Návrh strategického plánu vybrané organizace

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování Návrh strategického plánu vybrané organizace Bakalářská práce Autor: Barbora Šustrová Ekonomika a management malého a středního podnikání Vedoucí práce: doc. Ing. Josef F. Palán, CSc. Praha červen 2015

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne 29. června 2015 Barbora Šustrová

Poděkování Děkuji všem, kteří přímo i nepřímo přispěli ke vzniku této bakalářské práce. Zejména pak panu Doc. Ing. Josefu Palánovi, CSc za jeho nezměrnou trpělivost a odborné připomínky při vedení práce. Dále také panu Petru Mandovi, výkonnému řediteli autoškoly Anděl, za to, že mi umožnil seznámit se důvěrně s prostředím, jemuž se práce věnuje.

Anotace Autorka bakalářské práce stručně mapuje proces strategického řízení. Vysvětluje problematiku konkurenční výhody a uvádí základní metodické přístupy ke strategické analýze firmy. Projektová část je zaměřena na podnikatelské prostředí autoškol. Autorka podrobně analyzuje vnější a vnitřní prostředí autoškoly Anděl. Na tomto základě formuluje návrh strategického plánu pro zlepšení její konkurenční pozice. Plán strategické změny je prezentován jako soubor akčních hypotéz v souladu s metodologií akčního výzkumu. Klíčová slova: proces strategického řízení, konkurenční výhoda, strategická analýza, autoškola, strategický plán Annotation The author briefly outlines the process of strategic management. The concept of competitive edge or advantage is explained, together with essential methods of strategic analysis in an enterprise. The practical part focuses on the segment of driving schools, thoroughly analysing both the internal and the external environment of the Anděl Driving School. The analysis serves as a base for proposing a strategic plan to improve the competitiveness of the driving school. A strategic change plan is outlined as a set of action hypotheses in accordance with recognized action research methodology. Key words: strategic management process, competitive advantage, strategic analysis, driving school, strategic plan

Obsah Úvod...7 Cíl práce...7 1Literární rešerše...8 1.1Strategické řízení...8 1.1.1 Konkurenční výhoda...9 1.1.2 Strategický plán...10 1.1.3 Strategická analýza...11 1.2Autoškoly...14 1.2.1 Legislativa...15 1.2.2 Vzdělávací proces...17 2Metodika zpracování...18 2.1Metodický přístup ke zpracování literární rešerše...18 2.2Metodický přístup ke strategické analýze...18 2.2.1 Analýza vnějšího prostředí...19 2.2.2 Analýza vnitřního prostředí...19 2.2.3 SWOT matice...20 2.2.4 Metodologie akčního výzkumu...21 3Analytická část...23 3.1Základní charakteristika zkoumané společnosti...23 3.1.1 Předmět činnosti...23 3.1.2 Vybavení a umístění provozovny...23 3.1.3 Historie společnosti...24 3.2Analýza vnějšího prostředí...24 3.2.1 T Technology...24 3.2.2 E Economy...24 3.2.3 M Markets...25 3.2.4 P Politics...27 3.2.5 L Law...28 3.2.6 E Environment...28 3.2.7 S Society...29 3.3Analýza konkurence...30 5

3.3.1 Mapování konkurence...30 3.3.2 Vybrané analytické nástroje...30 3.3.3 Výsledek mapování...31 3.3.4 Benchmarking konkurentů...31 3.3.5 Výsledek analýzy konkurence...37 3.4Analýza vnitřního prostředí...38 3.4.1 Market reputation...38 3.4.2 Mental agility...40 3.4.3 Management...40 3.4.4 Monitoring...41 3.4.5 Motivace...41 3.4.6 Movement...41 3.4.7 Manpower...42 3.4.8 Machines...42 3.4.9 Materials...43 3.4.10 Morale...43 3.4.11 Money...43 3.4.12 Mores...44 3.5SWOT analýza...44 4Návrh strategického plánu jako souboru akčních hypotéz pro budoucí rozvoj firmy...46 4.1Akční hypotéza č. 1...46 4.1.1 Cíl...46 4.1.2 Akce...46 4.2Akční hypotéza č. 2...46 4.2.1 Cíl...46 4.2.2 Akce...47 4.2.3 Navrhované kroky...47 Závěr...49 Použitá literatura...50 6

Úvod Předmětem této práce je strategická analýza a vytvoření strategického plánu pro budoucí rozvoj existující společnosti. Jedná se o typický příklad malého podniku, autoškolu působící v blízkosti pražského centra. V teoretické části práce se budeme blíže zabývat problematikou strategického řízení podniků s důrazem na oblast provozování autoškol. V praktické části budeme podrobně analyzovat vnější i vnitřní prostředí zkoumaného podniku a na základě získaných informací formulujeme návrh strategického plánu pro jeho budoucí rozvoj. Pokusíme se tím přispět k dosažení prosperity a dobré konkurenceschopnosti podniku v náročném prostředí, kde působí. Pro účely této práce je změněný skutečný název zkoumané společnosti, budeme místo něj používat jméno autoškola Anděl. Vzhledem ke své citlivosti jsou některé údaje o podniku na žádost jeho představitelů mírně pozměněny. Cíl práce Cílem práce je návrh strategického plánu vybrané organizace. Provedeme zevrubnou analýzu nově vzniklé autoškoly Anděl, která začíná působit ve snadno dostupné a výrazně frekventované lokalitě blízko centra Prahy. Zejména se budeme snažit co nejpodrobněji posoudit vnější prostředí podniku a vyvodit z něj možné příležitosti a hrozby pro jeho budoucí činnost. Dále posoudíme vnitřní prostředí podniku a pokusíme se nalézt jeho již existující či potenciální silné stránky a slabé stránky. Výsledky analýzy shrneme pomocí matice SWOT. Na tomto základě navrhneme soubor akčních hypotéz pro zlepšení konkurenční pozice autoškoly Anděl, tj. strategický plán změny. 7

1 Literární rešerše Literární rešerše pro tuto práci bude mít dvě základní části. První část bude věnovaná obecně poznatkům spojeným se strategií a řízením podniků. Druhá část je zaměřená konkrétně na problematiku autoškol, které tvoří charakteristickou skupinu obvykle malých podniků. 1.1 Strategické řízení Pojmem strategické řízení se zabývá mnoho autorů. Shodují se v tom, že strategické řízení je jednou ze složek řízení podniku, jejímž nositelem je vrcholový management. V prostředí malých firem tuto roli často plní vlastníci. Dalšími manažerskými aktivitami jsou taktické řízení a operativní řízení 1. Při tomto členění je strategické řízení hierarchicky nadřazeno řízení taktickému a operativnímu. Má za úkol formulovat strategii dosažení stanovených cílů podniku 2. Cílem podniku rozumíme jeho očekávané budoucí výsledky. Pro formulaci cílů je třeba stanovit poslání a vize podniku. Cíle organizace mohou být formulovány s různou mírou obecnosti, mohou mít různou věcnou podobu. 3 Podle jiných zdrojů je stanovení cílů podniku mnohem složitější proces. Můžeme zde rozlišovat obecné cíle a strategické cíle 4. Strategické cíle by měly splňovat některé přísnější požadavky. Cíle mají být: měřitelné dosažitelné [1] VEBER Jaromír, Jitka SRPOVÁ a kol. Podnikání malé a střední firmy. 3. vyd. Praha: Grada, 2012. Str. 115 [2] SYNEK Miloslav, Eva KISLINGEROVÁ a kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. Str 168 [3] SYNEK Miloslav, Eva KISLINGEROVÁ a kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. Str. 169 [4] FOTR, Jiří a kol. Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, 2012. Str. 36 8

