VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ The use of project management methods Bakalářská práce

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ The use of project management methods Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D. Autor: Jana Kelíšková Brno, květen 2012

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2011/2012 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: KELÍŠKOVÁ Jana Podniková ekonomika a management VYUŽITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Use of project management methods Zásady pro vypracování Cíl práce: Cílem práce bude alternativně: a) vytvořit plán projektu pro realizaci v konkrétním podniku a posoudit jeho efektivnost; b) analyzovat průběh skutečně realizovaného projektu, posoudit jeho efektivnost a navrhnout opatření ke zlepšení. Postup práce a použité metody: Bakalářská práce bude mít dvě části. V první - teoretické části - bude charakterizována dosažená úroveň poznání a bude zejména provedeno kritické zhodnocení vybraných přístupů k řízení projektů, které jsou relevantní pro řešení zvoleného praktického úkolu. V druhé - praktické části práce - bude provedena analýza relevantních problémů při řízení konkrétního projektu a bude navrženo jejich řešení, jehož součástí bude i vhodnou formou provedené zhodnocení jeho ekonomických dopadů. Součástí zpracování práce je studium doporučené a jiné relevantní odborné literatury, vymezení problému a identifikace nejvhodnějších metod projektového řízení s ohledem na vybraný projekt použitý v praktické části práce.

Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: 35 40 stran Seznam odborné literatury: DVOŘÁK, Drahoslav. Řízení projektů :nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008. 244 s. ISBN 978-80-251-1885. FIALA, Petr. Projektové řízení :modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. 276 s. ISBN 80-86419-24-X. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 182 s. ISBN 80-247-0392-0. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 353 s. ISBN 80-247-1501-5. Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D. Datum zadání bakalářské práce: 28. 11. 2011 Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne 28. 11. 2011

Jméno a příjmení autora: Jana Kelíšková Název diplomové práce: Využití metod projektového řízení Název práce v angličtině: The use of project management methods Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D. Rok obhajoby: 2012 Anotace Předmětem bakalářské práce Využití metod projektového řízení je aplikování teoretických metod na konkrétní projekt z praxe. První část práce je vyhrazena pro teoretický popis vybraných metod časové (resp. nákladové) analýzy v rámci fáze plánování projektu a vysvětlení základních relevantních pojmů. Druhá část práce je věnována uplatnění metod při analýze plánu konkrétního projektu a využití jejích výsledků pro následná doporučení. Annotation The goal of the submitted thesis: Use of project management methods is to apply theoretical methods on the specific practical project. The first part is reserved for the theoretical description of chosen methods, in this case time (respectively cost) analysis of the planning phase of the project and explanation of basic relevant terms. The second part is devoted to applying these methods while analyzing specific project and using outputs to recommend changes in the system of project planning. Klíčová slova Projekt, projektové řízení, životní cyklus projektu, metody projektového řízení ve fázi plánování: CPM, PERT, CPM/COST Keywords Project, Project Management, Project Life Cycle, Project Management Methods in Planning Phase: CPM, PERT, CPM/COST

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Využití metod projektového řízení vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 17. května 2012 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Ráda bych na tomto místě poděkovala Ing. Petru Smutnému, Ph.D. za rady a připomínky v průběhu tvorby mé bakalářské práce. Dále pak bych chtěla poděkovat Ing. Janu Koubkovi za čas a vstřícnost při poskytování podkladů k praktické části této bakalářské práce.

OBSAH ÚVOD... 8 1 TEORETICKÁ ČÁST... 9 1.1 PROJEKT... 9 1.1.1 Rovnováha základních prvků projektu... 9 1.2 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ... 11 1.2.1 Mezinárodní standardy projektového řízení... 11 1.3 ŽIVOTNÍ CYKLUS- FÁZE PROJEKTU... 12 1.3.1 Fáze koncepce... 14 1.3.2 Fáze plánování... 14 1.3.3 Fáze realizace... 15 1.3.4 Fáze předání projektu... 15 1.4 METODY V RÁMCI PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU... 16 1.4.1 Ganttovy diagramy... 16 1.4.2 Síťová analýza... 17 1.4.3 Metoda CPM... 19 1.4.4 Časové rezervy... 20 1.4.5 Metoda PERT... 21 1.4.6 Metoda CPM/COST... 22 2 PRAKTICKÁ ČÁST... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 2.1 PŘEDSTAVENÍ PROJEKTU A ZADAVATELE... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 2.2 POPIS DÍLČÍHO PROJEKTU... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 2.3 APLIKACE METOD SÍŤOVÉ ANALÝZY VE FÁZI PLÁNOVÁNÍ... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 2.3.1 Analýza metodou CPM... Chyba! Záložka není definována. 2.3.2 Analýza časových rezerv... Chyba! Záložka není definována. 2.3.3 Analýza metodou PERT... Chyba! Záložka není definována. 2.3.4 Analýza metodou CPM/COST... Chyba! Záložka není definována. 2.4 ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ VYPLÝVAJÍCÍ Z APLIKACE METOD... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. ZÁVĚR... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. SEZNAM OBRÁZKŮ... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. SEZNAM TABULEK... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. SEZNAM PŘÍLOH... CHYBA! ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA.

