost, náklady. Tyto charakteristiky se dají dobře měřit a jsou objektivně zjistitelné. V případě zaměření na pracovní chování pracovníka je to potom iniciativa, rozvážnost, kritičnost, schopnost vést, schopnost se rozhodovat, technické znalosti, píle, kvalita práce, ochota, umění jednat s lidmi. S tím jsou spojené problémy s měřitelností charakteristik. Hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, optimálně využívat jeho schopností, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků. Vyvíjí se snaha, aby v praxi se využívalo všech možností pro hodnocení výsledků práce a vhodně je doplnit o hodnocení pracovního chování z hlediska požadavků dané práce, daného pracovního místa a pracovní skupiny. Hroník (2006) uvádí, že dle zahraničních pramenů se v praxi výsledků hodnocení pracovníků zřejmě využívá nejčastěji: a) odměňování b) rozmísťování, někdy ukončování pracovního poměru c) vzdělávání individuálnímu či organizovanému podnikem a rozvoji d) jako stimul ke zlepšení pracovního výkonu a nástroj motivování pracovníka 19

Hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků. 2.4. Oblasti a cíle hodnocení Dle Hroníka (2006) existují tři oblasti hodnocení: - výstupy - nečastěji představují výkony a výsledky, které jsou velmi dobře měřitelné. Stále více častěji se při hodnocení výstupů používá metoda Balance Score Card (BSC). - vstup - jedná se o vše, co pracovník do své práce vkládá. Mohou to být nejen kompetence, ale i zkušenosti. - proces - je hodnocením přístupu pracovníka k různým zadáním, úkolům. Je to střední článek mezi vstupy a výstupy, tedy o tom, jak se pracovník chová při práci. Obrázek č. 2 Tři oblasti hodnocení Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, 2006 20

Aby bylo hodnocení efektivní, musí být zaměřeno na všechny tři oblasti. Podle povahy funkce je dán větší důraz na 1 nebo 2 oblasti hodnocení. Cíle hodnocení: - Monitorovat výkon v minulosti vzhledem k dohodnutým normám a stanoveným cílům. - Pomáhat činit rozhodnutí v oblasti odměňování. - Identifikovat potenciál pracovníka. - Poskytovat pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak si v práci počíná. - Identifikovat potřeby v oblasti rozvoje. - Poskytovat pracovníkovi příležitost projednat své ambice se svým nadřízeným. - Zlepšovat výkon v budoucnosti. (Hroník, 2006) 2.5. Důvody proč hodnotit 3 základní důvody proč hodnocení v organizaci provádět podle Hroníka (2006) jsou následující: 1. Změna či posílení organizační kultury a komunikace strategie. V případě, že vstupuje zahraniční vlastník do nějaké firmy, tak jednou z prvních věcí v oblasti řízení lidských zdrojů je zavedení kompetenčního modelu a hodnocení pracovníků. Uvedené nástroje jsou vhodné pro změnu firemní kultury a pro komunikaci toho, co je firemní prioritou. 2. Slaďování zájmů všech zúčastněných Každá organizace má svoje strategické cíle a strategii, jak tyto cíle naplnit. Je nutné, aby zaměstnanci, kteří mají své zájmy přijali tuto strategii spolu s cíli za svoji. Hodnocení přispěje ke zlepšení komunikace, sladění zájmů jak vlastníků, tak manažerů a podřízených. 3. Zvýšení výkonnosti. 21

Vlastníci očekávají od hodnocení, že bude mít vliv na reálnou výkonnost zaměstnanců, nejenom na jejich uvědomění. Hodnocení, které není zaměřeno na prokazatelné zvýšení výkonnosti postrádá smysl. 2.6. Kontext systému hodnocení Velmi často slouží hodnocení pracovníků jako nástroj pro odměňování. Hroník (2006) zastává názor, že tato personální činnost by měla být na úrovni odměňování a vzdělávání. Koncipování systému hodnocení je třeba provázat s: - náplní práce, která formuluje základní očekávání a smysl dané pozice, - motivačním systémem a dalšími personálními činnostmi, které tvoří jeho jádro, - kompetenčním modelem, který vytváří základ pro několik personálních činností, - personální strategií, která je odvozena od firemní strategie, - firemní kulturou. Obrázek č. 3 Kontext systému hodnocení Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, 2006 22

