SKUPINOVÁ DYNAMIKA Cíl kurzu: Cílem kurzu je seznámit účastníky s konkrétními procesy skupinové dynamiky, které mají vliv na skupinové dění. V první části bude výuka zaměřena na řízení skupin faktory a styly řízení včetně volby vhodného stylu řízení. V druhé části kurzu bude pozornost soustředěna na téma ovlivňování vývoje kombinující pohledy na spontánní a řízený vývoj skupiny. Časová dotace kurzu: 4h
Profil absolventa kurzu: Absolvent kurzu chápe význam skupinové dynamiky, uvědomuje si různé styly řízení a důležitost volby správného stylu vzhledem k dané situaci. Zná základní fáze vývoje skupiny, umí rozpoznat prostor pro delegování úkolů. SKUPINOVÁ DYNAMIKA Souborný pojem zahrnující veškeré procesy, děje, změny a interakce v rámci sociální skupiny. Pro účely tohoto kurzu se blíže zaměříme na dvě oblasti skupinové dynamiky, které se budeme snažit vystihnout. 1. Řízení a podpora skupin 2. Ovlivňování vývoje ŘÍZENÍ A PODPORA SKUPIN Základní procesy nezbytné pro efektivní řízení skupin lze výstižně nazvat jako paretovské minimum řízení, tedy soubor pěti zásadních procesů, které je potřeba spolu s dobře nastavenou komunikací zvládnout při práci se skupinou.
Jedná se o: 1. Řízení skupin (volba způsobu zadávání úkolů, způsob kontroly, apod.) 2. Vývoj skupin (znalost a ovlivňování procesu vývoje ve skupině/firmě) 3. Řešení úloh (způsob řešení zadaných úkolů skupinou) 4. Rozhodování (jak skupina vybírá z více možností) 5. Vedení skupin (celkové směřování skupiny, týmu, firmy; stanovení strategických cílů a metod k jejich dosažení) Předmětem tohoto kurzu je zvládnutí prvních dvou skupin procesů, kterým se budeme v následujícím prostoru více věnovat. Proč vlastně vzniká pracovní skupina? celá řada příčin ve firmě obvykle v souvislosti s prací očekávání pracovního výkonu cíl pracovní skupiny je jasný = naplnění zadaného úkolu Existují 4 základní aspekty klíčové pro existenci a efektivní práci skupin lidí tzv. FAKTORY ŘÍZENÍ (obrázek č.1) 1. VĚC (věcný aspekt řízení, CO?) 2. PROCESY (procesní aspekt, JAK?) 3. LIDÉ (objekty řízení, KDO?) 4. MANAŽER (subjekt řízení, KDO?)
Který z faktorů je pro řízení skupin nejrizikovější? Lze konstatovat, že všechny tyto aspekty zasluhují pozornost a mohou se tak stát rizikem pro efektivní fungování a práci skupin. V zásadě však platí, že každý manažer může klást důraz na jiný z těchto aspektů a používá tak určitý styl řízení. Styly řízení A. Přátelské řízení V popředí: lidé, dobré vztahy a důraz na procesní aspekt řízení V pozadí: důraz na výsledky B. Formální řízení V popředí: lpění na procesních formalitách a zaběhnutých pořádcích; vyvíjení minimálního úsilí V pozadí: starost o lidi i o výsledky
C. Direktivní řízení V popředí: důraz na výsledky a osobnost manažera V pozadí: lidské vztahy a jasně definované procesy D. Synergické řízení V popředí: mezilidské vztahy a výsledky, individuální přístup V pozadí: procesní aspekty, osobnost manažera Zamyslete se nad riziky jednotlivých stylů. V čem spočívají? Existují samozřejmě také další styly řízení, které jsou někde na pomezí výše definovaných vyhraněných stylů. Např. Proměnlivé řízení (metoda cukru a biče, styl osciluje mezi direktivním a přátelským) Chaotické řízení (odvíjí se od nálady manažera či od vnějších podmínek) Volba stylu řízení je v kompetenci manažera. Ačkoli mnoho z nich považuje za nejefektivnější styl synergický, není tato úvaha zcela správná. Existuje celá řada faktorů, které mají vliv na správnou volbu stylu řízení. Jedná se zejména o: OSOBNOST LÍDRA Správná volba vychází z předností vedoucího pracovníka, na kterých při vedení staví. SLOŽENÍ TÝMU Ovlivňuje volbu stylu řízení ve smyslu vzdělanostní struktury a sociální zralosti podřízených. (procesní inženýři x kuchařky)