ÚVOD V dnešní době se s projekty setkáváme prakticky kdekoli a neustále, slovo projekt je moderní používat, až nadužívat, a to i přesto, že spousta manažerů nezná ani skutečný význam tohoto pojmu. Je běžné označovat projektem cokoliv, co se snažíme vytvořit, co je nové, případně něco, co vyžaduje změnu. Řízení projektů je záležitost náročná a měla by být víceméně vedena odborně, což není v současném managementu samozřejmostí. Řízení projektů bývalo v historii záležitostí spíše intuitivní a založené na předchozích zkušenostech a tento trend zpravidla ve většině případů přetrvává do dneška. Jako téma své bakalářské práce jsem si zvolila Využití metod projektového řízení, jelikož mě zajímal vhled do určité exaktnosti tohoto odvětví managementu. Vzhledem k tomu, že se v dnešní době tvoří projekty prakticky bez metod a spíše na základě logických úsudků manažerů, bude jistě zajímavé nahlédnout na problém i z té profesionálnější, vědečtější stránky. Cílem mé bakalářské práce je využití metod projektového řízení při analýze plánu projektu jihlavského Parku Gustava Mahlera, resp. jeho stavebních prací. V teoretické části se budu zabývat základními definicemi a pojmy projektového řízení. Dále se budu především věnovat teoretickému popisu některých metod síťové analýzy, konkrétně těm, které budu následně využívat při rozboru plánu projektu. V praktické části provedu analýzu plánování projektu metodami CPM, PERT a CMP/COST. Jelikož plán celého projektu je mimo rozsah úrovně bakalářské práce, vybrala jsem si k analýze dílčí projekt, a to plán stavebních prací. V práci ho dále budu jednoduše nazývat projektem. Na základě získaných výsledků zhodnotím původní plán projektu a poukážu na slabiny a problémy, které by teoreticky mohly z nemetodického naplánování plynout. 8

1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Projekt Jak jsem v úvodu naznačila, projektem je v dnešní době míněno prakticky cokoliv, co má spojitost s určitým úkolem, novou výzvou či inovací. Ve skutečnosti je ovšem pojem projekt daleko blíže specifikován a nejedná se vůbec o nějaký vágní výraz. Definic pojmu projekt najdeme v odborné literatuře mnoho, v základních charakteristikách se ale shodují. Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn, definováno datum začátku a konce uskutečnění, stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. 1 Zjednodušeně řečeno je projektem aktivita, která není pro podnik zcela běžnou, má jasně daný pevný časový rámec a stejně tak náklady s tímto spojené. Petr Fiala zahrnul do definice ještě další specifika, a to že projekt může být materiální i nemateriální povahy, je realizován pouze jedenkrát, má jen jeden výsledek a úspěch projektu není zaručen. 2 A do třetice- projekt ve spíše populárně naučném pojetí, je chápán jako určitý způsob práce, organizování lidí a úkolů za účelem specifického konkrétního výsledku. Pokud je výsledku dosaženo, projekt splnil svůj účel a je ukončen. Tímto se liší od běžného řízení podnikové činnosti, která je kontinuální a nemá přesně daný koncový bod. 3 1.1.1 Rovnováha základních prvků projektu Z definic pojmu projekt vyplývá, že se jedná především o vybalancování tří základních a předem daných podmínek. Jsou to časový rámec projektu, dále náklady vyhrazené na projekt a jako třetí prvek rovnováhy můžeme vymezit cíl- výsledek projektu. 1 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006, 353 s. ISBN 80-247- 1501-5. s. 22. 2 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 12 13. 3 NEWTON, Richard. Úspěšný projektový manažer. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008, 264 s. ISBN 978-80-247-2544-4. s. 20. 9

