EFEKTIVITA NÁSTROJŮ VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ VE VYBRANÉM PODNIKU

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management EFEKTIVITA NÁSTROJŮ VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ VE VYBRANÉM PODNIKU Effectiveness of the recruitment and selection instruments in a specific company Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Ladislava KUCHYNKOVÁ, Ph.D. Autor: Petra KADLECOVÁ Brno, 2016

MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Akademický rok: 2015/2016 Studentka: Obor: Téma práce: Téma práce anglicky: Cíl práce, postup a použité metody: Rozsah grafických prací: Rozsah práce bez příloh: Literatura: Petra Kadlecová Podniková ekonomika a management Efektivita nástrojů výběrového řízení ve vybraném podniku Effectiveness of the recruitment and selection instruments in a specific company Cíl práce: Cílem práce je návrh souboru opatření, které povedou ke zlepšení efektivity procesu výběrového řízení ve vybraném podniku. Postup práce a použité metody: Teoretická část práce se zaměří na proces výběru zaměstnanců, popis jednotlivých metod a výběrových nástrojů, jejich výhody i nevýhody a také způsoby hodnocení jejich efektivity. V praktické části bude autorka charakterizovat zvolený podnik a jeho portfólio nástrojů výběrového řízení. Dále bude provedena analýza stávajícího stavu za využití adekvátních výzkumných metod s ohledem na specifika daného podniku. Na základě zhodnocení silných a slabých stránek aktuálně aplikovaných nástrojů výběrového řízení ve vybraném podniku diplomantka přistoupí ke zhodnocení zjištěného stavu a navrhne konkrétní doporučení pro optimalizaci procesu výběrového řízení včetně ekonomického aspektu. Podle pokynů vedoucího práce 60 80 stran VACULÍK, Martin. Assessment centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. Brno: NC Publishing, a.s., 2010. 202 s. Gaia. ISBN 978-80-903858-8-7. EDENBOROUGH, Robert. Assessment methods in recruitment, selection and performance. 1. vyd. Glasgow: Kogan Page, 2007. 305 s. ISBN 978-0-7494-5014-4. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 978-80- 254-0698-4. KOUBEK, Josef. Personální řízení 2. Vyd. 2. V Praze: Oeconomica, 2006. 136 s. ISBN 80-245-1022-7. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 798 s. ISBN 978-80-247-1407-3. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. Vedoucí práce: Pracoviště vedoucího práce: Ing. Ladislava Kuchynková, Ph.D. Katedra podnikového hospodářství

Datum zadání práce: 18. 9. 2015 Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku..................................................................... doc. Ing. Bc. Petr Suchánek, Ph.D. vedoucí katedry prof. Ing. Antonín Slaný, CSc. děkan V Brně dne: 12. 5. 2016

Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Petra Kadlecová Efektivita nástrojů výběrového řízení ve vybraném podniku Název práce v angličtině: Effectiveness of the recruitment and selection instruments in a specific company Katedra: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby: 2016 Podnikového hospodářství Ing. Ladislava Kuchynková, Ph.D. Anotace Cílem diplomové práce Efektivita nástrojů výběrového řízení ve vybraném podniku je navrhnout opatření, která povedou ke zlepšení efektivity procesu výběru zaměstnanců v podniku THK Rhythm Automotive Czech a.s. V teoretické části jsou shrnuty teoretické poznatky z oblasti získávání a výběru zaměstnanců. Praktická část se zabývá zejména analýzou nástrojů výběrového řízení využívaných ve zkoumaném podniku. V závěru práce jsou zmíněna konkrétní opatření, která vedou ke zvýšení efektivity výběrového procesu. Annotation The aim of the diploma thesis Effectiveness of the recruitment and selection instruments in a specific company is to find solutions which can improve the effectivity of the selection process in the company THK Rhythm Automotive Czech a.s. The theoretical part summarizes theoretical knowledge of the recruitment and selection area. The practical part deals mainly with the analysis of the recruitment and selection instruments used in concrete company. In the conclusion, specific solutions that could improve the effectivity of the selection process, are mentioned. Klíčová slova Lidské zdroje, získávání zaměstnanců, nástroje výběrového řízení, výběrový pohovor, efektivita, fluktuace Keywords Human resources, hiring process, recruitment and selection instruments, job interview, effectivity, fluctuation

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Efektivita nástrojů výběrového řízení ve vybraném podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ladislavy Kuchynkové, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 12. května 2016 vlast no ruč ní podpis aut o ra

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala všem, kteří mi pomáhali s psaním diplomové práce. V první řadě bych chtěla poděkovat Ing. Ladislavě Kuchynkové, Ph.D. za vedení této práce a za cenné rady a připomínky, kterými přispěla k vypracování mé diplomové práce. Poděkování patří také HR specialistovi Markétě Vetýškové ze společnosti THK Rhythm Automotive Czech a.s. za vstřícný přístup a poskytnuté informace. Velké dík patří zejména mé celé rodině a přátelům za podporu jak v době psaní diplomové práce, tak i po celou dobu mého studia.

OBSAH ÚVOD... 11 TEORETICKÁ ČÁST... 12 1 LIDSKÉ ZDROJE A JEJICH ZÍSKÁVÁNÍ... 13 1.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ... 13 1.2 ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 14 1.2.1 Trh práce... 14 1.3 PROCES ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 16 1.3.1 Identifikace potřeb a definování požadavků... 17 1.3.2 Popis a specifikace pracovního místa... 17 1.3.3 Metody získávání pracovníků... 18 1.3.4 Formulace a uveřejnění nabídky práce... 22 1.3.5 Shromažďování informací a předvýběr pracovníků... 22 2 VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ... 23 2.1 PROCES VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ... 23 2.2 KRITÉRIA VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ... 24 2.3 NÁSTROJE VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ... 24 2.3.1 Personální anamnéza... 25 2.3.2 Výběrový pohovor... 27 2.3.3 Psychologické testování... 30 2.3.4 Testy odborné způsobilosti... 33 2.3.5 Assessment centrum... 34 2.3.6 Ostatní nástroje výběru zaměstnanců... 35 3 ZHODNOCENÍ PROCESU VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ... 39 3.1 HODNOCENÍ VÝBĚROVÝCH NÁSTROJŮ... 39 3.1.1 Objektivita... 40 3.1.2 Standardizace... 40 3.1.3 Reliabilita... 40 3.1.4 Validita... 40 3.2 HODNOCENÍ EFEKTIVITY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ... 42 3.2.1 Náklady... 43 3.2.2 Fluktuace... 44 4 SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI... 47 PRAKTICKÁ ČÁST... 48 5 METODOLOGIE PRÁCE... 63 5.1 CÍL PRÁCE A VÝZKUMNÉ OTÁZKY... 63 5.2 POUŽITÉ METODY VÝZKUMU... 64 5.2.1 Polostrukturovaný rozhovor... 64 5.2.2 Analýza interní dokumentace... 64 5.2.3 Dotazníkové šetření... 65 6 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI THK RHYTHM AUTOMOTIVE CZECH A.S.... 67 6.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKU... 67 6.2 PRINCIPY THK... 68 6.3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA THK... 68 7 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ V THK... 71 7.1 PROCES ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 71 7.1.1 Identifikace potřeb a definování požadavků... 71 7.1.2 Popis a specifikace pracovního místa... 72

7.1.3 Formulace a uveřejnění nabídky práce... 73 7.1.4 Shromažďování informací... 73 7.2 METODY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 73 7.2.1 Inzerce v tisku... 73 7.2.2 Interní zveřejnění... 73 7.2.3 Internet... 74 7.2.4 Úřady práce... 74 7.2.5 Veletrhy a spolupráce se školami... 74 7.2.6 Personální agentury... 74 7.2.7 Vyhodnocení úspěšnosti metod získávání zaměstnanců v THK... 74 7.3 PROCES VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ... 75 7.4 NÁSTROJE VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ... 76 7.4.1 Životopis a motivační dopis... 76 7.4.2 Dotazník... 77 7.4.3 Výběrový pohovor... 77 7.4.4 Testování uchazečů... 77 7.4.5 Reference... 79 7.4.6 Assessment centrum... 79 7.5 NÁKLADY PROCESU ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ V THK... 79 7.6 FLUKTUACE V THK... 81 8 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ... 83 8.1 CHARAKTERISTIKA VÝZKUMNÉHO VZORKU... 83 8.2 VÝSLEDKY VÝZKUMU... 84 8.2.1 Otázky týkající se náboru zaměstnanců do THK... 84 8.2.2 Otázky týkající se výběrového řízení v THK... 87 8.2.3 Doplňující otázky... 91 8.3 CELKOVÉ VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ... 93 9 DISKUSE... 95 9.1 ZHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ VÝZKUMU... 95 9.1.1 Zhodnocení procesu získávání zaměstnanců... 95 9.1.2 Zhodnocení silných a slabých stránek nástrojů výběrového řízení... 96 9.1.3 Zodpovězení výzkumných otázek... 98 9.2 NÁVRHY A DOPORUČENÍ... 100 9.2.1 Návrhy v oblasti získávání... 100 9.2.2 Návrhy v oblasti výběru zaměstnanců... 102 9.3 SHRNUTÍ PŘEDPOKLÁDANÝCH NÁKLADŮ NAVRHOVANÝCH OPATŘENÍ... 106 ZÁVĚR... 109 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 111 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ, SCHÉMAT A OBRÁZKŮ... 119 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK... 121 SEZNAM PŘÍLOH... 123

ÚVOD Vybrat správné zaměstnance není většinou lehký úkol. Aby mohl podnik dosahovat svých cílů, potřebuje zaměstnávat takové pracovníky, kteří mají nejen odpovídající znalosti a schopnosti, ale také motivaci. Právě lidské zdroje patří k nejcennějším zdrojům podniku. Mohou totiž ovlivnit chod a budoucí rozvoj podniku. Mezi hlavní činnosti řízení lidských zdrojů se proto řadí získávání a výběr pracovníků. Obecným cílem těchto aktivit je identifikovat vhodné kandidáty a vybrat mezi nimi ty, jež nejlépe splní požadavky podniku. V současné době moderních technologií se pracovní pozice neustále specializují, proto není vždy snadné najít nejvhodnějšího pracovníka. Problematikou kvalitního výběru zaměstnanců se tedy musí zabývat každý podnik. Špatná volba pracovníka s sebou může přinést vynaložení nákladů v podobě ušlého zisku kvůli ztrátě produkce, nákladů na adaptaci, či nákladů fluktuace. Cílem této práce je navrhnout opatření, která povedou ke zlepšení efektivity procesu výběru zaměstnanců ve společnosti THK Rhythm Automotive Czech a.s. Mimo tento hlavní cíl usiluje práce o analýzu stávajícího stavu procesu výběru zaměstnanců a zhodnocení silných a slabých stránek nástrojů výběrového řízení, které jsou zkoumaným podnikem využívány. Diplomová práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V první části budou popsána teoretická východiska z oblasti získávání a výběru zaměstnanců. První kapitola bude věnována lidským zdrojům a jejich získávání. V této části uvedu, jak probíhá proces získávání zaměstnanců, a s jakými metodami získávání se lze setkat. Druhá kapitola blíže popíše jednotlivé nástroje výběru zaměstnanců včetně představení jejich hlavních výhod či nevýhod. Závěr teoretické části se pak bude zabývat zhodnocením procesu výběru zaměstnanců. Praktická část se zaměří na výzkum ve zkoumaném podniku. V kapitole 5 Metodologie práce představím stanovené výzkumné otázky, a zmíním se také o použitých metodách výzkumu, kterými jsou polostrukturovaný rozhovor, analýza interní dokumentace a dotazníkové šetření. Dále bude pozornost věnována výše zmíněnému podniku THK Rhythm Automotive Czech a.s. a jeho metodám získávání a výběru zaměstnanců. Na základě zjištěných informací bude provedeno zhodnocení stávajícího procesu získávání a výběru zaměstnanců. V závěru praktické části diplomové práce pak budou uvedeny návrhy a doporučení, které povedou ke zlepšení efektivity procesu získávání a výběru zaměstnanců. 11