Hodnocení a firemní kultura Každá kultura oceňuje něco jiného. Hodnocení má vztah i k organizační struktuře. Hodnotit, zadávat cíle a vyhodnocovat plnění může jak přímý nadřízený, tak i metodický vedoucí. Hodnocení a personální strategie Ve firmách, kde převládá business strategie s důrazem na expanzi nebude na koncipovaný rozvoj čas. Tuto realitu odráží i systém hodnocení. Na druhou stranu firmy, které směřují k diferenciační strategii věnují velký prostor rozvoji pracovníků a hodnocení pracovníků bude zaměřeno na identifikaci talentů a na týmovou práci. Hodnocení a motivační systém Do motivačního systému zařazujeme kromě hodnocení ještě odměňování, rozvoj a vzdělávání. Tyto personální činnosti mohou být provázány kompetenčním modelem. Hodnocení zde zaujímá centrální pozici, protože má výstupy do odměňování i rozvoje. 2.7. Organizace hodnocení 2.7. 1 Jak často organizovat hodnocení Spíše je třeba přihlížet ke konkrétní povaze práce v organizaci, ke konkrétním podmínkám a potřebám jednotlivých organizací a organizovat formální hodnocení tak často, jak je nezbytně nutné informovat pracovníky, jak se vedení podniku dívá na jejich práci. Formální hodnocení bude asi častější v podnicích usilujících o maximální flexibilitu, tedy podnicích s větší proměnlivostí povahy práce a požadavků pracovních míst na pracovníka. Vedle formálního hodnocení je vhodné dvakrát či třikrát do roka formálně zorganizovat určitý druh neformálního hodnocení v podobě diskusí a porad o pracovních úkolech a problémech jejich plnění.(koubek, 2004) 23

2.7.2 Hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti Hroník (2006) považuje pojem řízení výkonnosti za širší než hodnocení pracovníků. Obě činnosti jsou personálními činnostmi, ale nejsou synonymy. Patří však do současné personalistiky a tedy řízení lidských zdrojů. Provádí je manažeři, nikoli jen personalisté či HR specialisté. Na rozdíl od Koubka (2004) se dívá na hodnocení jako na část řízení výkonnosti. Obrázek č. 4 Vztah hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, 2006 2.7.3 Pracovní výkon Znamená nejen množství a kvalitu práce, ale i ochotu, přístup k práci, pracovní chování, frekvenci pracovních úrazů, fluktuaci, absenci, pozdní docházku, vztahy s lidmi v souvislosti s prací a další charakteristiky jedince považované za významné v souvislosti s vykonávanou prací. Pracovní výkon je výsledkem spojení a vzájemného poměru úsilí, schopností a vnímání role. Chceme-li posuzovat výkon pracovníka či nějaké skupiny pracovníků, musíme nejdříve zvážit, která kritéria výkonu jsou dané práci přiměřená. Zároveň zvážit jejich spolehlivost, citlivost na náhodné vlivy nebo rozdílné podmínky práci. Základními a univerzálními kritérii jsou kvantita, kvalita a včasnost plnění. (Koubek, 2004) 24

2.7.4 Proces hodnocení pracovníků a) Přípravné období: 1. Rozpoznání a stanovení předmětů hodnocení, stanovení zásad, pravidel a postupů hodnocení a vytvoření formulářů. 2. Analýza pracovních míst nebo revize exitujícího popisu a specifikace pracovních míst. Slouží k vytvoření představy o typech výkonu na pracovních místech, o možnostech zlepšení i o požadavcích na pracovníka. 3. Formulování kritérií výkonu a jeho hodnocení, volba metod hodnocení a klasifikací pro rozlišování různé úrovně pracovního výkonu. 4. Informování pracovníků o připravovaném hodnocení a jeho účelu, zejména o kritériích hodnocení. b) Období získávání informací a podkladů: 6. Zjišťování informací např. pozorováním pracovníků při práci nebo zkoumáním výsledků jejich práce. 7. Pořízení dokumentace o pracovním výkonu, ke záznamům se dá kdykoliv vrátit a slouží jako zpětná vazba mezi hodnotitelem a hodnoceným. c) Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu: 8. Vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností pracovníků. Porovnávají se skutečné výsledky práce s očekávanými výsledky, chování pracovníků se standardními požadavky na chování a schopnosti. Existuje riziko subjektivního přístupu. 9. Rozhovor s hodnoceným pracovníkem o výsledcích hodnocení, o rozhodnutích z hodnocení vyplývajících a o možných cestách řešení. Na této fázi záleží, zda bude mít hodnocení na pracovníka motivační efekt. 10. Následné pozorování pracovního výkonu pracovníka, poskytování pomoci při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení. (Koubek, 2004) 25

