PROCESNÍ ANALÝZA metodika zavádění procesního řízení v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání

PROCESNÍ ANALÝZA metodika zavádění procesního řízení v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání CERT Kladno, s.r.o. Ing. Pavel Herink Březen 2012 0

Úvod, východiska Úspěšné organizace pro dosahování svých záměrů využívají procesního řízení. Myšlenka je jednoduchá uspořádat organizaci a její fungování po logických celcích (procesech), na které se přenesou relevantní strategické záměry organizace. V těchto procesech se příslušné části strategických záměrů realizují vysoce motivovaným týmem pracovníků daleko snadněji než po linii tradičních organizačních struktur. Prostřednictvím splněním dílčích částí strategických záměrů v procesech se dosáhne celkového splnění strategických záměrů a tím i požadovaného úspěchu organizace. Přejít na tento způsob řízení vyžaduje poměrně velkou změnu v myšlení všech pracovníků organizace, jejich motivaci a přesvědčení, že je to správná cesta k úspěchu. Tato změna též vyžaduje připravenost vybraných pracovníků nejen z hlediska jejich kvalifikace a znalostí, ale také z hlediska jejich ochoty přijmout osobní odpovědnost za plánování a řízení procesu a za dosahované výsledky. Cílem této metodiky je stanovit postup pro provedení procesní analýzy v konkrétní organizaci poskytující zájmové a neformální vzdělávání na základě Typizované mapy procesů a na tomto základě nastavit její procesní řízení. Typizovaná mapa procesů organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání vznikla v rámci fáze nazvané Procesní analýza klíčové aktivity standardizace. Mapa procesů byla následně upravena, a to na základě dlouhodobé diskuse při workshopech za přímé účasti zástupců organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání. Tato mapa definuje 10 základních procesů (5 řídících, 1 hlavní a 4 podpůrné), které jsou ve většině zainteresovaných organizací zřetelné, a je velký předpoklad, že budou i v rámci nastavení procesního řízení z velké části akceptovatelné. Pod jednotlivými procesy jsou v mapě uvedeny činnosti, které jsou v nich zahrnuty. Typizovaná mapa procesů je součástí zadání a je uvedena v Příloze č. 1. 1

Dalšími východisky jsou: - výstupy v podobě zpráv z fáze klíčové aktivity standardizace zaměřené na procesní analýzu, která probíhala v rámci projektu Klíče pro život v roce 2009 a - zásady a přístupy procesního řízení, které jsou zahrnuty v technických normách ČSN EN ISO 9000/9001/9004, určené pro zavádění a zlepšování systému managementu kvality s cílem zvyšovat spokojenost klientů prostřednictvím plnění jejich požadavků. 2

1. Pojmy a definice Proces je definován jako soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy, kde výsledek souboru vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy, se nazývá produkt. Rozlišujeme: - řídící procesy (pro řízení organizace, hlavních a podpůrných procesů) - hlavní procesy (pro poskytování služeb) - podpůrné procesy (zajišťující potřebné zdroje) Procesy jsou pro každou organizaci specifické a liší se v závislosti na typu, velikosti a úrovni vyspělosti organizace. Činnosti v rámci každého procesu by měly být stanoveny v závislosti na velikosti a charakteristických znacích organizace a měly by jim být přizpůsobeny. Procesy by měly být řízeny jako systém, a to prostřednictvím vytvoření a pochopení sítí procesů, jejich posloupností a toho, jak se tyto procesy vzájemně ovlivňují. Konzistentní provoz tohoto systému je často nazýván systémový přístup k managementu. Tato síť může být popsána pomocí mapy procesů a jejich rozhraní. Efektivnost je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy. Účinnost je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji. Ukazatel výkonnosti procesu je organizací zvolený ukazatel, přes který posuzuje organizace svoji úspěšnost (může zahrnovat zaměření organizace na zlepšování se v oblasti finanční, v oblasti spokojenosti klientů s výsledky služeb nebo může zahrnovat zaměření na zlepšení fungování vlastního procesu). Tento ukazatel může zahrnovat záměry k dosahování požadované efektivnosti nebo účinnosti procesu. Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný k dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Pozn.: Je třeba nezaměňovat pojem proces a projekt. Proces je třeba chápat jako soubor činností, které se opakují s poměrně velkou četností, kdežto projekt je vždy jedinečný, zaměřený na dosažení konkrétního cíle. Procesní přístup Definice procesního přístupu, která je uvedena v normě ČSN EN ISO 9000 zní: Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji, jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces. 3