12

TEORETICKÁ ČÁST 1 LIDSKÉ ZDROJE A JEJICH ZÍSKÁVÁNÍ Pro fungování podniku je stěžejní neustálé propojování a využívání všech zdrojů, které podnik vlastní. Tyto zdroje jsou zejména materiální, finanční, informační a lidské. K nejdůležitějším zdrojům patří hlavně zdroje lidské, které mají podstatný význam pro podnik. Lidské zdroje nejen udávají směr využití ostatních zdrojů, ale také mohou určovat prosperitu a konkurenceschopnost podniku (Koubek, 2006, s. 13-14). V této kapitole se nejprve zaměřím na problematiku řízení lidských zdrojů, která se mimo jiné zaměřuje i na zabezpečování lidských zdrojů v organizaci. Dále se tedy zmíním o získávání zaměstnanců včetně rozdělení trhu práce na vnitřní a vnější. Poté naváži samotným procesem získávání zaměstnanců a uvedu jednotlivé metody získávání. 1.1 Řízení lidských zdrojů Koncepce zabývající se řízením lidských zdrojů se začala objevovat v zahraničí v období mezi 50. 60. lety minulého století. Nahradila tak dříve využívaný termín personální řízení, které se zaměřovalo na získávání, organizování a motivování lidských zdrojů (Armstrong, 2007, s. 27). Řízením lidských zdrojů, jako nového pojmu, se začala zabývat spousta autorů. Lze se tedy setkat s několika pojetími tohoto termínu. Armstrong (2007, s. 27) formuluje řízení lidských zdrojů jako promyšlený přístup, který se zabývá řízením lidí pracujících v podniku a podílejících se na dosahování podnikových cílů. Jiná definice uvádí, že se jedná o disciplínu vytvářející podmínky pro řízení práce se zaměstnanci, která zároveň zahrnuje mnoho strategických aspektů. Stává se tak neodmyslitelnou součástí řady manažerských funkcí (Janišová a Křivánek, 2013, s. 170). Dransfield (2000, s. 7) považuje řízení lidských zdrojů za strategický koncept, který je důležitý pro organizaci, neboť identifikuje potřeby a požadavky lidí na pracovišti a zároveň zahrnuje koordinovaný soubor aktivit a politik. Jak tvrdí Boxall a Purcel (2011, s. 35), cílem řízení lidských zdrojů je utváření nákladově efektivního systému vedení zaměstnanců, jenž podpoří konkurenceschopnost podniku v odvětvích, kde operuje. Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů jsou: snaha o zařazení správných lidí na odpovídající pracovní místa, optimalizace využití pracovních sil, tvorba týmů, řízení mezilidských vztahů, efektivní styl vedení, rozvoj a vzdělávání zaměstnanců, dodržování zákonů, bezpečnosti práce a tvorba kladné pověsti podniku (Koubek, 2006, s. 18). Jak se měnila koncepce personální práce, došlo i ke změnám v odpovědnosti za řízení lidských zdrojů. Odpovědní již nejsou pouze Human resources 1 (dále též HR ) manažeři, nýbrž také vedoucí pracovníci (Sisson, 1990, s. 5). Vedoucí pracovníci odpovídají za přímou 1 Human resources neboli lidské zdroje. Pojem nejčastěji vyjadřuje osoby, které pracují v podniku. Někdy je však za pojem human resources označována personální práce týkající se vedení a řízení lidí. V praxi je pak zkratka HR používána ve spojitosti s personálním útvarem nebo s personalisty (Šikýř, 2014, s. 20). 13

práci s podřízenými. Specialisté pak poskytují nejen konzultace pro liniové manažery, ale také pomáhají s organizací činností, které se týkají zaměstnanců. Mimo jiné zajišťují personální administrativu a fungují jako podpora řízení podniku. Velikost HR útvarů závisí na významu, jaký jim podnik přikládá. Ve velkých podnicích je vedoucí HR oddělení členem vedení společnosti, u středních a malých podniků se většinou oddělením lidským zdrojům přikládá menší důležitost (Janišová a Křivánek, 2013, s. 172). Studie Personální benchmarking, kterou provedla společnost PricewaterhouseCoopers v roce 2002, uvádí, že v České republice je 56 % personálních ředitelů součástí vrcholového vedení podniku, celosvětově se jedná o 67 %. Snahou společností je větší zapojení vedoucích HR útvarů do vedení podniků (Kvalita řízení lidských zdrojů významně ovlivňuje ziskovost Marketingové noviny.cz, 2003). 1.2 Získávání zaměstnanců Jedním z mnoha úkolů personálního úseku v podniku je získávání zaměstnanců. Jedná se o činnost, jejímž hlavním úkolem je identifikace, upoutání a nábor kvalifikované pracovní síly. Cílem většiny podniků je zaujmout dostatečný počet uchazečů o zaměstnání, aby byla zajištěna větší základna pro následný výběr budoucích zaměstnanců. Pro některé firmy však může být žádoucí oslovení spíše menšího počtu uchazečů, aby se o to více mohly soustředit na kvalitu výběrového procesu. Efektivita získávání zaměstnanců je tím vyšší, čím více se potřeby podniku sbíhají s potřebami uchazečů (Dvořáková, 2007, s. 133). Armstrong (2007, s. 434) zmiňuje, že cílem získávání zaměstnanců je za pomoci minimálního vynaložení nákladů získat takové množství a kvalitu uchazečů, které budou žádoucí pro potřeby podnikových lidských zdrojů. Potřeby a zvláště požadavky na přijetí uchazečů se utvářejí v personálním oddělení. Náplň práce personalistů zahrnuje mimo jiné i průzkum situace na trhu práce. Existuje mnoho způsobů, jak trh prozkoumat. Dale (2007, s. 25) poznamenává, že nejsnazším způsobem je analýza míst, kde se objevují inzeráty na volná pracovní místa obdobná svou náplní práce těm, jež chce podnik obsadit. Personalista tak získá údaje o konkurenční nabídce a případně se dozví, jaké požadavky jsou na uchazeče kladeny jinými zaměstnavateli. HR specialista může provést i analýzu populačního vývoje a analýzu nabídky pracovních sil, které mu poskytnou informace o lidských zdrojích na trhu práce. Na základě znalosti trhu a obsazované pozice se pak personalista rozhodne, jaké zdroje použije pro získání nových pracovníků. 1.2.1 Trh práce Existují dva způsoby, jak získat zaměstnance. Je jím vnější a vnitřní trh práce. Například analýzami vnějšího trhu práce může personalista podložit úvahy o využití lidských zdrojů v podniku. Další možností je i analýza spádového území dojížďky do zaměstnání, která poskytne údaje o demografické, profesní a kvalifikační struktuře uchazečů. Také analýza vnitřních zdrojů, jejímž cílem je odhalení vývoje fluktuace zaměstnanců, povýšení nebo mobilita, může usnadnit rozhodování v oblasti získávání zaměstnanců (Dvořáková, 2007, s. 134). Myslím si, že by se podnik neměl orientovat pouze na jeden zdroj zaměstnanců, neboť kombinace obou variant jistě zajistí výběr nejvhodnějšího kandidáta. Šikýř (2012, s. 28) podotýká, že zaměstnavatelé ale dávají většinou přednost vnitřnímu trhu práce, čímž zhodnocují investice do stávajících zaměstnanců. Nicméně se při získávání zaměřují i na vnější trh, a to v případě, že nemají odpovídající vnitřní zdroje. 14

Získávání zaměstnanců z různých zdrojů má své přínosy i nedostatky. V Tabulce č. 1 přehledně uvádím výhody a nevýhody, které plynou ze získávání zaměstnanců z vnitřního a vnějšího trhu práce. Tabulka č. 1 Výhody (+) a nevýhody (-) získávání pracovníků z vnitřních a vnějších zdrojů Parametry Náklady a doba Náklady na zapracování Spektrum výběru Příležitosti Rizika Získávání pracovníků z vnitřního trhu práce nízké náklady na vyhledávání a výběr (+) pracovníci jsou rychle k dispozici (+) nízké, neboť pracovníci již podnik znají (+) úzké - omezeno na disponibilní zaměstnance podniku (-) jsou známy schopnosti a struktura osobnosti zaměstnance (+) nebezpečí neschopnosti rozeznat chyby nebo nedostatky ve vlastní práci (-) Získávání pracovníků z vnějšího trhu práce vysoké náklady na vyhledávání a výběr (-) pracovníci jsou k dispozici v pozdějším časovém okamžiku (-) vysoké, protože pracovníci podnik neznají (-) široké - potenciál odborných pracovníků z regionálního trhu práce (+) příliv nových myšlenek (+) značné nebezpečí chybného rozhodnutí (-) Pramen: Autorka podle Wöhe a Kislingerová (2007, s. 143) Z Tabulky č. 1 je patrné, že získávání zaměstnanců z vnitřního trhu práce vykazuje nižší náklady než získávání z vnějšího trhu práce. Obdobně je to i s časem, kdy z vnitřních zdrojů jsou pracovníci rychleji k dispozici. Omezením vnitřního trhu práce je však úzké spektrum výběru. Podnik si totiž vybírá z těch pracovníků, které zaměstnává. Nicméně výhodou vnějšího trhu práce je příliv nových myšlenek, nápadů a též odborníků. 1.2.1.1 Vnitřní trh práce Podnik může nové pracovní místo obsadit z řad vlastních zaměstnanců. V tomto případě se jedná o vnitřní zdroje neboli vnitřní trh práce. Koubek (2006, s. 120) do vnitřních zdrojů řadí pracovníky, kteří jsou schopni vykonávat obtížnější práci, než do té doby vykonávali. Dále jsou jimi zaměstnanci, jež přišli o pracovní místo v důsledku nahrazení práce stroji nebo organizačních změn. A v neposlední řadě jde také o pracovníky mající zájem pracovat na vyšší nebo jiné pracovní pozici. Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů má pro podnik určité výhody. Firma své zaměstnance zná a ví, co od nich může očekávat. Stejně je to i na straně zaměstnance. Pokud se firma rozhodne pro přijetí pracovníka právě z řad vlastních zaměstnanců, odpadá tak částečně proces adaptace. Zaměstnanec prostředí již zná a dokáže se v něm orientovat. Vynaložené náklady a čas jsou navíc při získávání zaměstnanců z vnitřního trhu práce nižší. Nicméně nábor z vlastních zdrojů vede s větší pravděpodobností k tzv. provozní slepotě, tedy k menšímu pronikání nových myšlenek, nápadů a metod řízení, které by se jinak mohly objevit u pracovníků z vnějšího prostředí (D Ambrosová, 2014, s. 79-80). Mimo jiné může podnik přiřadit kompetentnímu zaměstnanci pracovní místo na vyšší pozici, kde postupem času nebude schopen kvalitně plnit své úkoly. Tento postup je někdy nazýván jako Peterův princip (Lazear, 2004, s. 141). Kocianová (2010, s. 83) dodává, že při výběru z vnitřních 15