2.7.5 Kdo hodnotí pracovníky Nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostřední nadřízený. Ten také provádí závěrečné vyhodnocování všech podkladů hodnocení, ať už je pořizoval či předložil kdokoliv, dělá z nich závěry, vede rozhovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Hodnocení prováděné bezprostředním nadřízeným má své výhody. Bezprostřední nadřízený zná důvěrně úkoly pracovního místa, práci svého podřízeného i podmínky, za nichž pracuje, a často i zázemí pracovníka a jeho možné vlivy na práci pracovníka. Jeho hodnocení je častěji pracovníky přijímáno jako hodnocení znalce. Provádí neformální hodnocení a formální hodnocení je vyústění neformálního. Nevýhodou je nebezpečí subjektivní deformace či nedostatečné autority bezprostředního nadřízeného. Nadřízený bezprostředního nadřízeného může fungovat jako ověřovatel a schvalovatel hodnocení bezprostředního nadřízeného. Mezi výhody patři to, že překonává nebezpečí nedostatečné autority bezprostředního nadřízeného. Zajišťuje také jednotný způsob hodnocení ve větší skupině pracovníků. Nevýhodou je možný nedostatek kontaktu s jednotlivými pracovišti a jednotlivými pracovníky. Hodnocení prováděné pracovníkem personálního útvaru není příliš častý případ. Spíše se používá tehdy, kdy v podstatě neexistuje nejbližší nadřízený, kdy hodnocení slouží vzdělávání a rozvoji pracovníků nebo vyhledávání vhodných pracovníků pro nové úkoly podniku. Hodnocení se v tomto případě obtížně organizuje, bývá založeno na různé kvalitě podkladů a je závislé na schopnostech příslušného personalisty posoudit úkoly a požadavky dané práce. Hodnocení nezávislým externím hodnotitelem (např. psychologem) je použitelné k hodnocení spíše jen některých aspektů pracovního výkonu nebo pracovního či rozvojového potenciálu pracovníka. Hodnocení zákazníkem se zpravidla používá v případech, kdy se pracovník bezprostředně 26

stýká se zákazníkem. Mezi jeho nebezpečí patří, že nespokojenost zákazníka s výrobkem či službou přenese do kritiky pracovního výkonu pracovníka, který reprezentuje podnik. Zákazník je častěji stimulován k hodnocení v případě nespokojenosti. Hodnocení prováděné spolupracovníkem či častěji skupinou spolupracovníků bývá přijatelně spolehlivé, spolupracovníci znají povahu práce i pracovníka a jeho výkon. Toto hodnocení je pro hodnoceného přijatelnější, je při něm v rovnoprávnějším postavení než v jiných případech. Spolupracovníci se málokdy v hodnocení angažují. Hodnocení podřízeným je málo používané. Vhodné je jen tehdy, když podřízení důvěrně znají povahu práce svého nadřízeného. Spíše je zaměřeno na pracovní chování nadřízeného. Výhodou je to, že nadřízený získá představu o tom, jak jej jeho podřízení vidí a může k tomu přihlédnout při zlepšování své práce. Nevýhodou může být tendence vyřizovat si účty s nadřízeným nebo snaha zalíbit se. Neustále vzrůstá význam a používání sebehodnocení. Je vhodné jako příprava pracovníka na hodnotící rozhovor, popřípadě jako jeden z několika pohledů, které je možné navzájem konfrontovat. Nejčastěji má formu zprávy o výsledcích práce či vyplnění hodnotícího formuláře. Vhodné je, když se pracovníkům dá na srozuměnou, že hodnocení bude použito v zájmu jejich rozvoje, obohacení práce, zlepšení pracovních podmínek apod. Je vhodné ke zlepšení obsahu i průběhu pravidelného hodnocení. Mezi nevýhody patří to, že lidé nejsou schopni objektivně ohodnotit sami sebe, popřípadě ochotni to udělat a zveřejnit, spíše mají tendenci se přeceňovat. Týmové hodnocení se používá k překonání úskalí jednostrannosti a subjektivity hodnocení. Hodnocení pracovníci se přitom spolupodílejí na práci týmu, popřípadě se zúčastňují na výběru kritérií a na výběru členů týmu. Obdobný tým se někdy používá ke shrnování hodnocení pracovníka získaného z různých zdrojů (od různých hodnotitelů). Assessment centre představuje pokus o minimalizaci vlivu lidského faktoru na hodnocení pracovníků. Poskytuje komplexnější obraz schopností a pracovního výkonu a tím, že je celý proces výrazně formalizován, se omezuje působení subjektivních vlivů. Nelze jej používat 27

