1 Strategické plánování

1 Strategické plánování 1.1 Podnikové strategie V odborné literatuře se pojem strategie zpravidla charakterizuje jako základní předpoklad o tom, jakou cestou budou dosaženy firemní strategické cíle. 1 Podniková strategie je jednotný, všeobsáhlý a integrovaný plán, který dává do souladu strategické cíle se silnými a slabými stránkami firmy a s příležitostmi a hrozbami v relevantním okolí. 2 Strategii formuluje a realizuje vrcholový management, který by měl při tom dbát zájmu vlastníků (akcionářů) na maximalizaci tržní hodnoty akcií a podniku. Rozlišují se tři základní druhy strategie: útlum, stabilita a expanze. Útlum vede ke snížení podílu na trhu. Strategie útlumu vytváří při finanční tísni podmínky pro zásadní nápravu financí podniku, spojenou s provozní činnosti. Strategie stability vede k zachování podílu na trhu. Předpokládá upevňování finančních pozic: omezování rizik a posilování výnosnosti. V období stability se může podnik připravovat na expanzi, až se naskytne vhodná příležitost, nebo na rozvážný útlum, kdyby došlo k ohrožení firmy. Strategii stability lze volit při dobrém i slabším zdraví. Strategie expanze je spojena se zvyšováním podílu na dosavadních trzích a s pronikáním na nové trhy. Při expanzi může nastat riziko, že zamýšlené zvýšení tržního objemu přivodí značné zhoršení výsledku hospodaření. Expanzi volí většinou 1 LANDA, M. 2007. Finanční plánování a likvidita. Brno: Computer Press, 2007. s. 96 2 GRUNWALD, R.; HOLEČKOVÁ J. 2007. Finanční analýza a plánování podniku. Praha : Ekopress, 2007. s. 234 1

podnik, který disponuje přiměřenou kapitálovou a finanční silou. Kdyby došlo k nezdaru v provozní činnosti, nemusela by být ohrožena jeho solventnost a postavení na kapitálovém trhu. Strategie navazuje na vizi a misi (poslání) podniku. Stanovuje základní směřování podniku a v rámci něho vytyčuje základní cíle, kterých má být v budoucnosti dosaženo. Zároveň stanovuje základní požadavky na prostředky potřebné k dosažení těchto cílů. Na stanovení strategie mají klíčový vliv zejména tyto faktory: 1. Prostředí, ve kterém podnik působí (širší ekonomické a podnikatelské prostředí, situace na cílových trzích). 2. Názory a záměry vlastníků a zájmy a očekávání ostatních stakeholders, tj. subjektů, které jsou vůči organizaci významněji zainteresovány (zákazníci, stát, věřitelé aj.). 3. Situace samotného podniku (kvalita produktů a jejich konkurenceschopnost, systém řízení, jeho finanční situace atd.). Proces tvorby podnikové strategie zahrnuje formulaci vrcholové firemní strategie, která vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, např. v jaké zemi a v jakém odvětví hodlá společnost podnikat, jak hodlá alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jakým způsobem bude podnikání řízeno, který z existujících podnikatelských záměrů bude preferován a který nikoliv, atd. Samotný proces tvorby podnikové strategie je graficky zobrazen na obr. 1.1. Na počátku tvorby strategie stojí definování vize a mise společnosti. Ty stanovují proč (za jakým posláním) společnost existuje, v čí prospěch se vynakládá úsilí, jaký je vztah podniku k ostatním subjektům a základní hodnoty, které společnost uznává. 2

Obr. 1.1 Schéma tvorby podnikové strategie 1.2 Strategické cíle Jakých výsledků a kdy je třeba jich dosáhnout, vymezují cíle podniku. Pomocí strategických cílů jsou jednotlivé činnosti podniku orientovány na realizaci podnikového poslání. V oblasti prodeje je typickým cílem podíl na trhu (tržby), v oblasti výzkumu a vývoje tempo výrobkových inovací, v oblasti výroby úroveň hospodárnosti a produktivity práce. Tvorba cílů probíhá na základě konfliktů zájmových skupin. Akcionáři mají zájem na co nejvyšších výnosech. Manažeři se vyhýbají rizikům, která by mohla 3

