6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace
6.1. Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace Vlastnická strategie se zaměřuje na co nejvyšší zhodnocení do realizace inovačních záměrů organizace vloženého kapitálu a je ve své podstatě určována investiční strategií při hledání odpovědí na otázky: Do realizace kterých z nabízejících se inovačních záměrů by měla organizace investovat prioritně a proč? Jak velkou návratnost investic do vstupu inovace na trh musí organizace dosáhnout, aby byla v oboru komerčně úspěšnou? S jakou výší cizího kapitálu může organizace při investování do realizace svých inovačních záměrů pracovat? Rozhodování o směrování i o objemu investic do realizace jednotlivých inovačních záměrů organizace a také o využití cizího kapitálu k jejich krytí je vyhrazeno pouze vlastníkům (není a nesmí to být úkolem manažerů), reprezentovaných převážně členy statutárních orgánů.ti se přitom musí řídit zásadami správného investování.
Styl a působení statutárních orgánů doznává na prahu 21. století výrazné změny! Zvyšují se požadavky na strategické rozhodování o rozvoji podnikání organizace (o jejích inovačních aktivitách), na využívání managementu rizik, na získávání nových pozic na globálních trzích a zejména na přísnou kontrolu podnikatelského chování organizace. Statutární orgány musí dokázat vhodně reagovat na specifické potřeby a individuální koncepce inovačního podnikání organizace. Výrazně sílí společenský tlak na zodpovědnost statutárních orgánů, na jejich čestné jednání a na prokazatelnou transparentnost jimi přijímaných rozhodnutí. Při reflektování na tyto požadavky musí členové statutárních orgánů respektovat skutečnost, že jakékoliv podnikatelské aktivity organizace mají omezený cyklus životnosti, i to, že chování organizace není jenom racionální - organizace je ve své podstatě sociálním systémem, dynamika jehož vývoje je určována střety zájmů v něm působících lidí.
Čtyři základní úkoly statutárního orgánu Podle Standards for the Board, Institute of Directors, 1995 Formulovat dlouhodobou vizi podnikání organizace. Předvídat (Foresight) vývojové trendy v jejím okolí! Statutární orgán (SO) musí působit současně jako podnikatel - přizpůsobovat podnikání organizace vývoji v jejím okolí (inovovat!) a rozvíjet její podnikatelskou výkonnost při zachování přísné kontroly nad společenskými dopady jejího podnikatelského chování. Při přijímání rozhodnutí se řídit principy strategického myšlení! SO se musí projevovat jako těleso schopné koncepčně ovlivňovat podnikatelské aktivity organizace v dlouhodobé perspektivě a přitom nezasahovat do každodenního působení managementu firmy. Zajistit účelný dohled nad působením managementu firmy. SO musí citlivě reagovat na krátkodobé (konjunkturální) tlaky z vnějšího prostředí a na lokální vlivy při respektování širších a dlouhodobých pohledů na změny stavu konkurenčního prostředí a na trvalé vývojové trendy v oboru působení organizace. Skládat kdykoliv účty ze svého působení. SO musí v kterémkoliv okamžiku prokázat všem vlastníků (akcionářům) i představitelům jiných zájmových skupin, že jeho působení je plně kompetentní, prokazuje žádoucí výkonnost a je plně konformní s přijatou vlastnickou strategií.
Pět principů správného investování Představitelé vlastníků mají nejenom právo, ale také povinnost uplatňovat a vykonávat vlastnická práva, trvat na účelném a efektivním zhodnocení do podnikání organizace vloženého kapitálu. Statutární orgány proto musí působit nezávisle na působení managementu organizace a jejich členové musí osobně zodpovídat všem vlastníkům za dosažení vytýčených cílů vlastnické strategie. Rozhodování statutárních orgánů o přidělování investic do realizace inovačních záměrů organizace musí být průhledné, kontrolovatelné a nestranné. Je nutné posilovat nejlepší praxi v investování, využívat postupy, které zajistí nejlepší zhodnocení vynaloženého kapitálu! Zásady správného investování musí být pravidelně rozvíjeny a inovovány, díky pravidelné kontrole a podrobnému hodnocení výsledků přijatých investičních rozhodnutí.