zdrojů je zaměstnavatel omezen výběrem pracovníků. Ten bývá většinou nižší než při výběru z vnějšího trhu. 1.2.1.2 Vnější trh práce Do vnějších zdrojů spadají volné pracovní síly, které jsou na externím trhu práce. Banfield a Kay (2012, s. 103) charakterizují externí trh jako oblast, kde se nachází potenciální zaměstnanci. Tento trh může být lokální, regionální, národní či dokonce mezinárodní. Záleží pouze na potřebě zaměstnavatele, kde bude nové pracovníky hledat a jakou specializaci od nich žádá. Mezi vnější zdroje se zahrnují ženy po mateřské dovolené, uchazeči o zaměstnání na úřadech práce, osoby se zdravotním postižením, cizinci nebo občané v poproduktivním věku. Absolventi škol jsou také zařazeni do vnějšího trhu práce, stejně jako pracovníci z jiných podniků, kteří chtějí změnit současné zaměstnání (Dvořáková, 2007, s. 134). Mezi výhody vnějších zdrojů patří široká nabídka uchazečů. Ti totiž mohou přesně splnit požadavky zaměstnavatele na obsazované místo. Vysoké pracovní nasazení nového pracovníka a jeho know-how rovněž přispívá k rozvoji podniku. Přináší s sebou totiž nové poznatky, impulzy a jiný pohled na věc. Avšak náklady (jak časové, tak finanční) na získání pracovníka zvnějšku jsou zpravidla vyšší než výběr z interních zdrojů. Adaptace ale trvá delší dobu než u zaměstnanců z vnitřních zdrojů a může tak vzniknout zátěž pro zaměstnance, kteří se musí starat o nově přijatého pracovníka. Nábor pracovníků z vnějších zdrojů navíc blokuje kariérní rozvoj vlastních zaměstnanců, zvyšuje fluktuaci a vytváří riziko výběru nesprávného kandidáta (Kocianová, 2010, s. 84). 1.3 Proces získávání zaměstnanců Pokud se podnik rozhodne pro přijetí nového pracovníka, měl by se při jeho získávání držet určitého postupu, tedy sledu kroků, které by na sebe měly navazovat. Bureš (2007, s. 167) tvrdí, že zvolený proces získávání zaměstnanců ve velké míře ovlivní znalostní management podniku. Má tím namysli zejména dopad na charakteristiky požadavků na obsazované pracovní místo, způsob získávání pracovníků nebo přípravu a vykonání výběru zaměstnanců. Mezi kroky, které by měl proces získávání pracovníků obsahovat, Koubek (2006, s. 122) řadí: identifikaci potřeby získávání zaměstnanců, specifikaci pracovního místa, volbu metod získávání zaměstnanců, formulaci a uveřejnění nabídky práce, shromažďování informací a dokumentů, předvýběr uchazečů. Závěrečná fáze procesu by se dle mého názoru měla zaměřit na vyhodnocení efektivnosti. Ke stejnému stanovisku dochází i Dvořáková (2007, s. 134), která doporučuje zhodnotit celý proces získávání pracovníků, tedy jak byl úspěšný a zda splnil očekávání podniku. Kocianová (2010, s. 80) navíc doplňuje proces o zvážení nezbytnosti obsazení pracovního místa. Podnik by měl nejprve popřemýšlet o tom, zda je nutné vytvořit nové pracovní místo a posoudit i jiné alternativy. Nabízí se možnost rozčlenění práce mezi více pracovníků, pokrytí práce dohodou 16

o provedení práce/pracovní činnosti, nabídnutí částečného úvazku či přesčasu nebo vykonávání práce prostřednictvím externího dodavatele. 1.3.1 Identifikace potřeb a definování požadavků Potřeba obsadit pracovní místo často vychází z plánů organizace. Aby podnik dosáhl očekávaných cílů a zajistil dostatek práce, naplánuje si kolik a jaké pracovníky bude krátkodobě, ale i dlouhodobě potřebovat. Personalista při plánování potřeb dodatečných pracovníků úzce spolupracuje s liniovými manažery. Ti mu dodávají informace o plánech výroby nebo technického rozvoje. Na základě těchto dat je pak vytvořen odhad počtu pracovníků a také kvalifikační požadavky na ně kladené. Identifikace potřeb však může vycházet i z momentálních požadavků. Vzniká tak neplánovaná potřeba, která vyplynula z neočekávaného uvolnění pracovního místa, například z důvodu úmrtí nebo invalidity zaměstnance (Šikýř, Lhotková a Borovec, 2012, s. 53). 1.3.2 Popis a specifikace pracovního místa Při náboru nových zaměstnanců musí být personalista srozuměn s tím, jaké pracovní místo bude obsazováno a jaké kvalifikační požadavky jsou na něj kladeny. Musí mít tedy k dispozici podklady, které mu poskytnou jasný popis a specifikaci pracovního místa. Na tomto místě bych zdůraznila, že analýza pracovního místa je východiskem pro další personální aktivity. Na základě údajů z analýzy je vytvářen popis pracovního místa a následně i jeho specifikace. Cílem analýzy je shromáždění, vyhodnocení a uspořádání informací o obsahu pracovního místa. Výsledek analýzy má uvádět stav práce v okamžiku, kdy byla analýza provedena. Neměla by tedy zobrazovat budoucí situaci (jak bude práce vypadat). Armstrong (2007, s. 172) doporučuje získávat informace potřebné k tvorbě analýzy z: dokumentů podniku (struktura organizace, pracovní postupy, existující popisy pracovních míst), rozhovorů s pracovníky na stejném pracovním místě, rozhovorů s bezprostředními nadřízenými nebo vedoucími týmů, dotazníků týkajících se pracovního místa, pozorování pracovníka na stejném pracovním místě. Kocianová (2010, s. 43) doplňuje zdroje informací o rozhovory s nezávislými odborníky, kteří vykonávají obdobnou práci v jiném podniku, a o spolupracovníky či podřízené osoby. Popis pracovního místa je nezbytný prvek, který personalistovi říká, jaké úkoly má zaměstnanec vykonávat. Podnik získá základní popis pracovního místa z analýzy. Tento popis je však nutné aktualizovat a doplňovat podle současných požadavků kladených na nově obsazované pracovní místo (DuBrin, 2008, s. 303). Specifikace pracovního místa se týká především charakteristik potřebných pro výkon práce na dané pozici. Obsahuje zejména informace o vzdělání, zkušenostech, znalostech a schopnostech. Tyto požadavky vyplývají ze současné situace a podnik si je upraví podle svého uvážení. Janišová a Křivánek (2013, s. 196) podotýkají, že nejčastěji dochází ke změnám v požadavcích na osobnost člověka. Jen v menší míře se pak mění význam zkušeností nebo znalostí. 17

Vytvořený popis pracovního místa a jeho specifikace obvykle obsahuje následující údaje: název pracovního místa, organizační jednotka, nadřízené/podřízené pracovní místo, charakteristika práce, pracovní podmínky, požadované vzdělání a odborná praxe, duševní a fyzické požadavky, charakteristiky osobnosti (Šikýř, 2012, s. 55). 1.3.3 Metody získávání pracovníků Volba metody, jak přilákat uchazeče o pracovní místo, záleží pouze na rozhodnutí podniku. Personalista by však měl zvážit okolnosti, které mohou volbu metody ovlivnit. Nejprve je vhodné si uvědomit, zda budou osloveni uchazeči z vnitřních nebo z vnějších zdrojů. Podnik se může rozhodnout pro jeden typ zdroje, ale jak jsem se již výše zmínila, většinou dochází k oslovení uchazečů z vnitřních i vnějších zdrojů. Dále volba závisí na tom, jaké pracovní místo bude obsazeno a jaké požadavky jsou na něj kladeny. Neméně důležitá je i situace na trhu práce, pověst podniku, zájem potenciálních uchazečů a hlavně výše finančních zdrojů, které je podnik ochoten vynaložit (Šikýř, Lhotková a Borovec, 2012, s. 56). V následujících podkapitolách jsou uvedeny metody, které se využívají při získávání zaměstnanců. Oslovit zaměstnance může podnik pomocí inzerce, letáků a vývěsek. Dále se do metod získávání řadí e-recruitment neboli získávání pracovníků přes internet. Dalšími metodami jsou spolupráce s institucemi a organizacemi, veletrh pracovních příležitostí, osobní doporučení a v neposlední řadě též plánování následnictví či využití služeb personálních agentur. 1.3.3.1 Inzerce, letáky, vývěsky Inzerce Cílem inzerce, jako jedné z metod získávání zaměstnanců, je zejména upoutání pozornosti potenciálních pracovníků. Inzerát tedy musí být zajímavější než inzeráty konkurence a informace v něm musí vzbudit uchazečův zájem o pracovní místo a podnik samotný. Správně vytvořený inzerát uchazeč dočte až do konce. Žádoucím výsledkem je pak odeslání odpovědi personálnímu útvaru podniku. Mackay (2005, s. 269) ve své knize upozorňuje, že inzerování není jen reklamou na pracovní místo. Je i nástrojem, který může přesvědčit osoby hledající práci, ale i ty, co uvažují o změně zaměstnání. Záměrem inzerce je, aby přehodnotili svou kariéru a na základě kvalitně vytvořeného inzerátu se rozhodli pro danou společnost pracovat. 18

Inzerát zpravidla obsahuje: název pracovního místa, charakteristiky pracovního místa (popis činností na daném místě), požadavky na pracovníka (kvalifikace, praxe, znalosti cizích jazyků apod.), informace o odměně, zaměstnaneckých výhodách, místo výkonu práce, informace o termínu odeslání požadovaných dokumentů, kontakty (Kocianová, 2010, s. 85). S výběrem média mohou podniku pomoci specializované firmy. V případě zájmu dodají i informace o cenách. Ty jsou však většinou dostupné na internetu nebo přímo ve vybraném médiu. Inzerci lze umístit na internet, do novin, časopisů, rozhlasu nebo televize. Pro prezentaci inzerátů jsou využívány i dopravní prostředky nebo veřejné prostory (Janišová a Křivánek, 2013, s. 199). Letáky Jedna z možností, jak rychle oslovit budoucí zaměstnance, je využití letáků. Tím, že jsou doručovány lidem do jejich poštovních schránek, jsou v podstatě nuceni si je přečíst a dozvědět se tak o nabídce pracovního místa. Pokud chce podnik oslovit zejména obyvatelstvo v regionu, v němž podniká, jsou letáky velice vhodným prostředkem. Nicméně se řadí spíše k nákladnějším metodám získávání zaměstnanců (Koubek, 2006, s. 129.) Vývěsky Při získávání zaměstnanců zejména z vnitřních zdrojů jsou využívány vývěsky. Obvykle se informace o volné pozici umisťuje na místo, kde prochází všichni zaměstnanci podniku. O volném pracovním místě se tedy dozví každý, kdo projde kolem. Výhodou je cenová nenáročnost metody (Koubek, 2006, s. 128). 1.3.3.2 E-recruitment E-recruitment, známé též jako online recruitment, je metoda založená na přilákání potenciálních uchazečů o zaměstnání prostřednictvím internetu. Nábor může probíhat buď interně zveřejněním na podnikovém intranetu, nebo externě na veřejně přístupných internetových stránkách. Záleží na podniku, kde nabídku s volným pracovním místem publikuje. Nabídka obsahuje detailní informace o pracovním místě, požadavcích na budoucího pracovníka a harmonogram s daty, do kdy mají být odeslány potřebné dokumenty (životopis, motivační dopis apod.). Mezi hlavní výhody e-recruitmentu řadí Carbery a Cross (2013, s. 31) oslovení velkého počtu uchazečů, kteří spadají do cílové skupiny. Toho je navíc docíleno za relativně nízkých nákladů ve srovnání s ostatními metodami. Výhodou je i rychlé získání odpovědí od uchazečů. Armstrong (2007, s. 353) s výše uvedeným souhlasí a uvádí další výhodu online recruitmentu, a to elektronické třídění životopisů. Pomocí standardizovaných formulářů uchazeč vyplní svůj životopis a software pak na základě klíčových slov a kritérií rozkóduje životopisy, které budou přijaty. To ušetří nejen čas, ale i náklady. Při hledání nových pracovníků doporučuji zaměstnavatelům, aby se zaměřili i na pracovní portály a sociální sítě, neboť tyto možnosti získávání zaměstnanců se stávají stále 19