realistické časově ohraničené etické zaměřené na zdroje 5. Strategické řízení je tedy proces, při kterém je formulována a zaváděna strategie k dosažení cílů. Dále je třeba dosáhnout souladu mezi vnějším prostředím a vnitřními zdroji podniku 6. Strategické řízení je základem řízení celého podniku, je východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku. 7 Správně zvolená strategie má v oblasti, na kterou je zaměřena, především směřovat k vytvoření a udržení konkurenční výhody podniku. 8 1.1.1 Konkurenční výhoda Konkurenční výhoda se obvykle projevuje v těchto oblastech: Převaha zdrojů Využívání schopností a dovedností know-how Předstih před konkurencí výhodná konkurenční pozice 9 Pojmem konkurenční výhoda se přehledně zabývá Eva Kislingerová v publikaci Inovace nástrojů ekonomiky a nástrojů managementu organizací 10 : Konkurenční výhodu je nutno identifikovat, vybudovat a udržet. Dosažení těchto tří kroků je stěžejním cílem podnikové strategie. [5] FOTR, Jiří a kol. Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, 2012. Str. 37 [6] SYNEK Miloslav, Eva KISLINGEROVÁ a kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. Str. 169 [7] SYNEK Miloslav, Eva KISLINGEROVÁ a kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. Str. 168 [8] FOTR, Jiří a kol. Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, 2012. Str. 223 [9] FOTR, Jiří a kol. Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, 2012. Str. 223 [10] KISLINGEROVÁ Eva a kol. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha: C. H. Beck, 2008. Str. 45 50 9

Konkurenční výhoda je nezbytně nutná pro zajištění prosperity, zejména s ohledem na působení konkurenčních tlaků a sil. 11 Získání a udržení konkurenční výhody je tedy hlavním smyslem veškeré podnikové strategie a podstatou dosažení úspěchu. Jestliže podnik dělá nebo vlastní něco, co je obtížně dosažitelné nebo dokonce nedosažitelné pro konkurenty, je tato skutečnost základem konkurenční výhody a z toho plynoucích výnosů. 12 Podnik musí rozvíjet takové své zdroje, které jsou významné a zároveň těžko nahraditelné či napodobitelné. Podnik je obvykle schopen udržet si danou konkurenční výhodu pouze po určitý čas. Konkurence dříve či později najde způsob, jak ji napodobit, čímž konkurenční výhoda přestane být výhodou. Podnik se tedy musí neustále přizpůsobovat měnícímu se prostředí. Ovšem má-li se přizpůsobovat měnícímu se prostředí, musí neustále přicházející změny rozpoznávat a monitorovat. 1.1.2 Strategický plán Zpracování strategických plánů společnosti a zpracování firemní strategie je hlavním úkolem vrcholového vedení. Nezastupitelná je zejména participace nejvyššího představitele firmy. 13 Strategické plánování je založeno na poznání a zhodnocení a vývojových tendencí a na racionální uplatnění těchto poznatků. Jeho cílem je: Zajistit, aby i v podmínkách rizika, nejistoty a mnohdy i neurčitosti bylo možné zpracovat takovou strategii, která zvýší pravděpodobnost dosažení firemního úspěchu a prosperity. 14 [11] KISLINGEROVÁ Eva a kol. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha: C. H. Beck, 2008. Str. 45 [12] KISLINGEROVÁ Eva a kol. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha: C. H. Beck, 2008. str. 45 [13] FOTR, Jiří a kol. Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, 2012. str. 84 [14]FOTR, Jiří a kol. Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, 2012. str. 84 10

Strategické plány lze rozčlenit podle různých hledisek. V publikaci Jiřího Fotra a kolektivu autorů 15 jsou uvedena tato hlediska členění: Členění dle časového hlediska Členění dle věcné náplně Členění dle úrovně rozhodovacího procesu Členění dle účelu Tvorba strategických plánů má vždy vycházet z informací získaných o prostředí, navazuje tedy na analýzu prostředí. Plánovací proces má cyklický charakter a jednotlivé plány se v rámci plánovacího cyklu vzájemně ovlivňují. Tato myšlenka je dále a hlouběji rozvedena v učebním materiálu Metodologie akčního výzkumu 16. Autor zde zdůrazňuje nutnost po každé aplikaci strategického plánu opět provádět sběr dat a na jejich základě budovat další plánování. 1.1.3 Strategická analýza Strategická analýza je východiskem pro formulaci strategického plánu. Strategickou analýzou se zabývá mnoho autorů. Uveďme zde například publikaci Strategická analýza autorky Heleny Sedláčkové 17, která uvádí mnoho analytických technik k posouzení faktorů působících na podnik. Podrobněji se budeme zabývat publikací autorů Simona Woottona a Terry Horna Strategic Thinking 18. Tato relativně málo známá příručka obsahuje přehledný a komplexní návod, jak provést strategickou analýzu podniku. [15]FOTR, Jiří a kol. Tvorba strategie a strategické plánování. Praha: Grada Publishing, 2012. Str. 84 88 [16] PALÁN Josef. Metodologie akčního výzkumu [online]. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2009. [Cit. 2015-06-20]. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2015/b104man/metodologie_akcniho_vyzkumu_palan_2009.pdf [17] SEDLÁČKOVÁ Helena. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2000, ISBN 80-7179-422-8 Str. 20 114 [18] WOOTTON, Simon a Terry HORNE. Strategic Thinking. London: Kogan Page Ltd, 2000. Str. 41 134 11

Strategická analýza zahrnuje analýzu vnějšího prostředí a analýzu vnitřního prostředí podniku. Jako analytický nástroj pro provedení vnější analýzy prostředí podniku je zde uvedena metodika TEMPLES. Tato technika je založena na výzkumu Gilliana McHugha a byla vyvinuta na Lancashire Business School. 19 T Technology Technologie E Economy Ekonomika M Markets Trhy P Politics Politika L Law Legislativa E Ethics Etika S Society Společnost Obr. 1: Schéma TEMPLES 19 Každé písmeno zkratky TEMPLES tvoří jeden pilíř pomyslného chrámu a znamená některý z faktorů vnějšího prostředí, který je třeba podrobit analýze. Ke každému faktoru je uvedena sada návodných otázek, jejichž zodpovězením získáme komplexní náhled na danou oblast vnějšího prostředí podniku. Tuto metodiku jen mírně upravenou a přizpůsobenou podmínkám českého kulturního prostředí uvádí Josef Palán ve svých výukových materiálech 20. Stejně zevrubně jako analýzu vnějšího prostředí je třeba provést i analýzu vnitřního prostředí. Wootton a Horne navrhují metodiku 9 M. [19] WOOTTON, Simon a Terry HORNE. Strategic Thinking. London: Kogan Page Ltd, 2000. Str. 41. [20] PALÁN Josef. Metodika strategické analýzy [online]. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2009. [Cit. 2015-06-20]. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2015/b104man/metodika_strategicke_analyzy_palan_2009.pdf 12