Proč dochází k nesouladu mezi stanovisky vrcholového managementu organizace a představiteli jejích statutárních orgánů? V mnoha organizacích není dobře chápán vztah mezi vlastnickou a podnikatelskou strategií; manažeři mají tendenci rozhodovat o investicích (což je výhradně v pravomoci vlastníků, oni vložili do podnikání organizace svůj kapitál! - a jsou dominujícími činiteli na segmentu kapitálu) a naopak členové statutárních orgánů mají tendenci ovlivňovat management podnikatelských procesů (což je výhradní úloha manažerů, dominujících při globální obsluze trhu na segmentu práce). Zájmy vlastníků a zájmy manažerů nejsou totožné. Při rozhodování o investicích do realizace inovačních záměrů reprezentanti vlastníků upřednostňují inovace s vysokou výnosností. Naopak manažeři preferují inovace (většinou technologické), jejichž uvedení na trh vylepšuje spíše image organizace než její podnikatelskou výkonnost. Odlišné způsobilosti manažerů a členů statutárních orgánů jsou často příčinou toho, že představitelé obou skupin nedokáží nalézt společný jazyk.
Mnohdy jsou do statutárních orgánů organizace nominováni poměrně málo kompetentní lidé jenom proto, že jsou loajální k některé vlastnické skupině. Loajalita však nemůže nahradit odbornost a chybná rozhodnutí nekompetentních lidí nakonec poškozují také skupinu vlastníků, která je do statutárního orgánu nominovala, aby obhajovali její zájmy. Tomu lze zabránit pouze tehdy, budou-li také členové statutárních orgánů (stejně jako manažeři) procházet přísným výběrem, jejich působení bude pravidelně hodnoceno a podmínkou jejich působení ve statutárním orgánu bude získání speciální akreditace a také registrace ve skupině vhodných reprezentantů vlastnických sdružení. V organizaci musí být uplatněn komplexní přístup k hodnocení všech podnikatelských záměrů, jehož metodologie je akceptovatelná jak pro vlastníky, tak i pro manažery (a také ostatní pracovníky) organizace. Základnou pro vznik takového komplexního přístupu k hodnocení všech reálně proveditelných podnikatelských (včetně inovačních!) záměrů musí být soustava hodnot, kterou se řídí podnikatelské chování a jejichž respektování zaručuje jeho soulad se společenským posláním organizace. Při uplatnění takto koncipovaného komplexního přístupu k hodnocení jednotlivých podnikatelských (inovačních) záměrů jsou prioritně přidělovány investice na realizaci těch záměrů, které nejvíce přispívají ke zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace.
Jak vybudovat dobře fungující statutární orgán organizace? Dobře fungující statutární orgán nevznikne legislativním či organizačním opatřením, ani výběrem silných osobností. Je výsledkem dlouhodobého vývoje vztahů mezi vzájemně se respektujícími členy statutárních orgánů a členy managementu organizace! 1. Vybudovat klima otevřenosti, přátelské spolupráce a vzájemné důvěry Management musí poskytovat statutárnímu orgánu všechny informace, které využívá při svém rozhodování, s dostatečným předstihem a dát jeho členům dost času na jejich prostudování a vyhodnocení. Členové statutárního orgánu musí mít možnost setkání s klíčovými pracovníky organizace a provádět inspekce vnitřního prostředí organizace. Je nutno bránit vzniku frakcí uvnitř orgánu, založených na skupinových zájmech akcionářů. 2. Dát prostor pro diskusi nad protichůdnými návrhy Jen v názorových střetech je možné najít nejlepší řešení sporných otázek. Potlačování menšinových názorů či stanovisek vede ke ztrátě akceschopnosti orgánu.
3. Respektovat soubor základních hodnot, kterými se řídí podnikatelské chování a společenská odpovědnost organizace. Členové statutárního orgánu musí jít příkladem a trvat na respektování organizací zveřejněných hodnot, i když je to pro ni někdy nevýhodné. Organizace se nesmí řídit etickými zásadami, ke kterým se hlásí, pouze v případech, kdy je to pro ni výhodné. 4. Přidělit každému členu statutárního orgánu určitou oblast zodpovědnosti. Statutární orgán je pracovní těleso, jeho členové nebyli do orgánu delegování pouze proto, aby schvalovali či zamítali návrhy managementu. Naopak, musí sami přicházet s představami a vizemi budoucího úspěšného podnikání organizace, které bude plnit cíle jimi sledované vlastnické strategie, a předkládat je iniciativně k projednání na zasedání orgánu. 5. Vyžadovat osobní odpovědnost za plnění úkolů ve prospěch organizace. Členové statutárního orgánu se musí aktivně zapojit do plnění strategických záměrů organizace: vyhledávat informace o vhodných příležitostech, o možných strategických partnerech, investorech apod. Podle plnění těchto úkolů musí být hodnocena výkonnost každého člena statutárního orgánu.