VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Jaroslav Barták Management lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce 2015

Management lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce Bc. Jaroslav Barták Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 10. 6. 2015 Datum obhajoby diplomové práce: Email: bartak11462@gmail.com Praha 2015

Human Resources Management in Hospitality Master s Dissertation Written by Bc. Jaroslav Barták Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of hotel management Field of Study: Hotel and Spa Management Tutor of Master s Dissertation: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 10. 6. 2015 Date of Defence: Email: bartak11462@gmail.com Prague 2015

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Management lidských zdrojů v hotelnictví zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze 9. června 2015 Bc. Jaroslav Barták

Rád bych zde poděkoval panu RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA, vedoucímu mé diplomové práce, za odbornou konzultaci a cenné rady. Dále děkuji za poskytnutí informací k výzkumu všem zaměstnancům personálních oddělení oslovených hotelů.

ABSTRAKT BARTÁK, Jaroslav. Management lidských zdrojů v hotelnictví. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová, Praha, 2015. 69 stran. Cílem této práce je analýza systémů řízení lidských zdrojů ve vybraných hotelech se zaměřením na problematiku vzdělávání pracovníků, vliv vzdělání na profesní rozvoj a kariéru a na motivaci pracovníků v hotelnictví. Ve výzkumné části popisuji zadanou problematiku na základě podkladů z hotelu Panorama Praha řetězce Corinthia Hotels International Limited, hotelu Clarion Prague City řetězce CPI Hotels, Top Hotelu Praha a K+K Hotels. Práce je rozdělena na část teoretickou a část analytickou. Teoretická část popisuje názory odborníků na personální práci, metody vzdělávání a motivaci. V analytické části jsou popsány metody vzdělávání a motivace pracovníků ve vybraných hotelech. Při zpracování jsem vycházel z metody komparace (teorie a praxe), analýzy konkrétních metod a z informací získaných rozhovory či na základě korespondence odborníků z praxe. Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, personalistika, personalista, vzdělávání zaměstnanců, motivace

ABSTRACT BARTÁK, Jaroslav. Human Resources Management in Hospitality. [Master s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Prague, 2015. 69 pages. The object of this paper is an analysis of human resource management systems in selected hotels with focus on staff training, impact of education on career and professional development and motivation of the employees in the hotel industry. The research part describes the given problems based on data from the Panorama Hotel Praha chain Corinthia Hotels International Limited, the Clarion Hotel Prague City chain CPI Hotels, Top Hotel Praha and K + K Hotels. The work is divided into theoretical and analytical section. The theoretical part describes the views of experts on personnel matters, training methods and motivation. The analytical part describes the methods of training and motivation of the employees at selected hotels. When I came out of processing methods of comparison (theory and practice), analysis of specific methods and information obtained on the basis of interviews and correspondence practitioners. Key words: human resources management, human resources, personnel officer, employee training, motivation

OBSAH Úvod... 11 1 Teoretická východiska... 13 1.1 Upřesnění a definice pojmu personalistika... 13 1.2 Personální činnosti... 15 1.3 Úlohy a profil personalisty... 16 1.4 Organizační struktura personálního oddělení... 18 1.5 Vzdělávání zaměstnanců... 19 1.6 Metody vzdělávání... 21 1.7 Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců... 24 1.8 Hodnocení vzdělávání... 25 1.9 Motivace... 26 1.10 Typy motivace... 27 1.11 Hlavní motivační teorie... 28 1.11.1 Teorie potřeb... 28 1.11.2 Herzbergův dvoufaktorový model... 29 1.11.3 Teorie spravedlnosti... 29 1.11.4 Expektační teorie... 30 1.12 Demotivace... 30 1.13 Odměňování... 31 2 ANALÝZA SYSTÉMŮ ŘÍZENÍ VE VYBRANÝCH HOTELECH A VLIV VZDĚLÁVÁNÍ NA PROFESNÍ ROZVOJ A KARIÉRU... 35 2.1 Východiska výzkumu... 35 2.2 Otázky k výzkumu... 36 2.3 Popis hotelu Panorama Prague... 37 2.4 Personální oddělení Panorama Hotelu Prague... 38 2.5 Systém vzdělávání Panorama Hotelu Prague... 39 2.6 Popis hotelového řetězce CPI Hotels a hotelu Clarion Prague City... 41

2.7 Personální oddělení hotelu Clarion Prague City... 43 2.8 Systém vzdělávání Hotelu Clarion Prague City... 44 2.9 Popis Top Hotelu Praha... 47 2.10 Personální oddělení a popis vzdělávacího systému v Top Hotelu Praha... 47 2.11 Popis hotelového řetězce K+K Hotels a jeho pražských hotelů... 49 2.12 Personální oddělení a popis vzdělávacího systému v K+K Hotels... 50 3 ZHODNOCENÍ SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ A MOTIVACE. DOPORUČENÍ JEDNOTLIVÝM HOTELŮM... 52 Závěr... 57 Literatura... 58

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 Plán vzdělávání a rozvoje hotelu Panorama Příloha 2 Formulář vyhodnocení vzdělávací aktivity hotelu Panorama Příloha 3 Hodnotící formulář hotelu Clarion Prague City

ÚVOD Tématem diplomové práce je management lidských zdrojů v hotelnictví s hlavním zaměřením na vzdělávání a motivaci pracovníků. Pro získání podkladů ke zpracování výzkumné části jsem oslovil řadu významných pražských hotelů. Jejich ochota poskytnout tyto informace však nebyla příliš velká. Personalisté hotelů často argumentovali tím, že se jedná o důvěrné informace, které z důvodu interních předpisů nemohou poskytnout veřejnosti, a to ani pro zpracování diplomové práce. Několik dalších zaměstnanců personálních oddělení bylo ochotno poskytnout informace na osobní schůzce, ale ani jedna z nich se kvůli časové vytíženosti personalistů nekonala. Podrobné informace ke zpracování analytické části se mi nakonec podařilo získat z Panorama Hotelu Prague, který je součástí hotelového řetězce Corinthia Hotels International Limited, z hotelu Clarion Prague City, který je součástí hotelového řetězce CPI Hotels, z Top Hotelu Praha a také z hotelu Central a hotelu Fenix, které spadají pod rakouský hotelový řetězec K+K Hotels. Vzdělávání je velmi důležitou součástí osobního i pracovního života. Jelikož člověk stráví v zaměstnání velkou část svého produktivního věku, měl by i zaměstnavatel věnovat této oblasti duševního rozvoje svých zaměstnanců určitou aktivitu. Ne vždy se musí jednat o monotónní přednášky či sezení na odborných konferencích, součástí vzdělávacího, ale především motivačního programu, jsou různé teambuildingové akce konané zpravidla mimo prostory pracoviště. Pracovníci se na takové akci jednak lépe poznají a jejich spolupráce a fungování při vykonávání pracovních úkolů může pak být jednodušší, a za druhé si zábavnou formou rozšíří okruh svých znalostí či tzv. soft skills, tedy například komunikačních dovedností, schopnosti lépe argumentovat či být více asertivní. Takoví zaměstnanci jsou více motivováni k vykonávání běžných úkolů a mají lepší pocit začlenění do pracovního kolektivu a pocit, že jsou pro zaměstnavatele důležití. Všechny popsané hotely jsou umístěné v centru Prahy nebo jeho širším okolí centra s dobrou dopravní dostupností. Tři hotely jsou součástí významných mezinárodních hotelových řetězců a všechny hotely mají různě velké konferenční prostory. Cílem diplomové práce je tedy popis a zhodnocení vzdělávacího a motivačního systému hotelů. Zabývám se v ní rovněž problematikou vlivu vzdělání na profesní rozvoj a kariéru zaměstnanců v hotelnictví. 11