Morale Mores Market reputation 9 M Money Management Mental Muscle Materials Movement Machines Obr. 2: Schéma 9 M 21 21 Josef Palán ji dále upravuje a rozšiřuje o další faktory. 22 Vzniká tak metodika 12 M, ve které se postupně analyzuje dvanáct faktorů vnitřního prostředí podniku. Jedná se o tyto faktory: Market reputation reputace na trhu Mental agility duševní čilost Management řízení Monitoring monitorování Motivation motivace Movement distribuce Manpower lidské zdroje Machines technologická zařízení Materials materiály [21]WOOTTON, Simon a Terry HORNE. Strategic Thinking. London: Kogan Page Ltd, 2000. Str. 47. [22] PALÁN Josef. Metodika strategické analýzy [online]. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2009. [Cit. 2015-06-20]. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2015/b104man/metodika_strategicke_analyzy_palan_2009.pdf 13

Morale morálka Money finance Mores zvyky a neformální normy Provedením strategické analýzy podniku získáme přehled o vnitřním prostředí podniku a o vnějších faktorech, které ho ovlivňují. Tyto informace můžeme dále shrnout do SWOT matice a použít jako východisko pro formulaci strategického plánu podniku. 1.2 Autoškoly Předmětem této práce je autoškola. Budeme se zde detailně zabývat provozem autoškoly a tržním prostředím, ve kterém existuje. Proto je velmi důležité se hned na začátku blíže seznámit s tím, co je předmětem činnosti autoškol a jaký charakter tyto podniky v současné době mají. Existuje velmi málo publikací, které se zabývají konkrétně problematikou provozování autoškol. Za nejdůležitější východisko musíme v této oblasti považovat příslušné legislativní předpisy, které velmi přísně korigují fungování autoškol. Budeme se jimi zabývat v samostatné kapitole. Za zmínku v této souvislosti stojí publikace Roye E. Aulta The Definitive Book For Driving School Owners 23. Autor v ní předkládá podrobný návod, jak založit a řídit autoškolu. Důkladně se zabývá všemi stránkami provozu a vedení autoškol a uvádí mnoho zajímavých postřehů a nápadů. Zajímavé je zde například jeho doporučení ohledně cenové politiky. Autor doporučuje vytvořit více variant služeb v různých cenových hladinách. Je pravděpodobné, že většina zákazníků nebude chtít nejlevnější variantu služby. A vždy je nezanedbatelná část zákazníků, kteří vybírají nejdražší službu. Zdůrazňuje také nutnost správné komunikace s potenciálními i existujícími klienty. Doporučuje zaměstnávat asistentku, která má za úkol komunikaci zprostředkovávat, a nezanedbat její výběr a správné zaškolení. [23] AULT, Roy E. The Definitive Boook for Driving School Owners. Englewood: Suncoast Publishing Co., 2011. Str. 5 78 14

Jedná se o velice inspirativní příručku. Je třeba vzít v úvahu odlišné legislativní i tržní prostředí, autor vychází ze zkušeností s provozem autoškoly v USA, ve státě Florida. Obsahuje však řadu podnětných myšlenek využitelných i v České republice. Problematice autoškol se věnuje například také T. Lea 24. Jeho publikace popisuje cenné příklady extrémních případů konkurenčního boje mezi autoškolami. I zde se však jedná o odlišné kulturní prostředí. 1.2.1 Legislativa V České republice je provozování autoškol svázáno s přísnými legislativními požadavky. Provozování autoškol upravuje Zákon o získávání a zdokonalování odborné způsobilosti k řízení motorových vozidel. Tento zákon v souvislosti s provozem autoškol upravuje 25 : podmínky pro provozování autoškol způsob provádění výuky a výcviku žadatelů o získání řidičského oprávnění a práva a povinnosti žadatelů o získání řidičského oprávnění práva a povinnosti provozovatelů a učitelů autoškol podmínky pro udělování a odnímání osvědčení pro učitele výuky a výcviku a průkazu zkušebního komisaře způsob provádění zkoušek k získání řidičského oprávnění působnost správních úřadů a státní dozor Podle tohoto zákona se provozováním autoškoly rozumí poskytování výuky a výcviku k získání řidičského oprávnění. Provozovat autoškolu může právnická nebo fyzická osoba na základě živnostenského oprávnění vydaného podle zvláštního zákona a registrace k provozování autoškoly. Registraci k provozování autoškoly vydává obecní úřad obce s rozšířenou působností. Příslušný je obecní úřad obce s rozšířenou působností, podle místa provozovny žadatele. [24] LEA, Timothy. Confessions of a Driving Instructor. London: Sphere Books Ltd. Str. 48 150 [25] ČESKO. Zákon č. 247/2000 Sb. O získávání a zdokonalování odborné způsobilosti k řízení motorových vozidel a o změnách některých zákonů. Úplné znění, č. 1046, 3. 11. 2014. 1 písmena a) až j). 15

Je třeba rozlišovat mezi pojmy výuka a výcvik. Předmětem výuky je získání potřebných teoretických znalostí, u výcviku se jedná o získání praktických znalostí, dovedností a návyků k řízení motorových vozidel v provozu na pozemních komunikacích. Podle zákona může výuku a výcvik k získání řidičského oprávnění provádět výlučně provozovatel autoškoly 26. Další podrobné předpisy pro provoz autoškol obsahuje Vyhláška č. 167/2002. Pro naše účely jsou významné zejména předpisy upravující: způsob označení výcvikového vozidla obsah a rozsah jednotlivých druhů výuky a výcviku k získání řidičského oprávnění způsob vedení evidence výuky a výcviku a vedení záznamů v průkazu žadatele o řidičské oprávnění (autoškola je povinna vést Evidenční knihu, Třídní knihu a knihu Evidence o výcviku k řízení vozidla a uchovávat je po dobu pěti let od provedení posledního zápisu) rozsah požadovaných znalostí pro zkoušku z ovládání a údržby vozidla výčet jednotlivých znalostí, dovedností a chování a podrobnosti o požadavcích na zkoušku z praktické jízdy Kromě předpisů upravujících přímo provoz autoškol se samozřejmě na autoškoly vztahují všechny ostatní legislativní požadavky související s provozováním podniků a podnikatelskou činností. Uveďme zde pro přehlednost jen ty nejdůležitější: Jedná se o Živnostenský zákon 27, který upravuje podmínky živnostenského podnikání. Podle něj je provozování autoškoly vázanou živností. Dále Zákon o obchodních korporacích 28, který popisuje právní formu autoškoly, pokud se jedná o právnickou osobu. [26] ČESKO. 13 odst. 1 zákona č. 247/2000 Sb. O získávání a zdokonalování odborné způsobilosti k řízení motorových vozidel a o změnách některých zákonů. Úplné znění, č. 1046, 3. 11. 2014. [27] ČESKO. Zákon č. 455/1991 sb. O živnostenském podnikání [online]. [Cit. 2015-06-20]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1991-455#prilohy [28] ČESKO. Zákon 90/2012 sb. O obchodních společnostech a družstvech [online]. [Cit. 2015-06-20]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2012-90#cast1 16