univerzálně. Vzrůstá však jeho používání při vyhodnocování rozvojového potenciálu vedoucích pracovníků. Je to poněkud neosobní hodnocení a je tedy častěji akceptováno hodnocenými. Poskytuje komplexnější obraz schopností a pracovního výkonu a tím, že je celý proces formalizován dochází k omezení subjektivních vlivů. Posuzuje pracovníka komplexně, nejen výsledky jeho práce, proto je to způsob hodnocení vhodný pro potřeby rozmísťování a vzdělávání vedoucích pracovníků. (Koubek, 2004) Uvedené způsoby hodnocení nelze využívat stejně pro všechny účely hodnocení. Univerzálnější použitelnost má hodnocení bezprostředním nadřízeným, nadřízeným bezprostředního nadřízeného, spolupracovníky, týmové hodnocení a někdy do této skupiny bývá zařazováno i hodnocení zákazníky. Na druhé straně však např. hodnocení podřízeným či sebehodnocení se používá spíše pro účely seberozvíjení a sebezdokonalování pracovníka. 2.7.6 Sdělování výsledků hodnocení Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým pracovníkům sdělovány a projednány s nimi. Pracovníci mají právo se k nim vyjádřit. Je třeba společně nalézt ty způsoby nápravy nedostatečného výkonu či některých problémů, které se při hodnocení objevily, popřípadě zvážit další důsledky hodnocení (odměňování, změna zařazení, vzdělávání, plánování kariéry). Všemu tomu slouží hodnotící rozhovor. Zpravidla jej s hodnoceným pracovníkem vede jeho bezprostřední nadřízený. Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání a musí mít tedy nějakou pevnou obsahovou strukturu a pevný časový plán. Rozhovor by měl: - zhodnotit stávající výkon pracovníka, - formulovat plán směřující ke zlepšení výkonu, - rozpoznat probléme a/nebo prozkoumat možné příležitosti týkající se práce, 28

- orientovat pozornost pracovníka na práci a některé její aspekty, - zlepšit komunikaci mezi podřízeným a nadřízeným, - umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko, vyslechnout jeho názor, - zabezpečit podklady pro odměňování, - rozpoznat potenciál pracovníka, - rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje. Mimořádný význam má volba stylu rozhovoru. Neměla by se připustit žádná úroveň dominance hodnoceného. Nejvhodnější typ rozhovoru je plně participativní rozhovor vytvářející z hodnotitele a hodnoceného rovnoprávné partnery společně hledající řešení. Vhodné je přitom vytvořit takovou atmosféru, aby hodnocený pracovník nabyl přesvědčení, že vlastně na nápady a opatření směřující ke zlepšení výkonu přišel sám. Nejvhodnější je typ rozhovoru participativní, kdy hodnocený i hodnotitel jsou rovnoprávnými partnery a společně hledají řešení. Rozhovor může nejen zlepšit výkon pracovníka a být pro něho přínosný a podnětný, ale může být velmi užitečný i pro druhou stranu. Vedoucí pracovník provádějící rozhovor má příležitost uvědomit si přiměřenost svých schopností a svého chování a poučit se o potřebě rozvoje některé z jejich stránek. (Koubek, 2004) 2.7.7 Problémy a chyby hodnocení Při hodnocení pracovníků hraje značnou roli osobnost hodnotitele i to, že mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit. Kromě toho se do pracovního výkonu pracovníka promítají i vlivy pracovníkem neovlivnitelné. Hodnocení pracovníků je tedy silně vystaveno nebezpečí subjektivismu, nevhodným výběrem kritérií a metod hodnocení počínaje a vlastním hodnocením pracovních výsledků, chování a schopností konče. Nejčastěji se při hodnocení pracovníků vyskytují následující chyby: - přílišná shovívavost, kdy jsou hodnocení pracovníci výrazně koncentrováni na pozitivním 29