První kapitolu diplomové práce, tedy její teoretickou část, jsem vypracovával zejména na základě literatury, která vyjadřuje názory odborníků na danou problematiku. Analytická část práce je tvořena informacemi z internetových stránek hotelů a z větší části především z rozhovorů a emailové korespondence se zaměstnanci hotelů, kteří jsou odpovědní za personální politiku nebo za vzdělávání. Diplomovou práci jsem rozdělil do tří kapitol. V první kapitole upřesňuji a definuji pojem personalistika a úlohy pracovníků personálního oddělení. Dále popisuji aktuální metody vzdělávání, hodnocení a motivace. V této souvislosti jsem na základě odborné literatury vybral a popsal nejznámější a nejvýznamnější motivační teorie: teorie potřeb (Maslowova hierarchie potřeb), Herzbergův dvoufaktorový model, teorie spravedlnosti a expektační teorie. Druhá kapitola je věnována výzkumu, který jsem provedl mezi zaměstnanci personálních oddělení. Jedná se o čtyři hotely, které byly ochotné na mé diplomové práci spolupracovat. Na základě položených otázek jsem systematicky vypracoval a popsal systém vzdělávání a s tím související motivace těchto hotelů. V závěrečné třetí kapitole shrnuji analytickou část práce a hledám společné znaky a rozdíly systému vzdělávání v těchto hotelech. Součástí této kapitoly jsou rovněž doporučení dalších možností vzdělávání, která jsem ze získaných informací vypozoroval. 12

1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA První kapitola představuje v rámci naplnění cíle diplomové práce názory odborníků na problematiku lidských zdrojů. V případě motivace, vzdělávání pracovníků a vlivu vzdělání na profesní rozvoj a kariéru pracovníků v hotelnictví hraje velmi významnou roli úloha personálního oddělení, jeho managementu a zaměstnanců. Tomuto oddělení hotelu a úkoly jeho zaměstnanců věnuji přibližně polovinu této kapitoly. Budu přitom částečně vycházet z bakalářské práce 1, v jejíž první kapitole jsem se zabýval podrobnějším pohledem na personalistiku a práci personálního oddělení. Některé pasáže jsem považoval za vhodné zařadit i do této práce, jelikož se s tématem a cílem práce částečně shodují. Jiné pasáže jsem zkrátil, přepracoval nebo zcela vynechal. Ve druhé části této kapitoly popisuji teoretické možnosti motivace a vzdělávání pracovníků v hotelnictví. V bakalářské práci jsem se tímto tématem zabýval jen velmi okrajově, kdy jsem popisoval práci personalisty. Podrobný popis, cíle, metody a možnosti vzdělávání a motivace jsem podrobně neuváděl. 1.1 Upřesnění a definice pojmu personalistika Na úvod této podkapitoly bych rád ujasnil pojmy, které se v souvislosti s personalistikou vyskytují v odborné literatuře. Na různé označování upozorňuje Koubek 2, a na pravou míru uvádí, že termíny jako personální práce či personalistika se používají spíše pro nejobecnější označení této činnosti, zatímco termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů se používají spíše k charakterizování vývojové úrovně a koncepce personální práce. Pro potřeby této diplomové práce a především pro její druhou (analytickou) kapitolu budu používat častěji pojem řízení lidských zdrojů, neboť se zabývám konkrétními problémy a koncepcemi, které zpracovává management a zaměstnanci konkrétních personálních oddělení. Šikýř 3 definuje personalistiku jako oblast řízení organizace, která se zabývá řízením a vedením lidí. Hlavním úkolem personalistiky je pak podle stejného autora zabezpečit dostatek schopných a motivovaných lidí a jejich pomocí dosahovat strategických cílů organizace. Naplňování tohoto úkolu slouží jednotlivé personální činnosti, které v organizaci zabezpečují 1 BARTÁK, J.: Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích (bakalářská práce). Praha, 2013 2 KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách (4., aktualizované a doplnění vydání), Grada Publishing, Praha, 2011, str. 14 3 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 16 13

manažeři, ve větších organizacích s větším počtem lidí zpravidla s podporou personalistů nebo poskytovatelů personálních služeb. Podobně na personalistiku nahlíží Armstrong 4, který uvádí, že jde o strategický a logicky promyšlený postup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Koubek 5 definuje personální práci (personalistiku, která bývá často nahrazována termínem řízení lidských zdrojů ) jako část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. Jako poslední názor odborníků uvádím Křížka a Neufuse 6, se zaměřením na oblast hotelnictví a cestovního ruchu. Tito autoři popisují personalistiku jako základní řídící (manažerskou) funkci z hlediska hotelnictví a cestovního ruchu. Člověk je zvláště v tomto segmentu chápán a hodnocen jako nejcennější zdroj efektivity, který rozhoduje o budoucnosti a konkurenceschopnosti hotelu. Do něj vkládané prostředky jsou chápány jako návratné investice, nikoliv jen vynaložené náklady. Zvláště v hotelových službách je lidský faktor považován za jeden z nejdůležitějších marketingových nástrojů. Lidé, kteří poskytují služby, ovlivňují její kvalitu a uplatnění na trhu, rozdělují finanční zdroje, určují strategii a cíle hotelu. Rozhodují také o využívání zdrojů (finančních, materiálních, informačních), jimiž hotel disponuje. Personální oddělení má za úkol zajistit potřebné množství schopných lidí (objem a strukturu) a jejich řízení (účinné vedení) způsobem, které vede k dosažení stanovených cílů hotelu. 4 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 27 5 KOUBEK. J.: Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 2008, str. 13 6 KŘÍŽEK, F., NEUFUS, J.: Moderní hotelový management: nejnovější poznatky a trendy v řízení hotelů, Grada Publishing, Praha, 2011 14