ohrozit jejich kariéru. Honba za ziskem se může odrazit v nespokojenosti zákazníků a ve zhoršeném postavení na trhu. K naplnění strategických cílů se používají různé strategické cesty nebo jejich kombinace. Strategické cesty vytyčují záměry, jak se zúčastní provozní činnost na naplňování strategických cílů v souladu s posláním. 1.3 Strategický plán Plánování nastiňuje budoucnost, kterou může aktuální jednání aktivně utvářet. Plánování formuluje cíle podnikání a prostředky k jejich dosažení. Je třeba vidět rozdíl mezi plánováním a prognózou. Zatímco plánování je zaměřeno na záležitosti, které jsou pod kontrolou podniku, prognóza se týká budoucích vnějších podmínek podnikání, které jsou mimo působení podnikového řízení, ale které je třeba předvídat a respektovat. Strategické plánování zabezpečuje účelnou reakci podniku na dlouhodobý vývoj tržního okolí, na vývoj techniky a technologií, na měnící se ekonomické podmínky a na celkový vývoj vnějšího prostředí podniku vůbec. Nositelem strategického plánování je vrcholový management. Jeho významným členem je finanční ředitel. Představuje stanovení jasných vizí, kam chceme v podnikání dojít, čeho chceme dosáhnout. Strategický plán podniku slouží jako rámcový záměr podniku na střední nebo dlouhé období. Jeho zpřístupněním ve vhodném rozsahu a formě se umožňuje všem spolupracovníkům lépe pochopit, o co jejich firmě jde, takže se tím posílí jejich motivace zúčastnit se aktivně při naplňování cílů. 4

2 Finanční strategie V soustavě funkčních strategií má finanční strategie poněkud specifickou roli, která vyplývá z postavení a úlohy financí v rámci řízení podniku. Finanční strategie jako funkční strategie musí samozřejmě respektovat nadřazené strategie (obchodní strategii a celkovou firemní strategii), ale současně tyto vyšší strategie podstatným způsobem ovlivňuje. Současně ovlivňuje i jednotlivé funkční strategie. Například výrobní a zásobovací strategii podstatně ovlivňuje limity pro oblast řízení zásob, marketingovou a odbytovou strategii, ovlivňuje předpoklad příjmů z prodeje podnikových produktů atd. Finanční strategie představuje relativně ucelený a navzájem propojený soubor strategických finančních cílů, rozhodovacích kritérií a pravidel, která tvoří základ strategického (případně taktického a operativního) finančního plánování. 2.1 Zásady a principy finančního plánování Má-li finanční plánování, resp. finanční plány plnit svou úlohu při finančním řízení podniku, je nutné v procesu finančního plánování respektovat určité základní zásady a principy: Princip preference peněžních toků: Tento princip zdůrazňuje to, aby v krátkodobém i dlouhodobém časovém horizontu souhrnné peněžní příjmy převažovaly nad celkovými peněžními výdaji. Požadavek preference peněžních toků přikazuje odlišovat přírůstek zisku od přírůstku peněžních toků, příjmy od výnosů a výdaje od nákladů a proto by bylo chybou považovat automaticky ziskový podnik za finančně zdravý podnik. Preference peněžních toků je v praxi důležitá zejména při řízení likvidity a uplatňuje se jako podstatný faktor při investičním rozhodování. 5

Princip respektování faktoru času: Podstatou tohoto principu je preferovat v rámci finančního řízení dřívější příjem před pozdějším příjmem. Princip respektování a minimalizace rizika: K základům kvalifikovaného finančního řízení patří to, že stejné množství peněz či peněžních výnosů získaných s menším rizikem, má mít preferenci před tímtéž příjmem získaným za cenu většího rizika. Zásadou je vždy rizika identifikovat a brát je v úvahu při konečném rozhodování. Princip optimalizace kapitálové struktury: Tento princip směřuje k tomu, aby podnikový finanční management věnoval náležitou pozornost optimálnímu složení podnikového kapitálu, která by se měla promítat i do strategických finančních cílů. Podstatou optimalizace firemní kapitálové struktury je zabezpečení odpovídající finanční stability, snížení nákladů na kapitál a tím i zvýšení ziskovosti a dosažení požadované hodnoty podniku. Princip čisté současné hodnoty: Čistá současná hodnota je definována jako rozdíl sumární současné hodnoty budoucích příjmů a sumární současné hodnoty relevantních budoucích výdajů. Dle principu čisté současné hodnoty by se měl podnik dlouhodobě věnovat jen takovým činnostem, jejichž čistá současná hodnota je kladná. Princip čisté současné hodnoty lze mnohostranně uplatňovat. Zejména v investičním a finančním rozhodování podniků. 16 Mareš, s. 20 Kromě výše uvedených základních principů je vhodné respektovat při finančním plánování i některé specifické zásady: Zásada dlouhodobosti finančního plánování: Podstatou této zásady je skutečnost, že dlouhodobé finanční cíle podniku by měly být nadřazeny krátkodobým finančním cílům v tom smyslu, že operační cíle by měly podporovat postupnou realizaci zamýšleného hlavního směru dlouhodobého rozvoje podniku. 6