Aby organizace fungovala efektivně, musí stanovit a řídit mnoho vzájemně propojených činností. Činnost nebo soubor činností, které využívají zdroje a jsou řízeny za účelem přeměny vstupů na výstupy lze považovat za proces. Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další proces. Využití systému procesů v rámci organizace spolu s identifikací těchto procesů, jejich vzájemným působením a jejich managementem tak, aby vytvářely zamýšlený výstup, lze nazývat procesní přístup. Procesy by měly být plánovány a řízeny tak, aby byly v souladu se strategií organizace a zohledňovaly činnosti managementu, poskytování zdrojů, realizaci produktu, monitorování, měření a přezkoumávání činností. Pro každý proces organizace by měl být jmenován manažer procesu (tato osoba bývá často nazývána vlastník procesu ), který má stanovené odpovědnosti a pravomoci k vytváření, udržování, řízení a zlepšování procesu a jeho interakcí s dalšími procesy. Vlastníkem procesu může být jednotlivec, nebo tým, a to v závislosti na povaze procesu a kultuře organizace. Organizace by měla zajistit, aby byly odpovědnosti, pravomoci a role vlastníků procesu respektovány v rámci celé organizace a že lidé spojení s jednotlivými procesy mají kompetence, které jsou pro vykonávané úkoly a činnosti nezbytné. Procesní přístup zdůrazňuje důležitost: a) pochopení požadavků klientů i vlastní organizace a jejich plnění, b) potřeby posuzovat procesy z hlediska přidané hodnoty, c) dosahování výsledků týkajících se výkonnosti a efektivnosti procesů a d) neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření. Na všechny procesy je vhodné aplikovat metodu známou jako Plánuj Dělej Kontroluj Jednej (PDCA), kterou lze ve stručnosti popsat takto: Plánuj: stanov cíle a procesy nezbytné k dosahování výsledků v souladu s požadavky klientů a se strategií organizace. Dělej: zaveď procesy. Kontroluj: monitoruj a měř procesy a jejich výsledky ve vztahu ke strategiím, cílům a požadavkům (klientů i interním požadavkům) a podávej o tom zprávy. Jednej: prováděj opatření pro neustálé zlepšování výkonnosti procesu. 4

Zavádění procesního řízení zahrnuje: - určení procesů potřebných pro systém řízení organizace a dále stanovení, jak jsou tyto procesy v rámci celé organizace aplikovány, - určení posloupnosti a vzájemného působení těchto procesů, - určení kritérií a metod potřebných pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů, - zajišťování dostupnosti zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování, - uplatňování opatření nezbytných pro dosažení plánovaných výsledků a pro neustálé zlepšování těchto procesů. Rozhodne-li se organizace použít pro jakýkoli proces, který má vliv na shodu produktu s požadavky, externí zdroj (outsourcing), musí zajistit, aby takovýto proces řídila. V prostředí organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání se jedná zejména o činnosti externích pracovníků (např. dobrovolníků), kteří jsou najímáni např. pro řízení zájmových kroužků. Přínosy procesní organizace: - možnost pružného ovlivňování plnění strategických záměrů organizace přes procesy (přenesení odpovědností za výkonnost do procesů) - možnost nastolení vhodnější a transparentnější motivace pracovníků pro splnění cílových hodnot výkonnosti procesů (cesta k výraznějšímu zefektivnění organizace) - přenesení zákaznické orientace směrem do procesů (odpovědnosti vlastníků procesů za uspokojení klientů) - snaha lépe uspokojovat i vnitřní klienty v rámci organizace (lepší komunikace mezi navazujícími procesy a subprocesy) Omezující faktory zavedení procesní organizace: - obavy vrcholového vedení přenést odpovědnosti a pravomoci do procesů - kvalifikace vlastníků procesů a vnitřní kultura v organizaci - organizační struktura, vnitřní pravidla - způsoby řízení činností Časté chyby při zavádění procesního přístupu - procesy nejsou konzistentní s organizační strukturou, nejasné odpovědnosti za výkonnost - sledování ekonomické výkonnosti organizace ze strany vedení je po jiných celcích než po procesech - kritéria výkonnosti jsou nevhodně stanovena (vrcholové vedení jejich splnění moc nezajímá a není za jejich splnění ochotno pracovníky účinně motivovat) - s pracovníky v procesech se nekomunikuje (neznají ukazatele výkonnosti a způsob, jak je mohou ovlivnit, neznají ani vyhodnocené výsledky) - nikdo optimalizaci procesů nekoordinuje, není tlak na zlepšování spokojenosti vnitřních klientů (zlepšování rozhraní mezi navazujícími subprocesy nebo procesy) Pozn.: V procesním uspořádání (viz typizovaná mapa procesů) jsou mezi procesy vzájemné vazby. Výstup jednoho procesu může být vstupem do jiného procesu. Např. výstup z procesu Lidské zdroje, kterým jsou kvalifikovaní pracovníci, jsou vstupem nebo zdrojem pro ostatní procesy, které jsou tzv. vnitřními klienty tohoto procesu. 5