konci stupnice, - přílišná přísnost, - tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice, - tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek, - tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi, antipatiemi či předsudky, - tzv. halo efekt, kdy se hodnotitel nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného a pod tímto vlivem hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu pracovníka, - přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství a známostem, etnickým či rasovým znakům, - přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení např. snaha nepoškozovat podřízené, když hodnocení je nástrojem snižovaní počtu pracovníků, snaha o vylepšení hodnocení v případě, že je nástrojem změn v hodnocení. Tyto chyby znemožňují srovnatelnost hodnocení v různých částech organizace a znehodnocují a narušují i úspěšné provádění personálních činností, které se o hodnocení pracovníků opírají. Další problém nastává, když pracovníci dojdou k názoru, že se hodnocení provádí jen kvůli tomu, aby jim způsobilo těžkosti, tak nebudou k tomu vstřícní. Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy. Je třeba z něj vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a všechno, co nesouvisí s vykonávanou prací. Výkon pracovníků nelze hodnotit na základě nedostatečného pozorování, na základě subjektivních nebo nejasných kritérií. Není přípustné při hodnocení ignorovat podmínky a vlivy ovlivňující pracovní výkon, ale nezávisející na hodnoceném pracovníkovi. Je nepřípustné nechat se ovlivňovat osobními sympatiemi nebo antipatiemi hodnotitele k hodnocenému. (Koubek, 2004) 2.8 Vztah hodnocení k jiným personálním činnostem Hodnocení pracovníků má četné vazby s řadou dalších personálních činností. O výsledky 30

hodnocení pracovníků se může opřít personální plánování. Měly by být brány v úvahu nejen při plánování personálního rozvoje pracovníků, ale i při plánování potřeby pracovníků a zvažování možnosti krytí této potřeby z vnitřních zdrojů. Potřeby personálního plánování je pak třeba vzít v úvahu jak při volbě kritérií a metod hodnocení pracovníků, tak v závěrečných fázích procesu hodnocení při směrování hodnocených pracovníků na plnění budoucích úkolů. Analýza pracovních míst poskytuje v podobě popisu a specifikace pracovního místa pro hodnocení pracovníků nenahraditelnou základnu. Na druhé straně lze výsledků hodnocení pracovníků použít k redesignu jednotlivých pracovních míst, zejména pak ke zlepšování pracovních podmínek a vůbec odstraňování faktorů ovlivňujících pracovní výkon pracovníka, ale nezávislých na pracovníkovi samotném, na jeho vůli. Hodnocení pracovníků tvoří základnu pro posuzování efektivnosti získávání a výběru pracovníků, zejména pak pro posuzování vhodnosti použitých metod výběru pracovníků. Styl hodnocení pracovníků, spravedlnost hodnocení a další charakteristiky hodnotícího procesu mohou jednak ovlivnit pracovní atraktivitu organizace, dále fluktuaci a tím i potřebu získávání nových pracovníků. Kvalita výběru pracovníků, používaná kritéria a metody i celkový přístup k výběru pracovníků samozřejmě také ovlivňují pracovní výkon. Výsledky hodnocení pracovníků jsou důležitým podkladem pro identifikaci potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků, na druhé straně vzdělávání a rozvoj pracovníků přispívá k odvádění žádoucího pracovního výkonu a samozřejmě i k neustálému zlepšování pracovního výkonu. Stejně tak je hodnocení pracovníků důležité pro oblast odměňování, determinuje tarifní zařazení pracovníka, výši jeho mzdy či platu a odměn, v neposlední řadě často i poskytování zaměstnaneckých výhod. Rozmísťování pracovníků, představující účelné spojování pracovníků s pracovními místy, se odráží jak ve výkonu jednotlivců, tak celé organizace. Promyšlená, spravedlivá a srozumitelná politika rozmísťování může mít významný motivační účinek. Pokud jde o rozmísťování pracovníků, je hodnocení pracovníků nejdůležitějším podkladem 31