využívanějšími. Mezi nejoblíbenější portály v České republice se řadí Práce.cz, Jobs.cz a Careerjet.cz (Budai, 2012). Poměrně mladým trendem je pak hledání zaměstnanců pomocí sociálních sítí. Nábor přes sociální sítě využívá zhruba 90 % amerických firem. I v České republice tato metoda nabývá na popularitě (Sedlák, 2013). Je tak nejen nutností, ale také stále výnosnějším byznysem. Hledání zde je velice efektivní, neboť snižuje náklady a umožňuje získat poměrně rychle uchazeče s odpovídajícími kvalifikačními požadavky. Ve velké míře je využívána profesní síť LinkedIn, která se soustředí na prezentaci nejen uchazečů, ale také samotných podniků. V současné době má firemní profil založeno více než 3 miliony společností. Mimo LinkedIn je pak v menší míře využívána síť Facebook nebo Twitter (Sedlák, 2013). 1.3.3.3 Spolupráce s institucemi, organizacemi Spolupráce s úřady práce může podniku zajistit přísun nových zaměstnanců. Úřady práce totiž nabízí firmám vhodné podmínky. Zprostředkování zaměstnání je pro podnik bezplatné. Náklady jsou hrazeny státem. V některých případech může zaměstnavatel od úřadu práce obdržet i příspěvek na zaměstnání pracovníka. Úřady práce navíc samy zjistí informace o uchazečích a provedou předběžný výběr. Pracovní síla získaná přes úřady práce je však spíše vhodná pro méně kvalifikované práce (Kocianová, 2010, s. 87). Vzdělávací instituce jsou dalším zdrojem potenciálních zaměstnanců. Dle mého názoru by bylo vhodné, kdyby se podniky zapojovaly i do spolupráce se školami a jinými institucemi. Jedná se totiž o jednu z možností, jak si zavázat a posléze získat nového pracovníka v oboru, v jakém společnost podniká. Pokud podnik hledá zaměstnance, který by pracoval na částečný úvazek, či příležitostné brigády, jsou vzdělávací instituce vhodnou metodou. Školy většinou samy provedou předvýběr studentů a následně podniku doporučí vhodného studenta. Nicméně absolventi nemají dostatek pracovních zkušeností a je nutné jim věnovat více času při adaptaci. Podnik by měl tedy zvážit, zda je pro něj tato metoda získávání zaměstnanců vhodná (Koubek, 2011, s. 84). Projekt HR Monitor z roku 2014, který monitoruje situaci v oblasti řízení lidských zdrojů, uvádí, že spolupráci s úřady práce využívá 70 % personalistů pro nábor dělnických profesí a 41 % personalistů pro nábor specialistů, manažerů a technickohospodářských pracovníků (dále též THP ). Vzdělávací instituce využívá jen přibližně 10 % personalistů (Nejefektivnější kanál používaný k náboru zaměstnanců personalisté považují doporučení vlastních zaměstnanců - HR Monitor, 2014). 1.3.3.4 Veletrh pracovních příležitostí Veletrhy pracovních příležitostí se v posledních letech stávají stále oblíbenějšími. Společnosti se zde prezentují a snaží se tak přilákat vhodné kandidáty. Nejčastěji probíhají veletrhy na vysokých školách nebo je organizují studentské organizace. Podniky na nich mohou přímo kontaktovat budoucí absolventy, provést tzv. screeningový rozhovor 2 a následně je pozvat k výběrovému řízení (Dvořáková, 2012, s. 147). Sahu (2010, s. 40) zmiňuje výhody, které z účasti na veletrhu pracovních příležitostí plynou. Na veletrhu se může objevit spousta kvalifikovaných a vhodných kandidátů. I kdyby nabídka zaujala jediného člověka, podnik 2 Screeningový rozhovor je metoda, díky které osoba, jež rozhovor vede, dokáže rychle vytipovat vhodné kandidáty na obsazovanou pozici (Dvořáková, 2012, s. 147). 20

splnil cíl a získal uchazeče o pracovní místo. Účast na veletrhu je navíc dobrou PR 3 aktivitou, neboť zajistí, že společnost zvýší své povědomí a přiláká potenciální zaměstnance. 1.3.3.5 Osobní doporučení Vhodné zaměstnance lze nalézt pomocí osobního doporučení od stávajících zaměstnanců, známých a jiných neformálních kontaktů. Na základě této metody přichází do podniku lidé, kteří znají organizační kulturu organizace a ví, co se od nich očekává (Urban, 2013, s. 40). Dvořáková (2007, s. 136) doplňuje, že z výsledků studií o metodách získávání zaměstnanců vyplývá, že zaměstnanci přijatí na základě osobního doporučení pracují v podniku déle než ti, kteří byli přijati na základě inzerátů, internetových portálů apod. Metoda je finančně nenáročná, neboť většinou dochází k ústnímu předání informací od zaměstnanců. Je však nutné vytvořit informační předpoklady, aby zaměstnanci o nově obsazovaném pracovním místě věděli. Podle projektu HR Monitor je za nejefektivnější metodu získávání zaměstnanců považováno právě osobní doporučení, a to zejména od vlastních zaměstnanců. Projekt uvádí, že doporučení pro nábor dělnických pozic využívá 95 % společností a pro nábor specialistů, manažerů a THP jej používá dokonce 98 % společností (Nejefektivnější kanál používaný k náboru zaměstnanců personalisté považují doporučení vlastních zaměstnanců - HR Monitor, 2014). 1.3.3.6 Plánování následnictví Atwood (2007, s. 1) definuje plánování následnictví jako proces identifikace budoucích leaderů. Zaměstnanci pracující na nižších pozicích (např. projektový manažer) se postupem času mohou vypracovat až na nejvyšší posty v podniku. Touto metodou lze tedy získat pracovníky, kteří budou v pravou chvíli připraveni zastávat klíčové role v podniku a případně připraveni převzít vedení. Při procesu plánování následnictví je vhodné se držet těchto kroků: zhodnotit stav organizace, určit klíčové pozice, identifikovat kompetence pro klíčovou pozici, identifikovat a posoudit kandidáty, vytvořit rozvojový plán, měřit a revidovat průběh plánování (Atwood, 2007, s. 2). 1.3.3.7 Personální agentury Další možností, jak získat pracovníky, je využití služeb personálních agentur. Personální agentury nejen vyhledávají kandidáty na základě potřeb klienta, ale také nabízí pracovníky z vlastní databáze, provádí personální audity, kariérní poradenství či testují schopnosti a osobnost uchazečů (Janišová a Křivánek, 2013, s. 208). Služby agentur jsou rychlé a efektivní, ale zároveň i drahé. Armstrong (2007, s. 355) uvádí, že si zprostředkovatelské agentury zpravidla účtují částku, která odpovídá patnácti a více procentům roční mzdy na obsazovaném pracovním místě. 3 Public Relations (zkratka PR) je činnost, jejímž cílem je vytvořit kladné představy o podniku a produkovat tak podmínky pro realizaci podnikových cílů (Zikmund, 2010). 21

1.3.4 Formulace a uveřejnění nabídky práce Nejběžnějším způsobem, jak oslovit uchazeče o zaměstnání, je uveřejnění nabídky práce. Zpracovává se na základě popisu a specifikace pracovního místa. Stejně tak je při její tvorbě důležité stanovit, z jakých zdrojů budou pracovníci získáváni. Cílem nabídky je podat uchazeči přesnou, kompletní, srozumitelnou a hlavně pravdivou informaci o nově obsazovaném pracovním místě (Šikýř, Lhotková a Borovec, 2012, s. 58). Ze zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů, je zakázáno činit nabídky, které: mají diskriminační charakter, nejsou v souladu s pracovněprávními nebo služebními předpisy, odporují dobrým mravům ( 12 odst. 1 zákona o zaměstnanosti). Nabídku zaměstnání je vhodné uveřejnit více způsoby. Podnik by se tedy neměl spoléhat pouze na jednu možnost, avšak záleží na zvolené metodě získávání zaměstnanců. Koubek (2006, s. 143) upozorňuje, že obsazení pracovního místa by nemělo nastat dříve než dva týdny ode dne uveřejnění nabídky. Uchazeči, kteří jsou již zaměstnaní u jiné společnosti, potřebují delší čas na zvážení nabídky. Navíc je komplikovanější připravit dokumenty spojené s jejich předčasným odchodem. 1.3.5 Shromažďování informací a předvýběr pracovníků Než započne samotný proces výběru zaměstnanců, je nutné získat potřebné údaje od uchazečů. Balíček dokumentů, které musí budoucí zaměstnanec předložit, podle Dvořákové (2012, s. 151) většinou zahrnuje životopis, osobní dotazník, kopie o ukončení studia, kopie získaných certifikátů, pracovní posudky, reference a lékařské osvědčení. Na základě rozboru odevzdaných materiálů proběhne tzv. předvýběr uchazečů o pracovní místo. V této fázi se neporovnávají uchazeči mezi sebou, ale srovnává se jejich způsobilost s požadavky na konkrétní pracovní místo. Uchazeči jsou následně řazeni do tří skupin, a to: velmi vhodní - jsou pozváni k výběrovému rozhovoru, vhodní - je-li nedostatek velmi vhodných uchazečů, jsou pozváni k interview; v opačném případě je podnik informuje o nevyhovění jejich žádosti s tím, že je kontaktuje, pokud budou mít zájem o budoucí spolupráci na jiné pracovní pozici, nevhodní - obdrží dopis s odmítnutím a poděkováním (Koubek, 2006, s. 144-145). Skupina velmi vhodných uchazečů musí tvořit přijatelně velký soubor. Personalista nebo přímý nadřízený vybere mezi čtyřmi až osmi uchazeči. Armstrong (2007, s. 359) podotýká, že menší počet uchazečů nabízí poměrně malou volbu. Větší počet uchazečů naopak vyžaduje více vynaloženého času na pohovory a jiné nástroje výběrového řízení. Tímto krokem je utvořen finální seznam uchazečů. Ti jsou pozváni na pohovor a proces získávání zaměstnanců je u konce. 22

2 VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ Na proces získávání zaměstnanců, který byl popsán v kapitole výše, navazuje další fáze, a to obsazování volných pracovních míst neboli výběr zaměstnanců. Základním pilířem dobře fungující společnosti je kvalitní výběr pracovníků. Úkolem výběru je tedy určit, který z uchazečů nejlépe splňuje potřeby podniku. Nejvhodnější kandidát je vybrán a následně jsou s ním podepsány smlouvy potřebné k nastoupení na dané pracovní místo (Šikýř, 2014, s. 102). Správně zvolit pracovníka je jedním z cílů výběru. Nejedná se však o jediný úkol. Docílit nízké fluktuace a zajistit rychlou adaptaci nových zaměstnanců je stejně důležité. Při zvažování, kterého uchazeče přijmout, se podnik musí ohlížet nejen na kvalifikace, ale také na schopnosti a vlastnosti kandidáta. Podnik by neměl uvažovat o uchazeči, který se hodí jen pro jediné aktuálně obsazované místo, ale o uchazeči, který bude flexibilní a v případě potřeby se jeho schopnosti budou moci využít i na jiné pracovní pozici. Dobře fungující výběr zaměstnanců může podniku přinést několik výhod. Nekvalitně provedený výběr s sebou však nese negativní dopady. V Tabulce č. 2 jsou uvedeny jak přínosy, které plynou z kvalitně provedeného výběru pracovníků, tak dopady, jež mohou mít vliv na další činnosti. Tabulka č. 2 Přínosy kvalitního výběru a dopady nekvalitního výběru pracovníků Přínosy nízké náklady na vybudování nového produktivního člena týmu jednodušší adaptace nového pracovníka do týmu vyšší pravděpodobnost spokojenosti nového pracovníka vyšší produktivita a věrnost zaměstnance Dopady vysoké náklady na získání, adaptaci a řízení zaměstnance ztráta v podobě zaměstnání špatného pracovníka demotivace ostatních pracovníků ušlý zisk kvůli nízké výkonnosti zaměstnance Pramen: Autorka podle Janišová a Křivánek (2013, s. 194) Při výběru zaměstnanců je vhodné specifikovat kritéria, která budou aplikována při hodnocení schopnosti zaměstnance vykonávat práci na obsazované pracovní pozici. Ověření validity a spolehlivosti kritérií a následně volba vhodných nástrojů výběrového řízení prokáže, zda uchazeč daným kritériím vyhovuje (Koubek, 2006, s. 156). V následujících podkapitolách se budu věnovat jak samotnému procesu výběru zaměstnanců, tak především nejpoužívanějším nástrojům výběru zaměstnanců. 2.1 Proces výběru zaměstnanců Zahájení procesu výběru budoucích zaměstnanců nastává v momentě, kdy se uchazeči začínají přihlašovat k výběrovému řízení. Mnoho autorů uvádí různé kroky, které v procesu nastávají. Kocianová (2010, s. 95) uvádí jako první krok předvýběr uchazečů (popsáno v kapitole výše), jenž zahrnuje zkoumání dokumentů případně telefonický pohovor. Následuje aplikace nástrojů výběrového řízení včetně shromažďování dokumentů a informací. Poté dochází k rozhodnutí o výběru a kontaktování uchazečů o přijetí/nepřijetí. Úkolem výběrového procesu je získat zaměstnance, kteří budou spolupracovat s ostatními pracovníky podniku, a jejich produktivní práce bude přínosem. Mnoho firem se tak snaží svůj výběrový proces vylepšit, neboť jim to přinese mnohé výhody, které byly uvedeny již výše (Stýblo, 2006). 23