Balanced Scorecard (BSC) zahrnuje soubor měřítek kvantitativního hodnocení rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslání a strategických cílů organizace. Systém tvoří čtyři hlediska: inovace a učení se (vztaženo k pracovníkům), vnitřní procesy, klienti a řízení financí. Vytvořené ukazatele jsou vzájemně propojeny přes vztahy příčina následek. Tyto vztahy jsou založené na předpokladu, že budou permanentně monitorovány. BSC je také užitečný komunikační nástroj managementu pro informování pracovníků v organizaci a jiných zainteresovaných stran o ohledně realizace strategických plánů a záměrů. 2. Postup procesní analýzy 2.1 Sestavení týmu pro provedení procesní analýzy V týmu by mělo být vedení organizace, dále by měli být zastoupeni pokud možno všichni vedoucí pracovníci, kteří budou potenciálními vlastníky procesů. Jako vedoucí týmu se předpokládá vedoucí organizace, případně jeho zástupce (dle velikosti organizace). 2.2 Vyškolení týmu z principů a zásad procesní organizace Školení by měl provádět lektor, který má nejen teoretické znalosti, ale i praktické zkušenosti se zaváděním procesního řízení v organizaci. Doporučená osnova školení: a) pojmy a definice, vztahující se k procesům a k procesnímu přístupu b) principy procesního řízení organizací c) přínosy z aplikace procesního řízení d) postup zavádění procesního řízení organizace e) metoda Balanced Scorecard a její možnosti k využití při stanovování ukazatelů výkonnosti procesů f) uplatňování procesního řízení organizace g) typizovaná mapa procesů h) karty procesů 2.3 Zpracování Mapy procesů Zpracování Mapy procesů by mělo vycházet z řízené diskuse nad Typizovanou mapou procesů (viz příloha č. 1) za účelem potvrzení vhodnosti typizovaných procesů v organizaci, doplnění specifických procesů a jejich návazností. V této diskusi, kterou moderuje vedoucí týmu, by se měla najít odpověď na otázku: Jsou v mapě podchyceny všechny důležité procesy, které v organizaci probíhají a které chceme řídit jako určité autonomní celky, od kterých očekáváme měřitelnou přidanou hodnotu? Obecně při posuzování procesů je třeba vzít v úvahu nezbytné podmínky, které by měly být pro každý proces splněny: - Zahrnuje proces činnosti, které jsou pro fungování organizace důležité, proto se musí jasně stanovit, monitorovat přes stanovená kritéria (ukazatele výkonnosti) a vyhodnocovat jejich úspěšnost jako základ pro další zlepšování procesu? Pokud se 6

