Intuice v manažerském rozhodování

Intuice v manažerském rozhodování Intuition in Managerial Decision Making Kateřina Maňasová * ABSTRAKT Problematika intuice se v posledních letech dostává do popředí zájmu výzkumníků z řad psychologů, sociologů i ekonomů. I přes nejednoznačnost přístupů se všichni shodují v tom, že při rozhodování hraje důležitou roli. Porozumění jejímu fungování by mohlo vést k eliminaci chyb, které často doprovází právě důležitá rozhodování. Cílem tohoto článku je podat základní informace o dosavadních výzkumech efektivity intuitivního rozhodování a podnítit čtenáře k dalšímu zájmu o tuto problematiku. Klíčová slova: Intuice; Manažerské rozhodování; Iracionální rozhodování; Efektivita intuitivního rozhodování. ABSTRACT In recent years, the study of intuition has attracted enormous attention of psychologists, sociologists and economists. Despite the differences in theories, all agree that intuition has an important role in our decision making. Understanding its function could help us to eliminate the mistakes, that often occure in decision making process. The aim of this article is to provide basic information about the researches of the effectivity of intuitive decision making and to motivate readers for further investigation of this phenomenon. Key words: Intuition; Managerial decision making; Irrational decisions; Effectivity of intuitive decision making. JEL Classification: D03 Úvod Ještě před nedávnem stála intuice na okraji zájmu výzkumníků a v očích odborné veřejnosti byla spíše opovrhovaným pojmem. Teprve v posledních dvou dekádách si získala pozornost psychologů, ekonomů, sociologů a zástupců dalších vědeckých disciplín. O zvýšeném zájmu svědčí i celá řada publikací, která na toto téma vyšla (Gigerenzer, 2007; Gilovich a kol., 2002; Hogarth, 2001; Klein, 2003, apod.). I přes velké množství výzkumů zaujímá intuice dodnes mezi odborníky nevyhraněné postavení a má jak své zastánce (např. Klein, Wilson), tak i kritiky (např. Kahneman, Frederick). I přes rozdílnost názorů obou táborů existuje obecná shoda v tom, že v našem rozhodovacím procesu hraje intuice podstatnou roli a nejinak je tomu i v manažerském rozhodování. Mnoho vrcholových manažerů nadnárodních firem, mezi nimi např. Steve Jobs - Apple, Mary Kay Ash - Mary Kay Cosmetics, Ray Kroc - McDonald s, H. Ross Perot - Electronic Data Systems (Rowan, 1986), dokonce připouští, že při důležitých rozhodováních * Ing. Kateřina Maňasová studentka PhD

následovali svou intuici. Základní otázkou však zůstává, nakolik může intuice přinést opravdové ovoce a nakolik je pouze projevem nadměrného sebevědomí. Definice intuice a její dělení Nejednoznačnost přístupu k intuici začíná už u vymezení její definice. Smith (Smith, 2008) popisuje intuici jako rychlé a efektivní rozhodnutí, které bylo učiněno bez vědomého rozumového vysvětlení. Hodgkinson (Hodgkinson, 2008) chápe intuici jako výsledek uložení, zpracování a znovuvybavení informací na nevědomé úrovni. Obdobně přistupují k intuici i Shapiro a Spence (Shapiro a Spence, 1997), kteří ji definují jako nevědomý, holistický proces, v němž jsou učiněna rozhodnutí. Doplňují, že tato rozhodnutí jsou považována za správná, aniž by je bylo možno zdůvodnit. Klein (Klein, 2003) vymezuje intuici jako způsob, kterým převádíme naše zkušenosti do rozhodovacích procesů. Jedná se o schopnost rozpoznat situaci a na základě uložených schémat přiřadit vhodnou reakci. Glöckner a Witteman (Glöckner, Witteman 2010) definují intuici jako automatické procesy, které jsou osvojeny učením. Probíhají alespoň částečně nevědomě a jejich výsledkem jsou pocity, signály či interpretace. Hogarth (Hogarth, 2001) přidává, že rozhodování na základě intuice je učiněno bez vynaložení námahy a zpravidla probíhá nevědomě. Obecně tedy lze charakterizovat intuitivní rozhodování jako nevědomý a komplexní (holistický) proces, který se vyznačuje rychlostí a často je doprovázen emocemi. Mezi autory existuje téměř univerzální shoda v tom, že intuice je formována procesem učení. Jak je z výše uvedených definic patrné, většina přístupů k intuici vychází z tzv. duální teorie, která rozlišuje intuitivní (automatické, nevědomé) a analytické (záměrné, vědomé) rozhodovací procesy. Jednotliví autoři pak ve svých teoretických modelech tyto procesy označují různě, např. jako System 1, System 2 (Stanovich, 2000), zkušenostní a racionální (Epstein, 1994), apod. Glöckner a Witteman (Glöckner, Witteman 2010) doporučují intuitivní procesy dělit do čtyř kategorií, a to na asociativní, přiřazovací, akumulativní a konstruktivní intuici. První dvě kategorie v sobě zahrnují procesy učení a znovuvybavení. Asociativní intuice je založena na jednoduchém S-R modelu (stimul - odezva) a obsahuje procesy jako je podmiňování, sociální učení, apod. Přiřazovací intuice je založena na procesech učení se modelů a prototypů a následným rozpoznáváním a přiřazováním konkrétních situací. Tento typ intuice je východiskem pro tzv. expertní rozhodování (viz dále). Akumulativní intuice je automatický proces, ve kterém podvědomě vstřebáváme informace důležité pro rozhodnutí. A konečně konstruktivní intuice je založena na vytváření si mentálních reprezentací. Efektivita intuitivního rozhodování Z vědeckého pohledu je úspěšnost intuitivních rozhodování neměřitelná. Jednou z hlavních příčin jsou disproporce ve vybavování si případů, kdy rozhodnutí na základě intuice bylo správné či chybné. Další překážkou je nemožnost rozlišení, kdy se jednalo o správné rozhodnutí a kdy o šťastnou souhru náhod. Jedním ze způsobů, jak alespoň částečně hodnotit efektivitu rozhodování, je vzít v úvahu různé chyby, které při intuitivních rozhodovacích procesech vznikají a zaměřit se na to, v jakých situacích se nejčastěji objevují. Tento přístup uplatňuje i Dave Kahneman, podle kterého právě intuitivní rozhodování často produkuje typické chyby. Ve svých pracích zdůrazňuje zejména efekt ukotvení (Jacowitz a Kahneman, 1995), kdy prvotní hodnota udává další odhad, a efekt substituční atribuce (Kahneman & Frederick, 2002), kdy si na základě jedné informace vytváříme úsudek, a to bez ohledu na skutečnost, že je tato informace v daném problému zcela irelevantní. Příkladem těchto chyb v manažerské praxi může být např.

podlehnutí prvnímu dojmu při hodnocení zaměstnanců (efekt ukotvení) či přisuzování určitých vlastností uchazeči o zaměstnání na základě informací ze životopisu (efekt substituční atribuce). Frederick (Frederick, 2005) se ve své studii zaměřuje na to, jak intuitivní rozhodování selhává, a to i při zcela jednoduchém zadání. Dále se pozastavuje nad skutečností, že ani při vynaložení minimálního úsilí si lidé intuitivní odpověď zpravidla neprověřují. Ve své studii zadal účastníkům jednoduchou úlohu: "Míč a pálka stojí dohromady 1.10 USD. Pálka stojí o dolar více než míč. Kolik stojí míč?" Způsob zadání otázky evokuje k okamžité odpovědi 10 centů. Ale tato intuitivní odpověď je špatná, neboť správně je 5 centů. Přesto přibližně polovina studentů prestižních univerzit (MIT, Harvard) se nechalo svést svou intuicí a odpovědělo nesprávně. Tetlock (Tetlock, 2005) ve svém dlouhodobém výzkumu sledoval, nakolik se lišily prognózy politického vývoje u odborníků a u laických čtenářů. Dospěl k závěru, že rozdíly v úspěšnosti byly minimální. Z tohoto hlediska nelze na intuici odborníků (tzv. expert intuition) příliš spoléhat. Dalším přístupem ke zjišťování efektivity rozhodování je její zkoumání u úspěšných expertů ve svém oboru. Tento přístup využili např. Chase a Simon (Chase a Simon, 1973), kteří provedli jedny z vůbec prvních výzkumů intuice. V nich se zaměřili na šachové hráče. Odhadli, že šachoví velmistři mají na svém repertoáru okolo padesáti tisíc schémat, které