2.2 Kritéria výběru zaměstnanců Před aplikováním některého z nástrojů výběru zaměstnanců je vhodné stanovit kritéria úspěšnosti pracovníka na nově obsazovaném pracovním místě. Tato kritéria obsahují požadavky pracovního místa na zaměstnance stanovené jednak podle potřeb podniku, tak na základě zvláštních právních předpisů (Šikýř, 2014). Při výběru vhodného zaměstnance se tedy porovnávají jeho kompetence s nároky kladenými na obsazované pracovní místo. Koubek (2006, s. 160) rozděluje kritéria na: celopodniková vlastnosti, které jsou u zaměstnanců považovány za cenné a důležité (např. přizpůsobivost pracovníka na změny a jejich akceptace), útvarová vlastnosti, které by měl pracovník mít v daném útvaru/týmu (odborné schopnosti, osobnostní charakteristiky), kritéria pracovního místa. Kritérii, která jsou uplatňována při výběru zaměstnanců v malých a středních podnicích, se zabývaly i Zaharie a Osoian (2013, s. 91-92). Z provedeného výzkumu zjistily, že u malých podniků je nejdůležitějším kritériem schopnost pracovníka efektivně využívat pracovní dobu, následně motivace k práci, důvěryhodnost, generické (všeobecné) schopnosti a počítačové dovednosti. U středně velkých podniků se na prvním místě umístily počítačové schopnosti spolu se schopností efektivně využívat čas, poté všeobecné schopnosti a enthusiasmus. Výzkum ukázal, že jsou zaměstnanci stále více vybíráni na základě všeobecného rozhledu a kompetencí. Navzdory veřejnému mínění se pracovní zkušenosti uchazečů posouvají do pozadí. V porovnání malých a středních podniků se také projevil fakt, že malé podniky jsou náchylnější k přijetí nevhodných uchazečů, neboť se zaměřují spíše na výběr těch pracovníků, kteří lehce zapadnou do kolektivu, namísto prověřování jejich schopností a dovedností. Požadavky na pracovníka a jejich specifikace může být vytvořena podle rámce, který zahrnuje odborné znalosti, požadavky na chování a postoje při výkonu dané pracovní pozice, odbornou přípravu a výcvik, zkušenosti a praxe (zejména ze stejného oboru), vhodnost pro organizaci (podnikovou kulturu) a další požadavky jako cestování a proměnlivé pracoviště (Armstrong, 2007, s. 344). 2.3 Nástroje výběrového řízení Při výběru pracovníků jsou využívány různé nástroje. Kocianová (2010, s. 98) tvrdí, že nástroje výběru zaměstnanců slouží k: posouzení jednotlivých uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa s cílem dospět k rozhodnutí, který z uchazečů je pro danou pozici nejvhodnější. I když existuje celá řada nástrojů, jak vybrat zaměstnance, žádný nemůže zaručit stoprocentní úspěšnost výběru vhodného pracovníka. Aby byl výběr kvalitní, je žádoucí zkombinovat alespoň tři nástroje = princip triangulace (Bělohlávek, 2008, s. 89). Lze se setkat s celou řadou nástrojů výběrového řízení. V následujících kapitolách uvádím nejčastěji využívané nástroje. Řadí se sem personální anamnéza, výběrový pohovor, psychologické testování, testy odborných způsobilostí a assessment centrum. Zmíním se však i o ostatních nástrojích výběru zaměstnanců, které zahrnují grafologii, telefonický pohovor, videorecruitment a reference. 24

2.3.1 Personální anamnéza Základní nástroj výběru pracovníků, který je využíván zejména v tzv. administrativním kole, je personální anamnéza. Zahrnuje hodnocení životopisu, osobního dotazníku a dalších dokumentů, jež jsou podnikem vyžadovány (výpis z trestního rejstříku, kopie dokladů o dosaženém vzdělání, motivační dopis, esej apod.). Anamnéza získává údaje jak od subjektu (uchazeče), tak od objektu (osoba, která zná uchazeče). Tyto informace pak mají dvojí podobu. Tvrdá data obsahují osobní údaje, vzdělání, pracovní zkušenosti apod., měkká data mají formu otevřených otázek, které zjišťují preference uchazeče (Hroník, 2007, s. 156). 2.3.1.1 Životopis Informace o osobním a profesním životě uchazeče se personalista dozvídá z životopisu neboli curricula vitae (dále též CV ). Nabývá více forem. Po vlastním prozkoumání několika inzerátů jsem došla k závěru, že nejčastěji je od podniků vyžadován tzv. strukturovaný životopis, jenž je stručný, chronologický, přehledný a logický. Zpravidla jsou na levé straně dokumentu uvedena konkrétní data a na pravé události, které se k nim váží. Informace jsou členěny na odstavce, jež obsahují osobní údaje o uchazeči, dosažené vzdělání, praxi, dovednosti, zájmy a další údaje (Dvořáková, 2012, s. 152). Za méně šťastnou formu je považován životopis volný, který je zpravidla psán ručně na nelinkovaném papíře. Nevhodnost této podoby je dána čitelností, neboť každý uchazeč má jiný rukopis. Zjistit údaje z CV tak může být poměrně obtížné. Čas potřebný pro rozluštění informací se navíc oproti strukturovanému životopisu prodlužuje. Podnik však může tuto formu CV vyžadovat záměrně (Siegel, 2008, s. 15). Ručně psaný text se totiž může stát předmětem dalšího nástroje výběru zaměstnanců, a to grafologie, o které bude pojednáno níže v kapitole 2.3.6.1. Výhody Taylor (2005, s. 203) tvrdí, že výhodou životopisů vytvořených samotnými uchazeči, je možnost prodat sebe sama. Kandidát si totiž může podle svého uvážení přizpůsobit CV tak, aby vyzdvihl své silné stránky. Předem vytvořené formuláře CV (především elektronické životopisy) totiž obsahují kolonky a otázky, které uchazeče omezují. To znevýhodňuje kandidáty, kteří mohou nabídnout dostatek kvalitních zkušeností, avšak ve formuláři pro ně nebyl prostor. Rozbor životopisu mimo jiné přináší osobě, která výběr zaměstnanců provádí, dostatek času. Má totiž možnost posoudit psaný projev a úpravu textu, zkonzultovat odborné informace uvedené v CV a ověřit si zmíněné údaje. Hlavní výhodou je pak možnost připravit se na další kolo výběrového řízení a porovnat profily jednotlivých uchazečů (Evangelu, 2009, s. 40). Nevýhody I když je životopis nejčastěji využívaným nástrojem výběru zaměstnanců, má své slabiny. Zásadní problém CV spočívá v absenci kontaktu s uchazečem. Pokud se jedná o jediný nástroj, který podnik využívá, musí při výběru vycházet pouze z uvedených informací. Kromě toho musí být personalista zběhlý v hodnocení životopisů, neboť uchazeči často nadhodnocují své dovednosti a uvádí nepravdivé informace (Dale, 2007, s. 50). 25

2.3.1.2 Osobní dotazník Osobní dotazník podává zaměstnavatelovi klíčová data o uchazeči. Získané informace z dotazníku slouží jako podklad pro sepsání a uzavření pracovní smlouvy. Zaměstnavatel však smí vyžadovat pouze takové údaje, které bezprostředně souvisí s uzavřením pracovní smlouvy ( 30 odst. 2 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů). Podle toho, jaké informace podnik vyžaduje, si zvolí rozsah a podobu dotazníku. Existuje mnoho formulářů, které jsou již předvytvořeny. Obsahem dotazníků zpravidla bývají osobní údaje, informace o vzdělání, jazykových a odborných dovednostech, rodinných příslušnících, předchozím zaměstnání a další doplňující data (Hroník, 2007, s. 156). Domnívám se, že při výběru zaměstnanců je vhodné dotazník přikládat k životopisu, neboť jej v některých bodech může doplňovat. Výhody Předností dotazníku je možnost srovnávat uchazeče navzájem. Kandidáti totiž vyplňují shodný formulář vyžadující jasné odpovědi na zadané otázky. Výběr tedy probíhá na základě stejných kritérií a následné vyhodnocování je rychlejší. Dotazník navíc personalistovi umožňuje, aby jej zhotovil tak, že mu poskytne přesné informace, které potřebuje. Volba otázek je na jeho uvážení. Nesmí se však v obsahu dotazníku objevit žádné diskriminační body (Barrow, 2011, s. 358). Vytvořený dotazník lze mimo jiné použít i v budoucnu při náboru dalších pracovníků. Někteří zaměstnavatelé předkládají dotazník uchazečům až při osobním kontaktu, nevidím však problém v tom, aby jej umístili na své webové stránky. Uchazeči si ho zde mohou stáhnout, vyplnit a odeslat na adresu budoucího zaměstnavatele. Kandola et al. (2001, s. 71) zdůrazňuje, že velké výrobní společnosti obdrží ročně v průměru 4.000 dotazníků. Jednotná podoba formulářů umožňuje počítačové skenování a automatické vyhodnocování. Další výhoda dotazníků tedy spočívá v rychlém a přesném porovnání uchazečů. Nevýhody Osobní dotazník vyžaduje určitý čas strávený nad jeho tvorbou. Záleží na jeho rozsáhlosti a volbě otázek. Stereotypní a stručné odpovědi od uchazečů nedávají prostor pro seberealizaci a představení sebe sama. Klíčové informace mohou být zatajeny. Podnik se navíc může setkat s odmítavým postojem kandidáta, neboť se mu může volba otázek jevit jako nemístná (Dvořáková, 2012, s. 153). 2.3.1.3 Motivační dopis Součástí dokumentů v administrativním kole výběru zaměstnanců bývá i motivační dopis. Dopis neslouží k doplnění údajů, které byly opomenuty v životopise, ale je určen k přesvědčení zaměstnavatele o kvalitách a zájmu uchazeče pracovat pro danou společnost (Hroník, 2007, s. 169). Projekt HR Monitor z roku 2014, jenž se dotazoval 270 HR manažerů na otázky týkající se motivačního dopisu, ukázal, že 46 % personalistů nabírajících pracovníky na ne-dělnické pozice vyžaduje přikládat motivační dopis k CV. Dále bylo zjištěno, že na pozice specialistů, manažerů a THP vždy přikládá motivační dopis 14 % uchazečů, pouhá 2 % dopis nikdy nepřiložila (Motivační dopis není přežitek - HR Monitor, 2014). Je tedy patrné, že motivační dopis již není přežitkem, ale stává se stále více využívaným nástrojem při náboru nových pracovníků. Motivačním dopisem může uchazeč zaměstnavatele jak zaujmout, tak odradit. Při jeho psaní je tedy vhodné věnovat mu náležitou pozornost. Sepsání nekvalitního motivačního dopisu 26

může vést k tomu, že zaměstnavatel vyřadí uchazeče, který by byl jinak vhodný svými schopnostmi pro danou pracovní pozici. 2.3.2 Výběrový pohovor Za zásadní a ústřední nástroj výběrového řízení je považován výběrový pohovor (často pojmenováván též jako přijímací pohovor či výběrové interview). Arnold (2007, s. 170) tvrdí, že pohovor používá téměř každá organizace při výběru pracovníků. S jeho názorem se plně ztotožňuji a souhlasím s tím, že výběrový pohovor je považován za nejčastěji aplikovaný výběrový nástroj. Toto tvrzení potvrzuje i Chamorro-Premuzic a Furnham (2010, s. 31), kteří uvádí, že 90 % výběrových řízení obsahuje právě interview. Příprava výběrového pohovoru by neměla být podceňována. Hroník (2007, s. 309) jako první krok zmiňuje formulaci kritérií, jaké uchazeče přijmout. Kritéria mohou být buď základní (podstatná), nebo žádoucí (např. požadované vzdělání, zkušenosti, schopnosti, dovednosti apod.). Jejich vymezení však musí vyplývat ze specifikace pracovního místa. Poté, co jsou určena kritéria, zahrnuje příprava pohovoru tyto další kroky: sestavení seznamu otázek, jež budou uchazeči pokládány, prostudování životopisu uchazeče (případně ostatních dokumentů, pokud jsou podnikem vyžadovány), naplánování časového harmonogramu, zajištění vhodného prostředí, příprava scénáře pohovoru, příprava informací o podniku a pracovním místě (Kocianová, 2010, s. 103). Průběh interview záleží na vybraném druhu pohovoru. Nicméně postup u většiny pohovorů má podobný základ. Chamorro-Premuzic a Furnham (2010, s. 33) zmiňují čtyři základní fáze interview, které uvádím v následujícím Schématu č. 1. Schéma č. 1 Fáze pohovoru Pramen: Autorka podle Chamorro-Premuzic a Furnham (2010, s. 34) 27

