Studijní opora Název předmětu: Organizační chování Zpracoval: Mgr. Jaromír Ďuriš Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY.
Obsah 8 Organizační struktury a pracovní místa 8.1 Typy organizačních struktur 8.2 Lidé v organizační struktuře 8.2.1 Chování lidí ve funkcionální organizační struktuře 8.2.2 Chování lidí v divizionální organizační struktuře 8.2.3 Sociální problémy maticového uspořádání 8.3 Změny organizačního uspořádání 8.3.1 Změny v pojetí pracovního místa, popisy práce
8 Organizační struktury a pracovní místa Organizační struktura představuje mechanismus, který slouží k zajištění koordinace a řízení aktivit členů této organizace. Jejím smyslem je rozdělit práci mezi jednotlivé příslušníky organizace a koordinovat jejich aktivity takovým způsobem, aby byly orientovány k dosahování organizačních cílů. Ve většině případů jsou organizační struktury přínosem pro zefektivnění a optimalizaci společných činností, umožňují snazší a rychlejší dosažení společného cíle (např. parta kluků, která bude chtít hrát fotbal a nedomluví se na tom, kdo bude stát v bráně, kdo bude hrát v obraně, kdo bude mít na starosti útočení, jen stěží bude schopna konkurovat jiné partě, která si takovou organizační strukturu domluví). Organizační struktura tudíž umožňuje: - efektivní činnost organizace a zároveň efektivní využívání zdrojů, - sledování aktivit organizace, kontrolu, - přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace členům a skupinám členů (vymezení kompetencí), - koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činností (např. u průmyslového podniku koordinaci činnosti složek zajišťujících nákup a přísun surovin pro výrobu, zajištění vlastní výroby, propagace a reklamy vyrobeného zboží, jeho prodej zákazníkům apod.), - přizpůsobení změnám v okolí, - sociální uspokojení členů, kteří pracují v organizaci. Z organizační struktury je odvozena náplň práce jednotlivých útvarů (organizačních složek), je odtud odvozen obsah činnosti jednotlivých pracovních míst. Graficky je organizační struktura znázorňována organizačními schématy. Činnost organizačních útvarů ve struktuře je popsána organizačním řádem, náplň pracovních míst je obsažena v popisech práce. 8.1 Typy organizačních struktur Organizace mohou být uspořádány na základě různých organizačních struktur, které reagují na cíle, funkce a úkoly organizace, množství a spektrum úkolů, které organizace zabezpečuje, počet lidí, kteří v organizaci pracují atd. Příkladem jednoho z možných organizačních uspořádání je tzv. štíhlá organizační struktura. V jejím rámci se mezi řadovými pracovníky a vrcholovým vedením nachází mnoho úrovní a každý vedoucí pracovník má poměrně malý počet
podřízených (příkladem takového uspořádání jsou vojenské organizace armády, velké státní a výrobní organizace). Obráceným příkladem, kdy v rámci organizačního uspořádání existuje malý počet úrovní, tři až čtyři, zároveň je zde ovšem značný počet pracovníků, kteří jsou podřízeni jednotlivým vedoucím, je tzv. široká organizační struktura (např. v rámci vysokých škol nejvyšší úroveň řízení tvoří rektorát, fakulty představují další úroveň řízení, děkanu fakulty přímo podléhají vedoucí jednotlivých kateder a těmto jsou podřízeni jednotlivý pedagogové). Kromě tohoto obecného rozdělení můžeme také rozlišovat funkcionální, divizionální a maticové organizační uspořádání. Funkcionální struktura představuje základní organizační formu, ve které se pracovníci sdružují podle podobnosti úkolů, dovedností nebo realizovaných aktivit (všichni účetní zpracovávající hospodaření s materiálem podléhají vedoucímu materiálové účtárny, ten vedoucímu informační soustavy a ten zase finančnímu řediteli atd.). Divizionální struktura vzniká, jestliže dojde k vytvoření relativně samostatných divizí. Ty jsou rozděleny podle druhu výroby či zabezpečované služby (prodej potravinářského zboží, elektroniky, kosmetiky, drogerie, domácích potřeb apod.), podle geografického umístění (regiony, jednotlivá