1.2 Personální činnosti Podle Koubka 7 dále vyjmenovávám deset základních činností, které by měly být nedílnou součástí každé personální práce: vytváření a analýza pracovních míst definování a vytváření pracovních úkolů a s nimi spojených pravomocí a odpovědností, zpracovávání popisů pracovních míst a specifikací pracovních míst (požadavků pracovních míst na schopnosti a vlastnosti pracovníků) na základě analýzy povahy práce, pracovních úkolů a pracovních podmínek na jednotlivých pracovních místech personální plánování odhadování a plánování potřeby pracovníků ve firmě a jejího pokrytí (plánování personálních činností) a plánování personálního rozvoje pracovníků získávání, výběr a následné přijímání pracovníků činnosti, které mají zajistit, aby volná pracovní místa ve firmě přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o práci a aby z těchto uchazečů byli vybráni a přijati jedinci s nejlepšími předpoklady danou pozici hodnocení pracovníků (hodnocení pracovního výkonu pracovníků) činnosti, které mají zajistit, jak pracovník vykonává svou práci, jaké má pro ni předpoklady, jaký je jeho rozvojový potenciál, projednat s ním hodnocení, ocenit jeho úsilí a rozhodnout o opatřeních vyplývajících z jeho hodnocení rozmisťování (zařazování) pracovníků na konkrétní pracovní místo či do konkrétních rolí, jejich povyšování, převádění na jinou práci, přeřazování na nižší funkci, penzionování a propouštění odměňování a další hmotné i nehmotné nástroje ovlivňování pracovního výkonu a motivování pracovníků, včetně organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod a benefitů vzdělávání a rozvoj pracovníků identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání a činnosti vzdělávacích programů, popřípadě vlastní organizace procesu vzdělávání pracovní vztahy organizace jednání mezi vedením firmy a představiteli pracovníků (např. odbory), pořizování a uchovávání zápisů z jednání, zpracování informací z tarifních jednání, dohodách, zákonných ustanovení, zlepšování vztahů mezi firmou a pracovníky i mezi pracovníky navzájem, vytváření stylu vedení lidí, sledování agendy stížností, disciplinárních jednání, řešení konfliktů, otázky komunikace apod. 7 KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách (4., aktualizované a doplnění vydání), Grada Publishing, Praha, 2011, str. 17-18 15

péče o pracovníky činnosti zaměřené na pracovní prostředí, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, otázky pracovní doby a pracovního režimu, záležitosti sociálních služeb pro pracovníky i jejich rodinné příslušníky, např. stravování, sociálně-hygienických podmínek práce, aktivit volného času, firemních starobních důchodů, kulturních a sportovních aktivit, životních podmínek pracovníků atd. personální informační systém zjišťování, uchovávání, zpracování a analýza informací týkajících se pracovníků, práce, mezd a sociálních záležitostí, popř. i personálních činností ve firmě, dále poskytování odpovídajících informací příslušným příjemcům (vedoucím i řadovým pracovníkům, popř. orgánům mimo firmu jako např. úřadům práce, orgánům státní statistiky, orgánům státní správy apod.), vedení, uchovávání a analýza zvláštních šetření mezi pracovníky, získávání a uchovávání informací o trhu práce a situaci na něm i o dalších vnějších faktorech ovlivňujících formování a fungování pracovní síly firmy apod. 1.3 Úlohy a profil personalisty Personalisté v organizaci zajišťují: 8 administrativní činnosti vyplývající z pracovněprávních předpisů a související s plněním povinností zaměstnavatele v pracovněprávních vztazích koncepční, metodické a analytické činnosti související s řízením a vedením zaměstnanců a navazující poradenství manažerům a zaměstnancům Moderní personalista 9 musí mít v první řadě nejen důkladné teoretické znalosti i praktické dovednosti v oblasti personální práce, ale musí se vyznat i v ostatních problémech organizace. Musí umět promítat důsledky a souvislosti těchto problémů do oblasti řízení lidských zdrojů, musí se orientovat ve vnějších faktorech ovlivňující pracovní sílu (populační vývoj, trh práce, sociální vývoj, legislativa apod.), musí mít rozsáhlé znalosti v oblasti techniky a technologie používané v organizaci i o jejích nejnovějších trendech, musí být trochu právník a trochu psycholog. Musí umět jednat s lidmi, musí se neustále učit, rozvíjet své organizační schopnosti, být flexibilní a zaujatý pro svou práci a důsledný v prosazování moderního řízení lidských zdrojů v organizaci. Personalista už dávno přestal být administrativním pracovníkem a stal se pracovníkem tvůrčím, opravdovým manažerem, pro něhož je každodenní kontakt s pracovníky a manažery a jejich pracovními i osobními problémy samozřejmostí. 8 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 41 42, In: Dvořáková a kol., 2007, str. 17 9 KOUBEK. J.: Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 2008, str. 35 16