stanovenými procesy nechceme takto pracovat, je na zváženou, zda má smysl příslušný proces zřizovat. - Jsou v procesu činnosti pravidelně opakovány s určitou četností? Pokud jsou činnosti prováděny ojediněle bez přiměřeného opakování, ztrácí záměr k existenci procesu svůj smysl. - Zahrnuje proces činnosti, za které je stanovena jedna konkrétní odpovědnost vedoucího pracovníka? V procesním řízení musí platit, že za činnosti v rámci procesu odpovídá tzv. vlastník procesu, který řídí tým pracovníků, kteří jsou mu podřízeni. V té návaznosti by měla být shoda mezi odpovědnostmi, vyplývajícími z procesního řízení a odpovědnostmi, vyplývajícími z organizační struktury a navazujících popisů činností. Pokud tomu tak není, je třeba zvážit úpravu organizační struktury. V procesním řízení platí zásada, že řízení procesů k dosažení strategie organizace má přednost před útvarovým řízením, reprezentovaným mnohdy již překonanou organizační strukturou. V oblasti hlavních procesů je třeba zvážit, zda by nebylo vhodné stanovit více procesů tj. navržený proces Výchova a vzdělávání rozdělit na menší celky. Důvodem je skutečnost, že v hlavních procesech se uskutečňuje poslání organizace a plnění její strategie, realizace požadavků a očekávání klientů či jiných zainteresovaných stran. Zde je na místě nejen činnosti správně řídit, ale přenášet do nich strategické záměry v podobě ukazatelů výkonnosti, k jejich plnění motivovat pracovníky, monitorovat jejich plnění k vytvoření datové základny pro zpětnovazebné řízení těchto činností a také pro analýzy za účelem zjišťování dlouhodobějších trendů ve výkonnosti procesů. Důvodem rozdělení navrženého procesu na menší celky je také ta skutečnost, aby určité kompetence v organizaci byly delegovány na nižší úrovně a za vše neodpovídal pouze vedoucí organizace, což pak také snižuje přínosy, plynoucí z principů procesní organizace. V případě řídících a podpůrných procesů je třeba zejména u menších organizací zvážit, zda je vhodné mít stanoveno tolik procesů (jaký z toho bude přínos) a případně některé seskupit a procesů stanovit méně. Výstupem této řízené diskuse by měla být aktuální mapa procesů, zahrnující všechny důležité návaznosti, respektující specifické podmínky konkrétní organizace. K jednotlivým procesům jsou přiřazeni vlastníci procesů. Důležité je též v Typizované mapě procesů projít všechny činnosti uvedené pod jednotlivými procesy a dle situace je upravit tak, aby jejich výčet byl podle skutečnosti a aktuální (např. je možné je jinak přeskupit mezi procesy). Podle vnitřních zvyklostí je též možno upravit názvy procesů tak, aby lépe odpovídaly praxi. Na základě stanovených procesů a v nich zahrnutých činností je třeba stanovit, které funkce patří pod který proces. Jak již bylo uvedeno výše, měla by existovat shoda mezi organizační strukturou a procesním uspořádáním organizace tak, aby se nevyskytovaly rozpory v odpovědnostech za jednotlivé činnosti. 7

2.4 Zpracování Karet procesů V dalším kroku je třeba jasně stanovit klienty jednotlivých procesů (resp. zainteresované strany externí i interní), vstupy, výstupy, ukazatele výkonnosti procesů a zdroje pro fungování procesů. Každý vlastník procesu připraví návrh své Karty procesu. Ke zpracování návrhu využije: - formulář Karty procesu, uvedený v příloze č. 2 - existující strategické dokumenty (strategické záměry, cíle, programy, plány zlepšování apod.) Vyplnění Karty procesu (příklad vyplněné Karty procesu je uveden v Příloze č. 3): a) Název procesu: - vyplní se název procesu (dle aktuální mapy procesů) b) Vlastník procesu: - vyplní se jméno a příjmení a v závorce jeho % podíl na činnostech procesu c) Vytížení v % z celkového pracovního fondu - odhadne se procentuální vytížení času vlastníka procesu z celkového času jeho práce pro organizaci na aktivity, které se týkají činností zařazených pod proces d) Tým: - zde se vyjmenují jednotliví pracovníci podílející se na činnostech procesu a za každým jménem se uvede v závorce jeho % podíl na činnostech procesu - pozn.: součet % uvedených v závorkách u vlastníka procesu a jednotlivých členů týmu musí dát součet 100 % e) Kategorie procesu: - řídící - hlavní - podpůrné f) Vstupy: - zde se uvede seznam všech důležitých vstupů, bez kterých by proces dobře nefungoval - vytvoření přehledu těchto vstupů dává předpoklady k tomu, aby si vlastník procesu uvědomil, které vstupy jsou klíčové, co od nich očekává, odkud je dostává a zda je třeba vyvolat jednání o zlepšení jejich kvality g) Činnosti: - zde se vyplní všechny činnosti, které jsou zahrnuty pod procesem h) Klienti: - doplní se hlavní typy externích klientů a interní klienti (navazující procesy), na které přidanou hodnotu z procesu chceme zaměřovat 8