Pokud autoškola disponuje zaměstnanci, vztahuje se na ni Zákoník práce 29 a další předpisy související se zaměstnáváním zaměstnanců. Vidíme tedy, že legislativní rámec provozování autoškol je velmi složitý. 1.2.2 Vzdělávací proces Výuka a výcvik pro žadatele o řidičské oprávnění Hlavní činností autoškol je poskytování výuky a výcviku pro žadatele o řidičské oprávnění. Minimální rozsah a obsah těchto kurzů je přesně legislativně stanoven, může však být rozšířen. Toho některé autoškoly využívají a nabízejí více typů kurzů tak, že je obohacují o další služby. Například jsou často v nabídkách expresní kurzy, kde autoškola zajistí uchazeči možnost absolvovat kurz v co nejkratším čase (vzhledem k legislativním požadavkům tento čas nelze zkrátit pod určitou mez). Kromě této činnosti autoškoly obvykle poskytují ještě další služby: Kondiční jízdy Tato služba je určena lidem, kteří už mají řidičské oprávnění, ale z různých důvodů si chtějí zkusit řízení pod dohledem učitele. Tato služba není legislativně prakticky vůbec upravena. Vzhledem k tomu, že výcviková vozidla mohou být v provozu používána bez omezení i mimo výcvik uchazečů o řidičské oprávnění, bylo by takové omezení těžko realizovatelné. Školení řidičů Jedná se o tzv. referentská školení pro řidiče vozidel do hmotnosti 3,5 tuny. U profesionálních řidičů školení zajišťují akreditovaná školicí střediska a tato činnost nespadá do kompetencí autoškol. Referentská školení si objednávají firmy pro své zaměstnance v souladu s předpisy o bezpečnosti práce. Poradenská činnost Mnoho autoškol vzhledem ke své specializaci nabízí i poradenskou činnost v oblasti dopravních předpisů a související problematiky. V řadě případů je tato služba i zdarma. [29] ČESKO. Zákon č. 262/2006 sb. Zákoník práce [online]. [Cit. 2015-06-20]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2006-262 17

2 Metodika zpracování 2.1 Metodický přístup ke zpracování literární rešerše Literární rešerše je rozdělena na dvě základní části. První část je zaměřena obecně na strategické řízení, strategickou analýzu a tvorbu strategického plánu v malých a středně velkých podnicích. Druhá část se zabývá přímo provozem autoškol. Seznámíme se zde blíže s literárními zdroji zaměřenými na provoz tohoto druhu podniků a zejména s legislativním rámcem, kterému autoškoly podléhají. 2.2 Metodický přístup ke strategické analýze Pro vytvoření strategického plánu pro budoucí rozvoj podniku musíme co nejlépe analyzovat stávající situaci. Provedeme tedy strategickou analýzu. Strategická analýza podniku má dvě části: Analýza vnějšího prostředí Analýza vnitřního prostředí Z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku získáme přehled o jeho silných a slabých stránkách a o vnějších hrozbách a příležitostech, které použijeme jako východiska pro tvorbu strategického plánu podniku. Budeme používat tyto analytické metody: Metodika TEMPLES pro analýzu vnějšího prostředí. Metodika 12M pro analýzu vnitřního prostředí. SWOT matice pro vytvoření přehledu o hrozbách, příležitostech, silných stránkách a slabých stránkách podniku a nastínění východiska při tvorbě strategického plánu. 18

2.2.1 Analýza vnějšího prostředí Analýza vnějšího prostředí nám umožní zmapovat okolí podniku a rozpoznat hrozby a příležitosti pro jeho další rozvoj. Pro analýzu vnějšího prostředí použijeme metodiku TEMPLES. Tato metodika vede k prozkoumání jednotlivých faktorů vnějšího prostředí podniku. Název TEMPLES je složen z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých zkoumaných faktorů. Metodika TEMPLES je zde rozšířena o analýzu konkurenčního prostředí na základě benchmarkingu. V rámci metody TEMPLES budeme podrobněji zkoumat tyto faktory vnějšího prostředí a zachováme anglické pojmy, protože z nich plyne název TEMPLES: Technology (technologie) Economy (ekonomie) Markets (trhy) Politics (politika) Law (legislativa) Environment (životní prostředí) Society (společnost) Zkoumání vnějšího prostředí dále rozšíříme o podrobnější analýzu konkurence. Tato část práce náleží v rámci metodiky TEMPLES do analýzy faktoru Markets, pro větší přehlednost ji však uvedeme zvlášť a v rámci metody TEMPLES využijeme její výsledky. Analýza konkurence je založena na bázi Benchmarkingu, budeme v ní blíže charakterizovat a navzájem porovnávat autoškoly působící v okolí zkoumaného podniku. 2.2.2 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí slouží k odhalení slabých a silných stránek podniku. I zde je třeba, podobně jako v analýze vnějšího prostředí, prozkoumat celou řadu faktorů. Tentokrát se však zabýváme faktory ovlivňujícími vnitřní prostředí podniku. 19

Pro analýzu vnitřního prostředí použijeme metodiku 12 M tak, jak ji popisuje J. F. Palán (2014) ve výukových materiálech pro studenty BIVŠ 30. Metodika 12 M je založena na metodice 9 M, kterou popisují Wootton a Horne 31. Je však rozšířená o další faktory. Budeme tedy v rámci analýzy interního prostředí zkoumat těchto dvanáct faktorů: Market reputation (reputace na trhu) Mental agility (duševní čilost) Management (vedení) Monitoring (monitorování) Motivation (motivace) Movement (distribuce) Manpower (lidské zdroje) Machines (technologická zařízení) Materials (materiály) Morale (morálka) Money (finance) Mores (zvyky a neformální normy) 2.2.3 SWOT matice SWOT matice je nástroj na přehledné shrnutí výsledků analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Má podobu tabulky, do které zaznamenáme silné a slabé stránky podniku a hrozby a příležitosti, které přicházejí z vnějšího prostředí. SWOT je zkratka anglických pojmů: Strengths (silné stránky) [30] PALÁN Josef. Metodika strategické analýzy [online]. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2009. [Cit. 2015-06-20]. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/leto2015/b104man/metodika_strategicke_analyzy_palan_2009.pdf [31] WOOTTON, Simon a Terry HORNE. Strategic Thinking. London: Kogan Page Ltd, 2000. Str. 47 20