Požadavky na schopnosti personalistů přehledně zpracovala Kociánová: 10 1. Znalost podniku a kultury personalista rozumí: podnikovému prostředí a konkurenčním tlakům, jimž podnik čelí klíčovým činnostem a procesům v podniku a jak ovlivňují podnikové strategie podnikové kultuře (základní hodnoty a normy) jak personální politika a praxe ovlivňuje výkon podniku, snaží se o jejich uplatňování 2. Strategické schopnosti účast při formulování podnikové strategie, přispívá k jejímu vytváření přispívá k vytvoření jasné vize a souboru jí odpovídajících hodnot pro podnik vytváření a realizuje personální strategie odpovídající podnikové strategii chápe význam měření lidského kapitálu, zavádí systémy měření 3. Efektivnost organizace přispívá k analýzám a diagnózám problémů souvisejících s lidmi, navrhuje řešení pomáhá formovat zdroje pro podnik s využitím kvalifikované pracovní síly pomáhá zavádět takové systémy práce, které vedou k optimálnímu využívání lidí přispívá k vytváření a rozvoji procesů řízení znalostí 4. Interní konzultování analyzuje a diagnostikuje problémy související s lidmi a navrhuje praktická řešení používá intervenční styl k uspokojení potřeb klientů používá procesů konzultování k řešení problémů a záležitostí související s lidmi koučuje klienty, aby se vyrovnali se svými problémy, předává dovednosti 5. Poskytování služeb předvídá požadavky a uzpůsobuje a provádí podle nich své služby poskytuje účinné a nákladově efektivní služby v každé oblasti řízení lidských zdrojů rychle a účinně reaguje na žádost o personální služby, pomoc a radu posiluje rozhodování manažerů v personálních záležitostech a podle potřeby je vede 6. Soustavný odborný rozvoj soustavně zdokonaluje a rozšiřuje své odborné znalosti a dovednosti udržuje si přehled o novinkách v řízení lidských zdrojů udržuje krok s výzkumem v oblasti řízení lidských zdrojů a jeho důsledky 10 BARTÁK, J.: Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích (bakalářská práce). Praha, 2013. In: KOCIÁNOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce, Grada Publishing, Praha, 2010, str. 12 13, In: Armstrong, 2007, str. 93 (upraveno) 17

1.4 Organizační struktura personálního oddělení Na příkladu hotelu 11 bych rád uvedl vzorovou organizační strukturu personálního úseku. V malém ubytovacím zařízení pozici personálního ředitele zastává sám ředitel. V mnoha případech bývá tato funkce kumulována ještě s dalšími funkcemi, jako např. tréninkový ředitel, instruktor PO (požární ochrana) a BOZP (bezpečnost a ochrana zdraví při práci). Poměrně často jsou tyto funkce, včetně personální podpory a agendy, zajištěny i tzv. formou outsourcingu, což znamená, že tyto činnosti vykonává dodavatelská firma, která tuto objednanou činnost dodá na klíč. Ve větších a velkých hotelech pak na tuto funkci bývá vyčleněn samostatný řídící pracovník doplněný o případné asistenty. Velké hotelové řetězce mají pak řízení lidských zdrojů nastaveno globálně z centrály společnosti skrze regionální personální ředitele až opět po personalisty na jednotlivých hotelech. Obrázek 1: Organizační struktura malého hotelu či penzionu Zdroj: Vaculka, Poláčková, Pešek, Hlinský (2008) Obrázek 2: Organizační struktura personálního oddělení většího hotelu Zdroj: Vaculka, Poláčková, Pešek, Hlinský (2008) 11 BARTÁK, J.: Vybrané problémy personálního řízení v hotelech a hotelových řetězcích (bakalářská práce). Praha, 2013. In: VACULKA, J., POLÁČKOVÁ, L., PEŠEK, P., HLINSKÝ, Z.: Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch, Ministerstvo pro místní rozvoj, Praha, 2008, str. 15 18

Obrázek 3: Organizační struktura personálního oddělení velkého hotelového řetězce Zdroj: Vaculka, Poláčková, Pešek, Hlinský (2008) 1.5 Vzdělávání zaměstnanců Na úvod podkapitoly o vzdělávání bych se znovu odvolal na definici personalistiky, která říká, že personalistika je strategický a logicky promyšlený postup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Protože právě lidé v organizaci jsou to nejdůležitější, měl by management pamatovat na správně nastavený systém nejen vzdělávání, ale i motivace svých zaměstnanců. Tuto myšlenku podporuje i Kociánová: 12 Vzdělávání a rozvoj pracovníků by měly být součástí celkové strategie a politiky organizace. Investice organizace do vzdělávání jsou chápany jako návratné zajišťují organizaci potřebné schopnosti personálu a jsou považovány za výhodu, kterou organizace svým pracovníkům poskytují. 12 KOCIÁNOVÁ, R.: Personální činnosti a metody personální práce, Grada Publishing, Praha, 2010, str. 169 19

Vzdělávání 13 je tedy proces, během nějž určitá osoba získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Cílem politiky a programů vzdělávání v nějaké organizaci je zabezpečit kvalifikované, vzdělané a schopné lidi potřebné k uspokojení současných i budoucích potřeb organizace. K dosažení tohoto cíle je nutné zabezpečit, aby lidé byli připraveni a ochotni se vzdělávat, chápali, co musejí znát a být schopni dělat, a byli schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat existující zdroje vzdělávání. Aby mohlo být v organizaci školení správně aplikováno a provedeno, musí organizace znát předem odpovědi na následující otázky: 14 KDO? koho bude organizace vzdělávat (jednotlivci, skupiny, zaměstnání, kategorie, kritéria výběru účastníků) JAK? na pracovišti při výkonu práce, mimo pracoviště, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání KÝM? interní či externí lektoři, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení KDY? termín, časový plán KDE? uvnitř organizace (vlastní prostory, vlastní vzdělávací instituce), mimo organizaci (pronajaté vzdělávací zařízení, vzdělávací zařízení jiné instituce, konkrétní veřejná či soukromá vzdělávací instituce, zajištění ubytování, stravování, dopravy aj. ZA KOLIK? stanovení rozpočtu, případně spoluúčasti zaměstnance V roce 1969 byl na konferenci v Miami představen termín Human Resource Development, 15 který úzce souvisí se vzděláváním a řízením lidských zdrojů. Jde o mnohostrannou disciplínu, která zahrnuje téměř jakoukoli teorii či praxi, která byla v průběhu let použita v kontextu s učením související s prací. Stejně jako měňavka (améba), používá a bere zdroje od všeho, co je považováno za účelné v sociálních a behaviorálních vědách, teorii učení a v podnikání. Člověk se vlastně vzdělává po celý život. Jeho vzdělávání zahrnuje: 16 všeobecné vzdělávání, které zabezpečuje stát člověk si osvojuje základní a všeobecné schopnosti (znalosti, dovednosti a chování) pro život ve společnosti 13 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 461 14 KOUBEK. J.: Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 2008, str. 265 (upraveno) 15 WILSON, J. P.: Human Resource Development Learning & Training for Individuals and Organizations, Kogan Page, London, 2005, str. 8 16 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 146 148 20