i) Výstupy/ produkty: - v závislosti na typech klientů se zde uvedou výstupy v podobě produktů, které klienti požadují nebo očekávají - produkty v případě externích klientů bývají zejména výsledky služeb, které jsou klientům poskytovány (externí klienty obsluhují zejména hlavní procesy) - interními klienty jsou procesy všech možných kategorií, které přijímají výstupy z jiných interních procesů; produkty v případě interních klientů jsou výsledky takových služeb, které vytváří předpoklady a lepší podmínky pro zajišťování dobrého fungování ostatních procesů j) Ukazatele výkonnosti procesu o Zaměřené na finanční management: Vlastník procesu zváží, zda se v jeho procesu uskutečňuje plnění některého ze schválených strategických záměrů organizace zaměřeného na hospodářskou výkonnost a pokud ano, je třeba tento záměr převést do ukazatele výkonnosti. Dále uváží, jak proces může pomoci zlepšit hospodářskou výkonnost celé organizace a obdobným způsobem stanoví vhodný ukazatel. o Zaměřené na klienty (na kvalitu služby): Vlastník procesu zde vychází z již zaznamenaných produktů (výsledků služeb pro klienty externí, ale i interní). Zvažuje, které kvalitativní vlastnosti jednotlivých produktů společně s očekáváním klientů. Na základě znaků kvality služeb stanoví ukazatele výkonnosti procesů (v oblasti kvality) zaměřené na klienta. o Zaměřené na proces (kvalifikaci pracovníků, problémová místa, ): Ukazatele výkonnosti procesu zaměřené na vlastní proces by měly podchytit všechny důležité oblasti, které ovlivňují úspěšnost procesu obecně. Jedná se zejména o oblast kvalifikace pracovníků, která je v oblasti služeb důležitá, dále o správné fungování všech činností v rámci procesu, zejména těch kritických nebo problémových apod. Vlastník procesu provede myšlenkový rozbor jednotlivých činností v rámci procesu a kvalifikace osob, které činnosti vykonávají a stanoví vhodné ukazatele, přes které by se proces poměřoval a zlepšoval. k) Cílová hodnota: - v návaznosti na stanovené ukazatele procesu navrhne vlastník procesu cílové hodnoty, kterých by bylo žádoucí v příslušném roce dosáhnout - cílové hodnoty jsou konkrétní číselné údaje, vyjadřující měřitelný stav - cílové hodnoty jsou uvedeny v jednotkách, ve kterých se monitorují data a vyhodnocují ukazatele výkonnosti procesů l) Plán zdrojů: Plánování zdrojů provádí vlastník procesu pro zajištění správného fungování procesu a ke splnění stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů (obvykle na 1 rok). Pro zjednodušení je vhodné do následujících kolonek vyplnit 9

pouze požadavky na zdroje, které jsou nad rámec běžného stavu (tj. např. v oblasti lidských zdrojů vyplnit požadavky na počty lidí, které je třeba zajistit nad rámec současného stavu apod.). Pozn.: schválené požadavky na zdroje vedoucím organizace jsou pak zohledňovány ve finančním plánování organizace. o Lidské: doplňují se zde požadavky na změnu stavu počtu pracovníků a požadavky na zvýšení jejich kvalifikace o Infrastruktura: plánování změn v infrastruktuře zahrnuje: rozvoj a údržbu budov, kanceláří, komunikací, areálu, v SW, HW, dopravních prostředcích, vybavení, spotřebičích apod. o Pracovní prostředí: souvisí s infrastrukturou (např. malování kanceláří apod.) o Finanční: vyjadřují naplánování peněžních prostředků nad rámec výše uvedených oblastí a také celkový odhad, zahrnující předchozí výčet požadavků převedený na peněžní jednotky m) Hodnocení - ve zvolených intervalech (zde po kvartálech) vlastník procesu doplňuje dílčí hodnocení, které následně předkládá vedení organizace - po ukončení roku provede celkové vyhodnocení stanovených ukazatelů - v případě výkyvů ve vývoji některých ukazatelů výkonnosti procesu přikládá vlastník procesu ke kartě procesu doplňující zprávu, zahrnující analýzu příčiny negativního vývoje a informaci o vyřešení problému, resp. návrh na přijetí opatření z pozice vedení organizace Příklad vyplněné Karty procesu je uveden v příloze č. 3. 2.5 Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné korekce Provádí se ve stanoveném týmu pod vedením vedoucího týmu. Předmětem je prezentace jednotlivých karet ze strany vlastníků procesů a dohoda o stanovených ukazatelích výkonnosti procesů, jejich cílových hodnotách a naplánovaných zdrojích na příslušný rok. Hlediska pro schválení Karet procesů: - ukazatele výkonnosti procesů plně podporují dosažení strategických záměrů organizace - cílové hodnoty jsou ambiciózní, ale splnitelné - informace v Kartách procesů jsou mezi sebou souměřitelné a jsou v celkovém souladu se záměry organizace - vedení je pro splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů ochotno vydat motivační program - požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení organizace akceptovatelné 10