Při řízení projektů je nutno brát v úvahu čas ve srovnání s plánem, náklady ve srovnání se stanoveným rozpočtem a kvalitu projektu, která měří stupeň dosažení požadovaných cílů. 4 Graficky lze tuto situaci znázornit jako tzv. projektový trojúhelník: Obrázek 1: Projektový trojúhelník Pramen: FIALA, Petr. Projektové řízení- 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 14. modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, Modifikací projektovéhoo trojúhelníku je houpačka kvality pánů Barkera a Colea. Názorně ukazuje, jak souvisí omezování zdrojů s prodlužováním času projektu (a naopak) s ohledem na zachování kvality výstupu projektu. 5 Obrázek 2: Houpačka kvality Pramen: BARKER, Stephen COLE, Rob. Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009, 160 s. ISBN 978-80-247-2838-4. s. 75. 4 F FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 14. 5 BARKER, Stephen COLE, Rob. Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009, 160 s. ISBN 978-80-247-2838-4. s. 75. 10

1.2 Projektové řízení Projektové řízení jako manažerská disciplína, přestože realizace mnohdy obrovských projektů probíhala již od nepaměti, je poměrně mladé odvětví. Váže se k nutnosti zvýšit odbornost a zformovat vědeckou disciplínu schopnou řídit průběh projektů zbrojního průmyslu, a to zhruba od poloviny dvacátého století. Potřeba specializovaných nástrojů pro řízení složitých zbrojních systémů budovaných americkým ministerstvem obrany ucelila projektové řízení jako vědní obor. Odborné metody a analytické nástroje provázející od této doby projektové řízení se používají dodnes. 6 Nejde samozřejmě pouze o specializované postupy a metody- tedy technické dovednosti. Projektové řízení zahrnuje také další činnosti provázející projekt, jako je spolupráce a komunikace v rámci projektového týmu, řešení konfliktních situací, hledání společného postupu ke spokojenosti všech zúčastněných stran a podobně. Hlavní postavou v tomto procesu by měl být projektový manažer. Musí disponovat autoritou a být odpovědný za celkovou koordinaci všech faktorů vstupujících do průběhu projektu. Ještě bych zmínila rozdíl v terminologii, respektive v odlišném chápání pojmů projektové řízení a řízení projektů. Přestože se tyto dva termíny běžně zaměňují, jejich význam není shodný. Řízení projektu bychom měli chápat jako tvorbu plánu a následnou realizaci projektu za přesně zadaných podmínek (čas, náklady, cíl) a při využití specifických projektových postupů a technik. Na druhé straně projektové řízení se spíše vztahuje ke koordinaci paralelních projektů (především v podnicích se zaměřením na projekty) a vytváření požadovaných podmínek. 7 1.2.1 Mezinárodní standardy projektového řízení Znalost standardů projektového řízení a jejich následná aplikace může zásadně dopomoci k úspěšnému zvládnutí projektu. Cílem standardů je zvýšit efektivitu průběhu projektu a zamezit dopadu problémů, které se v průběhu realizace projektu vyskytují. Může se jednat o problémy se správným stanovením cílů, s řízením času a odhadu náročnosti projektu či spotřebou zdrojů apod. Podstatné mohou být i chyby v rozdělení kompetencí, v komunikaci, 6 TAYLOR, James. Začínáme řídit projekty. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2007, 220 s. ISBN 978-80-251-1759-0. s. 3. 7 NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002, 184 s. ISBN 80-247- 0392-0. s. 22 23. 11