Nejprve jsou uchazeči přivítáni v klidném a pohodlném prostředí. Poté nastává shromažďování informací, které tvoří 80 90 % celého pohovoru. Ve třetí fázi se naskýtá prostor pro informace o podniku a pracovním místě. Na závěr dojde k představení dalších kroků, které budou následovat po ukončení výběrového řízení. Výběrové pohovory se liší v mnoha rozměrech. Lze je dělit podle obsahu a průběhu a na základě množství a struktury účastníků. Podle obsahu a průběhu se rozděluje výběrový pohovor na: strukturovaný, polostrukturovaný, nestrukturovaný. Podstata strukturovaného neboli řízeného interview spočívá v předem stanovených otázkách, které slouží k identifikaci profilu uchazeče. Strukturovaný pohovor umožňuje porovnání všech kandidátů na základě stejných kritérií. Při tomto pohovoru jsou často kladeny otázky, jež jsou všeobecně známé. Uchazeč se na něj tedy může částečně připravit (Dvořáková, 2012, s. 154). Mezistupněm mezi strukturovaným a nestrukturovaným pohovorem je tzv. polostrukturovaný pohovor. Tazatel má předem stanovenou strukturu pohovoru a okruhy otázek, na které se volně v průběhu rozhovoru dotazuje. Pohovor však nabízí určitou autonomii a flexibilitu pro tazatele (Kocianová, 2010, s. 102). Nestrukturovaný pohovor není nijak řízen. Uchazeč má volnost ve volbě témat a otázky na něj jsou tazatelem kladeny náhodně. Není považován za vhodný nástroj výběru zaměstnanců, neboť nemá předem stanovený cíl, program rozhovoru volně plyne a časový rámec není ve většině případů stanoven (Armstrong, 2007, s. 373). Jak jsem se již výše zmínila, pohovory lze dělit i podle množství a struktury uchazečů. V následující části textu se tedy zaměřím na: individuální pohovor (1+1), pohovor před komisí či panelem, skupinový pohovor. Tyto podoby pohovorů uvádí jak Dvořáková (2012, s. 154), která je doplňuje navíc o rozhovor určený k ověření odborných znalostí, tak Armstrong (2007, s. 371) a Koubek (2006, s. 168), jež připojují ještě postupný pohovor. Individuální pohovor probíhá mezi uchazečem a jednou osobou zastupující podnik (např. personalista, budoucí přímý nadřízený, vedoucí organizační jednotky). Často je tedy označován jako pohovor 1+1. Tato podoba pohovoru je vhodná zejména při výběru uchazečů na manuální či administrativní práce nebo slouží též jako první pohovor u specialistů a manažerských pozic (po prvním pohovoru ve většině případů probíhá ještě druhé kolo pohovorů). Pohovoru před komisí (někdy označováno též jako panel ) se účastní minimálně dva tazatelé a jeden uchazeč. Důvodem je zajištění objektivity hodnocení a zachování akceschopnosti. Využívá se zejména při výběru zaměstnanců na náročnější pozice (Dvořáková, s. 154 155). Při skupinovém pohovoru je na jedné straně více uchazečů a na druhé jeden či více posuzovatelů. Slouží především k posouzení chování všech uchazečů ve skupině. 28

Lze se setkat s dalšími druhy výběrových pohovorů. Volba konkrétního druhu záleží na tazateli. Hroník (2007, s. 311) uvádí následující pohovory: screeningový pohovor krátký rozhovor, na jehož základě tazatel rychle vytipuje vhodné uchazeče a vyloučí nevyhovující, standardní pohovor obvyklý druh rozhovoru, při kterém uchazeč odpovídá na tazatelovy otázky, rozhovor se zkouškou a hraním rolí uchazeč při tomto druhu pohovoru zaujme v modelové situaci roli blízkou obsazované funkci, komplexní pohovor rozhovor, jenž obsahuje prvky různých nástrojů (modelová situace, behaviorální interview, testování), behaviorální interview pohovor, při němž uchazeč každé tvrzení dokládá určitým příkladem 4. Následující Tabulka č. 3 uvádí, jaký druh výběrového pohovoru je vhodné použít při výběru konkrétních pracovníků. Pokud pohovoru předchází jiné nástroje výběru nebo tyto nástroje budou následovat v dalším kole výběru, Hroník (2007, s. 312) doporučuje aplikovat u středního managementu a specialistů behaviorální interview. U nižšího managementu a obchodníků je pak účelné provést standardní pohovor. Pokud je pohovor základním nástrojem, na jehož základě bude učiněno rozhodnutí, je vhodné u středního managementu spolu s TOP a vyšším managementem použít komplexní pohovor. Rozhovor se zkouškou a hraním rolí se uplatňuje u obchodníků a pracovníků podpory prodeje. Tabulka č. 3 Volba druhu pohovoru Je-li pohovor doplněn o další nástroje Pohovor jako základní nástroj TOP a vyšší management - Komplexní pohovor Střední management Behaviorální interview Komplexní pohovor Nižší management Standardní pohovor Behaviorální interview Obchodníci Pracovníci podpory prodeje Standardní pohovor Screeningový pohovor Rozhovor se zkouškou a hraním rolí Rozhovor se zkouškou a hraním rolí Administrativní pracovníci - Standardní pohovor Specialisté Behaviorální interview Standardní pohovor Pramen: Autorka podle Hroník (2007, s. 312) 4 Behaviorální pohovor je jednou z moderních metod výběru pracovníků. Zabývá se hlubším poznáním uchazeče a jeho dovedností a schopností. Je postaven na tvrzení, že minulé chování se pravděpodobně projeví i v budoucnosti. Tazatel musí být na behaviorální pohovor důkladně připraven. Základem tohoto druhu pohovoru je totiž získání uchazečových příkladů chování z minulosti. Otázky jsou tvořeny za pomoci metody STAR (S-situation, T-tasks, A-actions, R-results), na jejímž základě tazatel zjišťuje konkrétní situace, úkoly, činnosti a pracovní výsledky, ke kterým daná činnost vedla (Paterová, 2008). 29

Výhody Osobní kontakt s uchazečem a možnost vidět jeho reakce jsou řazeny k výhodám pohovorů. Tazatel totiž zjistí, zda je uchazeč pro podnik vhodný či nikoliv. Kandidáti se navíc mohou zeptat na otázky, které je zajímají a ujasnit si některé informace. Stejně tak poskytuje pohovor tazateli příležitost kontrolními otázkami detailně prověřit uchazečovy znalosti a možnost pozorovat jeho neverbální komunikaci (Armstrong, 2007, s. 370). Nevýhody Arnold (2007, s. 170) uvádí, že pohovory bývají subjektivní, nespolehlivé a hlavně náchylné k zaujatosti. Interview je navíc řazeno k časově náročným nástrojům, neboť je mu věnováno zpravidla 20 až 30 minut (v některých případech dokonce hodinu). Až na skupinový pohovor nelze porovnávat více kandidátů najednou. Kromě toho záleží průběh pohovoru zejména na dovednostech tazatele. Pokud není na interview řádně připraven, validita je nízká. 2.3.3 Psychologické testování Jakmile proběhne administrativní kolo, nastává fáze selekce budoucích zaměstnanců. Do další náborové techniky se řadí testování uchazečů. V současné literatuře se lze setkat s mnoha způsoby dělení testů. Rozhodla jsem se inspirovat členěním dle Armstronga (2007, s. 389). Psychologické (neboli psychometrické) testy rozděluje na testy schopností, inteligence a osobnosti. Testy odborných způsobilostí jsem zařadila do samostatné podkapitoly, neboť Koubek (2006, s. 164) tvrdí, že je nevhodné testy způsobilosti označovat za psychologické (obsahují jen část z psychologických testů). Historie psychologického testování sahá do konce 19. století a počátku 20. století, kdy se psychologové z dob industrializace snažili aplikovat různé metody při výběru vojáků do armády. Později se tyto nástroje začaly používat i v businessu. Prvním měřitelným nástrojem se tak stalo testování. Validita testů však byla nízká, proto byly kritizovány (Scroggins, Thomas a Morris, 2008, s. 67-77). Psychologický test je nástroj, jímž lze měřit schopnosti a charakteristiky jedince. Odpovědi uchazečů lze vzájemně posuzovat s odpověďmi reprezentativního vzorku odpovídající populace. Účelem testů je tedy lepší poznání uchazeče o pracovní místo a zjištění úrovně jeho intelektových předpokladů. Na základě reakcí lze pak předpovědět budoucí jednání nového pracovníka. Charakteristiky psychologického testu jsou: validita, reliabilita, objektivita, standardizace (Armstrong, 2007, s. 387-388). Testování uchazečů považuji za velmi vhodný nástroj výběrového řízení, neboť testy odhalí silná či slabá místa kandidátů a upozorní na to, jaká je jejich úroveň dovedností. Obliba testování uchazečů navíc u zaměstnavatelů neustále roste. Průzkum společnosti Cut-e GmbH z roku 2014, kterého se účastnilo 219 zaměstnavatelů z České republiky, odhalil, že psychodiagnostické testování využívá 39 % společností (na rozdíl od výzkumu z roku 2011 došlo k 33 % nárůstu). Mezinárodní průměr však činí 67 %. Nicméně si lze povšimnout, že obliba testů v České republice roste. Výsledky průzkumu mimo jiné uvádí, že testování je aplikováno zejména při výběrových řízeních na pozice junior a senior manažerů (Seitl, 2015, 30

s. 19). Dle mého názoru lze testování uplatňovat i na nižších pozicích. Pokud jsou vyžadovány na konkrétní pracovní místo specifické požadavky (úroveň schopností, inteligence), mohou se testy využívat i u těchto výběrových řízení. 2.3.3.1 Testy schopností U uchazečů lze testovat jak schopnosti získané (attainment tests), tak potenciální (aptitude tests). Zaměření testů je převážně na mechanické, verbální a numerické schopnosti, zručnost, orientaci a koncentraci. Mohou se také částečně překrývat s testy inteligence, a to v případě testování duševních schopností. Testy zabývající se získanými vlastnostmi měří schopnosti, které člověk nabyl vzděláním či praxí. Do testů schopností se řadí například test psaní na PC. Během tohoto testu je snadné porovnat výkon uchazeče se stanovenou normou. Testy potenciálních schopností mají na rozdíl od testů získaných schopností předpovědět uchazečův potenciál k výkonu dané práce (Armstrong, 2007, s. 391). Mezi nejpoužívanější testy schopností je řazen Bourdonův test pozornosti. Původní test vznikl již v roce 1895, avšak od této doby proběhlo několik modifikací. Cílem je testovat převážně dlouhodobou koncentraci pozornosti, přesnost vnímání a psychomotorické tempo, ale také průběh výkonu v čase. Využívá se zejména při výběru kandidátů na pozice, kde je vyžadována nízká chybovost a vyšší tempo práce (Hroník, 2007, s. 188). 2.3.3.2 Testy inteligence Posuzovat intelektové a kognitivní schopnosti uchazečů lze za pomoci testů inteligence. Na základě řešení specifických úkolů, logického myšlení nebo analytických dovednostech je možné předpovědět budoucí pracovní výkon jedince. Stěžejním cílem testů je změřit duševní, mechanické či smyslové předpoklady uchazečů. Zejména oblast matematických a verbálních znalostí v současné populaci zaostává. Dale (2007, s. 56) podotýká, že v některých částech společnosti má až 25 % obyvatel problém se čtením, psaním a pravopisem. Dle mého názoru by zaměstnavatelé neměli význam testů inteligence podceňovat. Lze si povšimnout, že v oblasti intelektuálních schopností má populace čím dál větší nedostatky. Při náboru nových pracovníků by tedy nemělo testování inteligence upadat do pozadí. Testy inteligence dělí Kocianová (2010, s. 114) na jednodimenziální a komplexní. První skupina testů je zaměřena na testování jedné schopnosti nebo složky inteligence. Mezi nejpoužívanější jsou řazeny Kohsovy kostky (Kohs cube design test, KCDT), Ravenovy progresivní matice (RAVEN) nebo Bochumský maticový test (BOMAT). Komplexní testy jsou sestaveny z testů, které měří větší množství složek inteligence. Patří sem například Test struktury inteligence (IST-70, IST-2000-R), Mannheimský inteligenční test (MIT) nebo Analytický test inteligence (AIT). Studie Aplikovaná psychodiagnostika v České republice z roku 2004 uvádí, že mezi desítkou nejpoužívanějších testů inteligence v ČR se umístil IST a RAVEN. Zmíněné testy jsou upřednostňovány zejména manažerskými psychology (Seitl, 2015, s. 20). Armstrong (2007, s. 393) poznamenává, že testy inteligence jsou využívány při výběru zaměstnanců, kdy je inteligence klíčovým faktorem. Mnohdy bývají aplikovány v situacích, ve kterých je nutné vyřadit uchazeče, jež jsou pro výkon dané práce buď příliš inteligentní, nebo naopak, když je jejich inteligence na nízké úrovni. 31