Weaknesses (slabé stránky) Opportunitites (příležitosti) Threats (hrozby) Analýzou vnějšího prostředí získáme přehled o rizicích a příležitostech, které musíme brát v úvahu při tvorbě strategického plánu. Analýzou vnějšího prostředí získáme informace o tom, kde má podnik své silné stránky a kde má slabé stránky. Tyto silné a slabé stránky spolu s vnějšími hrozbami a příležitostmi shrneme ve SWOT matici. Z jejich kombinací vyplynou možné strategie pro budoucí rozvoj společnosti. Z kombinací vnějších hrozeb a příležitostí na jedné straně a slabých a silných stránek podniku na druhé straně nám vyplynou možné strategie dalšího rozvoje podniku. (Weaknesses) slabé stránky Strengths (silné stránky) Opportunities (příležitosti) WO strategie Hledání (překonání slabé stránky využitím příležitostí) SO strategie Využití (využití silné stránky ve prospěch příležitosti) Threats (hrozby) WT strategie Vyhýbání (minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení) ST strategie Konfrontace (využití silné stránky k odvrácení hrozby) Tabulka 1: Matice SWOT; Zdroj: PALÁN Josef a kol.: Řízení podnikových změn. Praha: Credit Praha 2003 2.2.4 Metodologie akčního výzkumu Metodologie akčního výzkumu představuje širší metodický rámec pro strategickou analýzu vnějšího a vnitřního prostředí zkoumané organizace. Z výše uvedeného vyplývá použití metody TEMPLES pro analýzu vnějšího prostředí organizace a auditu vnitřního prostředí organizace metodou 12 M. Pro analýzu konkurence byla použita metoda benchmarkingu. 21

Na výsledky analytické části, které byly shrnuty prostřednictvím matice SWOT, navazuje syntetická část, ve které je formulován návrh změn zkoumané organizace formou akčních hypotéz v souladu s metodologií akčního výzkumu. Každá akční hypotéza zahrnuje formulaci cíle / záměru, kterého může být dosaženo její eventuální úspěšnou implementací. Součástí každé hypotézy je dále akce / intervence, ve které je třeba vysvětlit vlastní proces realizace navrhované změny. Strategický plán změny je tvořen souborem akčních hypotéz, které předkládáme vedení společnosti k posouzení. Pokud se vedení společnosti rozhodne pro realizaci předkládaných hypotéz, budou tyto následně dále rozpracovány formou projektů. 22

3 Analytická část 3.1 Základní charakteristika zkoumané společnosti Autoškola Anděl je společnost s ručením omezeným. Má čtyři vlastníky, kteří jsou zároveň jednateli. Má sedm zaměstnanců: Pracovníka zajišťujícího provoz informačních systémů a marketing, recepční, čtyři lektory a provozního vedoucího, který je zároveň jedním z vlastníků. O provozní řízení podniku se stará jeden z vlastníků, protože jako jediný má s oborem zkušenosti. Ostatní vlastníci se také podílí na řízení podniku. Jedná se tedy o malý podnik. Struktura managementu není jednoznačně daná. 3.1.1 Předmět činnosti Předmětem činnosti je provozování autoškoly podle zákona č. 247/2000 sb 32. Provozováním autoškoly se rozumí poskytování výuky a výcviku k získání řidičského oprávnění. Provozovat autoškolu může právnická nebo fyzická osoba na základě živnostenského oprávnění vydaného podle zvláštního zákona a registrace k provozování autoškoly. Autoškola Anděl poskytuje výuku a výcvik pro všechny druhy motorových vozidel. Další významnou součástí činnosti autoškoly je poskytování referentských školení řidičů pro firmy, kondiční jízdy pro řidiče, kteří již mají řidičské oprávnění, a poradenská činnost. 3.1.2 Vybavení a umístění provozovny Autoškola Anděl se nachází na Smíchově, ve frekventované části Prahy poblíž centra. Má zde plně vybavenou učebnu, místnost s automobilovým trenažérem a recepci. Veškeré prostory jsou v pronájmu. [32] ČESKO. Zákon č. 247/2000 Sb. O získávání a zdokonalování odborné způsobilosti k řízení motorových vozidel a o změnách některých zákonů. Úplné znění, č. 1046, 3. 11. 2014. 2 odst. (1) 23

Autoškola disponuje vozidly potřebnými pro všechny druhy výcviku. Většinu vozidel má ve vlastnictví, některá si však pronajímá. 3.1.3 Historie společnosti Autoškola Anděl byla založena v létě 2014. Registraci k provozování autoškoly získala v září a od října přijímá žáky. V současné době se tedy jedná o podnik s velice krátkou historií. 3.2 Analýza vnějšího prostředí Analýza vnějšího prostředí je provedena metodikou TEMPLES. V samostatných kapitolách se budeme zabývat jednotlivými faktory vnějšího prostředí v souladu s uvedenou a popsanou metodikou zpracování. 3.2.1 T Technology Z tohoto hlediska je pro společnost zajímavý zejména vývoj v oblasti automobilového průmyslu. Po technologické stránce je tento průmysl na velmi vysoké úrovni a probíhá silný konkurenční boj mezi automobilkami. Našeho podniku se dotýká i technologický pokrok v oblasti vývoje automobilových trenažérů. Tam se jedná zejména o vývoj informačních technologií. Co se týká komunikačních a informačních technologií, ovlivňuje naši společnost na mnoha úrovních. Nabízí se široká škála možností komunikace s existujícími a potenciálními zákazníky prostřednictvím moderních internetových médií. 3.2.2 E Economy Posuny klíčových ekonomických ukazatelů mají na podnik dopad tím, jak ovlivňují kupní sílu obyvatel. Mezi významné zákazníky patří firmy, u nichž se taktéž může negativně projevit potřeba šetřit. Měnící se devizový kurz ovlivňuje náš podnik jen nepřímo, mohl by ovlivnit sílu některých zákazníků. 24

Organizační růst společnosti je velmi výrazně omezen nedostatkem kvalifikovaných lidí. Podnik je zatím ve fázi vzniku, kdy se toto omezení neprojevuje příliš silně. Existuje však předpoklad, že se bude rozvíjet a zvyšovat činnost, v tom případě může být nedostatek zkušených a kvalifikovaných pracovníků problémem. Zvyšující se výdaje spotřebitelů můžou mít pozitivní dopad na chod autoškoly. Zvyšuje se potřeba používat automobily a vzniká i motivace učit se ekonomickému a ekologickému stylu jízdy. Nejvíce nás ovlivňuje kupní síla lidí středního věku, tedy rodičů mladých lidí, našich zákazníků. Další významnou skupinou zákazníků jsou rozvinuté firmy s větším počtem zaměstnanců, kterým poskytujeme referentská školení. Vládní rozpočty a jejich změny se autoškoly příliš nedotýkají, opět by mohly mít vliv spíše prostřednictvím našich zákazníků. Bude třeba podrobněji prozkoumat srovnání ceny pracovní síly a nákladů v našem prostředí a v jiných zahraničních zemích. Koncept vzájemně výhodného obchodu by se dal při provozování autoškoly využít, v té naší však zatím není vytvořená ucelená marketingová strategie, která by ho zahrnovala. 3.2.3 M Markets Autoškola má své působení místně omezené na Prahu a blízké okolí, hlavně směrem na západ a na jih. Konkurentů je v této oblasti mnoho. Těch, kteří se s naší společností dají srovnávat velikostí a rozsahem poskytovaných služeb, je méně, řádově jednotky. Ziskovost podniku je spojena s rozsahem obchodních operací, rozsáhlejší školení poskytovaná firmám jsou ziskovější než služby běžně poskytované jednotlivcům. Pro autoškolu může být kritický efekt malé tržní poptávky, je však v současné době nepravděpodobný. Počáteční kapitál pro vstup na trh autoškol je dosti vysoký ve srovnání s očekávatelnými zisky. Pro nové podnikatelské subjekty je však dostupný. Pro podnikání autoškoly nejsou potřeba žádné zvláštní či nezastupitelné distribuční kanály. Využíváme zejména Internet a přímý kontakt se zákazníky v provozovně autoškoly. Naše autoškola neposkytuje žádné jedinečné služby, které by neposkytoval nikdo jiný. Zde by mohl být vhodný prostor pro vytvoření konkurenční výhody. 25