jim umožňují rozhodnout se pro správný tah, aniž by museli dlouze prověřovat veškeré možnosti. Pozitivní výsledky intuitivního rozhodování přinesly také výzkumy rozhodovacích procesů u velitelů hasičských sborů (degroot, 1978). Ti jsou při zásahu nuceni vydávat příkazy bezodkladně, a nemají tak čas vědomě analyzovat a hodnotit veškeré možnosti. Ukázalo se, že na základě svých předchozích zkušeností automaticky vybírají takové postupy, které odpovídají dané situaci. Poněkud odlišnou roli intuice popisuje ve svých výzkumech Dijksterhuis (Dijksterhuis a Nordgren, 2006). Ten předložil účastníkům k řešení zadání, přičemž je v procesu rozhodování přerušil a nechal je po určitou dobu pracovat na zcela odlišném úkolu. U kontrolní skupiny k přerušení nedošlo. Ukázalo se, že "odložení" rozhodnutí přineslo příznivější výsledky. Autoři studie předpokládají, že proces rozhodování probíhá podvědomě i v době, kdy účastníci pracují na odlišné úloze. Hogarth (Hogarth, 2010) se zaměřil na zjišťování úspěšnosti intuice na základě typu problému. U jednoduchých analytických úloh je podle tohoto autora vhodnější využít analytický způsob rozhodování, čím se však úkol stává složitější, výhoda se přesouvá směrem k intuici. Předpokladem však je, že jedinec měl možnost se s danou problematikou v minulosti setkat. Tento předpoklad ilustruje právě na příkladu rozhodování šachového hráče, který na základě své předchozí zkušenosti je rychle schopen určit další tah už při pouhém pohledu na šachovnici. Na druhou stranu Hogarth připouští, že ve většině situací nemáme dostatek informací pro to, abychom mohli zvolit analytický způsob rozhodování, případně to ani problém svým charakterem neumožňuje. V těchto případech, které mají spíše hodnotící než logický charakter, je intuice efektivnější. Obdobného názoru jsou i Dane a Pratt (Dane a Pratt, 2007), kteří tvrdí, že analytické rozhodování se hodí na vysoce strukturované úlohy, zatímco intuitivní je efektivnější, když úloha není strukturovaná. Wilson (Wilson, 2002), obdobně jako Kahneman, obhajuje intuitivní rozhodování na základě typických chyb, které vznikají i při zdánlivě racionálním rozhodování. Poukazuje na to, že v určitých situacích intuitivní a spontánní rozhodnutí vede k lepším výsledkům právě z toho důvodu, že u analytického usuzování se mohou lidé zaměřit na nevhodná kritéria, která

pak vstupují do rozhodovacího procesu. To se projevuje zejména u kopmlexnějších problémů, u kterých Wilson doporučuje určitý náhled a odstup. Při větším počtu proměnných totiž nejsme schopni zhodnotit, jakou závažnost má každá z nich. Navíc často naši pozornost upoutá proměnná, která nemusí mít s řešenou problematikou mnoho společného (viz efekt substituční atribuce). Zároveň nás výrazněji ovlivňují prediktory, se kterými se seznamujeme jako s prvními, zatímco podstatně závažnější mohou zůstat bez povšimnutí. Manažerské rozhodování V modelech manažerského rozhodování stále převládá prototyp racionálního manažera, který se vždy rozhoduje na základě "tvrdých" dat. V praxi je však většina manažerských rozhodnutí přijímána na podkladě nedostatečných informací. Parikh (Parikh, 1994) publikoval výsledky svého výzkumu, jehož se zúčastnilo 1312 manažerů a ředitelů velkých nevládních průmyslových podniků z devíti zemí. 80 % z nich přiznalo, že při rozhodování využívají intuici a jsou navíc přesvědčeni, že takto přijatá rozhodnutí napomohla k úspěchu firmy. Intuici respondenti nejčastěji využívali v následujících oblastech: tvorba korporátní strategie, plánování, marketing, public relation, rozvoj lidských zdrojů a výzkum. White (White, 2004) dodává, že intuice je jedním z hlavních atributů dobrého vůdcovství. Agor (Agor, 1986) ve své studii sledoval po dva roky dva tisíce manažerů. Zjistil, že manažeři při intuitivním rozhodování často prožívají pozitivní emoce a vzrušení. Tyto