města) nebo podle typu zákazníka (hotely pro náročnou klientelu, ubytovací zařízení pro turisty, mládež a studenty, děti). Každá divize má svůj vlastní finanční, provozní, obchodní nebo technický úsek. Odborné činnosti jsou rozděleny mezi jednotlivé divize. Toto rozdělení umožňuje pružné a operativní jednání divizí. Maticová organizační struktura v sobě kombinuje prvky funkcionálního a divizionálního organizačního uspořádání. Každý pracovník má současně dva nadřízené: odborného vedoucího (např. vedoucího výrobní přípravy) a vedoucího týmu (např. týmu pro výstavbu vymezeného dálničního úseku), přičemž tento pracovní odpovídá oběma. Odborné týmy jsou složeny z pracovníků několika útvarů a ti všichni se podílejí na řešení jednotlivých úkolů. 8.2 Lidé v organizační struktuře Organizační struktura je jednoznačně stanovena formální organizací a ta je vyjádřena v organizačním schématu, organizačním řádu a v popisech práce. Formální organizace řeší řízení ve formální rovině kdo je komu podřízen, za co odpovídá, jaký okruh činností zabezpečuje atd. Ideální fungování formální organizace rozpracoval již klasik sociologické vědy Max Weber (pro něj byla takovým ideálem byrokratická organizace fungující na základě účelně-racionálního jednání).
Vedle formálního uspořádání vztahů a vazeb se po čase vytváří různě propletená síť vztahů a vazeb, která je ovlivněna vzájemnými sympatiemi či antipatiemi, podobnými či shodnými postoji, názory, zájmy atd. Vzniká neformální organizace, která je především odrazem toho, že lidé se v práci řídí také osobními city a potřebami. Manažeři na nižších úrovních řízení dostávají část autority prostřednictvím delegování. Vlastní moc manažera využít své autority je však ovlivněna také ochotou jeho podřízených tuto autoritu respektovat. Teorie přijímání autority nám sděluje, že i když vedoucí pracovníci mohou uplatňovat formálně svou moc, tato moc ztrácí význam, jestli-že není uznávána podřízenými. Formální organizace je navrhována tak, aby zajistila (případně vytvořila předpoklady) pro co nejefektivnější fungování organizace. Ve skutečnosti je však výsledek výrazně ovlivněn neformální organizací, neformálními vztahy, subjektivními hodnotami, zájmy a přáními svých navrhovatelů. Jednotlivé druhy organizačního uspořádání pak ovlivňují určitým způsobem chování lidí, kteří se v nich pohybují. 8.2.1 Chování lidí ve funkcionální organizační struktuře Funkcionální organizační struktura je postavena na dělbě práce a specializaci, častěji se s ní setkáme u menších organizací, protože právě ty potřebují poměrně vysokou úroveň specializace. Jakými specifickými rysy se projevuje chování lidí v takovéto organizační struktuře? Dovednosti a zkušenosti jsou zde orientovány specificky. Dochází zde ke koncentraci řady odborníků z jedné oblasti (např. účetnictví), což umožňuje delegování velmi specifických úkolů (účetnictví materiálové, nákladové, finanční, výrobní atd.) a každý z pracovníků tak má možnost proniknout ve své oblasti skutečně do hloubky (ať už jde o získávání nových zkušeností nebo studium předpisů). Na druhé straně úzká specializace vede k určité ztrátě obecného přehledu i manažerských dovedností. Předností tohoto uspořádání může být jednoznačnost kariéry. Kariéra je daná odborností zaměstnance. Pracovník může svůj kariérní postup sledovat srovnáváním s postupem kolegů s podobnou kvalifikací. Má však poměrně omezené možnosti změny funkce s ohledem na svou úzkou specializaci. Strategické rozhodování se uskutečňuje jen ve vrcholovém vedení. Centralizovaná struktura umožňuje přenášet veškerá rozhodnutí po linii příkazů z vrcholového vedení až k řadovým zaměstnancům. Řízení je tím značně zjednodušeno. Při výraznějším rozlišení služeb či geografických oblastí, však mohou nastat problémy, když centrum nemá pochopení pro specifické problémy odlišných částí organizace a operativní řízení se tak může začít časově prodlužovat. Reakce na změny na pracovištích nebo ve styku se zákazníky bývá nepružná.