Výsledkem tohoto projednávání jsou všeobecně akceptovatelné údaje v Kartách procesů, které budou podporovány ze stravy vedení a uplatňovány vlastníky procesů. 2.6 Schválení Karet procesů Projednané Karty procesů schvaluje vedoucí organizace, který odpovídá za zahrnutí odsouhlasených požadavků na zdroje do finančního plánování organizace. 2.7 Vydání motivačního programu k dosažení stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Pro vybuzení aktivity pracovníků ke splnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů je žádoucí stanovení vhodného motivačního programu. Vedoucí týmu navrhne vhodnou motivaci, projedná ve vedení organizace a po schválení motivačního programu s ním seznámí všechny vlastníky procesů. Ti pak zajistí informovanost všech pracovníků, zařazených do jednotlivých procesů. 2.8 Aktualizace organizační dokumentace, související s případnými změnami při zavádění procesní organizace V případě, že v souvislosti se zpracováním mapy procesů (viz bod 3) došlo ke změnám v organizační struktuře přeskupením některých činností apod., je třeba zapracovat tyto změny do řídící dokumentace organizace. Jedná se zejména o Organizační řád a na něho navazující postupy a také o popisy činností jednotlivých pracovních pozic. Vedení organizace by mělo tyto změny registrovat, zajistit revizi řídících dokumentů organizace a případné její úpravy. Přechodem na procesní řízení organizace je nutné též prokazatelně přenést odpovědnosti a pravomoci, které vyplývají z tohoto způsobu řízení, na jednotlivé vlastníky procesů. K tomu by mělo vedení využít organizační dokumenty, které jsou pro to v organizaci vhodné (např. již zmíněné popisy činností jednotlivých funkcí, pracovní smlouvy, apod.). Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů: - podávání návrhů na ukazatele výkonnosti svého procesu a dalších návrhů na zlepšení a inovaci, na rozšíření nabídky služeb, - předkládání požadavků na zdroje pro fungování procesu a dosahování cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu - vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění přijatých ukazatelů výkonnosti procesu - monitorování a dosahování naplánovaných ukazatelů výkonnosti procesu - řízení týmu pracovníků začleněných do procesu - prosazování požadavků a očekávání externích klientů a interních klientů procesu (tzn. navazujících procesů) uvnitř procesu - řešení neshod, které mohou vzniknout při činnostech začleněných v procesu - informovat vedoucího organizace o problémech a neshodách, jejichž řešení není v jeho kompetenci - informování vedení organizace o výsledcích dosažených v procesu - další odpovědnosti, specifické podle konkrétní organizace 11

Doporučené pravomoci vlastníků procesů: - uplatňovat opatření ke zlepšování procesu, jeho činností či výsledků ve vztahu ke všem pracovníkům týmu - komunikovat s klienty organizace v oblasti činností, které jsou zahrnuty do jeho procesu - další pravomoci, specifické podle konkrétní organizace 2.9 Zajištění monitorování a měření procesů V návaznosti na stanovené ukazatele výkonnosti procesů zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením organizace vhodné způsoby monitorování a zaznamenávání potřebných dat. Zvažují využití v organizaci dostupného SW, nebo možnosti nasazení komerčního MS Excel, který je pro tyto účely obecně vhodný. Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a zaznamenávání dat o procesech tak, aby se data dala jednoduše třídit a analyzovat a tyto činnosti nebyly brzdou jiných důležitých aktivit. 2.10 Analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Vlastníci procesů odpovídají za plnění schválených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů. K tomu, aby měli oni i vedení organizace přehled o plnění či neplnění těchto záměrů, zajišťují průběžně a ve stanovených periodách (např. měsíčních, kvartálních, pololetních či ročních) provádění analýz ze shromažďovaných dat o procesech a jejich porovnávání s naplánovanými cílovými hodnotami. Odpovídají za uplatňování vhodných opatření v případě, že zjistí neplnění stanovených cílových hodnot. Pozn.: karta procesu uvedená v příloze je navržena k provádění kvartálních rozborů (v případě volby jiné četnosti je třeba ji upravit). 2.11 Projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů, případné korekce ve stanovených ukazatelích či cílových hodnotách Výsledky z analýz dat o procesech a jejich porovnání s cílovými hodnotami ukazatelů výkonnosti procesů zpracovávají vlastníci procesů do tabulek a vhodných grafů tak, aby je následně předložili na jednání s vedením organizace. Termíny projednávání plnění stanovených ukazatelů určuje vedení organizace podle svých zvyklostí (obvykle v kvartálních, pololetních a ročních intervalech). Při zavádění procesního řízení se může stát, že některý z ukazatelů výkonnosti procesu je nevhodně stanoven a nedává požadované informace o procesu. V takovém případě je žádoucí nevhodný ukazatel vypustit a nahradit vhodnějším. Obdobně může nastat situace, kdy dochází k výraznému neplnění cílových hodnot stanoveného ukazatele, způsobenému objektivními příčinami, které při plánování Karty procesu nebyly známy. V takovém případě je na vedení organizace posoudit situaci a případně provést úpravu cílové hodnoty příslušného ukazatele výkonnosti procesu. Po ukončení plánovacího období, když jsou již známy konečné výsledky v plnění stanovených záměrů, vedení organizace iniciuje ohodnocení pracovníků úspěšných procesů dle schváleného motivačního programu. 12