ve formálních požadavcích a dokumentaci (například v žádostech o granty), v průběžné kontrole projektu i následné zpětné vazbě. Všemi těmito aspekty se zmiňované standardy zabývají. 8 Základními celosvětově používanými standardy jsou především PMBOK Guide (A Guide to Project Management Book of Knowledge) vytvořený a stále rozvíjený organizací projektových manažerů PMI (Project Management Institute). Dále pak ICB (International Competence Baseline) zaštítěný mezinárodní organizací IPMA (International Project Management Association) a původně britský standard PRINCE 2 (Projects in Controlled Environment) spravovaný APM Group. Další je pak nám známý standard ISO (International Standardisation Organisation), zde s číslem 10 006, který se věnuje otázce kvality v podnicích zaměřených na procesy projektového managementu. 9 Současní autoři publikací o projektovém managementu běžně vycházejí a dále navazují na mezinárodní standardy projektového řízení. Například často zmiňovaná Alena Svozilová spojuje zkušenosti z praxe projektových manažerů se standardy IPMA, případně přebírá ve svých knihách obecně uznávané definice z publikací PMBOK. Organizace zabývající se těmito standardy také pořádají celosvětová setkávání a semináře projektových manažerů, případně jim poskytují možnost certifikace. 10 Běžnou praxí bývá vytvoření vlastních interních podnikových standardů projektového řízení, které vychází z konkrétních zkušeností získaných jak od projektových manažerů, tak ve spolupráci s odborníky z jiných oborů. 1.3 Životní cyklus- fáze projektu V popisu fází projektu není mezi autory úplná shoda. Počet fází se v jednotlivých podáních liší, princip však zůstává stejný. Jedná se vlastně o časový vývoj projektu a s tím souvisejících aktivit. Nejjednodušší způsob popisu cyklu projektu může mít pouze tři fáze: zahajovací, implementační a ukončovací. Stejně tak lze životní cyklus podrobněji rozšířit například na 8 A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4. vyd. Newtown Square, Pennsylvania : Project Management Institut, 2008, 489 s. ISBN 978-1-933890-51-7. s. 4. 9 LIPKOVÁ, Helena. Standardy projektového managementu a projekt PARTSIP. Inflow: information journal [online]. 2010, roč. 3, č. 5 [cit. 2012-04-08]. Dostupné na WWW: http://www.inflow.cz/standardy-projektovehomanagementu-projekt-partsip. 10 Internet. In Společnost pro projektové řízení, o. s. [online]. 2009 [cit. 2012-04-10]. Dostupné na WWW: http://www.ipma.cz/web/spr/profil-spolecnosti.php. 12

fázi programování, identifikace, formulace, financování, realizace a hodnocení. 11 Já se ale budu držet přehledného a pro představu jednoduchého konceptu čtyř fází, kterými jsou: fáze koncepce, plánování, realizace a předání projektu. 12 Každá z těchto fází je něčím specifická a odlišná od ostatních, ať se jedná o časovou a nákladovou náročnost, využití techniky, personální koordinaci a podobně. Stále je ale třeba posuzovat tyto fáze v rámci celkového obrazu a vzájemných souvislostí. Zajímavý je pohled na důležitost jednotlivých fází. Přestože je realizační fáze nákladově nejnáročnější, fáze koncepce je z hlediska celkové důležitosti na prvním místě. Díky chybám při špatně naplánovaném projektu jsou následně náklady, kvůli potřebným změnám v rámci realizace, podstatně vyšší než byl původní záměr. Na následujícím obrázku je přehledně znázorněno porovnání vlivu a nákladů změny v jednotlivých fázích projektu. 13 Obrázek 3: Porovnání vlivu a nákladů změny Pramen: FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 27. 11 FARDOVÁ, Lenka. Jak vytvářet projekty za podpory Strukturálních fondů EU. 1. vyd. Prahaa : Persona Grata, 2007, 73 s., s.18. Dostupné také na WWW: http://www..personagrata.cz/harbour/projekty%20web.pdf. 12 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 24. 13 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 26 27. 13

1.3.1 Fáze koncepce Fáze koncepce se zaměřuje především na identifikaci potřeby a cíle, ke kterému má projekt směřovat. S tím probíhají související aktivity, jako je hledání vhodných řešení a stanovení strategií. K tomuto účelu bývá v této fázi projektu ustanoven projektový tým, který by měl analyzovat problém, z vygenerovaných možných řešení najít to správné a zároveň zhodnotit rizika s tím spojená. Na pomoc by si měl přizvat tým odborníků z různých profesí, aby nebyly jednotlivé významné oblasti projektu opomenuty. V závislosti na typu projektu a podmínkách by měl tento zpracovatelský tým tvořit: 14 ekonom (vedoucí týmu) specialista na marketing technici inženýři účetní odborník z oblasti managementu personalista specialista na ochranu životního prostředí Výběr vhodné varianty projektu je vícekriteriální analýzou, kdy se projekty hodnotí z hlediska financí, rizika, času, nákladů, nároků na zdroje a kvality. Tato fáze by měla vyústit v dokument- studii proveditelnosti, která již stanoví přesný cíl a vybraný postup řešení a s tím spojené náklady. Neměla by opomenout ani odpovědnost konkrétních osob, přesně dané časové termíny zpráv apod. 15 1.3.2 Fáze plánování Fáze plánování by měla vyústit v již přesnou podobu detailního plánu. Jedná se o rozložení plánu na jednotlivé činnosti, stanovení jejich vzájemných vazeb a konkrétního rozvržení časových a finančních požadavků. V této fázi přichází na řadu exaktnější formy zpracování projektu, jako jsou jeho modely ve formě grafů a diagramů, dále pak metody časové a nákladové analýzy a analýza zdrojů. 16 14 FOTR, Jiří SOUČEK, Ivan. Investiční rozhodování a řízení projektů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011, 416 s. ISBN 978-80-247-3293-0. s. 31. 15 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 27 28. 16 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 28. 14