CHARAKTER ÚKOLU S rostoucí složitostí úkolu roste význam jednotlivých členů skupiny směrem k závěrečnému výsledku a jejich vzájemná závislost. KONTEXT Žádná firma nefunguje ve vzduchoprázdném prostředí a její činnost je tedy ovlivněna socioekonomickým kontextem. Významný vývojový trend v řízení představuje synergické (týmové řízení). Jaké jsou jeho hlavní principy? Jedná se především o vhodnou kombinaci přátelského stylu a stylu direktivního. Jeho úspěšnost však závisí na již zmiňovaném socioekonomickém prostředí. Brzdí jej především nevyužitý potenciál změn ve výrobních procesech, potenciál reorganizací a restrukturalizací. V historii lze najít hned několik příkladů, kdy si snižující se efektivita výroby vynutila zásadní změny v systému. Zkuste najít příklady. V současnosti se k podobnému mezníku blížíme také. Vyšší efektivitě práce zde pomůže pracovníkova schopnost identifikace se zájmy a posláním firmy, ve které působí vedle vnější stimulace (založené na individuálním přístupu manažera), je pracovník stimulován také vnitřně. Jak nalézt optimum? Pravidlem západních ekonomik je zaměření na výsledek. Procesní a lidské aspekty jsou v ideálním případě manažerem zvládnuty tak, aby se těmito záležitostmi operativní povahy
nemusel vůbec zabývat. O způsobech, jak toho dosáhnout, se budeme věnovat v následujícím oddílu kurzu. Je pravidlem, že každé prostředí, ve kterém se tým (či firma) ocitají, vyžaduje určitý mix direktivního a synergického řízení. Určující faktor zde představuje především ekonomika dané země a závislost na firemní kultuře. Zamyslete se nad tím, jaké prvky firemní kultury zde hrají roli především. Vývojovou tendenci České republiky lze charakterizovat jako postup od kolektivů k týmům, který se pokouší o nastolení rovnosti šancí (nikoli rovnosti absolutní). Do budoucna se jako žádoucí jeví vývoj směrem k dobře fungujícím týmům složených z nezávislých individualistů. Jedině takový tým dosahuje vědomí, že je více než součet jeho členů a umožňuje tak těžit z výhod vzniklého synergického efektu. OVLIVŇOVÁNÍ VÝVOJE V předešlé části kurzu byla řeč o synergickém efektu jako efektu, který vzniká přeměnou skupiny v pracovní tým. Úspěch jednotlivce je v něm úspěchem celé skupiny. Uvnitř skupiny mizí třecí plochy vzájemné konkurence, veškeré úsilí je nasměrováno proti konkurenci přicházející z vnějšího prostředí. Přestává platit rovnice, že čtyři dokážou dvakrát tolik co dva. Manažer může skupinu v tomto vývoji podpořit. Jak toho docílit? Existují 4 základní vitální znaky charakterizující fungující a úspěšnou skupinu: 1. Užitečnost 2. Efektivita 3. Dynamika 4. Stabilita
Často se hovoří o tzv. pyramidě vitality (obrázek č. 2). Její hlavní princip spočívá v rozložení jednotlivých vrstev, přičemž platí, že výše položená patra pyramidy mohou plně fungovat pouze za předpokladů řádného fungování pater, která leží pod nimi. Obr. č.2! Přeměna pracovní skupiny v tým je postupná! Do značné míry je způsobena změnou vztahů mezi jednotlivými členy skupiny. Může být samovolný. Lze ji však tímto směrem také záměrně vést. SPONTÁNNÍ VÝVOJ SKUPINY 3 vývojové etapy (obr. č. 3) 1. etapa: jednotlivci se zaměřují na plnění úkolů, v příznivém případě se pozornost posunuje od osobních úkolů k úkolům skupiny.