Mezi jednotlivými spolupracovníky probíhá spolupráce v rámci odborné oblasti, nikoli však mezi oblastmi. Společná odbornost lidí z jednoho útvaru vytváří podmínky pro spolupráci v rámci tohoto útvaru. Problémy nastávají, když je třeba participovat na některých projektech s lidmi z jiných útvarů. Zjistí se každý mluví jinou řečí, má své vlastní zájmy (prosazuje či hájí zájmy pouze svého útvaru), které mohou převážit nad zájmem celé organizace. Členové organizace ztrácejí ochotu ke kompromisům s ostatními útvary při dosahování organizačních cílů. Podmínky pro inovaci jsou v tomto organizačním uspořádání nedobré. Zavádění nových výrobků, služeb, technologií vyžaduje obvykle spolupráci odborníků z různých oblastí. Převažující orientace na dosahování cílů vlastních oddělení však brání vzájemnému pochopení a znesnadňuje komunikaci v rámci celého organizačního uspořádání. Odpovědnost za pracovní výsledky je nejasná. Dosahované výsledky organizace, úspěchy či neúspěchy jsou výstupem činnosti mnoha specializovaných útvarů (marketingu, rozvoje, výroby atd.). Je těžké určit, jaký byl podíl každé z těchto složek, na zdárném či nekvalitním výsledku práce. 8.2.2 Chování lidí v divizionální organizační struktuře Divizionální organizační struktura bývá často výsledkem transformace organizace s původně funkcionální organizační strukturou, když tato již nebyla dostatečně pružná a únosná. U nás se můžeme setkat i s falešnou divizionální strukturou, kde výrobní jednotky, dříve nazývány jako střediska či provozy, jsou přejmenovány na divize. Ve skutečnosti tyto divize realizují pouze výrobní úkoly, kdežto ostatní činnosti hlavně ekonomiku a marketing nadále plní útvary generálního ředitelství. Postavení divizí jako samostatných útvarů, které sdružují všechny sféry činnosti (výrobu, technologii, ekonomiku, marketing, lidské zdroje), pochopitelně také ovlivňuje specificky chování lidí. Dovednosti a zkušenosti jsou v tomto uspořádání obecné, protože jednotliví odborníci musí pracovat samostatně v divizích, kde se nemohou specializovat příliš do hloubky, ale mají celkem široký profesionální záběr. Např. materiálový účetní na divizi A musí po přechodu z bývalého generálního ředitelství zvládnout i finanční či mzdové účetnictví stejně jako kolega, který se dříve zabýval pouze nákladovým účetnictvím. Divizionální uspořádání umožňuje snadné přizpůsobení nestálému prostředí. Rozdělení na divize umožňuje okamžitě reagovat na požadavky trhu a zákazníků. Odpadá rozsáhlý aparát, který zpomaloval fungování firmy. Lidé na divizích, kteří jsou blíže k zákazníkům a lépe chápou jejich potřeby, jsou schopni reagovat pružněji.