pro rozhodování o povýšení, převedení na jinou práci, přeřazení na nižší funkci, propuštění či penzionování. Hodnocení pracovníků samozřejmě ovlivňuje oblast pracovních vztahů. Pokud je hodnocení pracovníků zásadové a spravedlivé, podložené objektivními kritérii a objektivně zjištěnými informacemi a v souladu se zákony, je i pro zaměstnance a jejich organizace přijatelné jako argument pro personální rozhodnutí. Do přípravy hodnocení, do rozhodování o kritériích a metodách hodnocení i do kontroly jeho žádoucího průběhu by měli být zapojeni všichni pracovníci a vhodná je i spolupráce s odbory. Hodnocení pracovníků může také signalizovat i nedostatky v oblasti péče o pracovníky. Neustálé zlepšování péče o pracovníky je významným motivátorem a pozitivně se odráží v provni výkonu pracovníků bezprostředně nebo prostřednictvím snadnějšího získávání pracovníků. (Koubek, 2004) 2.9. Útvary podílející se na hodnocení Hodnocení pracovníků vyžaduje úzkou spolupráci a koordinované úsilí personálního útvaru a vedoucích pracovníků všech úrovní, zejména pak liniových manažerů. Mimořádnou roli hrají právě vedoucí pracovníci. Jejich úkolem je hodnotit výkon svých zpravidla bezprostředních podřízených (a to jak neformálně, tak formálním způsobem). Jejich povinností během přípravného období je seznamovat podřízené s důvody, cíli, kritérii a metodami hodnocení a získávat je pro pozitivní přístup k akci. Podílejí se na přípravě hodnocení, především na výběru kritérií a metod, v případě potřeby i na přípravě popisů a specifikací pracovních míst a stanovování norem pracovního výkonu. Personální útvar má na starosti odbornou organizační a kontrolní stránku hodnocení pracovníků. Navrhuje systém formálního hodnocení a po konzultaci s vedoucími pracovníky, popřípadě s držiteli pracovních míst vybírá kritéria a metody hodnocení, navrhuje a připravuje formuláře používané k hodnocení pracovníků. Školí vedoucí pracovníky v tom, jak správně 32

provádět hodnocení a vést hodnotící rozhovor a zpracovává k tomu účelu písemné směrnice. Poskytuje rady a odbornou pomoc vedoucím pracovníkům. Uchovává záznamy o hodnocení jednotlivých pracovníků a zabezpečuje, aby se informace o hodnocení jednotlivých pracovníků nedostávaly do nepovolaných rukou. Provádí výzkum a rozvíjí metody směřující ke zlepšení hodnocení pracovníků a zajištění jeho objektivity a spravedlnosti. (Koubek, 2004) 2.10. Zpětná vazba 2.10.1. K čemu slouží zpětná vazba Hroník (2006): Zpětná vazba má dlouhou historii a nejedná se jen o hit posledních let. Její základní funkcí je kontrola realitou. Důležité je, aby byl systém otevřený, zpětná vazba mohla přicházet z různých stran a byla nepřetržitá. Za těchto podmínek může být kontrola realitou efektivní. Rozlišujeme zpětnou vazbu od druhých, kdy je nejdůležitější zabezpečení jejího přijetí a zpětnou vazbu poskytnutou sobě, která sděluje, jak hodnocený vidí své výsledky za dané období. 2.10.2. Podmínky účinné zpětné vazby Musí být dodrženy 3 podmínky (Hroník, 2006): o Informovat partnera o jeho chování a nehodnotit chování stylem dobře-špatně nebo neinterpretovat, protože je to manipulativní. o Popisovat chování, ne partnera jako takového. Základem zpětné vazby je jen informace o partnerově chování. Cílem není převychovat partnera. Partner změní své chování jen na základě vlastního rozhodnutí a zpětná vazba k tomu vytváří předpoklady. 33

