LEAN MANAGEMENT IN TRANSPORT Jaroslav Morkus, Alan Andonov 1, Rudolf Kampf 2 ABSTRACT The article is focused on the lean management in transport. The article deals with eight major types of waste in business processes that are trying to apply to the transport sector. KEY WORDS Lean management, service, transport sector LANGUAGE OF THE PAPER Czech 1 Ing. Jaroslav Morkus, doc.ing. Rudolf Kampf, CSc., Ing. Alan Andonov, Univerzita Pardubice, Dopravní fakulta Jana Pernera a Fakulta ekonomicko správní, Studentská 95, Pardubice, email: Jaroslav.morkus@upce.cz, rudolf.kampf@upce.cz, alan.andonov@student.upce.cz 2 Ing. Rudolf Kampf, Ph.D., Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, Okružní 517/10, České Budějovice, email: kampf@mail.vstecb.cz 278
Úvod 13 th International Scientific Conference VYUŽITÍ PRVKŮ LEAN MANAGEMENTU V DOPRAVĚ Stále častěji užívaným heslem ve výrobních kruzích je pojem štíhlá výroba. Štíhlá výroba je součástí štíhlého managementu spolu se štíhlou logistikou, štíhlou administrativou, štíhlým vývojem a dalšími koncepty. Lean není pouze jen jeden nástroj nebo koncept, ale jedná se o systém přístupů založených na JIT a automatizaci. Základem štíhlé výroby se stal Fordův originální koncept pro masovou výrobu aut, když pro uspokojení vysoké poptávky po modelu T vytvořil komplexní výrobní strategii, kdy všechny prvky výrobního systému uspořádal do plynulé struktury a použil první technologii pásové výroby. Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře: JIT (just-in-time) neboli výroba/dodávky právě včas a JIDOKA (autonomation) neboli automatizace s lidskou inteligencí. Právě "včas" znamená, že se v procesu toku potřebné díly dostanou na montážní linku přesně v tom čase, jak jsou potřebné, a jen v tom množství, které je třeba. Automatizace s lidskou inteligencí znamená, že stroj je schopen rozlišit špatný produkt od dobrého, a v případě problému se automaticky zastaví nebo jiným způsoben znemožní vznik špatného produktu. Práce Taiichiho Ohnoho byla doplněna v padesátých a šedesátých letech výsledky Shigea Shinga (1909-1990) v oblasti redukce nastavovacích časů (SMED), která umožnila vyrábět v mnohem menších dávkách. [1] Pro skutečnou osvětu a rozšíření celé filozofie a metodologie štíhlé společnosti nejvíc udělal James P. Womack (profesor na Massachusetts Institute of Technology) a jeho kolegové podrobnou studií tohoto systému. Od roku 1984 do 1989 vedli pětiletý projekt financovaný velkými společnostmi automobilového průmyslu a jednotlivých národních vlád Ameriky a Evropy (International Motor Vehicle Program). Projekt měl za cíl prozkoumat japonské techniky a porovnat je se západními technikami hromadné produkce s cílem revitalizace automobilového průmyslu. Oproti hromadné výrobě (mass production) japonský systém nazvali "štíhlá výroba" (lean production). Výsledky svého průzkumu publikovali v legendární knize "The machine that changed the world: the story of lean production" [Stroj, který změnil svět: příběh štíhlé výroby], 1990. James P. Womack později založil neziskovou instituci na rozšiřování vědomosti, metodologie a techniky štíhlé transformace jménem Lean Enterprise Institute, jejíž je stále prezidentem. V následných publikacích Lean thinking [Štíhlé myšlení], 1996 a Lean Solutions [Štíhlá řešení], 2005 se můžeme dočíst o postupném 279
rozšíření filozofie štíhlé výroby (bohužel, český překlad neexistuje). Vzhledem k rozšíření i do nevýrobní sféry dnes již mluvíme o "štíhlé společnosti" nebo o "štíhlé transformaci". Dnes implementaci štíhlé společnosti najdeme nejen v automobilovém průmyslu a příbuzných oborech, odkud se tato filozofie rozšířila, ale také v logistických společnostech, potravinářských firmách, ve stavebnictví a cestovním ruchu. Postup LEAN transformace 1. Přípravná fáze 2. Diagnostická fáze 3. Strategická fáze 4. Fáze stability 5. Akční fáze 6. Vyhodnocení 7. Nový cyklus Metody LEAN: mapování hodnotových toků: Value Stream Mapping - identifikuje procesy a procesní kroky přidávající hodnotu Vašemu produktu z hlediska zákazníka a ukáže Vám procesy, které hodnotu nepřidávají: ty jsou následně eliminovány optimalizace materiálových a informačních toků: procesní mapy, optimalizace rozmístění výroby - layout, snižování skladových zásob a meziskladů, zavedení Kanbanu - doplnění zásob přesně podle potřeby standardizace výrobních operací: vytvoření flexibilní buňkové nebo linkové výroby, tok jednoho kusu s kombinací systému tahu pro zásobování SMED (Single Minute Exchange of Dies): (snížení času nutného pro výměnu nástrojů) - metoda zajišťující flexibilitu výroby, aby mohla vyrábět v menších dávkách podle skutečného požadavku zákazníka metody na zvyšování jakosti produktů: poka-yoke, PDCA, Paynter-diagram, metodické řešení problémů, atd. měření a systém klíčových výkonových parametrů: nastavení vhodného systému měření zvýšení produktivity, identifikace a odstranění zbytečných 280