2.3.3.3 Testy osobnosti Za ryze psychologické testy jsou považovány testy osobnosti. Účelem tohoto typu testování je poukázat na uchazečovu osobnost, povahu, introverzi/extroverzi, společenskost/uzavřenost apod. Edenborough (2007, s. 30) konstatuje, že osobnost je velmi důležitý prvek úspěšné kariéry. S jeho názorem plně souhlasím, neboť v současné době je při výběru zaměstnanců kladen stále větší důraz nejen na odborné kvalifikace a praktické znalosti, ale také na názory uchazeče, jeho charakteristiky a vlastnosti. Ve 20. století docházelo k neustálým změnám v oblasti testování osobnosti. Louis Leon Thurstone byl v roce 1930 pravděpodobně prvním psychologem, který popsal pět klíčových charakteristik osobnosti. Gareth Roberts tyto faktory později pojmenoval jako Big Five : extroverze/introverze, přívětivost, svědomitost, emoční stabilita, otevřenost vůči zkušenostem a zážitkům. Faktory Big Five mohou být hierarchicky řazeny, případně členěny na další rysy osobnosti - např. výřečnost a asertivita jsou rysy extroverze, laskavost a důvěra jsou pod faktorem přívětivost (Scroggins, Thomas a Morris, 2009, s. 67-77). Testy lze dělit na dotazníky a objektivní nebo projektivní testy osobnosti. Dotazníky slouží k tomu, aby uchazeč odpovídal na zadané otázky jednou ze tří možností: ano souhlasím, ne nesouhlasím, nevím/nejsem si jist. Hroník (2007, s. 186) však podotýká, že dotazníky zahrnují možnost zkreslení (zkreslené vnímání sebe sama), proto mají některé dotazníky zabudovanou tzv. lži škálu, tedy náchylnost vidět se v lepším duchu společenských očekávání. Při výběrovém řízení se lze setkat s velkým množství dotazníků, které jsou zaměřeny právě na testy osobnosti. Myers Briggs Type Indicator (MBTI) je založen na teorii psychologických typů vycházející z činnosti Carla Gustava Junga. Dotazník je určen k měření psychologických preferencí v tom, jak se lidé rozhodují a vnímají okolní svět (Edenborough, 2007, s. 31-32). Dále je používán dotazník NEO osobnostní inventář (NEO-PI-R), který je orientovaný na faktory Big Five. Obsahuje 240 položek, doba zpracování inventáře se odhaduje na 45 minut. Využívá se při sebeposouzení nebo při poznání druhého. U výběrových řízení se přihlíží zejména na faktor extroverze a otevřenost. Otevření lidé mají větší tendenci k učení se novým dovednostem a k získávání nových poznatků. Extroverze odhalí uchazeče se zájmem o obchodování (Hřebíčková, 2011). Mezi nejpoužívanější osobnostní dotazníky je dále řazen FIRO-B (zjišťuje interpersonální orientaci, využívá se zejména při vytváření efektivních pracovních skupin), HAVEZ a SPIDO (testují psychickou odolnost). Stále oblíbenějšími a ve světě uznávanějšími se však stávají Hoganovy testy, jež jsou vytvořeny na základě Big Five faktorů. Cílem těchto testů je zhodnotit osobnost uchazeče a předpovědět jeho kariérní růst. Využívají je převážně velké nadnárodní společnosti, ale uplatnění najdou i ve středních a menších podnicích (Hovorková, 2012). Objektivní test je metoda, při níž testovaná osoba řeší úkol či situaci, během které se objeví její osobnostní rysy. Tento typ testování je podobný testům výkonovým. Často se testuje pozornost, vytrvalost, aspirační úroveň či volní regulace. Do objektivních testů se řadí Brichcínův test neboli Test volní regulace (zaměřen na vůli, úsilí a sebekontrolu). V České 32

republice patří objektivní testy k méně často využívaným nástrojům výběru zaměstnanců. Ojediněle jsou využity při náboru uchazečů na pracovní místo se specifickými požadavky (Seitl, 2015, s. 17). Projektivní metody jsou komplexnější než dotazníky, zahrnují totiž otázky týkající se potřeb, emocí, postojů, názorů, interpersonálních vztahů apod. Testované osobě není často na první pohled zřejmé, co je předmětem testování. Svou odpověď je tedy nemožné mít pod kontrolou. Nejznámějším představitelem projektivního testování je Rorschachův test (ROR). Pro výběrová řízení však není vhodný, využívá se spíše pro rozbor osobnosti a testování zaměstnanců (Hroník, 2007, s. 191). 2.3.3.4 Výhody a nevýhody psychologického testování Oproti jiným nástrojům výběrového řízení jsou psychologické testy časově méně náročné. Navíc jsou objektivnější a odhalují talent a potenciál uchazečů. Výsledky psychometrických testů mají větší platnost než učiněná subjektivní rozhodnutí, která byla založena pouze na tom, jak se uchazeč choval během jiné metody výběru (např. při výběrovém pohovoru). Standardizovaný přístup testů zajistí relevantní informace a objektivní posouzení kandidáta. Velkým přínosem je pak odhalení pravé podstaty uchazeče a srovnání výsledků s různými skupinami lidí. Psychologické testy byly vyvinuty s cílem pomoci zaměstnavatelům zachovat nejproduktivnější zaměstnance. Přínosem testů je tedy výběr pracovní síly, která je svými charakteristikami nejvhodnější pro danou pozici (McDonough, 2010). U testů osobnosti je obtížné získat pravdivé odpovědi. Touha uchazečů po získání daného pracovního místa může být tak silná, že uchazeč přijme za své určité osobností rysy, které pro něj nejsou za běžných okolností přirozené. Souhrnně jsou testy spíše navrženy k tomu, aby sloužily jako podpůrný nástroj jiným metodám výběru pracovníků. Výběr uchazečů pouze na základě psychologického testování nezaručuje uspokojující výsledky. Testy sice odhalují potenciál uchazečů, ale nezajistí, že se uchazeč v budoucnu zachová shodně podle zjištěných výsledků. Pokud podnik nemá řádně vyškolené a kvalifikované zaměstnance, kteří psychologické testy provádí, je nutné pozvat odborného psychologa (Hroník, 2007, s. 195). 2.3.4 Testy odborné způsobilosti Odborná způsobilost (anglicky hard skills ) jsou znalosti a dovednosti potřebné k provedení zadaného úkolu. Tyto dovednosti lze osvojit vzděláváním. Řadí se do nich jazykové dovednosti, počítačové dovednosti, znalost účetnictví apod. Testování se provádí zejména u odborných profesí. Zaměstnavatel navíc může po uchazeči vyžadovat předložení certifikátu, který potvrzuje úroveň získaných odborných znalostí. Mnohé firmy používají vlastní odborné testy. Většinou je stanovena i minimální úroveň znalostí potřebných pro výkon dané funkce (Hroník, 2007, s. 172). Výsledky Analýzy postoje vzdělavatelů a zaměstnavatelů k uznávání neformálního vzdělávání z roku 2011 ukazují, že střední a velké podniky kladou při výběru zaměstnanců důraz právě na odborné znalosti. Důvodem je množství specializovaných pozic, které vyžadují odbornost. Navíc přikládají velký význam neustálému vzdělávání v oboru. Naopak je tomu u malých podniků, které upřednostňují spíše soft skills. Domnívají se, že odborné znalosti dokážou své pracovníky doučit, neboť mají více času se novým zaměstnancům věnovat (Hruška-Tvrdý a kol., 2011, s. 55). Testování může probíhat formou praktické zkoušky, případové studie či business eseje. Odbornou znalost ověří zaměstnavatel praktickým splněním zadaného úkolu. Při výběru 33

pracovníka na dělnickou pozici ve strojírenském podniku lze očekávat, že bude podroben zkouškám týkajících se obsluhy strojů. Například společnost Toyota Peugeot Citroën Automobile Czech, s.r.o. testuje u uchazečů na pozice údržbářů technické znalosti z oblasti mechaniky, hydrauliky, pneumatiky a elektra (Technické a administrativní pozice TPCA Czech, 2013). Z vlastní zkušenosti mohu doplnit, že testy odborných způsobilostí jsou při výběrovém řízení používány jako doplněk výběrových pohovorů či assessment center. Během interview může být uchazeč požádán, aby odpověděl na otázky týkající se daného oboru, nebo v cizím jazyce shrnul své dosavadní zkušenosti. Průzkum, který provedla Jana Havířová v roce 2014 v rámci její diplomové práce s názvem Moderní metody získávání a výběru zaměstnanců, ukazuje, že při výběru zaměstnanců jsou personalisty nejčastěji využívány testy odborných znalostí a dovedností (24 respondentů z celkového počtu 98), na druhém místě se pak umístily testy osobnosti (15 respondentů) (Havířová, 2014). Výhody testu odborné způsobilosti Přínosem odborných testů je časová úspora, schopnost pokrýt širokou oblast a možnost srovnávat uchazeče. Testy navíc zjišťují aktuální úroveň znalostí a dovedností kandidátů. Vyhodnocení je přesné a rychlé (Evangelu, 2009, s. 42). Nevýhody testu odborné způsobilosti Tvorba a příprava testů je poměrně časově náročná. Záleží však na konkrétní podobě testu. Mám tím na mysli, že připravit se na testování uchazeče z cizího jazyka jistě potrvá mnohem kratší dobu než tvorba podkladů pro kresbu technického výkresu. 2.3.5 Assessment centrum Assessment centrum (dále též AC ) je nástroj, který slouží k dosažení odlišných cílů personální práce. Vaculík (2010, s. 11) ve své knize uvádí tři hlavní účely, ke kterým se AC využívá. Jedním z účelů je výběr zaměstnanců nebo jejich povyšování (selection/promotion AC), rozvoj dovedností (developmental AC, někdy označováno jako development centrum, dále též DC ) a diagnostika dovedností a schopností (diagnostic AC). V této práci se však budu zabývat pouze AC, které se využívá při výběru zaměstnanců. Kořeny AC sahají do dob druhé světové války, kdy byli němečtí důstojníci pozorováni ve specifických situacích. Psychologové se zajímali zejména o jejich vytrvalost během cvičení. Dospěli pak k závěru, že tzv. nehmotné aspekty charakteru jedince jsou mnohem důležitější než jeho schopnosti a dovednosti. První, kdo AC implementoval, byla americká telekomunikační společnost AT&T, která jej využila při hodnocení nově přijatých vedoucích pracovníků. Poté ji následovalo mnoho dalších společností jako General Electric, Sears nebo IBM (Jackson, Lance, Hoffman, 2012). V České republice metodu AC využívá při výběru pracovníků 40 % zaměstnavatelů, jejich počet navíc meziročně roste o dvě procenta. Nejčastěji AC využívají velké a střední podniky, ale objevuje se již i u menších společností (Vodičková, 2014). Cílem AC je zhodnocení uchazečových kompetencí ve vztahu k obsazovanému pracovnímu místu a nikoliv posouzení jeho znalostí. AC umožňuje identifikaci dovedností a schopností, ale také predikci budoucího pracovního výkonu jedince. AC kombinuje různé výběrové nástroje, jedná se tedy o mnohočetné hodnocení kandidáta. Zpravidla obsahuje více úkolů, 34