2.12 Uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů Při projednávání výsledků s vedením organizace se posuzuje, zda dochází k žádoucímu stavu v plnění stanovených záměrů. Pokud dojde ke zjištění, že i přes snahu vlastníka procesu dochází k neplnění některých z cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu, může vedoucí organizace přijmout přiměřená opatření ke zlepšení vývoje situace. Přijetí takovýchto opatření předchází analýza situace se zjištěním kořenových příčin negativního stavu ze strany vlastníka procesu tak, aby se zajistila jeho efektivnost. 2.13 Standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace Po zavedení procesního řízení do praxe organizace a ověření jeho fungování je žádoucí, aby se tato dobrá praxe standardizovala. Znamená to, aby vedení organizace dalo pokyn k zapracování osvědčených postupů do řídící dokumentace organizace tak, aby byla zajištěna jejich každoroční opakovatelnost. Závěr Jak je patrné z koncepce procesního přístupu, jedná se o významný odklon od útvarového řízení k řízení přes stanovené týmy utvořené kolem procesů. Aby tento způsob řízení fungoval, je třeba tomu ze strany vedení příslušných organizací vytvořit dobré podmínky a uvedené myšlenky plně podporovat. Pokud se k tomu přistoupí s názorem, že je to něco moderního a je třeba to zavést do praxe pouze pro zvýšení image, pak se systém stane formálním. Procesní řízení je významnou oporou řízení organizace pouze v případě, že jsou naplněny zásady a principy, které jsou uvedeny výše. V závěru je třeba ještě zdůraznit, že zavést procesní řízení tak, aby bylo splněno očekávání vedení organizací, vyžaduje perfektní znalost v oblasti systémů řízení organizací, procesních modelů, možností jejich přizpůsobení specifickým podmínkám, fungování jednotlivých organizací, místních poměrů a vztahů mezi pracovníky. Je třeba ze strany jednotlivých organizací posoudit své znalosti, schopnosti a zkušenosti v této oblasti a případně zajistit spolupráci se specialisty pro tuto oblast. Doporučená literatura: ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Požadavky Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy - Prof. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc, EKOPRESS, s.r.o., vydání I. 2001 Přílohy Příloha č. 1 Typizovaná mapa procesů organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání Příloha č. 2 Formulář Karty procesu Příloha č. 3 Příklad vyplněné Karty procesu 13