Zásada hierarchického uspořádání firemních finančních cílů: Tato zásada úzce navazuje na předchozí zásadu a požaduje, aby v podnikovém finančním řízení bylo vždy zcela zřejmé, jaký hlavní cíl má být v daném období dosažen, a aby ostatní cíle byly vytyčovány a hodnoceny především z hlediska dosažení právě toho cíle, který je v daném plánovacím období nejdůležitější. Aby tato zásada byla správně realizována, je bezpodmínečně nutné, aby ostatní cíle byly vůči danému hlavnímu záměru i mezi sebou navzájem kompatibilní. Zásada reálné dosažitelnosti podnikových finančních cílů: Při uplatňování této zásady se musí vycházet ze základních poznatků získaných v analytické fázi finančního plánování zejména z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí včetně závěrů z finanční analýzy a z analýzy SWOT. Zásada programové ziskové orientace podniku: V manažerské praxi má mezi dlouhodobými záměry nejvyšší prioritu maximalizace tržní hodnoty podniku. To však neznamená, že by měla být přehlížena zisková orientace firmy. Zisk se používá pro externí hodnocení ekonomické výkonnosti podniku a také ovlivňuje tržní hodnotu podniku měřenou například hodnotou vlastního kapitálu, ukazatelem ekonomické přidané hodnoty nebo ukazatelem tržní přidané hodnoty. Zásada periodické aktualizace podnikových finančních plánů: Tato zásada vychází především z reality podnikového řízení ve vztahu k měnícímu se okolí i sebelépe sestavený finanční plán se postupně dostává do konfliktu s podnikovou realitou a situací ve vnějším okolí a je potřeba ho aktualizovat. Zásada podstatné shody struktury a formy hlavních plánovacích podkladů se strukturou a formou podnikových účetních výkazů: Podstata této zásady je poměrně jednoduchá a přesto je možné se v podnikové praxi často setkat s případy jejího porušování jde o to, aby struktura, forma a metody sestavení finančních plánů navazovaly na strukturu, formu a metody vnitropodnikového ekonomického reportingu. Jedině tak je možné zajistit srovnatelnost výkazů a možnost kontroly dosažení plánovaných záměrů. 7

Zásada jednoduchosti a transparentnosti plánových výpočtů: Podstata tohoto problému spočívá zejména v tom, že s finančními plány pracují nejen finanční odborníci, ale rovněž i manažeři s mnohdy relativně nízkým stupněm finančních nebo ekonomických znalostí. Použití složitých a odborně náročných postupů by v tomto případě mohlo způsobit komplikace při realizaci finančních plánů. Zásada relativní autonomie finančního plánu: Zásada relativní autonomie finančního plánu umožňuje čelit eventuálním pokusům o rozmělnění či opuštění vytyčených záměrů, uvedených v plánu. Zásada rolovací (posuvné) návaznosti dlouhodobého a krátkodobého finančního plánu podniku: To znamená, že po skončení právě uplynuvšího ročního plánovacího období se na místo předchozího ročního finančního plánu přesouvá plán následujícího roku a dlouhodobý podnikový finanční plán se doplní nově zpracovaným finančním plánem pro poslední, tedy pátý rok stanoveného dlouhodobého plánovacího období. Zásada omezování finančních rizik: Tato Pomocí této zásady se promítá do oblasti podnikového finančního plánování respektování a minimalizace rizika např. riziko 17 Mareš, s. 23 měnové, riziko insolvence, tržní riziko. 2.2 Formulace finančních cílů Finanční cíle podniku udávají hlavní směr veškerého podnikového snažení. Tyto cíle dělíme na cíle dlouhodobé (strategické) a krátkodobé (operativní, taktické). Kvalitně řízené a tržně etablované podniky ve vyspělých ekonomikách využívají ve finančním plánování jak cíle dlouhodobé, tak cíle krátkodobé. U nás v České Republice podle průzkumů většina podniků plánuje pouze v mezích krátkodobého časového horizontu. 8 Základním východiskem pro tvorbu finanční strategie je zpravidla maximalizace hodnoty pro vlastníky. Těžiště pozornosti by proto podnik při