odborné vzdělávání zabezpečuje stát a zaměstnavatel stát zabezpečuje základní přípravu na povolání a uplatnění na trhu práce a zaměstnavatel zabezpečuje: a) zaškolení člověk, který nastoupí do organizace na určité pracovní místo nebo přejde v rámci organizace na jinou práci b) doškolování (prohlubování kvalifikace) člověk si průběžně osvojuje nové schopnosti (znalosti, dovednosti a chování) v souvislosti s měnícími se požadavky svého současného pracovního místa, aby mohl dál úspěšně vykonávat sjednanou práci c) přeškolování (rekvalifikace) člověk si osvojuje nové schopnosti, aby mohl vykonávat jinou než současnou práci rozvoj (rozšiřování kvalifikace) zabezpečuje zaměstnavatel často s podporou státu a ve spolupráci se vzdělávacími institucemi člověk si osvojuje nové schopnosti nad rámec požadavků svého současného pracovního místa, aby zvýšil svoji uplatnitelnost v organizaci, případně mimo organizaci Armstrong uvádí podle Harrisonové (2005) čtyři typy vzdělávání: instrumentální vzdělávání vzdělávání, jak lépe vykonávat práci poté, co bylo dosaženo základní úrovně výkonu; usnadňuje je vzdělávání při výkonu práce poznávací (kognitivní) vzdělávání výsledky jsou založeny na zlepšení znalostí a pochopení věcí citové (emoční) vzdělávání výsledky jsou založeny spíše na formování postrojů nebo pocitů než na formování znalostí sebereflektující vzdělávání formování nových vzorců nazírání, myšlení a chování, a v důsledku toho vytváření nových znalostí 1.6 Metody vzdělávání Žufan, Hán a Klímová 17 přehledně zpracovali metody vzdělávání a rozvoje, jejichž realizace je v organizaci ovlivněna řadou faktorů: odborné zaměření obsahu vzdělávání a rozvoje (tzv. měkké dovednosti, jazykové dovednosti, odborné znalosti apod.) zavedený systém vzdělávání a rozvoje v podniku (komplexnost, vazba na ostatní subsystémy řízení lidských zdrojů, intenzita, ) objem alokovaného rozpočtu na vzdělávání a rozvoj pracovníků 17 ŽUFAN, J., HÁN, J., KLÍMOVÁ, M.: Kapitoly z personálního a interkulturního managementu, Wolters Kluwer, Praha, 2013, str. 38-39 21

typy pracovníků, kteří jsou účastníky vzdělávacích akcí (vrcholový management, střední management, řadoví pracovníci, profese, ) zavedená tradice v podniku, kultura učení se v organizaci apod. Konkrétní metody vzdělávání a rozvoje popisujeme v následujících bodech: A) Metody používané na pracovišti ( on the job training ): koučink intenzivní, zpravidla individuální, vedení vzdělávaného pracovníka externím vzdělavatelem za účelem zvýšení jeho pracovního výkonu, a to formou společných analýz výstupů a přístupů k práci, hodnocení jejich dopadů, referování teoretických i praktických faktů apod.; koučink se využívá spíše u manažerských pozic a jedna koučovací série trvá minimálně 15 hodin mentoring metoda usměrňování pracovníka samostatně zvoleným nebo přiřazeným vzdělavatelem, většinou zkušeným a kompetentním spolupracovníkem, jejímž cílem je zvýšení úrovně pracovního výkonu a motivace k práci; mentor pracovníkovi radí, sděluje mu svůj osobní názor, stimuluje ho k práci, orientuje ho v aktuálních pracovních situacích, vede ho v kariérním růstu asistování zaměstnanec s nezbytnými znalostmi a dovednostmi asistuje při práci zkušenému školiteli, přitom si osvojuje stanovený pracovní postup a připravuje se k samotnému výkonu práce; spolupráce se školitelem umožňuje zaměstnanci zvládnout sjednanou práci, zaměstnanec si však může osvojit i některé nevhodné pracovní návyky školitele 18 rotace pracovníka mezi pracovišti vzdělávající se pracovník je postupně pověřován různými úkoly na různých pracovištích, a poznává tak fungování organizace (případně organizačního útvaru) v širším kontextu a začleňuje se do sociálních sítí na pracovišti; používá se, aby pracovník poznal nejen svoje pracoviště a bezprostřední kolegy, ale aby poznal širší okruh činností organizace a větší okruh spolupracovníků 19 konzultace instruktáž zaměstnanec se učí pozorováním a napodobováním práce zkušeného školitele, který zaměstnanci předvádí výkon určité práce; instruktáž je vhodná pro zaškolení a zaučení, kdy si zaměstnanec snadno a rychle osvojí znalosti, dovednosti a chování k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu 20 pracovní porady apod. 18 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 151 19 Rotace práce Management Mania [cit. 2015-04-15]. Dostupné z WWW: https://managementmania.com/cs/rotace-prace 20 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 151 22

B) Metody používané mimo pracoviště ( off the job training ): otevřené kurzy realizované externími agenturami nebo školami (účastníci z více podniků, otevřené přihlašování k účasti) uzavřené kurzy šité na míru konkrétním potřebám podniku realizované externí vzdělávací agenturou, školou nebo interními lektory podniku outdoorové kurzy mají většinou edukačně-sociální povahu, tedy skládají se jak z části vzdělávací (přednáška, školení, prezentace ), tak z části společenské (kulturní či sportovní), kdy cílem je posílení interpersonálních vztahů, fungování pracovních týmů a eliminace pracovních i osobních konfliktů; často se tento typ kurzů používá k tréninku tzv. měkkých dovedností, jako např. komunikační dovednosti, manažerské dovednosti, asertivita, prezentační dovednosti apod. účast na odborných konferencích vedoucí zaměstnanci by měli aktivně sledovat nové trendy ze své oblasti, např. v gastronomii, marketingu apod. účast na veletrzích v rámci cestovního ruchu např. prezentace hotelu a jeho služeb, navázání nových obchodních vztahů, setkání se stávajícími obchodními partnery pracovní stáže v partnerských podnicích členství v expertních spolcích apod. Další metodou, kterou zmíním jen okrajově, jelikož s ní oslovené hotely v analytické části pracují jen okrajově, je metoda e-learningu. Jedná se o vzdělávací procesy a metody, které ke své realizaci vyžadují využití informačních technologií. Počítač zde plní roli zpracovatele dat a zprostředkovatele informace. Armstrong 21 uvádí tři typy e-learningu: samostatný, separovaný e-learning, kdy vzdělávající se osoba používá příslušnou technologii, ale není v dané chvíli napojena na instruktory nebo ostatní vzdělávající se osoby živý e-learning, při němž za použití příslušné technologie jsou instruktor a vzdělávající se osoba v dané chvíli spolu v kontaktu, ale jsou na různých místech (např. pomocí počítačového programu Skype, který umožňuje bezplatné telefonování, psaní zpráv mezi uživateli v reálném čase a posílání souborů) kolaborativní, kolektivní e-learning, který podporuje učení a vzdělávání pomocí výměny a předávání informací a znalostí mezi učícími se osobami pomocí diskuzních fór, společenství praktiků, počítačových bulletinů a besed (chatu) 21 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 481 23