Dále je třeba oficiálně vytvořit projektovou organizační strukturu a ustanovit povinnosti a pravomoci jednotlivých členů, stejně tak jako určit zásady a podmínky vztahující se k práci na projektu. V této fázi také probíhají výběrová řízení na dodavatele, potřebné kontrakty, řeší se způsoby financování a podobně. 17 Této fázi se budu věnovat v praktické části své práce, kde využiji některé z metod pro plánování projektu. 1.3.3 Fáze realizace Zde již projekt skutečně probíhá a úkol spočívá v jeho řízení a především v kontrole jeho reálného průběhu. Pochopitelně ne vše se uskutečňuje přesně podle plánu, a tak hlavní odpovědnost spočívá na odbornících posuzujících momentální stav a směr projektu. To vše se porovnává s očekávanými naplánovanými průběžnými výstupy a následně interpretuje projektovému týmu. Běžně se v této fázi aktualizují cíle, kterých je třeba dosáhnout, dochází ke změnám požadavků v závislosti na konkrétních stávajících podmínkách a navrhují se korektivní, případně preventivní opatření. Pokud to situace dovoluje, je možné přistoupit i nápravám chyb, které vznikly nesprávným naplánováním. 18 1.3.4 Fáze předání projektu Jedná se o konečnou fázi životního cyklu projektu. Projekt je předán zadavateli- uživateli, předtím však často prochází testovací fází, o jejíž výsledcích je zadavatel informován a na jejímž základě projekt akceptuje a přebírá. Vše doprovází předání dokumentace, většinou v podobě závěrečné zprávy, která popisuje jak průběh projektu, tak může obsahovat například instruktážní pokyny, výkresovou dokumentaci a další materiály vztahující se k dokončenému projektu. 19 Jelikož byl projektový tým vybrán pro určitý konkrétní projekt, navíc časově přesně určen, dokončením projektu se tým rozpadá a jeho jednotliví členové přecházejí na jiné pozice, popřípadě jsou přiděleni do jiného týmu k novému projektu. 17 NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002, 184 s. ISBN 80-247- 0392-0. s. 68, 73. 18 A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4. vyd. Newtown Square, Pennsylvania : Project Management Institut, 2008, 489 s. ISBN 978-1-933890-51-7. s. 92. 19 ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2000, 344 s. ISBN 80-7226-218-1. s. 282 283. 15

Součástí této fáze by měl být i tzv. postaudit, prováděný po několika letech běžného fungování projektu. Cílem je především zhodnocení očekávaných předpokladů a skutečné situace při jeho provozu. 20 Nepochybně k tomu patří záruční doba určitých komponent projektu (vše ustanoveno v rámci smluv) a získávání zkušeností do budoucna s realizací projektů obdobného typu. 1.4 Metody v rámci plánování projektu V této kapitole se budu věnovat konkrétním metodám síťové analýzy, které následně použiji v praktické části této práce. Přestože je metod více, rozsah práce mi dovoluje se věnovat pouze několika z nich. Vybrala jsem si tedy základní metody časové (resp. nákladové) analýzy, a to CPM, s ní spojenou analýzu časových rezerv, dále pak metodu PERT a CPM/COST. Ráda bych podotkla, že kvůli přehlednosti a kompaktnímu náhledu na práci s metodami budu v tomto případě vycházet pouze z poznatků jednoho autora. Předtím se ale v krátkosti zmíním nejdříve o Ganttových diagramech a dále pak obecně o síťové analýze a jejím použití. 1.4.1 Ganttovy diagramy Ganttovy diagramy jsou velice často používanými typy pruhových diagramů, které jednoduše a přehledně znázorňují časový sled jednotlivých činností projektu. Činnosti jsou obvykle znázorňovány v řádcích a časové rozdělení ve sloupcích. Tvorba těchto diagramů je velmi jednoduchá a nevyžaduje žádný speciální software. Díky tomu má ovšem několik nedostatků, a to: nezobrazují se vzájemné závislosti jednotlivých činností a změna v délce či začátku jedné činnosti se nepromítne do zbytku harmonogramu. Proto je potřeba pro tyto účely vytvořit např. síťové grafy, které tyto závislosti již ukazují, případně se užívá složitější softwarový nástroj, který je již schopen tyto funkce do Ganttova diagramu zakomponovat. 21 Na ukázku jsem vytvořila obrázek elementárního typu Ganttova diagramu: 20 FOTR, Jiří SOUČEK, Ivan. Investiční rozhodování a řízení projektů. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011, 416 s. ISBN 978-80-247-3293-0. s. 38. 21 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006, 353 s. ISBN 80-247- 1501-5. s. 134 135. 16