formulaci strategických cílů měl zaměřovat na zvyšování hodnoty podniku, míru návratnosti investic, u společností obchodovaných na kapitálovém trhu i na odhad ceny akcií. ukazatelů: Finanční cíle podniku jsou proto zpravidla formulovány na bázi těchto 1) Nejvyšším dlouhodobým finančním cílem by měla být maximalizace ekonomické hodnoty takto formulovaný dlouhodobý podnikový finanční cíl lépe vyjadřuje požadavek maximalizace finančního přínosu pro investory. Patří zde ukazatel EVA (Economic Value Added ekonomická přidaná hodnota). 2) Druhým základním finančním cílem je zisk před zdaněním (EBT Earnings efore Tax), jehož zvyšování je podstatnou podmínkou tvorby a zvyšování ukazatele EVA. 3) Podstatnou roli při definování finančních cílů má ukazatel růstu tržeb ve spojení s tržním podílem. Důležitost Tržby z prodeje podnikových produktů jsou naprosto dominantní složkou provozních i celkových výnosů a mají rozhodující vliv na výsledné ukazatele ziskovosti. 4) Další skupinu podstatných finančních cílů tvoří cílové hodnoty v oblasti likvidity a finanční stability. Vhodnou pomůckou pro formulaci nejen finančních cílů je následující tabulka: 20 Landa, s. 114 Prvky stanovení cílů Cílové obory Obsah cíle Rozsah cíle Cílová oblast Cílová lhůta Tržby z prodeje zvýšení tržeb o 5 mil. Kč zejména u segmentu A rok 2010 Obchodní marže stabilizace rentabilita tržeb 30 % všechny zakázky 1. pol. 2010 Režijní náklady snížení o 5 % provozní režie rok 2010 Obchodní pohledávky zrychlit inkaso Ceny zakázek zvýšit ziskovost o 5 % doba obratu do 40-ti dnů rok 2010 všechny zakázky 1. pol. 2010 Z hlediska časového se plány a rozpočty člení na: 9

a) krátkodobé (měsíční, čtvrtletní, roční), označují se jako rozpočty b) střednědobé a dlouhodobé (období 2 až 10 let nebo i delší), označují se jako plány a zpravidla zahrnují celkový ekonomický pohled na podnik. 2.2.1 Členění finančních plánů Z hlediska předmětu plánu či rozpočtu se rozlišují: a) dílčí rozpočty (rozpočet režijních nákladů, rozpočet krátkodobé likvidity atd.), b) kompletní podnikové plány, zahrnující jak celý podnik, tak i celkový ekonomický pohled. Tyto plány pak zahrnují: plánovanou výsledovku, plánovanou rozvahu, plánovaný tok peněžní hotovosti. Z hlediska technik sestavení plánů a rozpočtů se rozlišuje: a) pevný a variantní rozpočet, b) přírůstkový rozpočet a rozpočet vycházející z nuly, c) rozpočty sestavované za pevné období a klouzavé rozpočty, d) rozpočet limitní a indikativní. Pevný rozpočet je stanoven zpravidla pro určitou úroveň činnosti a nerozlišuje proto variabilní a fixní část nákladů. Z tohoto důvodu není vhodný pro případy, kdy kolísá objem činností a kde skutečný objem se může podstatně lišit od rozpočtované úrovně. Variantní rozpočet je stanoven pro různé varianty budoucího vývoje. Přírůstkový rozpočet vychází ze dvou základních hodnot: z rozpočtu za minulé období a ze skutečných výsledků za minulé období. 10