o Poskytovat specifické informace, tzn. přesně, stručně a srozumitelně popsat určité chování. Při zpětné vazbě vyjadřovat pocit a používat pocit. 2.10.2. Co do zpětné vazby nepatří Zpětná vazba je jasným sdělením, proto nezahrnuje otázky, ty na zpětnou vazbu navazují nebo jí předchází a metodu sendviče, kdy je nejdříve potřeba říct něco pozitivního a pak přejít ke sdělení negativnímu, které tvoří jádro sdělení a na závěr opět něco pozitivního (cílem je co nejlepší přijetí negativní informace). Je důležité jasně oddělovat poskytované pozitivní a negativní informace. 2.11. Výstupy z hodnocení 2.11.1. Návaznost na odměňování Dle názoru Hroníka (2006) je základní otázkou navázání hodnocení pracovníků na odměňování nalezení nejvhodnějšího způsobu. V řadě firem je odměňování vázáno na hodnocení výkonnosti (splnění pracovních cílů), zatímco hodnocení kompetencí a přístupu je bez této vazby. Existují i firmy u kterých úspěšně funguje navázání nejen hodnocení výkonnosti, ale i hodnocení kompetencí na odměňování. Jedná se o zahraniční firmy, ve kterých hodnocení probíhá řadu let. Ve většině firem je hodnocení zaměřeno jen na část pracovníků např. manažeři, supervizoři a klíčoví specialisté. Je potřeba definovat, jakým způsobem bude výsledek hodnocení převeden na odměnu. 2.11.2. Návaznost na rozvoj V návaznosti na hodnocení lze formulovat rozvojové oblasti, které jsou potom rozděleny do 34

úkolů. Může se jednat například o rozvoj koučování a vedení. Úkolem může být vytvoření týmu a podřazeným úkolem poskytování zpětné vazby, schopnost jít do konfrontace. Tyto rozvojové cíle bývají maximálně 3 a týkají se odbornosti, osobní oblasti a funkční oblasti. Výstupem z hodnotícího pohovoru je dohoda o rozvoji. 2.12. Implementace systému hodnocení 2.12.1. Předpoklady efektivního systému Důsledná a přesvědčená podpora top managementu který by měl jít příkladem. Hodnocení postupuje tak, že každý v roli hodnotitele má za sebou zkušenost hodnoceného, proto je schopen vnášet zpětnou vazbu k samotnému systému. Soulad systému hodnocení s firemní kulturou Podpora cílů a strategie organizace cíle jsou dále rozděleny na jednotky nižšího řádu až na jednotlivce. Proto hodnocení, ze kterého nevychází cíle a úkoly je ztrátou času. Akceptovatelnost pracovníky je důležité sdělit a komunikovat se všemi koho se hodnocení bude týkat v předstihu. V případě odborových organizací jednat o jeho akceptaci. Důležitá je prezentace pracovníkům, což povede k získání cenných podnětů, jejichž přijetím zvyšujeme akceptaci a efektivnost. Není dobré postavit pracovníky před hotovou věc. Administrativní nenáročnost hodně systémů se z tohoto důvodu neuplatnilo, pokud je pro manažera časově náročné vypisování daných formulářů, lze očekávat, že se zápisy budou stávat formálnější a výstupy z hodnocení neužitečnými. Hodnotící a rozvojový aspekt hodnocení hodnocení zaměřené na minulost a pomáhá činit rozhodnutí v oblasti odměňování a rozmísťování pracovníků, vychází z předpokladu, že to, co ohodnotím a odměním dostanu i příště. Hodnocení zaměřené na rozvoj, tedy do budoucnosti, vychází z předpokladu, že nelze předvídat budoucnost 35