Strategické rozhodování je částečně přeneseno na divize. Tím ovšem dochází k určitému omezení kontroly vedení nad činností divizí. Centrální řízení je komplikovanější, protože problematika jednotlivých divizí bývá obvykle dost odlišná a nelze tedy realizovat řízení prostřednictvím standardních pokynů. Koordinace práce se realizuje především mezi útvary v rámci divize. V rámci divize snadno kooperují pracovníci z různých oblastí, protože všichni jsou orientováni předně na plnění cílů divize. Na druhé straně, realizace společných podnikových cílů bývá složitější, podobně kooperace obdobných útvarů mezi různými divizemi (např. získání úzkoprofilového materiálu od jedné divize pro druhou, i když ho tato momentálně nepotřebuje). Divizionální uspořádání umožňuje stanovit jasnou odpovědnost za výsledky. Každá divize je samostatně hospodařící jednotkou. Z tohoto důvodu není těžké určit, kdo byl úspěšný a kdo měl nedostatky. 8.2.3 Sociální problémy maticového uspořádání Maticové uspořádání se objevuje při sestavování pracovních týmů v rámci organizace, které jsou zaměřené na určitý problém. Týmy bývají často dočasné a po splnění úkolu týmu přecházejí členové do týmů jiných. Maticové uspořádání je snahou o eliminaci nevýhod funkcionálního a divizionálního uspořádání. Jeho fungování je spojeno s některými specifickými problémy. V maticovém uspořádání je posílen rozvoj schopností a dovedností. Účastí na různorodých úkolech (projektech) získávají pracovníci řadu cenných a nových zkušeností, poznatků a dovedností. Seznamují se také se širokou škálou rozličných činností organizace. Pracovníci průběžně reagují na požadavky zákazníků. Požadavky na jakost a inovace mohou být předávány adresně a rychle. Zvyšuje se motivace a zájem pracovníků. Fungování týmů poskytuje prostor pro kolektivní rozhodování (vyšší participaci) a uplatnění názorů všech pracovníků. Vzniká tím pocit sebeuplatnění a individuální odpovědnosti za výsledky činnosti týmu. Zdvojení autority (existence dvou nadřízených) může být zdrojem zmatků. Maticová struktura odporuje zásadě klasické teorie řízení o jediném nadřízeném. Pracovník může být zmaten odporujícími si příkazy funkčního a týmového vedoucího. To může vyvolat frustrace a nezájem. Někteří pracovníci si mohou matici vykládat jako jistou formu anarchie, kde si mohou dělat, co chtějí. Vytváří se prostor pro mocenský boj. Názory funkcionálního a týmového vedoucího se mohou lišit, vzniká boj kdo z koho. Toto soupeření znamená ztrátu
času, úsilí i důvěry pracovníků (může docházet ke vzniku klik, frakcí, které vzájemně soupeří o přízeň jednotlivých vedoucích). Možný narůst časových ztrát. Potřeba častých schůzí týmu znamená značné časové ztráty. Východiskem je využívání efektivních metod řízení porad. Nutnost výcviku v týmové práci. Pro zajištění efektivnosti týmové práce, zvýšení iniciativy, překonání dosavadních stereotypů v práci je nezbytné cvičit týmovou práci, komunikační dovednosti a vedení porad. V opačném případě maticová organizační struktura selhává. 8.3 Změny organizačního uspořádání Obvykle bývá organizační schéma navrhováno jako klasická funkcionální struktura s hierarchickou dělbou práce a pravomocí. Skýtá řadu výhod, ale pro větší organizace, kde jsou mezi jednotkami značné rozdíly ve specializaci nebo i fyzické vzdálenosti je vhodnější divizionální uspořádání. Pokud ovšem lidé v divizích nejsou dostatečně připraveni na samostatné plnění úkolů či náročnější agendu, měl by tomuto přechodu předcházet důkladný profesionální výcvik zaměstnanců. Maticová organizační struktura představuje moderní způsob uspořádání. Na základě dosavadních poznatků se osvědčuje, pokud se vytváří postupně v klasickém funkcionálním uspořádání bez násilného zavádění. Napříč tradičními útvary a odděleními se zakládají pracovní týmy, zaměřené nejprve na některé úkoly a teprve postupně přebírají všechny zakázky a úkoly. I zde je dobré připravit alespoň krátký výcvik v týmové práci. 8.3.1 Změny v pojetí pracovního místa, popisy práce Organizační struktura a popis práce definují pracovní místo. Organizační struktura jasně vymezuje postavení pracovníka v systému nadřízenosti a podřízenosti. Povinnosti spojené s konkrétní funkcí pracovníka pak vymezuje popis práce. V hierarchických organizačních strukturách jsou pracovní místa jasně definována (opět můžeme odkázat na Weberův model dokonalé byrokracie) /*. Každému pracovníkovi je jasná jeho odpovědnost a pravomoc, je jasný prostor vymezený jiným pracovníkům. Nedochází ke konfliktům a střetům, exitující množství předpisů řeší každou nejasnost. * blíže např.: BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996. s. 31-33. ISBN 80-85839-09-1., nebo KELLER, J. Sociologie byrokracie a organizace. Dotisk 1.vyd. Praha: Sociologické nakladatelství, 1996. ediční řada Základy sociologie, 1. sv. s. 19-31. ISBN 80-85850-15-X.