Takto získané údaje se pak pro účely sestavení rozpočtu na aktuální období upravují snížením nebo zvýšením příslušných dílčích položek, které vychází z předpokládané změny rozsahu určitých činností nebo z cenových úprav. Naproti tomu rozpočet vycházející z nuly je rozpočet, při jehož sestavování se všechny činnosti nově hodnotí, tj. jako by se rozpočet sestavoval pro zcela novou činnost. Rozpočet sestavený na pevné období zahrnuje určité časové období (měsíc, čtvrtletí, rok). Klouzavý rozpočet vychází z hlediska své tvorby z následujících zásad: sestavuje se na určité základní období a navíc i v členění na kratší časové úseky, tyto kratší časové úseky neplní pouze pasivní funkci rozpisu rozpočtu, ale aktivní roli aktualizace rozpočtu, proto na konci dílčího úseku rozpočtu (např. na konci 1. čtvrtletí) se úkoly na další období zpřesňují, a to především tím, že se bere v úvahu dosavadní plnění rozpočtu a budoucí očekávané změny podmínek, které se mezitím staly pravděpodobnými, aby se zachovalo základní rozpočtové období, připojí se rozpočet následujícího dílčího období (např. 1. čtvrtletí následujícího roku). Rozpočet limitní stanovuje úkol, kterým se určuje částka nákladů, která by neměla být překročena. Tento limit představuje buď absolutně nepřekročitelnou částku pro dané období nebo relativně nepřekročitelnou částku. V tomto případě pak překročení limitu podléhá schválení nadřízeného vedoucího. Na rozdíl od limitního rozpočtu stanoví indikativní rozpočet odhad částky nákladů relativně vzhledem k nějaké rozhodné skutečnosti, např. výše rozpočtu útvaru marketingu na reklamu se stanoví odstupňovaně podle výše dosažených tržeb, popř. podle reklamní aktivity konkurence. 11

Celkovou strukturu finančních plánů si ukážeme na následujícím schématu: Obr. 3.1 Schéma soustavy finančních plánů a rozpočtů Základem pro sestavení rozpočtu je rozpočet výnosů, odvozený z dlouhodobé prognózy tržeb a z odbytového rozpočtu. Dlouhodobá prognóza tržeb vychází z obchodního plánu podniku. Obchodní plán podniku se sestavuje podle jednotlivých druhů výrobků. Konkrétní podoba rozpočtu výnosů závisí na rozsahu podnikových výrobních či obchodních aktivit a celkový rozpočet výnosů by měl být (z hlediska větší vypovídací schopnosti) členěn na přehled výnosů podle hlavních skupin či segmentů produktů. Na rozpočet výnosů navazuje výrobní (produkční) rozpočet s vazbou na rozpočet nedokončené výroby a odbytový rozpočet, skládající se z těchto dílčích rozpočtů: rozpočet přímého (jednicového) materiálu, rozpočet přímých (jednicových) osobních nákladů (mzdy a zákonné odvody), rozpočet přímé výrobní režie. 12

Základní strukturu dílčích rozpočtů dále doplňuje investiční rozpočet (rozpočet pořízení dlouhodobého majetku a odpisů) a rozpočet režijních nákladů (v členění podle základních druhů režijních nákladů, případně i v účelovém členění nákladů). Údaje z jednotlivých dílčích rozpočtů se soustřeďují v rozpočtu krátkodobých peněžních toků a všechny uvedené hodnoty pak vstupují do výsledných rozpočtovaných výkazů, tj. výsledovky, rozvahy a rozpočtu cash-flow. 13

