2 VYTVÁŘENÍ KONKURENCESCHOPNÉHO PRODUKTU Cíl kapitoly Na reálném produktu seznámení se základními metodami hodnocení konkurenčního potenciálu produktu metodou váženého součtu jeho zákaznicky relevantních kritérií. Matematické odvození podmínky izomorfi smu mezi modelem a skutečným výrobkem. Představení expertního systému na podporu řízení inovací produktu. Na praktickém příkladu ilustrace vzniku homomorfního vztahu mezi modelem a reálným produktem. Vysvětlení integrace mezi ekonomickými faktory produktu a podobnostními požadavky zvoleného modelu produktu. Omezení vhodnosti modelu prostřednictvím jeho podnikatelské výhodnosti s využitím bostonské matice. Vysvětlení metodiky oceňování manažerské informace. 2.1 Hodnocení konkurenčního potenciálu produktu V této podkapitole se budeme zabývat problematikou volby marketingové strategie dle totálního hodnocení produktu. Výchozí metodika je založena na představě formalizovaného popisu dynamických změn na spotřebitelském a dodavatelském trhu. Na tyto výchozí teoretické předpoklady navazuje jednoduchá myšlenka, že konkurenční síla produktu by měla být adekvátní přitažlivosti trhu, na který produkt umístíme. Výstupem představené metodiky jsou pak dva páry agregovaných veličin (technická způsobilost produktu technická náročnost trhu, marketingová náročnost trhu marketingová způsobilost produktu), které při svém vzájemném srovnání poskytují znalost o odchylce mezi skutečným produktem a technicky a marketingově optimalizovaným produktem. 35
VYTVÁŘENÍ SPOTŘEBITELSKÉ HODNOTY Proč je pro nás důležité umět odhadnout konkurenční potenciál našeho produktu? V podmínkách konkurenčního prostředí nepochybně platí, že samostatná podnikatelská organizace usiluje o dlouhodobou prosperitu prostřednictvím dosahování ekonomických cílů. Vlivem toho musí na trh zavádět nové produkty, které jsou v globálním hodnocení zákazníků schopné vyvolat sebepoptávku 4. Podnikatelské organizace musí, obvykle permanentně, usilovat o dosažení konkurenceschopnosti vyvíjených produktů nejenom v technických a ekonomických parametrech, ale také v marketingových (odbytových) aspektech. Pokud bychom s jistou úrovní simplifikace předpokládali, že technické parametry produktu jsou (až po tzv. hranici technologického omezení) určitou funkcí ekonomického kritéria vývojové a výrobní náklady, pak určitá ekonomická kritéria můžeme obdobně považovat za závislá na hodnotové (nebo kvalitativní) úrovni jistých marketingových kritérií. Jinak řečeno, vyvíjíme nové produkty, protože chceme prostřednictvím moderního produktu zvýšit velikost marginálních tržeb v budoucím čase (tedy tempo růstu poptávkového prodeje). Od vyššího tempa prodejů si slibujeme, že s nimi pokryjeme nejenom přímé a nepřímé náklady spojené s výrobou, distribucí a provozem organizace, ale také experimentální a vývojové náklady nového produktu. Protože i v současné, digitálními technologiemi přeplněné době platí stará pragmaticko- -podnikatelská zásada, že vyvíjet můžeme jen to, co je vyrobitelné dostupnou technologií, a vyrábět můžeme jen to, co je prodejné, musíme již před samotným vývojem nového produktu dát jeden rozhodující hlas marketingovým manažerům. Marketingoví nebo produktoví manažeři mají tedy velkou zodpovědnost, musí k poskytnutí kvalifikovaného stanoviska o parametrech nového produktu získat řadu informací. Získání těchto informací je spojeno s nepřetržitým (trhy s velkou dynamikou změn) nebo pravidelným (s periodou odpovídající dynamice změn) sledováním cílových trhů, trhů výrobních faktorů a trhů produkující substituty. Sledováním získaná data jsou obvykle použita pro analýzu hrozeb a příležitostí, k predikci