pozitivní pocity jim napomáhají k posílení jistoty v úsudku. Přesto však před svými spolupracovníky jen zřídkakdy přiznají, že je k rozhodnutí vedla právě intuice. Dalším zajímavým zjištěním bylo, že vrcholoví manažeři jsou při využití intuice zpravidla úspěšnější než střední a nižší management. Na základě získaných informací se Agor snažil identifikovat podmínky, za kterých by se manažeři měli přiklonit spíše k intuitivnímu rozhodnutí. Těmito podmínkami jsou: a) vysoká úroveň nejistoty, b) nedostatek precedentů, c) omezení informací, d) výběr z několika reálných alternativních možností. Okolnosti, při kterých je intuice v managementu využívaná, sledoval i Isenberg (Isenberg, 1984). Dospěl k závěru, že manažeři intuitivně problém vycítí a intuicí se řídí i při řešení rutinních problémů. Intuice dále slouží jako určitá kontrola výsledků, ke kterým se dospělo analytickým způsobem, jako zkratka k dosažení rychlejšího řešení a v neposlední řadě je funkcí intuice spojit jednotlivé části problému do uceleného obrazu. Podle Kleina a Kahnemana (Klein, Kahneman, 2009) musí být pro úspěšné intuitivní rozhodování splněny dvě základní podmínky. Za prvé, prostředí musí poskytovat určité klíče či signály a za druhé, lidé musí mít možnost se s těmito signály seznámit. Zjednodušeně řečeno, intuitivní rozhodování vyžaduje předvídatelnost prostředí a možnost manažera seznámit se s pravidelnými jevy, které v tomto prostředí nastávají. K tomu je zapotřebí dlouholeté praxe. Zcela opačného názoru jsou Khatri a Ng (Khatri a Ng, 2000), kteří na základě svého empirického zjištění uvádějí, že právě v období nejistoty a nepředvídatelnosti měla intuitivní rozhodnutí mezi manažery lepší výsledky. Důvodů může být mnoho, nejpravděpodobnější příčinou však může být právě to, že v době nestability musí manažeři získat co nejvíce dat z různých oblastí. Tato data jsou však často nekompletní a postrádají reliabilitu. Rozhodování v takovýchto případech není rutinní. Posouvá se z intelektové a analytické roviny do hodnotící a posuzovací. Klíčovou roli tak může sehrát právě intuice, která napomáhá pochopení situace na základě předchozích zkušeností. V souladu s Kleinem a Kahnemanem pak zdůrazňují, že pro efektivní manažerské intuitivní rozhodnutí jsou nezbytné roky praxe a dokonalé porozumění a pochopení problémové situace. Jako příklad z praxe můžeme uvést proniknutí švédské automobilky Volvo na americký trh. I přes nepříznivé ekonomické prognózy, se

tehdejší ředitel Benguela rozhodl poslechnout svou intuici a vstoupit na trh s tím, že budoucí zisk lze na základě dosavadních zkušeností jen těžko odhadnout (Guo, 2009). Sarpio a Spence (Sarpio a Spence, 1997) docházejí k závěru, že k efektivnímu manažerskému rozhodování je nezbytná kombinace obou přístupů (racionální analýzy a intuice). Podle těchto autorů by měla být přijata řešení nejprve na základě intuice a následně podrobena analytickému prozkoumání. Jak dále zdůrazňují, intuice oproti analýze lépe umožní jedinci pochopit strukturu systému. Naopak Agor (Agor, 1986) doporučuje přesně opačný postup. Nejprve zvolit analýzu a následně využít intuici ke sjednocení informací. Závěr Ať už si to připouštíme nebo ne, intuice do značné míry ovlivňuje kvalitu našeho rozhodování. Efektivní manažer by se proto měl naučit rozlišovat, kdy jedná na základě "vnitřních pocitů" a kdy na základě analýzy informací, a měl by intuici i racionalitu nechat spolupůsobit na konečném rozhodnutí. S ohledem na množství zahraničních publikací je překvapivé, jak málo prostoru je této problematice věnováno u nás. Tento článek má za úkol čtenáře jen stručně seznámit s některými výzkumy a studiemi v této oblasti a podnítit zájem o hlubší studium. Závěrem můžeme doporučit, aby se problematika intuice stala nedílnou součástí přípravy budoucích manažerů a vedoucích pracovníků, ať už z pohledu pouhého seznámení