3 Strategický finanční plán 3.1 Analýza výchozího stavu Analýza výchozího stavu je odrazovým můstkem pro tvorbu plánu dlouhodobého. Hodnotí se skutečnost výchozího roku, resp. finanční zdraví a chování daného podniku, posuzují se veličiny, které jsou typické pro krátkodobé finanční nebo manažerské plánování, jako jsou např. struktura nákladů, výnosů a zisku, pohyby peněžních toků a investice. Stejně tak je nutné analyzovat vnější a vnitřní situaci daného podniku na daném trhu. Mezi hlavní analytické činnosti patří zejména: marketingová analýza, SWOT analýza a analýza finanční situace podniku. 3.1.1 Marketingová analýza Strategie podniku je tvořena posláním a vizí. Jsou to hlavní východiska při formulování strategie. Dalším východiskem je zkoumání prostředí a to vnitřního a vnějšího. K tomu, abychom zjistili veškeré aspekty, které mohou ovlivnit výkon podniku jak v současnosti, tak v budoucnosti, nám slouží marketingová analýza. Marketingové prostředí se vyznačuje svou proměnlivostí v čase a velkou mírou nejistoty. Je velice důležité, aby firma marketingové prostředí pečlivě sledovala, protože jakékoliv přehlédnutí tržních signálů může vést ke ztrátě podílu na trhu, ke ztrátě konkurenceschopnosti a s tím také ke ztrátě vlastního zisku. Marketingová analýza se skládá ze dvou částí: analýzy vnějšího prostředí a analýzy vnitřního prostředí. 14

Marketingová analýza Analýza vnějšího prostředí I. Analýza makroprostředí II. Analýza mikroprostředí III. Analýza konkurence Analýza vnitřního prostředí Analýza kompetencí podniku I. Analýza makroprostředí Vývoj makroprostředí, ve kterém podniky fungují, má podstatný vliv na jejich výkonnost. Podnik jako subsystém v rámci makroprostředí se dá znázornit například následujícím obrázkem, zobrazujícím PEST analýzu. obr. č.pest analýzy Kislingerová, s. 29 V rámci analýzy makroprostředí sledujeme následující ukazatele: tempo růstu hrubého domácího produktu, fiskální politika státu, vývoj peněžní nabídky, vývoj úrokových sazeb, vývoj devizových kurzů, 15

vývoj inflace, ekonomické a politické šoky. Reálný výstup ekonomiky se zpravidla měří hrubým domácím produktem. Bylo prokázáno, že v dlouhodobém a střednědobém časovém horizontu existuje vztah mezi změnou hrubého domácího produktu a změnou akciových kurzů. Akciové kurzy zpravidla předbíhají vývoj reálné ekonomiky o několik měsíců a proto je akciový trh považován za spolehlivý indikátor změn trendu. Druhým prvkem je fiskální politika státu. Jedná se o vývoj daňového zatížení právnických a fyzických osob, které může buď pozitivně, nebo negativně ovlivňovat vývoj v podnikové hospodářské sféře. Vývoj peněžní nabídky se bezprostředně projevuje v chování investorů a má přímý vliv na vývoj akciových kurzů. V této souvislosti je uváděn efekt likvidity. Úrokové sazby jsou dalším důležitým faktorem majícím bezprostřední dopad na vývoj hodnoty jednotlivých společností. Zde platí inverzní vztah mezi vývojem úrokových sazeb a vývojem kurzů akcií, tj. při vzrůstu úrokových sazeb kurzy akcií klesají, při poklesu naopak rostou. Inflace se projevuje v podnicích jak na vstupech, tak na výstupech. Je důležité, jak podnik dokáže právě na inflaci reagovat a do jaké míry se inflace projeví, neboť v podstatě jde především o rozdíl mezi výstupy a vstupy. Ekonomické a politické šoky se promítají zcela zásadním způsobem v podnikové sféře. Jedná se například o negativní vliv demise vlády, volební výsledky, vývoj nezaměstnanosti apod. Makroekonomickou analýzou se zabývají profesionálně různé instituce počínaje statistickým úřadem, Českou národní bankou, přes investiční a makléřské společnosti. II. Analýza mikroprostředí Příslušnost podniku k určitému odvětví je velmi důležitá. Jedná se v podstatě o vymezení dvou základních okruhů problémů, a to: 16 1) identifikaci základních charakteristických znaků odvětví,