očekávaných změn vyvolaných přirozenou nebo uměle vyvolanou změnou zákaznických potřeb a k odhadu času, kdy je nutno vstoupit na trh s novým výrobkem. Jednoduše řečeno, úkolem marketingových a produktových manažerů je dodat na trh v pravý čas produkty, které mají potřebný konkurenční potenciál k dosažení výhodného postavení na cílovém trhu. Proto patří konkurenční potenciál produktu mezi jeho klíčové vlastnosti, kterými obsluhujeme současné zákazníky nebo budeme uspokojovat latentní 4 Sebepoptávka vzniká při správném nastavení prvků marketingového mixu 4P. Poptávka je zde po dlouhý čas stabilní bez nutnosti měnit nastavení parametrů totálního produktu. 36
VYTVÁŘENÍ KONKURENCESCHOPNÉHO PRODUKTU zákazníky. Přitom konkurenční potenciál produktu (někdy označovaný jako měřitelná konkurenceschopnost produktu) byl a je zkoumán, chápán a kvantifikován širokým záběrem metodik a způsobů. Pokud chce podnikatelský subjekt uspět na trhu a nespoléhat se na šťastnou souhru jím neovlivnitelných okolností, je silně motivován implementovat do svého rozvojového plánu i některou z forem analýz konkurenčního potenciálu. Analýzy někdy bývají nahrazeny prostou intuicí (možnost lepšího výsledku zde nelze paušálně vyloučit), ta se však opírá o kognitivní myšlenkové modely, jejichž vstupy tvoří předešlé zkušenosti, získané částečně podprahovým vnímáním. Intuice vycházející z empirie naprosto spolehlivě selhává v unikátním stavu rozhodovacích faktorů, tedy tehdy, když jsme se dosud nesetkali ani s přibližně podobným rozhodovacím úkolem. Což je pro oblast vývoje a experimentálního ladění konečných (zákaznicky optimalizovaných) vlastností produktu velmi častý a tudíž přirozený jev. Z tohoto i z výše uvedených důvodů je snahou této podkapitoly ilustrovat metodický postup pro hodnocení konkurenčního potenciálu produktu, který by měl být adekvátní určitému měřítku hodnotícímu kvalitu trhu, kam tento produkt hodláme umístit. Na základě zjištění určité odchylky (neadekvátnosti) mezi potenciálem produktu a potenciálem trhu můžeme navrhnout určité korekční zásahy především v nastavení parametrů produktu. Těmito korekčními zásahy jsou myšleny tzv. marketingové strategie. Náročnost v dosažení adekvátního tržního postavení vlastního produktu roste s počtem konkurentů, kteří spolu soutěží na daném trhu, respektive na tržním segmentu. Kdežto výnosová výhodnost a tedy i ekonomická významnost dosaženého tržního postavení našeho produktu klesá s rostoucím počtem konkurentů. Proto se firmě vyplatí (měřeno například ziskovým kritériem dobou návratnosti, čistou současnou hodnotou apod.) více investovat do produktů umísťovaných do segmentů s malým počtem konkurentů než do produktů umísťovaných na trhy s velkým počtem konkurentů. Tržní potenciál je vysoký u trhů s malým počtem konkurentů je to tedy poměrně investičně atraktivní trh, a právě tato atraktivita v podobě slibných vyhlídek na vysoké tržby může zdánlivě ospravedlnit vysokou investici do tohoto produktu. Ospravedlnění vysoké investice vidinou vysokých budoucích tržeb je pouze zdánlivé, protože se na věc díváme staticky v jednom časovém okamžiku. Můžeme se tak snadno dostat do pasti individuálně formulované strategie. Tato strategie vybírá nejvýhodnější z nabízených alternativ v čase rozhodování, a to bez zvážení možných změn strategií u ostatních konkurentů. Plánovač individuálně formulované strategie marketingu se chová jako řidič v dopravní zácpě víceproudé vozovky, který se snaží dostat vždy do nejrychleji se pohybujícího pruhu. Předpokládá, že do cíle dojede nejrychleji, když bude směřovat do momentálně nejrychlejšího pruhu, a tím izoluje své rozhodování od pravděpodobných 37