činností - implementace filozofie Kaizen (systém neustálého zlepšování pomocí malých kroků) 7 + 1 druhů plýtvání ve službách Níže bude uvedeno 8 typů obecného plýtvání ve výrobních organizacích a taktéž se vyskytujících u firem poskytující služby. 1. Nadprodukce V procesech může nadprodukce představovat činnosti, při nichž se tiskne větší množství papírů, než je nutné. Může jít o sběr údajů, které ve skutečnosti nikdo nepotřebuje. Někde se zpracovávají hlášení, která nikdo nečte, a podobně. Každá z těchto činností prodlužuje průběžnou dobu procesu. Konečný zákazník bude nespokojený. 2. Doprava V procesu může doprava znamenat velký počet stanovišť, přes která se pohybuje informace v papírové podobě anebo potřeba několika schvalovacích míst, přes něž musí příslušný dokument projít. Může jít také o fyzickou přepravu dokumentů na větší vzdálenost anebo cestování člověka na poradu do vzdáleného místa, zatímco by se jí mohl účastnit prostřednictvím telekonference nebo videokonference. 3. Nadměrné zásoby U procesů mohou nadměrné zásoby představovat například přeplněné přihrádky na dokumenty, velké množství e-mailů čekajících na vyřízení, velká rozpracovanost různých formulářů a hlášení. I zde je výsledkem prodlužování průběžné doby procesu. 4. Nadbytečné zpracování V dopravních procesech může jít o data, která opakovaně vstupují do procesu, vytváření dodatečných kopií pro rozesílání nadbytečných dokumentů, vytváření zbytečných dokumentů a evidence, zbytečné rozšiřování detailů ve formulářích, hlášeních a rozpočtech. Nadbytečné zpracování je také často spojeno s přepracováváním dokumentů nebo jiných pracovních výstupů na základě dřívějších nedostatečných nebo chybných informací. Zvláštní kategorií jsou také upřesňující telefonáty zadavatelům nebo kolegům, které musí zaměstnanci provádět, aby mohli dělat svou práci dobře. 281
5. Čekání I v dopravních procesech dochází k prostojům, zdržování informací a dokumentů, čekání na informace od zákazníků nebo dodavatelů. Prodlevy mohou být při pomalém fungování informačního systému, jeho nefunkčnost či oddalování schvalování a nedochvilnost. 6. Zbytečné pohyby V kancelářském prostředí jde především o neustálé chození tam a zpátky (ke knihovně, ke kopírce, k tiskárně atd.) a hledání dokumentů uložených někde v pořadačích. Případně může jít i o hledání lidí. 7. Defekty Defekty v dopravních procesech jsou často chyby a omyly v dokumentech, které je potřeba následně opravit nebo doplnit. 8. Nevyužívání zaměstnanců, jejich názorů a myšlenek K tomuto druhu plýtvání dochází ve výrobě i v dopravě podobným způsobem. Aby byly programy štíhlého managementu úspěšné, musí zapojit zaměstnance ze všech úrovní organizace. Každý musí přicházet se zlepšovacími nápady a zapojovat se do zavádění zlepšení. Zavěr Lean management - štíhlé myšlení je formou odstraňování plýtvání v myšlení, v chování a v jednání lidí, jako neustálá cesta k dalšímu novému růstu a rozvoji. Lze říci, že skutečně kompetentní manažer není ten, který zná a umí, ale ten, který se také podle lean principů chová, přemýšlí a jedná. Znamená to totiž, rozpoznat názory a postoje, které jsou užitečné, od těch neužitečných, jež jsou pouze brzdou, ale také se jich zbavit jako neužitečného plýtvání. Zbavit se nefunkčních, starých a mnohdy i nebezpečných myšlenek bývá nadlidský úkol. Nepomáhá zde přesvědčování, vysvětlování, ani nařizování či příkazy. Je třeba udělat krok novým směrem. Základní princip Lean managementu je velmi jednoduchý je to způsob práce, zaměřený na přidávání hodnoty pro zákazníka a nepřetržité odstraňování plýtvání z každé aktivity. Je na všech zaměstnancích firmy, aby si uvědomili, že společnými silami dokáží získat konkurenceschopnost před pronásledovateli z okolí a k tomu jim může být nápomocná 282
i tato výše uvedená manažerská technika. I když na druhou stranu je nutno dodat, že žádná technika, metoda, ať sebelépe implementována nemůže být úspěšnou bez tzv. uplatnění základní historicky vyzkoušené techniky zdravého selského rozumu. This work was supported by the University of Pardubice, project No.51030/20/SG520001. Literatura: [1] BORD[S, R. Historie. LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení [online].2006, [cit.2009-02-16]. Dostupný na WWW: http://www.leancompany.cz/historie.html [2] Převzato z časopisu KOMORA.cz, vydávaném Hospodářskou komorou České republiky. Autor: Vladimír Hřebíček, senior konzultant SC&C Partner. Datum: 12.04.2010 Zdroj: Hospodářská komora ČR (HK ČR) [3] HEREC, Jaroslav. Štíhlá výroba. Moderní řízení. Economia, 2010(4), s. 28-30. [4] FUEGLISTALLER, Thomas SCHRETTLE, Michael HAFNER a Björn KREISEL. Štíhlý management - a co potom?. Moderní řízení. Economia, 2009(12), s. 28-30. [5] ŠLESINGR, Pavel. Moderní metody řízení výroby. IT Systems [online]. 2010, 9, [cit. 2011-12-08]. Dostupný z WWW: <http://www.systemonline.cz/clanky/novemetodyrizeni-vyroby.htm>. [6] MAŠÍN, Ivan. Štíhlá výroba konkurenční výhoda v době recese. Časopis ÚSPĚCH - PRODUKTIVITA A INOVACE V SOUVISLOSTECH [online]. 2009, 3, [cit. 2011-12- 08]. Dostupný z WWW: <http://e-api.cz/page/69411.stihla-vyroba-konkurencnivyhodav-dobe-recese/>. 283