2) prognózu vývoje odvětví. 1. Identifikace charakteristických znaků odvětví K základním znakům odvětví patří: a) citlivost na změny hospodářského cyklu, b) míra regulace ze strany státu (bariéry vstupu do odvětví apod.), c) struktura odvětví Porterův model 5-ti sil a) citlivost na změny hospodářského cyklu Ve vazbě na konjunkturální vývoj lze rozlišit odvětví cyklická, neutrální a anticyklická. Identifikace fáze hospodářského cyklu a charakteru odvětví umožňuje zorientovat se v prognózovaných výnosových mírách v kontextu s rizikem, které se v závislosti na jednotlivých fázích mohou podstatně lišit. b) míra regulace ze strany státu (bariéry vstupu do odvětví apod.) Druhou podstatnou odvětvovou charakteristickou je způsob vládní regulace. Ve vztahu k některým produktům nebo službám může ze strany státu existovat cílený přístup, tj. například existují regulované ceny (viz. cena energie, nájemné apod.), nebo se jedná o bariéry vstupu do odvětví formou udělování licencí státem apod. c) struktura odvětví Porterův model 5-ti sil Třetím faktorem, který tvoří součást odvětvové analýzy, je struktura odvětví. Na strukturu odvětví působí 5 dynamických konkurenčních faktorů, kterými se zabývá Porterův model 5-ti sil. K těmto faktorům patří: noví konkurenti riziko vstupu potencionálních konkurentů na trh, ohrožení firmy ze vstupu nových potencionálních konkurentů substituty - hrozba nových, substitučních výrobků nebo služeb, konkurující podniky v odvětví - soupeření mezi existujícími konkurenty. dodavatelé smluvní síla, jejich obchodní pozice a vyjednávací schopnosti 17

odběratelé smluvní síla, pozice, dohadovací schopnost kupujících, Obrázek Porterova modelu 5-ti sil Noví konkurenti Ohrožení firmy ze vstupu nových konkurentů Dodavatelé Jejich obchodní pozice a vyjednávací schopnosti Konkurující podniky v odvětví Soutěžení o pozice mezi existující konkurencí v daném oboru Odběratelé Jejich obchodní pozice a vyjednávací schopnosti Substituty Strukturu je pak možné Ohrožení charakterizovat firmy ze strany jako monopolní, oligopolní nebo substitučních produktů konkurenční. Výše uvedené faktory mají zásadní vliv na výnosnost odvětví, neboť ovlivňují především ceny, náklady a investice, tj. nákladní složky návratnosti investic. Protože struktura odvětví je v čase relativně stabilní, zásadní měrou ovlivňuje strategii podniku. 2. Prognóza vývoje odvětví a) hodnocení perspektivnosti podniku je dána atraktivností trhu a konkurenční silou = bostonská matice, b) vlastní prognóza růstu tržeb tj. výchozí odhad tempa růstu služeb oceňovaného podniku zjištěného na základě násobku: růstu trhu (z analýzy a prognózy trhu) a růstu tržního podílu (z analýzy vnitřního potenciálu). Východiskem pro prognózu odvětví je historický vývoj, který se soustřeďuje především na porovnání minulého vývoje tržeb, zisků a cen akcií. Při prognóze je nezbytné především vhodně stanovit délku období, za které lze prognózovat tržby, a správně stanovit ziskovou volatilitu. Zpracováním 18

odvětvových prognóz se zabývají profesionálové v makléřských, investičních společnostech, bankách apod. Výsledky těchto prognóz jsou publikovány v odborném tisku a rovněž jsou k dispozici na internetových adresách jednotlivých společností. Také je připravuje Ministerstvo průmyslu a obchodu. III. Analýza konkurence Konkurenční prostředí ovlivňuje chování podniku na trhu. Analýza konkurence by měla sledovat např. velikost prodejů, tržní podíl, silné a slabé stránky konkurence, měla by v sobě zahrnovat i organizační strukturu konkurenta, popis finančního zdraví případně strategických vizí. V praxi je pochopitelně velmi komplikované se k takovým údajům dostat. Většina firem si takto citlivé údaje bytostně střeží. Citlivé informace většinou nepocházejí z veřejně dostupných zdrojů. Jejími původci bývají zpravidla osoby blízké danému podniku, v mnoha případech lze hovořit i o průmyslové špionáži. IV. SWOT analýza Pro pochopení metody SWOT můžeme vyjít z definice strategie jako vytvoření budoucího způsobu řízení organizace, který buď zachová, nebo zlepší její konkurenční postavení. Dobrá strategie je taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky 19