které musí uchazeči splnit. Jedná se například o hraní rolí, skupinové úkoly, řešení modelových situací, testování nebo pohovor (Arnold, 2007, s. 213). Vaculík (2010, s. 12) upozorňuje, že AC není vhodné využívat, pokud jsou hlavním kritériem výběru odborné znalosti, významnou roli hraje praxe v oboru nebo se provádí výběr pracovníků na pozici, kde nejsou vyžadovány žádné dovednosti potřebné při komunikaci s druhými osobami/klienty. Podoba AC záleží na realizátorovi. Hroník (2007, s. 206) však zmiňuje některá doporučení související s organizací AC. Velikost skupiny by se měla pohybovat mezi 5 až 12 uchazeči. Tento počet totiž odpovídá počtu bezprostředně podřízených osob ve velkých a středních podnicích. Délka trvání AC se zpravidla pohybuje mezi 6 9 hodinami, podniky však mohou uplatňovat i dvoudenní programy. Uchazeči jsou pozorováni/hodnoceni čtyřmi osobami. Na tomto místě Hroník (2007, s. 206) radí, aby byli uchazeči hodnoceni alespoň dvěma externisty (zkušení psychologové) a personálním manažerem spolu s budoucím přímým nadřízeným. Výhody Možnost sledovat výkon kandidátů v různých situacích je považováno za jednu z výhod assessment center. Na tomto tvrzení se shoduje jak Vaculík (2007), tak Janišová a Křivánek (2013). Tito autoři dále konstatují, že přínosem AC je zejména jeho časová efektivita. Má se tím na mysli, že během určité doby lze pozorovat průběh chování uchazečů a navíc je možné porovnávat i více kandidátů najednou. Velkou výhodu AC shledávám v možnosti objektivního hodnocení opírajícího se o větší množství posuzovatelů. Navíc je často kladně přijímána účastníky a u interních posuzovatelů vede ke zdokonalení schopností hodnotit druhé osoby. Evangelu (2009) doplňuje, že při realizaci AC lze oproti jiným nástrojům výběru zaměstnanců navodit situace z praxe. Účastníci během modelových situací projeví své chování a hodnotitelé tak mohou lépe predikovat jejich budoucí chování. Využití AC je široké, neboť jej lze aplikovat při výběru pracovníků na nejrůznější pozice - manažerské, nemanažerské, obchodnické, v armádě, v policii či ve státní správě (Vaculík, 2007, s. 12). Nevýhody Jedním z argumentů proti AC je jeho vysoká náročnost na zdroje. Realizace AC je velice finančně, ale i organizačně náročná. Vyžaduje totiž zajištění dostatečných prostor a zapojení velkého množství osob. Janišová a Křivánek (2013, s. 205) poznamenávají, že vypovídací hodnotu AC snižuje neprofesionalita hodnotitelů. Účastníci AC jsou hodnoceni posuzovateli, kteří by měli být řádně vyškoleni, aby uchazeče objektivně posoudili a zvládli organizaci celého průběhu AC. Školení však bývá značně časově náročné. Na rozdíl od testů se AC nemůže zúčastnit velký počet uchazečů v krátkém časovém úseku. Jak jsem se již výše zmínila, velikost skupiny se pohybuje mezi 5 12 uchazeči. 2.3.6 Ostatní nástroje výběru zaměstnanců Výše zmíněné nástroje výběrového řízení řadím spíše k běžným a často využívaným. Při výběru zaměstnanců se však uplatňují i další, které nejsou pro mnohé již tak známé nebo se využívají jen zřídka. V následujících podkapitolách tedy stručně zmíním a vyzdvihnu hlavní charakteristiky nástrojů, jež Hroník (2007, s. 328) pojmenovává, jako netradiční. 2.3.6.1 Grafologie Grafologie neboli analýza rukopisu se používá již po staletí. Aplikace tohoto nástroje v rámci výběrového řízení převažuje v Evropě, neboť zakladatelem metody byl Francouz Jean 35

Hippolit Michon. Studie z roku 1991 a 1994 ukazují, že ji využívá přibližně 38 % organizací. Výzkum, který byl proveden v roce 2007, však naznačuje, že grafologie je při výběru zaměstnanců uplatňována v méně než 10 % organizací (Bangerter, 2009, s. 220). Smyslem této metody je posoudit na základě uchazečova rukopisu jeho osobnost a předpovědět tak jeho budoucí výkon. Předností grafologie je, že uchazeč je posouzen z širokého úhlu pohledu. Na rozdíl od jiných metod dokáže grafologie odhalit, jak se člověk vyrovnává se stresem, jaké má komunikační schopnosti, zda je náladový, přátelský apod. Nicméně je vyžadováno, aby analýzu rukopisu prováděl zkušený grafolog. S tím souvisí i časová náročnost, která je spojena s vyhodnocováním rukopisu (Karbulová, 2014, s. 14). 2.3.6.2 Telefonický pohovor V kapitole 2.3.2 o výběrovém pohovoru jsem se zmínila o jeho různých podobách, přičemž nejčastěji je při výběru zaměstnanců aplikován strukturovaný nebo polostrukturovaný pohovor. Pokud jsou tyto podoby interview prováděny přes telefon, či jiný nástroj pro telefonování (Skype, TeamSpeak apod.), jedná se o tzv. telefonický pohovor. Telefonický pohovor lze použít obzvláště v situacích, kdy není možné osobní setkání s uchazečem o pracovní místo. Tento typ pohovoru je výhodný zejména z toho důvodu, že eliminuje rozhodování o výběru podle vzhledu účastníka. Náklady oproti klasickému výběrovému pohovoru jsou nižší a menší je i časová náročnost. Období sběru dat je tedy kratší. Nicméně kratší trvání telefonického pohovoru vyžaduje o to zkušenější vedení. Tazatel musí být zdatný v telefonátech, aby během max. 20 minut, po které pohovor trvá, zjistil všechny podstatné údaje. Kromě toho, nemožnost osobního kontaktu zamezuje, aby tazatel prozkoumal uchazečovu neverbální komunikaci (Wilson, 2014, s. 64-65). I když se jedná o poměrně nový nástroj výběru zaměstnanců, využívá jej mnoho podniků. Příkladem je společnost Robert Bosch, spol. s.r.o. sídlící v Českých Budějovicích. Prvním kolem výběrového řízení je v tomto podniku právě telefonický rozhovor. Během něj se zjišťují jazykové znalosti uchazeče, motivace pracovat v dané společnosti, finanční požadavky, a zda uchazeč splňuje stanovené podmínky (Robert Bosch láká nové kolegy - Jobs.cz, 2014). 2.3.6.3 Videorecruitment Nové trendy ve výběru zaměstnanců a rozvoj technologií daly vznik tzv. videorecruitmentu. Jedná se o způsob vedení pohovoru pomocí videa. Na rozdíl od telefonického pohovoru tazatel uchazeče nejen slyší, ale i vidí. Tazatel má předem připravené otázky, na které se uchazeče dotazuje. Otázky nejsou uchazeči dopředu známé, proto je zajištěna spontánnost a nepřipravenost odpovědí. Výhodou videopohovoru je, že jej lze sdílet s dalšími osobami, jež se výběrového řízení účastní (např. výběrová komise, přímý nadřízený apod.), což zajistí rychlejší rozhodnutí o výběru vhodného kandidáta. Zájem o videorecruitment stoupá především v zahraničí, zejména v USA či Velké Británii. Nicméně i v České republice jeho obliba roste (Červenková, 2013). 2.3.6.4 Reference Podstatou referencí je, že určitá osoba (nejčastěji bývalý zaměstnavatel) poskytuje pravdivé, konkrétní a důvěrné informace o budoucím pracovníkovi. K referencím nejčastěji přihlíží potenciální zaměstnavatel až v závěru výběrového řízení, tedy v momentě, kdy hodlá učinit 36

pracovní nabídku. Reference mohou být poskytnuty buď osobně, telefonicky nebo v psané podobě. Na tomto místě bych chtěla upozornit na názorový rozpor Hroníka a Armstronga. Hroník (2007, s. 320) uvádí, že pokud je to možné, měl by potenciální zaměstnavatel získávat reference osobně, nikoliv telefonicky. Armstrong (2007, s. 365) naopak podotýká, že osobní reference jsou nevhodné, neboť poskytovatelé referencí mají sklon vyhýbat se poznámkám, které by mohly uchazeče poškodit. Podle něj jsou tedy osobní reference spíše ukázkou toho, kolik má uchazeč přátel. Osobně se přikláním k názoru Armstronga, neboť při osobním setkání je vždy těžší projevit negativní názory na konkrétní osobu. Navíc reference poskytnuté pomocí telefonu mohou ušetřit čas. I když si lze díky referencím ověřit informace, které uchazeč uvedl/neuvedl v životopise či výběrovém pohovoru, jejich nedostatkem zůstává to, že se musí potenciální zaměstnavatel spolehnout na informace, které mu poskytovatel referencí podal. Nelze totiž zjistit, jaký vztah měl uchazeč k dané osobě. Reference tedy mohou být zkreslené, nepřesné a dokonce i hanlivé (Dale, 2007, s. 58-59). I přes uvedené nedostatky, hrají reference stále větší roli při výběru zaměstnanců. Projekt HR Monitor z roku 2014 uvádí, že 62 % personalistů, kteří nabírají specialisty, manažery a THP, považuje přiložené reference za důležité (Životopis nestačí, 62 procent personalistů slyší na reference - HR Monitor, 2014). Níže uvedený Graf č. 1 zobrazuje výsledky výzkumu, kdy bylo dotazováno 266 personalistů. Ti odpovídali na otázku: Ověřujete si poskytnuté reference?. Je z něj patrné, že reference si vždy ověřuje 35 % personalistů, zatímco nikdy nebyly reference ověřeny pouhým 1 % personalistů. Graf č. 1 Ověřujete si poskytnuté reference? Pramen: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2014), N=266 37

38

3 ZHODNOCENÍ PROCESU VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ V této kapitole se zaměřím na hodnocení procesu výběru zaměstnanců. Nejprve se zmíním o hodnoticích kritériích, dle kterých lze posuzovat efektivitu jednotlivých výběrových nástrojů. Následně uvedu kritéria, na jejichž základě lze zhodnotit celý proces výběrového řízení. 3.1 Hodnocení výběrových nástrojů Nástroje výběrového řízení lze ohodnotit z mnoha pohledů. Arnold (2007, s. 166) uvádí nejdůležitější hodnotící kritéria při výběru pracovníků a zdůrazňuje, že posouzení nástrojů výběrového řízení vzhledem k těmto kritériím by mělo být důkladné. Hlavní hodnotící kritéria jsou: rozlišovací schopnost, validita a spolehlivost, legálnost a spravedlnost, administrativní jednoduchost, náklady a čas potřebný k vývoji adekvátních postupů, reakce uchazečů. Metody měření (zejména validity) by měly mít rozlišovací schopnost. V případě, že získají uchazeči stejné či podobné hodnocení, nelze učinit rozhodnutí o výběru. Toto měření nesmí být navíc diskriminační či nespravedlivé. Jednoduchá a efektivní implementace postupů měření patří k dalším hodnotícím kritériím, stejně jako reakce uchazečů, které mohou mít značný dopad na image podnik. Evangelu (2009, s. 26) představuje jiná kritéria, na základě kterých si personalista může ověřit, zda je jím vybraný nástroj výběrového řízení efektivní. Do těchto kritérií se řadí objektivita, reliabilita, standardizace a validita. Jiní autoři např. Kocianová (2010) a Seitl (2015) tyto čtyři pojmy řadí navíc k základním vlastnostem, jež by měly mít psychologické testy. Vliv kritérií na personální metody zobrazuje Obrázek č. 1. Obrázek č. 1 Vliv kritérií na personální metody Pramen: EVANGELU, Jaroslava Ester. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009, s. 26 39