1.7 Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců Na následujícím schématu 22 si ukážeme, že systematické vzdělávání zaměstnanců, které vychází ze strategie a organizačních předpokladů vzdělávání, probíhá jako neustále se opakující cyklus: identifikace potřeby vzdělávání plánování vzdělávání realizace vzdělávání hodnocení vzdělávání Schéma 1: Cyklus systematického vzdělávání zaměstnanců Zdroj: Šikýř (2012) Hodnocení zaměstnanců Strategie a organizační předpoklady vzdělávání Identifikace potřeby vzdělávání Analýza pracovních míst Hodnocení vzdělávání Zaškolování Doškolování Přeškolování Rozvoj Plánování vzdělávání Realizace vzdělávání Strategie vzdělávání zaměstnanců je formulována a realizována v souladu s personální strategií zaměstnavatele a vede k vytvoření nutných organizačních předpokladů vzdělávání zaměstnanců. Zaměstnavatel obvykle potřebuje odpovídající počet zaměstnanců odpovědných za přípravu a realizaci vzdělávání, kvalitní vzdělávací programy, odpovídající podmínky a prostory pro vzdělávání na pracovišti i mimo ně, vhodné materiální a technické vybavení apod. 22 Upraveno podle HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Grada Publishing, Praha, 2007. In: ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 148 24

1.8 Hodnocení vzdělávání Neméně důležitou součástí vzdělávání a vzdělávacích programů je jeho hodnocení. Organizace musí předem stanovit, jaké metody hodnocení budou použity, kdo bude hodnotit a kdy se vzdělávací akce bude hodnotit (ihned po ukončení, s určitým časovým odstupem). Při hodnocení výsledků vzdělávání 23 se zkoumá a posuzuje, zda byly použity a dodrženy adekvátní metody, jaká byla bezprostřední a následná odezva účastníků, jaká je skutečná míra osvojení si nových znalostí a dovedností a jejich uplatnění v každodenní práci. Pro hodnocení vzdělávacích programů v rámci rozvoje lidských zdrojů podniku lze mj. využít tzv. Kirkpatrickův model, 24 který vyhodnocuje výsledky vzdělávacích programů na čtyřech úrovních: 1. Reakce účastníků: obvykle se řeší formou ankety, dotazníku nebo rozhovoru s úspěšnými absolventy i neúspěšnými účastníky kurzu. Hodnotí se např. subjektivní vnímání přínosnosti programu pro účastníky, adekvátnost vzdělávacího obsahu, kvalita lektora apod. 2. Hodnocení získaných poznatků: cílem je zjistit, zda byly naplněny vzdělávací cíle programu, zdali účastníci programu získali vědomosti a dovednosti, které byly předmětem programu. To se většinou zjišťuje pomocí různých testů, zpracovaných úkolů a projektů, ústních pohovorů, zkoušek apod. 3. Hodnocení chování: sleduje se, jak se změnil pracovní výkon účastníků vzdělávacího programu (kvalita, kvantita, přístup, chování apod.) v porovnání s výkonem před účastí v programu, do jaké míry pracovníci využívají během své práce znalosti a dovednosti získané v rámci programu apod. To je možné provádět formou sledování pracovního chování, analýzou výsledků práce atd. 4. Hodnocení změn ve výkonnosti podniku: cílem je zjistit, do jaké míry účast pracovníka v programu ovlivnila celkovou výkonnost podniku (např. objem prodeje, výši nákladů, míru spokojenosti zákazníka apod.). Na tyto výkonnostní ukazatele má však vliv řada faktorů, které nemají s realizací vzdělávacího programu žádnou souvislost (např. změna potenciálu a chování trhu, změna technologie, změna systému řízení podniku apod.), a míra jejich působení v porovnání s vlivem vzdělávacího programu může být výrazně dominantní. 23 ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty, Grada Publishing, Praha, 2012, str. 150 24 ŽUFAN, J., HÁN, J., KLÍMOVÁ, M.: Kapitoly z personálního a interkulturního managementu, Wolters Kluwer, Praha, 2013, str. 46-47 25

1.9 Motivace Motivaci lze poměrně snadno definovat: Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali. 25 Jinak řečeno jde o určité hnací síly, které nás povzbuzují k určitému jednání nebo nás nutí něco změnit. V pracovní sféře je to ale v praxi poměrně těžce uplatnitelné, protože každý člověk má jiné potřeby, každý si stanovuje jiné cíle, aby uspokojil své potřeby, a podniká různé kroky k naplnění těchto cílů. Na každého tedy zabírají jiné motivační stimuly a systém motivace v organizaci je třeba nastavit relativně individuálně. Management organizace musí poznat a pochopit, co zaměstnanci vyžadují. Když se řekne motivace, jako jedna z prvních myšlenek nás může napadnout a předchozí větu lze popřít tím, že všichni lidé jsou stejní a to, po čem nejvíc touží a co je bude v práci nejvíce zajímat, a v tom případě i motivovat, jsou peníze. V této podkapitole si ale ukážeme a vysvětlíme, že peníze jsou jen prostředek směny a rovnice čím vyšší mzda, tím spokojenější zaměstnanec v tomto případě neplatí. Člověk stráví v zaměstnání v průměru jednu třetinu dne a potřebuje být motivován i jinak, aby ho jednak práce bavila a uspokojovala, a také aby přinášel organizaci dobré výsledky. Následující jednoduché Schéma 2 naznačuje, že motivace 26 je iniciována vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Tyto potřeby vytvářejí přání něčeho dosáhnout nebo něco získat. Poté jsou stanoveny cíle, o nichž se věří, že uspokojí tyto potřeby a přání, a volí se cesty nebo způsoby chování, od nichž se očekává, že povedou k dosažení stanovených cílů. Jestliže je určitého cíle dosaženo, potřeba je uspokojena a je pravděpodobné, že chování, které vedlo k cíli, se příště zopakuje v případě, že se objeví podobná potřeba. Pokud není cíle dosaženo, je méně pravděpodobné, že se budou tytéž kroky v budoucnu opakovat. Tento proces opakování úspěšného chování nebo kroků se nazývá upevňování přesvědčení nebo také zákon příčiny a účinku (Hull, 1951). 25 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 219 26 Dtto, str. 220 26