Obrázek 4: Ganttův diagram týden 1 týden 2 týden 3 týden 4 činnost 1 činnost 2 činnost 3 činnost 4 činnost 5 Pramen: Autorka 1.4.2 Síťová analýza Síťová analýza je soubor modelů a metod, které vycházejí z grafického vyjádření složitých projektů a provádějí analýzu těchto projektů z hlediska času, nákladů a zdrojů nutných k jejich realizaci. 22 K využití síťové analýzy a jejích grafických nástrojů je třeba znát vzájemné vazby a logické vztahy mezi činnostmi v projektu probíhajících. Ty jsou následně převedeny do tzv. síťového grafu, který je matematickým modelem projektu a musí být acyklický. Máme dva základní druhy síťových grafů, a to grafy hranově nebo uzlově definované: hranově definovaný graf: zde jsou uzly grafu události projektu a hrany představují jeho činnosti uzlově definovaný graf: zde uzly reprezentují činnosti projektu a hrany odpovídají vazbám mezi činnostmi. 23 Hranově definované síťové grafy jsou k vysvětlování metod vhodnější, v práci budu tedy používat pouze tento typ. Dále je třeba zmínit specifikum vyskytující se u těchto grafů, kterým jsou tzv. fiktivní činnosti. Jsou to hrany, které mají nulové ohodnocení (netrvají žádnou časovou jednotku a mají nulové náklady). Jejich funkcí je rozlišení nezávislé činnosti od činností závislých, 22 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 79. 23 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 79. 17

případně oddělují činnosti souběžné. Jejich další použití je na vstupu a výstupu grafu, kde musí být jednotný počátek i konec (fiktivní činností se tedy pospojují vstupy, pokud je jich více a stejně tak i výstupy, pokud není jenom jeden). A posledním využitím fiktivních činností je vyjádření začínající činnosti, která nenavazuje přímo na předcházející činnost, ale začíná uprostřed trvání předchozí činnosti. 24 Bez ukázky jsou tyto teoretické definice poněkud nesrozumitelné, použiji tedy graf, který jsem vytvořila pro praktickou část této práce a vzájemné vztahy hran- činností na něm názorně na pár příkladech popíši. Obrázek 5: Hranově definovaný síťový graf Pramen: Autorka dle podkladů zadavatele Příklady vztahů jednotlivých činností: činnost (1,2) předchází činnostem (3,4),, (3,7), (3,9) činnost (1,2) a činnost (1,3) jsou souběžné činnost (3,4) předchází činnostem (4,5),, (4,6) a (7,8) činnost (3,7) předchází činnosti (7,8), ale nepředchází činnostii (4,6)- tyto činnosti jsou nezávislé 24 F FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 82 83. 18

1.4.3 Metoda CPM 25 Metoda CPM neboli Critical Path Method- metoda kritické cesty- řeší časovou analýzu projektu v situaci, kdy ohodnocení hran (v případě této metody je ohodnocením čas) lze přesně určit, tj. struktura grafu je tímto deterministická. Principem této metody je zjistit kritickou cestu v rámci projektu- tj. nejdelší cestu mezi začátkem a koncem projektu, v níž se jednotlivé činnosti spojují. Kritická je v tom, že logicky určuje celkovou délku projektu a nemá, na rozdíl od nekritických cest, žádnou časovou rezervu. Kvůli přehlednosti nejdříve zavedu vysvětlivky zkratek tak, jak je uvádí Petr Fiala: (i,j) - činnost (vycházející z uzlu i a končící v uzlu j) t ij - doba trvání činnosti (i,j) t (0) i - termín nejdříve možného začátku činnosti (i,j) t (0) j - termín nejdříve možného konce činnosti (i,j) t (1) i - termín nejpozději přípustného začátku činnosti (i,j) t (1) j - termín nejpozději přípustného konce činnosti (i,j) T (0) i - nejdříve možný termín uzlu i T (1) i - nejpozději přípustný termín uzlu i T p - plánovaná délka trvání projektu RC ij - celkové časové rezervy činnosti (i,j) Na začátku výpočtu jsou k dispozici vstupní údaje, kterými jsou činnosti (i,j) a doby jejich trvání (t ij ). V průběhu výpočtu se počítají jednotlivé termíny nejdříve možných začátků a konců a nejpozději přípustných začátků a konců všech činností. Stejně tak se pro všechny uzly v grafu spočítají nejdříve možné i nejpozději přípustné termíny. Následně díky zjištěným termínům je možné stanovit celkové časové rezervy a tím i kritickou cestu, která vede přes činnosti s nulovými, případně minimálními celkovými časovými rezervami. 25 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 85 89. 19