2. etapa: centrem zájmu jednotlivců i skupiny jsou procesy. Výsledkem je lepší a strukturovanější organizace práce. Členové skupiny zaujímají určité skupinové role, v rozsáhlých organizacích dochází ke vzniku formální organizační struktury. 3. etapa: vzniká tým jako skupina vzájemně závislých lidí s vlastní týmovou kulturou, sdílením a vzájemnou podporou a vytvářením synergie. Obr. č. 3 V každém týmu existuje rozpor mezi zájmy jednotlivců a zájmy celku. Záleží právě na kvalitě týmových vztahů, která umožňuje tento rozpor konstruktivně zpracovávat a těžit tak ze skupinové diverzifikace. V pozitivním případě dochází ke vzniku synergického efektu. Rozdílnost je chápána jako prostor pro rozvoj. V opačném případě se jedná o zdroj neustálých rozporů a obtíží. Funkčnost a existence skupiny jako takové je ohrožena.
ŘÍZENÝ VÝVOJ SKUPINY Položme si základní otázku: Jak tedy může dobrý manažer urychlit vývojová stádia skupiny? v každé fázi zvolí přiměřené metody řízení poskytne dostatek volnosti rozvíjí vědomí podílu odpovědnosti za výsledek směřuje k postupné delegaci FÁZE PROCESU ZMĚNY PŘÍSTUPU K ŘÍZENÍ ZE STRANY MANAŽERA 1. direktivní (manažer poznává skupinu, jasně definuje úkoly, kontroluje výsledky) 2. argumentativní (vysvětluje cíle a použité cesty k jejich dosažení, snaží se pomáhat) 3. participativní (vtahuje skupinu do rozhodování, aktivně podporuje své podřízené) 4. delegativní (předává odpovědnost za výsledky i proces) Pořadí fázi nelze bez rizika zaměňovat! Jaké je nejčastější riziko, které při záměně fází hrozí? Delegace v procesu řízení DELEGACE - jeden z klíčových nástrojů při řízení týmů - zároveň zcela běžná činnost mimopracovního života
- představuje završení vývoje stylu řízení a častou složku synergického řízení - delegovat lze své úkoly, pravomoci nebo svou odpovědnost na jiné Co nelze delegovat? - Definování vize, poslání a strategických cílů skupiny - Definování klíčových zásad přijímání a propouštění lidí - Definování klíčových měřítek pro hodnocení a odměňování lidí - Definování zásad hospodaření s finančními a jinými prostředky - Definování principů vnitřních vztahů a vnější prezentace skupiny Co lze delegovat? - Vše, co v pozici manažera uděláme sice lépe než ostatní, ale co mohou udělat také podřízení Co je třeba delegovat? - Vše, co mohou podřízení přímo nebo po zaškolení samostatně vykonávat v dostatečné kvalitě Co je nutno delegovat? - Dílčí úkoly, které podřízení snadno a bez zaškolení samostatně zvládnou - Rutinní činnosti, které jasně vyplývají ze situace a našich instrukcí, pokynu a rozhodnutí Pracovní tým představuje dynamickou a specifickou sociální skupinu. O její kvalitní fungování je třeba pečovat a nebrat jej jako samozřejmost, která přirozeně přichází s časem. Spontánní vývoj skupiny je možno podpořit a urychlit správným působení ze strany manažera.
Použitá literatura: Plamínek, J. Synergický management. Praha: Argo 2000. Smith, J. Jak zvyšovat produktivitu týmu: příklady a cvičení: delegování pravomocí, přesné předávání informací, koučování, vzdělávání a motivace pracovníků. Praha: Computer Press 2000. Hadj-Moussová, Zuzana. Diagnostika a práce se skupinou. Liberec: Technická univerzita 2009.