Schéma 2: Proces motivace Zdroj: Armstrong (2007) Stanovení cíle Potřeba Podniknutí kroků Dosažení cíle 1.10 Typy motivace K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami, a to vnitřní a vnější. Tyto typy motivace popisuje Armstrong 27 podle Herzberga a kol. Vnitřní motivaci představují faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří: odpovědnost pocit, že je práce důležitá a že máme kontrolu nad svými vlastními možnostmi autonomie volnost konat příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti zajímavá a podnětná práce příležitost k postupu v hierarchii pracovních funkcí Vnější motivace je to, co se dělá pro lidi, aby byli motivováni. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty, jako např. disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika. Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Naopak vnitřní motivátory budou mít pravděpodobně hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince, a nikoliv vnucené mu zvnějšku. Na tomto místě bychom rádi doplnili, že každá motivace musí mít nastavenou adekvátní míru intenzity. Ta nesmí být ani nízká, ani příliš vysoká. Například ve sportu přespříliš motivovaný jedinec nedosáhne výsledku, který si přál. Jeho očekávání byla příliš vysoká, a pokud výsledek dopadne špatně, může ztratit motivaci k dalšímu trénování. 27 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 221 27

1.11 Hlavní motivační teorie Přístupy k motivaci jsou založeny na motivačních teoriích, kterých existuje celá řada. Vyjmenuji zde několik nejznámějších a nejdůležitějších, se kterými jsem se setkal i během studia: teorie potřeb (Maslowova pyramida), Herzbergův dvoufaktorový model, teorie spravedlnosti a expektační teorie (Vroomova teorie očekávání). 1.11.1 Teorie potřeb V předchozích odstavcích o motivaci jsem již o potřebách několikrát hovořil. Na tomto místě bychom si měli tento termín definovat. Jednoduše řečeno je potřeba pocit nějakého nedostatku. K uspokojení potřeby vedou právě již zmíněné motivační prvky. Americký psycholog Abraham Harold Maslow definoval v roce 1943 tzv. teorii potřeb, později nazývanou Maslowova hierarchie potřeb nebo Maslowova pyramida, 28 která je zobrazena na Obrázku 4. Obrázek 4: Maslowova pyramida Zdroj: Wikipedia (2015) První čtyři kategorie Maslow označuje jako nedostatkové potřeby a pátou kategorii jako potřeby existence (bytí) nebo růstové potřeby. Všeobecně platí, že níže položené potřeby jsou významnější a jejich alespoň částečné uspokojení je podmínkou pro vznik méně naléhavých a vývojově vyšších potřeb. Toto však není možné tvrdit zcela bezvýhradně a je dokázáno, že uspokojování vyšších potřeb (estetických, duchovních) může napomoci v krajních situacích (nouze, nedostatek, strádání) lidského života, ve kterých je možnost uspokojování nižších potřeb omezena či znemožněna (například v prostředí koncentračních táborů, o čemž referovali např. 28 Maslowova pyramida [cit. 2015-05-02]. Dostupné z WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/maslowova_pyramida 28

Viktor Frankl anebo Konrad Lorenz). Za nejvyšší považuje Maslow potřebu seberealizace, čímž označuje lidskou snahu naplnit svoje schopnosti a záměry. Popišme si tedy podrobněji, které potřeby spadají do konkrétních stupňů pyramidy: 1. Základní tělesné, fyziologické potřeby: potřeba dýchání, potravy, vody, rozmnožování 2. Potřeba bezpečí a jistoty: fyzická bezpečnost (před násilím a agresí), jistota zaměstnání, příjmu, přístupu ke zdrojům, jistota zdraví 3. Potřeba lásky, přijetí, spolupatřičnosti (tzv. sociální jistoty): přátelství, partnerský vztah, potřeba mít rodinu 4. Potřeba uznání, účty: potřeba být přijímán, oceňován a respektován ostatními 5. Potřeba seberealizace: potřeba rozvíjet své schopnosti a dovednosti, stát se tím, v co člověk věří, že je schopen se stát 1.11.2 Herzbergův dvoufaktorový model Tento model, nebo též Herzbergova dvoufaktorová teorie, zkoumá, jaké faktory působí na spokojenost lidí v zaměstnání. Zmíněné dva faktory se nazývají satisfaktory a dissatisfaktory. 29 Satisfaktory nebo také motivátory jsou považovány za činitele motivující jedince k vyššímu výkonu a vyššímu úsilí. V organizaci se jedná například o uznání, povýšení, rozšíření pravomocí, možnost osobního růstu apod. Dissatisfaktory, nebo jinak udržovací či hygienické faktory, v podstatě charakterizují prostředí a v první řadě slouží k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním, ale mají jen malý vliv na pozitivní postoje k práci. Patří sem například pracovní prostředí, pracovní doba, vztahy mezi zaměstnanci apod. Hygienické se jim říká proto, že jsou preventivní a souvisejí s prostředím. 1.11.3 Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti 30 se zabývá tím, jak lidé vnímají, jakým způsobem se s nimi v porovnání s jinými lidmi zachází. Spravedlivé zacházení znamená, že je s člověkem jednáno stejně jako s jinou skupinou lidí nebo jako s odpovídající osobou. Spravedlnost se týká pocitů a vnímání a vždy jde o porovnávání. 29 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, Grada Publishing, Praha, 2007, str. 227 30 Dtto, str. 226 29