Výpočet termínů probíhá nejdříve do poloviny výpočtu směrem vpřed (od začátku projektu směrem ke konci) a následně pak obráceně směrem vzad (od konce projektu k jeho začátku). (0) Výpočet směrem vpřed zahrnuje spočítání t i a t (0) j, kde můžeme zjednodušeně použít vztah: t (0) j = t (0) i + t ij. Pro první činnosti začínající uzlem 1 přiřadíme logicky t (0) i = 0. Tímto postupně získáváme nejdříve možné termíny všech činností i uzlů a ve výsledku tedy nejdříve možný termín dokončení celého projektu. Výpočet směrem vzad představuje nejdříve získání nejpozději přípustného konce (0) projektu, jehož hodnota je totožná s nejvyšším t j činnosti končící v posledním uzlu, který je již spočítán v předchozím výpočtu směrem vpřed. Následuje postupné (1) spočítání t j a t (1) i, kde funguje vztah t (1) i = t (1) j - t ij. Na základě vypočtených údajů jsme již schopni spočítat celkové časové rezervy jednotlivých činností RC ij, které získáme ze vztahu RC ij = t j (1) - t j (0). Kritické činnosti mající tyto rezervy nulové, případně minimální, označují kritickou cestu projektu. Výpočet těchto termínů je možno řešit třemi způsoby, a to v tabulce, v matici nebo v grafu. Já budu následně v praktické části této práce provádět výpočty v tabulce. 1.4.4 Časové rezervy 26 Ze získaných termínů T (0) i, T (1) i, T (0) j a T (1) j můžeme následně vypočítat pro jednotlivé činnosti nejen celkové časové rezervy, ale také jiné typy rezerv, a to časové rezervy volné, závislé a nezávislé, definované těmito vztahy: Celková časová rezerva: již zmiňovaná rezerva, charakterizovaná časem, o který lze posunout začátek činnosti oproti termínu nejdříve možného začátku nebo prodloužit dobu jejího trvání oproti termínu nejdříve možného konce, aniž by se změnil termín dokončení projektu. RC ij = T (1) j - T (0) i - t ij. Volná časová rezerva: čas, o který lze posunout začátek činnosti či prodloužit její dobu trvání oproti termínu nejdříve možného začátku, aniž by se změnily nejdříve možné začátky činností navazujících. RV ij = T (0) j - T (0) i - t ij 26 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 92 93. 20

Závislá časová rezerva: čas, o který lze posunout začátek činnosti nebo prodloužit dobu trvání oproti termínu nejpozději přípustného konce předcházejících činností, aniž by se změnily nejpozději přípustné začátky navazujících činností. RZ ij = T (1) j - T (1) i - t ij Nezávislá časová rezerva: čas, o který lze posunout začátek činnosti nebo prodloužit dobu trvání, aniž by se změnily termíny nejpozději přípustných konců činností předcházejících a termíny nejdříve možných začátků činností následujících. Tato rezerva může nabývat i záporných hodnot, v tom případě se hodnota rovná nule. RN ij = T (0) j - T (1) i - t ij Tyto druhy rezerv mají použití v detailnějším rozboru síťového grafu a následném použití v praxi při plánování projektu. 1.4.5 Metoda PERT 27 Tato metoda (Program Evaluation and Review Technique) časové analýzy již nepracuje s předem danými jasně určenými (deterministickými) časovými ohodnoceními, ale naopak počítá s celkovou délkou činnosti jako s veličinou náhodnou- stochastickou. Tyto náhodné veličiny mají β- rozdělení, které má jediný vrchol odpovídající nejpravděpodobnější době trvání činnosti. Kvůli tomuto stochastickému charakteru se používají k určení časového ohodnocení tři různé odhady, získané na základě zkušenosti odborníků či rozboru obdobných předchozích, již ukončených projektů. Těmito odhady jsou: optimistický odhad a ij, pokud jsou podmínky pro činnost (i,j) velmi příznivé modální odhad m ij, pokud jsou podmínky běžné pesimistický odhad b ij, pokud jsou podmínky mimořádné nepříznivé Pokud máme k dispozici tyto odhady, můžeme následně pro náhodnou veličinu vypočítat střední dobu trvání činnosti ( ), směrodatnou odchylku (σ) a její druhou mocninu- rozptyl (σ 2 ). Tyto hodnoty mají již deterministický charakter, tudíž na ně lze aplikovat obdobný styl výpočtu jako u deterministické metody CPM. 27 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 276 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 95 98. 21