Napodobit práci autoškoly je nesnadné vzhledem k přísným legislativním omezením. Ovšem všechny autoškoly nabízí podobné služby. Nabídne-li některá novou marketingově úspěšnou službu, je pravděpodobné, že ji někteří konkurenti napodobí. Náš podnik nevlastní žádné licenční dohody, patenty ani autorská práva, která by mohla v následujícím období vypršet. V případě autoškoly je nízká závislost na dodavatelích, jedná se hlavně o prodejce vozidel a odborné servisy. Zde je zdravé konkurenční prostředí a nehrozí odtud výrazné nebezpečí. Změnit dodavatele je velmi snadné. Zákazníci mají široký výběr, autoškol je hodně. Snadno tedy najdou jinou, která nabídne nižší ceny či lépe propagované služby. Je zde však významná otázka kvality poskytovaných služeb, která je v této oblasti velmi důležitá a zákazníci si to stále více uvědomují. Zde je kromě skutečné kvality důležitá hlavně správně zvolená marketingová strategie. Přesný počet autoškol ve zkoumané oblasti není jasný, jedna autoškola totiž může mít více registrací. Kvalifikované odhady uvádějí, že v Praze působí kolem dvou set autoškol. Počet organizací, se kterými podnik dlouhodobě spolupracuje, by měl postupně vzrůstat. Zatím se jedná o řádově desítky. Většina konkurentů pravděpodobně získává zakázky na základě doporučení či dobře zvolené marketingové propagace. Například dobře zpracované webové stránky, snadná dostupnost atd. Otázka, zda naši konkurenti poskytují takový rozsah služeb, který by pokryl veškeré potřeby zákazníků, je sporná. Potřeby zákazníků se stále zvyšují a jsou významně ovlivňovány trhem. Je tedy velice pravděpodobné, že nejsou konkurencí zcela naplněny. Schopnost konkurentů rychle reagovat na změny zákaznických potřeb je těžko zjistitelná, stejně jako jejich plánovací strategie. Někteří z našich konkurentů pravděpodobně usilují o to, aby se stali tržními vůdci. Stav trhu, na kterém působí naše společnost, by se dal charakterizovat jako zrání. 26

Výnosy Trh je Rozvoj Růst Zrání Ústup Roky Zákazníci Kupujících je málo Zvětšující se počet zákazníků zkouší naše produkty Opakované hromadné nákupy Zákazníků ubývá Konkurenti Konkurentů je málo Přichází noví konkurenti Konkurenti bojují o udržení podílu na trhu Odchod některých konkurentů Podmínky Strmá křivka učení Boj o podíl na trhu Důraz na efektivitu a minimalizaci nákladů Orientace na vybrané skupiny zákazníků ROZVOJ RŮST ZRÁNÍ ÚSTUP Obr. 3: Charakteristika stavu trhu 33 3.2.4 P Politics Nová politická rozhodnutí, která by mohla ovlivnit chod autoškoly, by se vztahovala například k ochraně životního prostředí, zpřísnění norem pro provoz vozidel a například k nutnosti obměnit vozový park. Dále by pro nás mohla mít význam rozhodnutí směřující k výstavbě nové infrastruktury a tím odlehčení dopravy v okolí podniku. Vliv vlády se dá považovat za stabilní a je tedy možné přiměřené plánování. Na náš podnik se nevztahují žádné výhody současné daňové politiky. Zajímavý by mohl být dopad dotační politiky pro malé a střední podniky. Tuto oblast je nutné podrobit důkladnějšímu zkoumání. Vládní politika zahraničního obchodu nemá dopad na naši společnost, mohla by se projevit nepřímo prostřednictvím našich zákazníků. Politické změny v cizích zemích nás mohou ovlivnit opět jen nepřímo, například vyšším počtem přistěhovalců, tedy zájemců o naše služby v cizím jazyce. [33]WOOTTON, Simon a Terry HORNE. Strategic Thinking. London: Kogan Page Ltd, 2000. Str. 44. 27

3.2.5 L Law Z legislativních změn se nás dotýkají hlavně změny v oblasti silniční dopravy, získávání a zdokonalování odborné způsobilosti k řízení motorových vozidel. Dále obchodní a daňové zákony a zákoník práce. Nejdůležitější je pro nás ministerstvo dopravy, pod které spadá většina legislativy, která s námi souvisí. Legislativní rámec pro výcvik a výuku řidičů se mění často a některé změny mohou mít významný dopad na chod autoškoly. Dále nás může ovlivňovat například legislativa související s ochranou životního prostředí, například uzavření některých oblastí pro motorovou dopravu či omezení provozu některých vozidel. Současná legislativa nám nepřináší žádné výhody před konkurencí, ale ani nás neznevýhodňuje. 3.2.6 E Environment Zelená politika se dotýká našeho odvětví, protože motorová doprava je jedním z jejích důležitých cílů. Žádný z našich konkurentů se nesnaží prosazovat image zelených. Zde by mohl být prostor pro získání konkurenční výhody. Recyklace v naší oblasti není klíčová, protože nejsme výrobní podnik. V té míře, ve které je možná, se však důsledně provádí. Firma se stará o zdraví a dobrou životní pohodu zaměstnanců například dostupným občerstvením na pracovišti, či vhodným osvětlením. Co se týká používání obnovitelných zdrojů místo tradičních, jsme velmi omezeni svým zaměřením. Do budoucna zvažujeme nákup cvičných vozidel využívajících alternativní paliva. V oblasti ekologického hnutí se vyskytuje mnoho potenciálně nátlakových skupin. Chod autoškoly by mohly ohrožovat takové, které by se zaměřovaly na potlačování osobní a motorové dopravy. Podnik nemá žádné strategie pro monitorování úrovně stresu zaměstnanců a jeho kontroly. Do budoucna však bude uvažovat o jejich zavedení. 28