VYTVÁŘENÍ SPOTŘEBITELSKÉ HODNOTY voleb ostatních řidičů, kteří sledují stejný cíl co nejrychleji projet úzkým místem své cesty. Past individuální strategie tedy spočívá v tom, že pokud provede výhodnou akci pouze jeden zainteresovaný účastník, povede jeho krok k úspěchu. Provedou-li danou akci v krátké době všichni účastníci určitého konkurenčního boje, pak je velmi jistý bankrot zvolené akce pro všechny její proveditele. Pokud tedy vstoupíme na výnosově atraktivní trh s malými bariérami vstupu a náš krok s podobně konkurenčně vyzrálým produktem brzo napodobí hodně dalších firem, nic z našeho na první pohled výhodného záměru mít nebudeme. Na problém jaký produkt pro daný trh vyvinout nebo jaký produkt z našeho portfolia přiřadit kterému segmentu (myšleno nejen podle zákaznických charakteristik, ale také podle předpokládaného růstu tržního podílu) je proto vhodnější se dívat z pozice dopředného očekávání. Odhadovat výhodnost vstupu produktu na daný trh (nebo jeho vývoj) z minulých a současných dat s sebou často přináší výše zmíněné riziko pasti individuálně koncipované strategie. K omezení důsledků při implementaci individuální strategie musíme vytvořit určité budoucí scénáře vývoje a odhadovat nejenom počet budoucích konkurentů a potenciál jejich produktů, ale také potenciál trhu, na který vstupujeme. Navíc je nutné odhadovat i budoucí vývoj cen a množstevní dostupnosti vstupů do našeho transformačního procesu, zajišťující převod těchto vstupů v požadované výstupy (nabízené produkty). Souvislost těchto tří závislých faktorů v dynamickém pojetí představuje obrázek 6. Jak nám ukazuje obrázek 6, od určitého kritického množství konkurentů je za daných podmínek panujících na trzích výrobních faktorů a odbytovém trhu nevýhodné podnikatelsky působit v daném zákaznickém segmentu nebo na něj dokonce vstupovat. Pokud bychom vytvořili tento třífaktorový graf v měřítku, mohli bychom vymezit, při jakém počtu konkurentů bude obsluha našeho trhu ekonomicky rentabilní. Přitom bychom ignorovali dynamické změny na spotřebitelském trhu a trhu poskytující vstupy do transformačního procesu, dívali bychom se na statickou situaci závislosti rentability a tržního segmentu na počtu působících konkurentů. Přitom rentabilita zvoleného tržního segmentu (nebo trhu) R je funkcí tří (dodavatelem přímo neovlivnitelných) proměnných, a to: R f(v, N, K, T) (2.1) Kde: R rentabilita tržního segmentu, V výhodnost segmentu (respektive investiční atraktivita trhu), N nákladovost vstupů při obsluze trhu, K síla konkurenčního boje odvozená od počtu konkurentů a stupně jejich homogenity, 38
VYTVÁŘENÍ KONKURENCESCHOPNÉHO PRODUKTU T konkurenceschopnost dodavatelova transformačního procesu (vstup výstup), tedy jediná přímo-ovlivnitelná veličina. OBRÁZEK 6 Souvislosti vztahů mezi spotřebitelským a dodavatelským trhem a počtem konkurentů Vývoj odb ratel.trhu Tržní výhodnost [tis.k ] + Tržní výhodnost [tis.k ] Celkový tržní potenciál Budoucnost _ Produktová náro nost [tis.k ] 1 Mezní množství po et konkurent 100 konkurent _ Sou asnost Produkt.náro nost 10 + Vývoj trhu výrob. faktor 1 po et konkurent Nár st absorp ní kapacity odb ratel. trhu na po et konkurent 100 S řešením faktorů proměnné T konkurenceschopnost produktu, založená na optimalizaci transformačního procesu, je možné se seznámit v kapitole 1.1 a 1.2. Výhodnost tržního segmentu V může být definována jako reálná i latentní schopnost akceptovat nabídku. Se zvyšujícím se počtem zákazníků a velikostí jejich reálného (i potenciálního) zájmu o produkt tržního segmentu roste přitažlivost tohoto trhu. Ke kvantifikaci maximální absorpční kapacity vzniklé nabídky 39