Tím postoupíme k řešení doby trvání projektu T, která je součtem trvání kritických činností. Součet většího počtu náhodných veličin má již normální rozdělení (lze nalézt v tabulkách, např. v tomto odkaze 28 ). Pro dobu trvání projektu T znovu určíme střední hodnotu a směrodatnou odchylku: Metoda PERT řeší otázku, nakolik je pravděpodobné, že bude celý projekt dokončen v předem stanoveném termínu, tedy že nepřekročí předem určený T p. Pak zde platí: Φ Stejně tak můžeme obráceně vypočítat termín dokončení projektu, pokud si zvolíme žádoucí pravděpodobnost. 1.4.6 Metoda CPM/COST 29 Tato metoda je rozšířením deterministické metody CPM o nákladovou analýzu. Díky této metodě by se měly stanovit takové doby trvání činností, aby jim odpovídaly celkové minimální náklady na projekt (změna doby trvání činnosti s sebou přináší i změnu nákladů potřebných na její realizaci). Metoda má tři etapy: 1) V první fázi se konstruují nákladové křivky činností, tj. závislost nákladů na době trvání činnosti. K této závislosti se vztahuje koeficient nákladového spádu a ij, který udává náklady potřebné na zkrácení činnosti o jednotku času: 28 BUDÍKOVÁ, Marie. Statistika II distanční studijní opora. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2006, 276 s. ISBN 8021041056. s. 132 133. 29 FIALA, Petr. Projektové řízení- modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004, 156 s. ISBN 80-86419-24-X. s. 99 103. 22

a ij = Zde D ij označuje normální délku činnosti, c(d ij ) pak tomu odpovídající minimální náklady. Analogicky pak d ij označuje nejkratší možnou délku trvání činnosti a c(d ij ) odpovídající maximální náklady. 2) Ve druhé fázi se stanoví přímé náklady na projekt v závislosti na době trvání projektu s tím, že s rostoucí délkou projektu přímé náklady klesají. Přímé náklady na projekt se rovnají součtu nákladů na jednotlivé činnosti. Ty, pokud mají nejkratší délky t ij = d ij tvoří projekt s minimální délkou, kterou značíme T d (a tomu odpovídající přímé náklady C d ). Obráceně, pokud mají činnosti nejdelší délky t ij = D ij, pak má projekt maximální délku T D s přímými náklady C D. Pro přípustnou délku trvání projektu T a jeho přímé náklady C p (T) platí, že je menší nebo rovno T D a zároveň větší nebo rovno T d. Pro přímé náklady analogicky platí: C D C p (T) C d. Tuto fázi lze řešit pomocí Weberova postupu: - Určíme kritickou cestu kdy t ij = D ij. Tím stanovíme nejdelší délku projektu T D s náklady C D. - Dále se zkracují kritické činnosti podle koeficientu a ij, začíná se s činností s nejmenším a ij. Tím dochází ke zkracování délky projektu zpočátku s nejmenším nárůstem nákladů. - Činnosti zkracujeme až do bodu, kdy se dosáhne hodnoty d ij. V tého situaci vznikají další kritické cesty. Ve zkracování se pokračuje u všech kritických cest. - Redukce končí až tehdy, dokud se nevyčerpají všechny možnosti zkracování projektu. 3) Ve třetí etapě se stanoví průběh celkových nákladů na projekt v závislosti na době trvání projektu. Z toho je možno určit minimální celkové náklady a tomu odpovídající délku projektu. Se zkracující se délkou projektu přímé náklady rostou. Do celkových nákladů je ale třeba také připočítat náklady nepřímé C N (T). Ty zahrnují především režijní náklady a oproti přímým nákladům s rostoucí délkou trvání projektu neklesají, nýbrž rostou. Celkové náklady jsou tudíž součtem nákladů přímých a nepřímých. Úkolem je tedy najít optimální délku trvání projektu T opt., která má minimální celkové náklady na projekt. 23