Díky způsobu, jakým autoškola pracuje, je model práce učitelů autoškoly výrazně flexibilní. Plánování práce a volného času je převážně na nich. Není proto třeba zavádět v tomto ohledu zvláštní opatření. Jediným problematickým prvkem je pozice recepční a sekretářky, která není časově tolik flexibilní, neboť vyžaduje její stálou přítomnost na pracovišti. Zájem o ochranu životního prostředí má vliv na naše zákazníky hlavně v tom smyslu, že vyhledávají služby odpovídající jejich ekologickému cítění. Setkali jsme se například s požadavkem na cvičná vozidla s elektromotorem či hybridním systémem pohonu. Další vliv, který má sklon k ochraně životního prostředí, je rozvoj firem nabízejících ekologické systémy například vytápění, recyklace atd. Takové firmy jsou našimi častými klienty pro referentská školení. 3.2.7 S Society Zaměstnanci jednoznačně očekávají, že budou zahrnuti do rozhodování o změnách společnosti, které se jich týkají. Do jisté míry totéž očekávají i klienti, zejména firmy. Autoškola je malá organizace, takže komunikace mezi zúčastněnými zaměstnanci a vedením nečiní problémy a nevyžaduje zvláštní opatření. Zaměstnanci naší firmy považují svou životní úroveň v rámci pracovního procesu za dobrou. Otázku, zda očekávají další zlepšení, podrobíme do budoucna hlubšímu zkoumání. Kriminalita ovlivňuje náš podnik dvěma způsoby: Jednak pozitivně, protože našimi častými zákazníky jsou řidiči, kteří přišli kvůli přestupkům o řidičské oprávnění a chtějí ho vrátit. Jednak negativně: vandalismus či krádeže se nemusí vyhnout ani firemním vozidlům. Zatím tuto zkušenost nemáme a vozidla jsou pro tento účel pojištěna. Přesto by nárůst vandalismu v naší oblasti vedlo k problémům. Na chod autoškoly jistě mají svůj dopad také rodinné vzory převažující ve společnosti. Budoucí řidiči přicházejí s různými očekáváními a zkušenostmi, které získali doma, hlavně u rodičů. V současné době například ubývá žáků, kteří by měli zkušenosti s řízením ještě před autoškolou. Mění se i přístup k řízení aut. Je to čím dál víc věc každodenní potřeby a ubývá pocitu dobrodružství či něčeho zvláštního. Lze očekávat, že bude přibývat starších zájemců o výcvik. Zvyšuje se délka života a lidé, kteří dosud řídit nepotřebovali, to potřebovat začnou. 29

3.3 Analýza konkurence Pro co nejlepší posouzení vlastní pozice na trhu bychom měli mít přehled o svých přímých konkurentech. Za nejbližší konkurenci autoškoly Anděl můžeme pro naše účely považovat autoškoly působící v oblasti Smíchova a přilehlých částech Prahy 5. Zahrneme sem i autoškoly na Praze 2, zejména v okolí Vyšehradu a Palackého náměstí a dále do centra. Hlavním měřítkem pro výběr zkoumané oblasti je prostorová blízkost. Je však třeba přihlédnout i k charakteru dopravy v dané oblasti: Hustší a složitější provoz v blízkosti pražského centra je jedním z aspektů, podle kterých se zákazníci rozhodují při výběru autoškoly. Někteří ho upřednostňují, jiní se mu naopak snaží vyhnout tím, že volí autoškolu spíše v okrajových částech města. Poloha naší autoškoly odpovídá spíše hustému provozu v městském centru, proto můžeme za významné konkurenty považovat i vzdálenější autoškoly, které však působí v centru města. 3.3.1 Mapování konkurence Vyhledání autoškol působících v dané oblasti není zcela jednoduchý úkol. Autoškoly se musí registrovat u obecního úřadu obce s rozšířenou působností podle místa své provozovny. Je však běžnou praxí, že jedna autoškola má více poboček na různých místech. Například autoškola s provozovnou a registrací v Černošicích má pobočku v Praze. V této pobočce pak neoficiálně probíhá většina činností autoškoly, ale nemusí být v Praze registrovaná. Mnoho autoškol se naopak snaží mít více registrací u více obecních úřadů. Mají potom několik registrovaných provozoven, ale jen některé jsou skutečně aktivní. Z toho vyplývá, že chceme-li si udělat realistický přehled o existující konkurenci, musíme ji hledat stejným způsobem, jakým by ji hledal potenciální zákazník. 3.3.2 Vybrané analytické nástroje Internetové vyhledávače Pokud zadáme do webového vyhledávače Google heslo autoškola Praha 5, dostaneme řadu odkazů. Mezi nimi nám vyhledávač nabídne mapku s vyznačenými místy, kde jsou autoškoly. Takto lze získat základní přehled o vybrané oblasti. 30

U každé z takto předběžně objevených autoškol musíme dále zjistit přesnější údaje: Zejména název a kontakt. Kontaktem se myslí adresa, webové stránky, pokud existují, a telefonní číslo. Osobní prohlídka dané oblasti Z praxe víme, že Internet je vynikající zdroj informací, když chceme získat základní přehled o zkoumané problematice. Nemůžeme ho však považovat za jediný zdroj. Pokud chceme získat co nejpřesnější údaje, je vhodné využít i jiné metody. Dotazováním mezi vlastními klienty jsme zjistili, že jedním z častých důvodů pro volbu konkrétní autoškoly je její fyzické umístění: Klient chodí okolo provozovny a proto ji zná. Ví, že tam je autoškola, a má ji při cestě. Prohlédnout si zkoumanou oblast osobně a hledat provozovny autoškol je tedy vhodný způsob, jak si udělat obrázek o své konkurenci. Nevýhodou této metody je nejistota, zda jsme opravdu našli všechny autoškoly působící v dané oblasti. S určitou mírou nadsázky však můžeme říct, že konkurenty, které jsme nedokázali zvolenými metodami najít, pravděpodobně nenajdou ani zákazníci. Nemusíme se jimi jako konkurencí tedy příliš zabývat. 3.3.3 Výsledek mapování V oblasti, která nás zajímá, se popsanými metodami podařilo nalézt 11 aktivních autoškol. Nepočítáme sem autoškolu Anděl, je však třeba říci, že oběma způsoby je dohledatelná velmi snadno. U takto nalezených konkurenčních autoškol je nyní třeba zjistit některé údaje, které budeme potřebovat pro vzájemné porovnání a porovnání se zkoumanou autoškolou. Všechny uvedené údaje jsou platné v květnu 2015. 3.3.4 Benchmarking konkurentů Stanovení souboru parametrů pro komparaci Dostupnost informací Zde nás zajímá, jak snadno lze získat informace o dané autoškole. 31

Posuzovat budeme: Jestli má aktuální webové stránky. Jestli má aktuální facebookové stránky. Za aktuální považujeme takové, kde poslední příspěvek není starší než z ledna 2015. Jestli má na stránkách dostupné informace o kontaktech, cenách, rozsahu poskytovaných služeb. Jestli kancelář vůbec existuje, jaký má rozsah otevírací doby. Ceny Porovnávat budeme ceny za výcvik žadatelů o řidičské oprávnění pro skupinu B. Je to nejdůležitější a nejběžnější služba, kterou autoškoly poskytují. Setkáváme se s tím, že některé autoškoly nabízejí více variant tohoto kurzu za různé ceny. V takovém případě uvedeme celý cenový rozsah a pro porovnání s naší autoškolou vybereme tu variantu, která nejvíce odpovídá kurzu v té podobě, v jaké ho nabízíme my. Množství poboček Počet fungujících poboček autoškoly do jisté míry vypovídá o její velikosti a tržní síle. Zároveň je to způsob, jak může jeden podnik získat zákazníky z různých geografických oblastí. Rozsah poskytovaných služeb Zde nás bude zajímat, jestli autoškoly poskytují výcvik a výuku v cizích jazycích, zejména v angličtině. Tato otázka je důležitá zejména proto, že naše autoškola výcvik i výuku v angličtině zajišťuje. Zajímá nás, jak významná je to konkurenční výhoda. 32