Problémem tohoto uspořádání je naprostá neschopnost reagovat na změny v okolí. Současný svět je velmi dynamický, proměnlivý a za takovýchto podmínek nekreativní byrokracie selhává. Změny v prostředí tlačí na permanentní potřebu měnit popisy práce. V současné době dochází také k postupnému překonávání specializace. Člověk, který chce úspěšně obstát v prosperující firmě, potřebuje širší a obecnější rozhled (výhodou jsou alespoň základní znalosti z oblastí výroby, technologie, ekonomiky apod.), aby byl schopen překlenout rozpory mezi jednotlivými obory. Flexibilitě těchto dovedností odpovídá také přizpůsobivá organizační struktura. Funkcionální a divizionální struktury jsou nahrazovány maticovým uspořádáním. Charakteristickým prvkem je pak tvorba interdisciplinárních týmů. Pracují v nich lidé z různých oblastí, společně řeší jednu zakázku či úkol. Popis práce a pracovní místo tak přestávají být přísně ohraničenou, neměnnou skutečností. Současné trendy jsou navíc orientovány na humanizaci práce, její rozšiřování a obohacování. Humanizace práce spočívá v úpravě pracovních podmínek takovým způsobem, aby se jim co nejvíce líbila, stávala se atraktivnější a příjemnější. Humanizace se realizuje prostřednictvím rozšíření práce, tj. nudná, stereotypní práce je doplněna o další, odlišné aktivity realizované na stejné úrovni pracovního zařazení (jde o horizontální posun). Dalším postupem humanizace práce je její obohacování, které spočívá v doplnění pracovní náplně o činnosti odpovědnější a náročnější. Tyto pak přinášejí zejména pocit osobního uspokojení a možnosti seberealizace. Pokud je potenciál pracovníka nevyužitý v plné míře a je jasné, že sám pracovník má zájem o atraktivnější práci, je možno jeho pracovní náplň modifikovat, inovovat, případně zásadnějším způsobem změnit, v souladu s potřebami organizace i schopnostmi a zájmy pracovníka. Postup takové změny lze realizovat následovně: - popsat potenciál pracovníka a určit další možné směry, způsoby rozvoje jeho potenciálu, - analyzovat pracovní pozici, specifikovat náročnost jednotlivých úkolů, - srovnat výsledek analýzy potenciálu a analýzy pracovní pozici, kterou pracovník zaujímá; definovat znalosti, dovednosti a zkušenosti, které přesahují požadavky pozice; provést rozhovor s pracovníkem a jeho nadřízeným, - vymezit další činnosti, kterými může být popis práce obohacen a zjistit, zda jsou tyto činnosti v souladu s nerealizovanými funkcemi potenciálu, - navrhnout novou pracovní náplň; posoudit ji s pracovníkem a jeho nadřízeným; přepracovat pracovní náplň.