Metoda SWOT je kombinace silných stránek podniku (strenghts), slabých stránek podniku (weaknesses), příležitostí okolí (opportunities), hrozeb okolí (threats). Uvedu zde několik příkladů silných a slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb okolí. Tyto faktory se budou lišit podnik od podniku v závislosti na tom, do jakého odvětví podnik patři a v jakém cyklu životnosti se toto odvětví nachází. Silné a slabé stránky hledáme a analyzujeme především v těchto oblastech: finanční síla organizace, výzkum a vývoj, výrobková politika, úroveň managementu, organizace firmy, napojení na infrastrukturu, image firmy či výrobku. 20

Hrozby a příležitosti okolí při analýze budoucích hrozeb okolí je třeba vycházet jak z hrozeb makrookolí, tak i mikrookolí. Typické hrozby mohou být: vysoká diferenciace v odvětví, státní regulace, know-how používané v odvětví, velký počet konkurujících si firem, stejně velké konkurující firmy, pomalý růst odvětví, hrozba substitučních výrobků, hrozba vstupu nového výrobce. Příležitosti potom pomáhají podniku neutralizovat hrozby. Kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty strategického chování. V úvahu bereme vždy budoucí vývoj. Podle charakteru odvětví a kombinací vnitřních i vnějších stránek pak lze pro organizaci, popř. i pro její jednotlivé organizační složky volit různé typy strategií. V. Analýza finanční situace podniku 1. Předmět a pojetí finanční analýzy Finanční analýza podniku je analýzou financí podniku. Finance podniku mohou být definovány jako pohyb peněžních prostředků, vyjádřený peněžními toky. Finanční analýza hodnotí fungování mechanismu financí podniku podle stavu a vývoje finanční situace, a podle účinků provozní, investiční a finanční činnosti na vývoj finanční situace. Finanční analýza je soubor nástrojů pro interpretaci účetních výkazů z hlediska finanční situace. Její zaměření se po několik pokolení finančních analytiků v podstatě nemění. Od finanční analýzy můžeme očekávat plnohodnotné výsledky, jen jde-li o samostatný podnik, který není součástí nějaké skupiny, např. nadnárodní korporace. U koncernových podniků záleží na způsobu financování. Dceřiné společnosti mohou (ale nemusí) být vedeny k samostatnosti ve finančním hospodaření (zejména 21

při významném podílu minoritních vlastníků), a pak finanční analýza má šanci poskytovat centrále i externistům jakýs takýs obraz o finanční situaci dcery. Obecně pro všechny formy vlastnictví (zejména při 100% majoritě) však platí varování, že zisk může být zkreslen transferovými cenami, za které si vzájemně předávají matka a dcera materiál, výrobky a zboží, poplatky účtovanými za poskytované (někdy jen domnělé) služby v oblasti know-how, nízkými úroky z úvěrů v rámci skupiny, apod. Solventnost může být podpořena oddlužením dcery z prostředků koncernu. Zkreslení výsledků finanční analýzy dceřiné společnosti se však dá alespoň odhadnout. V rámci finanční analýzy se setkáváme s pojmem finanční zdraví nebo bonita podniku. Úroveň finančního zdraví je dána mírou odolnosti financí podniku vůči provozním rizikům za dané finanční situace. Podnik, který existuje, pokládáme za více či méně zdravý. I když už podnik jeví příznaky finanční tísně, lze se stále domnívat, že v dohledné době (do roka) ještě nemusí dojít k platební neschopnosti či úpadku, přijmou-li se nápravná opatření. Finanční důvěryhodnost je založena na úsudku, za jakých podmínek a do jaké míry se mohou různí poskytovatelé finančních zdrojů bez větších obav angažovat ve financování činnosti podniku s ohledem na jeho finanční situaci a finanční chování. Vyjadřuje pravděpodobnost, že poskytovatelé finančních zdrojů nebudou pokládat rizikovost dříve vloženého nebo nově vkládaného kapitálu za nepřiměřeně vysokou cenu. Jednotliví partneři kladou zvláštní důraz na vybrané příznaky finančního zdraví: investory zajímá především výnosnost, neobchodní věřitelé se zajímají o solventnost a finanční stabilitu, a všichni, včetně obchodních věřitelů, hlídají krátkodobou likviditu kvůli výplatě dividend, či úhradě úroků nebo splácení obchodních závazků. Finanční spolehlivost signalizuje únosnou míru provozních rizik, na kterou lze přistoupit při provozní a investiční činnosti: co si pacient může dovolit a co si 22