Existují dvě formy spravedlnosti: distributivní spravedlnost týká se toho, jak lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními procedurální spravedlnost týká se toho, jak pracovními vnímají spravedlnost postupů používaných podnikem v takových oblastech, jako je hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinární záležitosti 1.11.4 Expektační teorie Tato teorie 31 byla definována v roce 1964 vysokoškolským profesorem Victorem Vroomem. Je založena na tom, že motivaci člověka v jeho budoucím chování ovlivňuje jeho vnitřní očekávání, a to ve třech elementech: valence (hodnota) přesvědčení o atraktivnosti cíle instrumentalita přesvědčení o dosažitelnosti odměny expektace (očekávání) přesvědčení o reálnosti dosažení cíle To znamená, že pracovník musí nejen vnitřně věřit v cíl samotný, ve schopnost cíle dosáhnout, ale také tomu, že za dosažení cíle dostanou očekávanou odměnu. Využití teorie očekávání v praxi: Vroomova teorie potřeb je širší a netýká se pouze řízení organizací, ale obecně jednání a motivace lidí. Je založena na poznání, že každý člověk přizpůsobuje své pracovní úsilí podle svého subjektivního přesvědčení o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle, tedy toho jak si odpoví na následující otázky: Je pro mě cíl atraktivní? Je pravděpodobné, že úkol splním? Je pravděpodobné, že za splněný úkol dostanu odměnu, která odpovídá mým očekáváním? 1.12 Demotivace Jedná se o opak motivace a v organizaci má negativní vliv. Demotivaci zde zmiňujeme z toho důvodu, abychom si ukázali, jaké faktory mohou zaměstnancům znepříjemňovat pobyt na pracovišti a mohou vést i k jejich odchodu z organizace. K demotivaci může dojít například v okamžiku, kdy nastanou neočekávané situace, které zmaří realizaci nějakého projektu, vedení firmy s pracovníky špatně komunikuje apod. 31 Vroomova teorie očekávání [cit. 2015-05-02]. Dostupné z WWW: https://managementmania.com/cs/vroomovateorie-ocekavani 30

Níže jmenujeme faktory, které v organizaci mohou působit demotivačně: nevšímavost vedení k dobrým pracovním výsledkům nebo naopak nevšímavost k chybám a nedostatkům nezasloužená kritika nedostatečná komunikace špatná organizace práce nedostatek materiálu, techniky, informací nespravedlivé odměňování neadekvátní jednání mezi členy pracovního týmu nebo ze strany managementu přílišné zasahování do pravomocí vedením, příp. majitelem firmy apod. 1.13 Odměňování Do poslední části první kapitoly diplomové práce jsem se rozhodl zařadit systém odměňování v organizaci. Jak jsme na předchozích stránkách zmínili v souvislosti s motivací, odměna nejsou pro zaměstnance jen peníze, ale je to celá řada faktorů, výhod a benefitů, které si zde podrobněji popíšeme. Nejprve definuji rozdíl mezi mzdou a platem, a to podle Žufana, který cituje zákoník práce. 32 Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak (zákoník práce 109 ost. 2). Plat je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je: a) stát b) územní samosprávný celek c) státní fond d) příspěvková organizace, jejíž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních předpisů, nebo e) školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona (zákoník práce 109 odst. 3). 32 ŽUFAN, J.: Moderní personalistika ve službách, Wolters Kluwer, Praha, 2012, str. 96 31

Koubek 33 uvádí, že kromě mzdy nebo platu chápe moderní personalistika odměňování poněkud šířeji a zahrnuje do něj také například: zaměstnanecké výhody povýšení pracovníka vzdělávání pracovníka formální uznání (pochvaly) pověřování významnými pracovními úkoly pověřování vedením lidí pověřování úkoly školitele nových pracovníků rozmanitá a zajímavá práce dobré a přátelské vztahy na pracovišti příjemný styl vedení lidí v podniku vytváření příznivějších pracovních podmínek, zejména podmínek prestižního charakteru (např. přidělení samostatné kanceláře) a další Podívejme se podrobněji na zaměstnanecké výhody neboli benefity, které přehlednou formou zpracoval Žufan. 34 Pro organizaci jsou tyto benefity prostředkem konkurenčního boje, protože jí umožňují odlišit se od ostatních zaměstnavatelů a zároveň poskytují pracovníkům odměnu, která je specifická právě pro jejich příslušnost k dané organizaci. Z pohledu zaměstnance jsou naopak benefity prostředkem, který jej odlišuje od pracovníků jiných organizací, přispívá k vytváření pocitu loajality k zaměstnavateli a je součástí jeho pracovní motivace. Za benefity považujeme především výhody nebo plnění nepeněžité povahy, které však mají pro zaměstnance peněžitou hodnotu. V menší míře pak jsou organizacemi poskytovány i benefity peněžitého charakteru. Z hlediska rozdělení příjemců benefity můžeme rozdělit do tří skupin: plošné benefity, které zaměstnavatel poskytuje všem pracovníkům, nebo skupinám pracovníků, kteří splňují určitá kritéria nesouvisející s pracovním výkonem nebo pracovním zařazením benefity spojené s funkcí nebo pracovním zařazením individuální benefity 33 KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách (4., aktualizované a doplnění vydání), Grada Publishing, Praha, 2011, str. 156 34 ŽUFAN, J.: Moderní personalistika ve službách, Wolters Kluwer, Praha, 2012, str. 110-112 32

Mezi plošné benefity patří zejména: příspěvek na stravování poskytovaný v podobě dotace na provoz závodní restaurace nebo stravenek, u kterých zaměstnavatel platí zpravidla 55 % jejich hodnoty dovolená nad rámec rozsahu stanoveného zákoníkem práce příspěvky na penzijní nebo kapitálové životní pojištění možnost nákupu zboží a služeb za režijní ceny (např. v hotelnictví jde o možnost strávit určitý počet nocí v hotelu nebo hotelích v rámci řetězce) nadstandardní zdravotní péče ve smluvním zdravotnickém zařízení placené volno na léčení bez nutnosti prokazovat pracovní neschopnost (tzv. sick days) příspěvky na rehabilitaci a rekondici příspěvky na nákup zdravotních pomůcek možnost účasti na vzdělávání, které přímo nesouvisí s pracovním zařazením zaměstnance, ale umožňuje jeho rozvoj, a tím i hodnotu na trhu práce odměny a věcné dary k životním a pracovním jubileím dětské rekreace pro děti zaměstnanců apod. Benefity spojené s funkcí nebo pracovním zařazením mají za cíl podpořit status zpravidla vedoucího pracovníka v organizaci a jsou to například: služební osobní automobil i k soukromému použití mobilní telefon pojištění odpovědnosti hrazené zaměstnavatelem vybavení pracoviště výběrové vzdělávací aktivity (manažerská vzdělávání, zahraniční jazykové kurzy apod.) Individuálně poskytované benefity slouží k cílenému uspokojení potřeb vybraných pracovníků, zejména k jejich přilákání do organizace a jejich udržení v ní. Jedná se zejména o prostředky podporující jejich mobilitu, jako je: příspěvek na stěhování pronajmutí bytu a jeho poskytnutí pracovníkovi jako ubytování za sníženou cenu pomoc při umístění dětí do školy při změně bydliště příspěvky na mobilitu dojíždění za rodinou zaměstnání partnera/partnerky pracovníka v místě nového působiště aj. 33