se s teoretickými východisky, či přímo jako praktický trénink. Literatura [1] Agor, W. A. (1986): The logic of intuition: How top executives make important decisions. Organizational Dynamics, vol. 14, n. 3, pp. 5 18. [2] Chase, W. G. - Simon, H. A. (1973): The mind s eye in chess. In W. G. Chase (Ed.), Visual information processing. New York, Academic Press, pp. 215 281. [3] Dane, E. - Pratt, M. G. (2007): Exploring intuition and its role in managerial decision making. Academy of Management Review, vol. 32, pp. 33 54. [4] Dijksterhuis, A. - Nordgren, L. F. (2006): A theory of unconscious thought. Perspectives on Psychological Science, vol.1, pp. 95 109. [5] Epstein, S. (1994): Integration of the cognitive and the psychodynamic unconscious. American Psychologist, vol. 49, pp. 709 724. [6] Frederick, S. (2005): Cognitive reflection and decision making. Journal of Economic Perspectives, vol. 19, n. 4, pp. 25 42. [7] Gigerenzer, G. (2007):. Gut feelings: The intelligence of the unconscious. New York, Viking Penguin. [8] Gilovich, T. - Griffin, D. - Kahneman, D. (Eds.). (2002): Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment. New York, Cambridge University Press. [9] degroot, A. D. (1978): Thought and choice in chess. The Hague, Mouton. [10] Glöckner, A. - Witteman, C. L. M. (2010): Beyond dual-process models: A categorisation of processes underlying intuitive judgement and decision making. Thinking & Reasoning, vol.16, pp. 1 25. [11] Guo, Y. (2009): Study on Irrational Strategic Management. International Journal of Marketing Studies,vol. 1, pp. 92-95. [12] Hodgkinson, G.P. (2008): Intuition: A Fundamental Bridging Construct in the Behavioural Sciences. British Journal of Psychology, vol. 99, pp. 1-27. [13] Hogarth, R. M. (2001): Educating intuition. Chicago, IL: The University of Chicago Press. [14] Hogarth R.M. (2010): Intuition: A Challenge for Psychological Research on Decision

Making. Psychological Inquiry, vol. 21, pp. 338 353. [15] Isenberg, D. (1984): How senior managers think. Harvard Business Review, Nov-Dec, pp. 81-90. [16] Jacowitz, K. E. - Kahneman, D. (1995): Measures of anchoring in estimation tasks. Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 21, pp. 1161 1166. [17] Kahneman, D. - Frederick, S. (2002): Representativeness revisited: Attribute substitution in intuitive judgment. In Gilovich, T. - Griffin, D. - Kahneman, D. (Eds.), Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment. New York, Cambridge University Press, pp. 49 81. [18] Khatri, N. - Ng, H. A. (2000): The role of intuition in strategic decision making. Human Relations, vol. 53, pp. 57 86. [19] Klein, G. A. (2003): Intuition at work, New York: Doubleday. [20] Klein, G. - Kahneman, D. (2009): Conditions for Intuitive Expertise. American Psychologist, vol. 64, n. 6, pp. 515 526. [21] Parikh, J. (1994): Intuition: The new frontier of management. Massachusetts, Blackwell Publishers [22] Rowan, R. (1986): The intuitive manager. Boston, Little, Brown and Company. [23] Shapiro, S. - Spence, M. T. (1997): Managerial intuition: A conceptual and operational framework. Business Horizons, vol. 40, n. 1, pp. 63 68. [24] Smith, E. (2008): The Role of Intuition in Collective Learning. Advances in Developing Human Resources, vol. 10, n. 4, pp. 494-508. [25] Stanovich, K. E. - West, R. F. (2000): Individual differences in reasoning: Implications for the rationality debate? Behavioral and Brain Sciences, vol. 23, pp. 645 726. [26] Tetlock, P. E. (2005): Expert political judgment: How good is it? How can we know? Princeton, Princeton University Press. [27] White, R. (2004): Instinct and Intuition Are Crucial to the Art of True Leadership. Charlotte Business Journal, vol. 29, n. 10 [28] Wilson, T. D. (2002): Strangers to ourselves: Discovering the adaptive unconscious. Cambridge, Harvard University Press.