Příloha č. 1 Typizovaná mapa procesů organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání ŘÍDÍCÍ PROCESY HLAVNÍ PROCESY PODPŮRNÉ PROCESY Strategie, plánování analýza výchozího stavu zpracování strategického plánu a vize organizace zpracování krátkodobého plánu akční plán, cíle Marketing, PR analýza, definice cílových skupin marketingový plán vnitřní systém komunikace vnější systém komunikace, plán práce s veřejností firemní kultura a vizuální-firemní identita, etický kodex Finanční management analýza a plánování finančních potřeb analýza finančních prostředků plánování finančních zdrojů roční plán organizace dílčí rozpočty v organizaci řízení rozpočtu finanční podklady a podklady pro rozhod. nastavení vnitřních toků peněz investice Lidské účetnictví zdroje (HR) personální plán (personální politika) popis pozic a jejich typologie plán vzdělávání a kariérní růst osobní plán výběr a vyhledávání a personální příprava nových pracovníků personalistika kompletní administrativa motivační systém pro interní/externí/dobrovolné pracovníky hodnocení osobních plánů a odměňování Řízení projektů Výchova a vzdělávání Fundraisingová politika analýza potřeb analýza příležitostí a dárců fundraisingová strategie organizace fundraisingový plán dlouhodobý/krátkodobý péče a podpora stávajících dárců kontrola a úpravy strategického plánu výchova budoucích dárců (z klientů) Kontrolní systém, Evaluace, Nápravná opatření vnější sytém - příprava pro vnější kontrolu postupy vnitřní systém evidence, určení odpovědností pro nápravy chyb Správa majetku definice majetku druhy majetku vlastní organizace, vnesený ---cizí a osobní systém pravidel zacházení s majetkem nákup, evidence, vyřazení, oprava, údržba, prodej Dokumentace, vnitřní normy identifikace nezbytné a realizované dokumentace (zákonné normy) systém vedení dokumentace systém aktualizace dokumentace seznamování se směrnicemi a vnitřními toky pracovníci, veřejnost, klienti archivace a skartace sledování trendů analýza sestavení týmu a definice odpovědností v projektu, souvisí s lidskými zdroji metodika přípravy, řízení, realizace hodnocení a ukončení projektů 14

Příloha č. 2 Formulář Karty procesu Organizace KARTA PROCESU na rok: Str.: 1 / 1 Název procesu: Tým Kategorie procesu: Vlastník procesu (vč. %): Vytížení v % z celkového prac. fondu: VSTUPY (vč. % podílu): ČINNOSTI KLIENTI VÝSTUPY/ PRODUKTY EXTERNÍ INTERNÍ UKAZATELE VÝKONNOSTI PROCESU Cílová hodnota HODNOCENÍ 1. kvartál 2. kvartál 3. kvartál 4. kvartál Roční Zaměřené na finanční management Zaměřené na klienty Zaměřené na proces PLÁN ZDROJŮ Lidské zdroje Infrastruktura: Pracovní prostředí Finanční prostředky Zpracoval, datum, podpis: Schválil, datum, podpis: 15

Příloha č. 3 Příklad vyplněné Karty procesu Organizace KARTA PROCESU na rok: 2012 Str.: 1 / 1 Název procesu: Lidské zdroje (HR) Tým Ondřej Novotný (30 %) Kategorie procesu: řídící Vlastník procesu (vč. %): František Plachý (70 %) Vytížení v % z celkového prac. fondu: 60 % (vč. % VSTUPY ČINNOSTI podílu): KLIENTI VÝSTUPY/ PRODUKTY Strategické cíle organizace Tvorba personálního plánu (personální EXTERNÍ Organizační řád politiky) Tvorba a udržování popisů pozic a typologie Zákoník práce Tvorba Plánu vzdělávání a kariérního růstu Zákon o ochraně osobních údajů Výběr a vyhledávání nových pracovníků Personální příprava nových pracovníků INTERNÍ všechny procesy Obsazení všech požadovaných prac. pozic Personalistika kompletní administrativa U všech prac. dosažená plánovaná kvalifikace Navrhování a uplatňování motivačního Plně motivovaní a spolehliví pracovníci systému Hodnocení osobních plánů a odměňování UKAZATELE VÝKONNOSTI PROCESU Cílová hodnota HODNOCENÍ 1. kvartál 2. kvartál 3. kvartál 4. kvartál Roční Zaměřené na Dodržení naplánovaných nákladů na proces 85 000,- Kč finanční management Zaměřené na Úplnost obsazení pracovních funkcí kvalifikovanými pracovníky 100 % klienty Úroveň splnění požadovaných kvalifikačních požadavků pracov. min. 95 % Fluktuace pracovníků max. 5 % Nemocnost pracovníků max. 3 % Zaměřené na Průměrná spokojenost pracovníků v organizaci (měřená min. z 90 % proces dotazníkem) Úroveň plnění Plánu vzdělávání min. z 95 % PLÁN ZDROJŮ Lidské zdroje Infrastruktura: Pracovní prostředí Finanční prostředky Dostatečné Nákup tiskárny Vymalovat kancelář 8000,- Kč (motivační program) 16000,- Kč celkem Zpracoval, datum, podpis: František Plachý, 15.3.2012, Schválil, datum, podpis: Ondřej Novotný, 16.3.2012, 16

PROCESNÍ ANALÝZA metodika zavádění procesního řízení v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání Kontakt CERT Kladno Cyrila Boudy 1444 Kladno 272 01 Březen 2012