Přehled autoškol v našem okolí Název Autoškola Kříž Adresa Jindřicha Plachty 15 Telefon 257 318 522 Web FB Cena Otevírací doba Pobočky Angličtina Název http://www.autoskola-praha.cz https://www.facebook.com/autoskolakriz (aktuální) 10 700, 9 700, 12 700 Kč/B všechny všední dny v běžné pracovní době V Praze jen jedna ano Tabulka 2: Autoškola Kříž; zdroj: vlastní zpracování Autoškola Wyrwolová Adresa Zubatého 3 Praha 5, Telefon 723 115 229, Web FB Cena Otevírací doba http://www.wyrwolova.cz/ https://www.facebook.com/pages/autoškola-wyrwolová/193054186873 (neaktuální) 7 900, 8 400 až 15 300 Kč/B Tři dny v týdnu Pobočky V Praze 7 poboček, z toho 6 na Praze 5 Angličtina? Název Tabulka 3: Autoškola Wyrwolová; zdroj: vlastní zpracování Autoškola Smíchov Adresa Nádražní 1 Praha 5, Telefon 723 632 179 Web FB Cena Otevírací doba Pobočky Angličtina http://www.autoskola-smichov.cz/ https://www.facebook.com/pages/autoškola-smíchov/304393186290613? sk=wall (nefunguje) 8 200 až 15 000 Kč/B jeden den v týdnu ve večerních hodinách Jediná pobočka ano Tabulka 4: Autoškola Smíchov; zdroj: vlastní zpracování 33

Název Autoškola Student Adresa Karlovo náměstí 17 Praha 2, Telefon 776 000 264 Web http://www.autoskolastudent.cz/cs FB https://www.facebook.com/autoskolastudent (aktuální) Cena 7 800, 8 400 až 13 900 Kč/B (mnoho cenových skupin) Otevírací doba všechny všední dny Pobočky v Praze 2 pobočky, druhá na Praze 8 Angličtina ano Tabulka 5: Autoškola Student; zdroj: vlastní zpracování Název Autoškola Knipl Adresa Radlická 92 Praha 5 Telefon 603 462 967 Web http://www.knipl.cz FB není Cena 8 400 Kč/B Otevírací doba není Pobočky Jediná pobočka Angličtina? Tabulka 6: Autoškola Knipl; zdroj: vlastní zpracování Název Autoškola Felfel Adresa U Nikolajky 28 Telefon 257 217 464 Web http://www.felfel.cz/ (nefunkční) FB Cena 8 800 Kč/B Otevírací doba Pobočky Jediná pobočka Angličtina Tabulka 7: Autoškola Felfel; zdroj: vlastní zpracování 34

Název Autoškola Zdeněk Pražák Adresa Trojická 20 Praha 2, Telefon 736 773 929, Web FB Otevírací doba Cena Pobočky Angličtina? Název http://www.autoskolaprazak.webz.cz/ není není 7 300 Kč/B Jediná pobočka Tabulka 8: Autoškola Zdeněk Pražák; zdroj: vlastní zpracování Autoškola Autostart Adresa Krokova 11 Praha 2 Telefon 224 936 675 Web FB Cena Otevírací doba Pobočky Angličtina Název http://www.eautoskola.com/ https://www.facebook.com/pages/autoškola-autostart/220061125914 (neaktuální) 8 550 až 15 550 Kč/B mnoho cenových skupin, na Webu nejsou podrobnosti Všechny všední dny v běžné pracovní době Jediná pobočka ano Tabulka 9: Autoškola Autostart; zdroj: vlastní zpracování Autoškola ABM Adresa Podolská 6 Telefon 603 224 629 Web FB Cena Otevírací doba Pobočky Angličtina? http://www.autoskolaabm.cz/ (Webové stránky mají velmi svérázné grafické zpracování. Dle subjektivního hodnocení autorky chvílemi působí trochu strašidelně.) https://www.facebook.com/pages/autoškola-abm/263228928778 (aktuální) 6 990 Kč/B tři dny v týdnu, jen odpoledne Jediná pobočka Tabulka 10: Autoškola ABM; zdroj: vlastní zpracování 35

Název Autoškola Easy Adresa Náměstí Kinských 6, Praha 5 Telefon 603 430 545 Web http://www.autoskolaeasy.cz/autoskola-praha/ FB https://www.facebook.com/autoskolaeasy.cz?fref=nf (aktuální) Otevírací doba všechny všední dny v pracovní době Cena 7 500 Kč/B Pobočky V Praze jediná pobočka Angličtina? Tabulka 11: Autoškola Easy; zdroj: vlastní zpracování Název Autoškola Karola Adresa U Waltrovky 5 Web FB Otevírací doba Cena Pobočky Angličtina Tabulka 12: Autoškola Karola; zdroj: vlastní zpracování Autoškola Anděl Podle stejných měřítek bychom o autoškole Anděl mohli říci následující: Webové stránky má funkční a s aktuálními informacemi. Facebookovou stránku má také aktivní. Otevírací dobu má všechny všední dny v běžné pracovní době. Cena za výcvik pro skupinu B je 8 888 Kč. Má jedinou pobočku a poskytuje výcvik a výuku v angličtině. 36

3.3.5 Výsledek analýzy konkurence Karola Felfel Knipl Wyrwolová Easy Student Kříž Pražák Anděl Autostart Smíchov ABM Obr. 4: Mapa analyzovaných autoškol ve spádové oblasti Z analýzy konkurenčního prostředí vyplývá několik poznatků. Shrňme si je do jednotlivých bodů: Informace na Webu Pouze dvě autoškoly z jedenácti analyzovaných nemají webové stránky. Všechny ostatní mají webové stránky, kde jsou zveřejněny více či méně detailní informace o autoškole. Autoškola Anděl rovněž má své webové stránky. Facebookové stránky Z analyzovaných autoškol mají pouze čtyři aktivní facebookovou stránku. Ostatní Facebook buď vůbec nemají, nebo je poslední příspěvek starší než z ledna 2015. Autoškola Anděl má Facebookovou stránku aktivní. Otevírací doba Otevírací dobu ve všechny pracovní dny mají také jen čtyři autoškoly z jedenácti. Další tři mají otevírací dobu omezenou pouze na několik hodin týdně a ostatní ji vůbec nemají. I zde patří naše autoškola k nejlepším. Angličtina Výcvik v angličtině v našem okolí prokazatelně nabízejí čtyři autoškoly z jedenácti. 37