CRM systém České spořitelny, a. Analýza klientského modulu z pohledu uživatele

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze Olga Haškovcová CRM systém České spořitelny, a. Analýza klientského modulu z pohledu uživatele Bakalářská práce 2010

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma CRM systém České spořitelny, a.s., Analýza klientského modulu z pohledu uživatele zpracovala samostatně a použila pouze zdrojů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury. V Roudnici nad Labem dne Podpis 2

3 Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat Ing. Martinovi Vágnerovi (absolvent Českého vysokého učení technického v Praze, konzultant mé práce) a T. Maňourové (zaměstnanec společnosti ORACLE) za jejich rady a připomínky, a ochotu při konzultacích mé bakalářské práce. Slečně Tereze Maňourové za umožnění přístupu k informacím týkajících se společnosti ORACLE - SIEBEL. A především děkuji PhDr. Heleně Kučerové, vedoucí mé bakalářské práce. 3

4 Obsah 4

5 Anotace Tato bakalářská práce se zabývá problematikou podnikových informačních systémů. Úkolem teoretické části je všeobecně seznámit čtenáře s problematikou informačníchh systémů. Věnuje se porovnání procesní a útvarové organizace. Přibližuje a vysvětluje přínos implementace a samotného užití informačního systému pro podniky, jak lze systémy klasifikovat a v neposlední řadě popsat vztah uživatel versus systém. Praktická část bakalářské práce popisuje samotný informační systém (pro řízení vztahů se zákazníky), jeho jednotlivé části, vazby na další informační systémy a výhody/nevýhody z pohledu uživatele. 5

6 Annotation Subject of this thesis is business information system. Major task of the introductory theoretical part is to acquaint generally with information sytem problematic. The theoretical part of the thesis is matching process and unit management. It aspires to explain what new brings implementation and usage of the business information sytem for the companies, how can we clasify business information sytems and eventually what relationship is between the users and the system itself. Practical part of the thesis describes the business information system (customer relationship management business information system of Česká spořitelna, a.s.), its individual parts, the bindings of the CRM system to the other business information systems and advantages/disadvantages from user s point of view. 6

7 1. Úvod Podnikové informační systémy mají na chod společností a podniků, ať už výrobních nebo těch, které poskytují služby, velký vliv. V dnešní době jsou téměř všechny podnikové činnosti řízeny podnikovými informačními systémy (dále jen PIS). Samozřejmě tomu není tak dávno, kdy situace byla podstatně jiná. Podniky shromažďovaly údaje o výrobě, nákladech, dodavatelích, odběratelích a svých zákaznících do jednoduchých tabulek nebo datových skladů. A jak že se situace tedy změnila? Informační systémy, informační technologie, výpočetní technika a její chápání/vnímání uživateli se posunulo z role pasivního zaznamenávání skutečnosti a údajů přes automatizaci činností do role aktivní podpory tvorby strategie v podniku. Dnes je tedy možné na základě dat poskytovaných informačními systémy (dále jen IS) dělat strategická rozhodnutí, která by měla zajistit dlouhodobou prosperitu podniku. PIS v dnešní době nejen zásadně ovlivňují procesy v podniku, organizační strukturu podniku (lépe řečeno, bez funkční organizační struktury nelze PIS do podniku implementovat), komunikaci a vztahy s dodavateli a odběrateli (zákazníky), ale podporují i nepřetržitou informovanost uživatelů a dále aktualizaci dat. To vše je nezbytně nutné pro udržení konkurenceschopnosti firmy na trhu. Doba, kdy získání informace trvalo hodiny či dny, se zkrátila na sekundy či minuty. Můžeme tedy říci, že nejdůležitějším a nejpřínosnějším faktorem PIS je bezesporu úspora času a jak známo zde může ono čas jsou peníze platit několikanásobně. Cílem mé bakalářské práce je přiblížit čtenáři/posluchači PIS, jejich dělení/třídění a samozřejmě CRM IS České spořitelny a.s. Práce je rozdělena do dvou částí, teoretické a praktické. Teoretická část je zaměřena na informační systém jako takový. Vysvětluje proč podniky přecházejí z řízení dle klasických organizačních struktur na procesní řízení podniku, jak lze pomocí IS řídit výrobní proces či dodavatelský řetězec (SCM), jak lze zdokonalit řízení vztahu se zákazníkem (CRM) či jak řídit podnikové zdroje (ERP). 7

8 Praktická část se zaměřuje na CRM IS České spořitelny a.s. - Siebel. Popisuje jednotlivé karty/záložky, které slouží uživatelům pobočkové sítě a to na všech úrovních hierarchie od poradce, privátního poradce až po manažera pobočky. 8

9 2. Informační systémy Informační systém Pod pojmem IS si každý z nás s největší pravděpodobností představí něco jiného. Ale co IS doopravdy je? Jaká je platná definice IS? Představa veřejnosti o podstatě tohoto pojmu je nedokonalá a bohužel mnohdy mylná. Častým výkladem pojmu informační systém je jakýsi "velký a rozsáhlý" program obsahující datový sklad, který je použit pro určitou organizační část podniku (např. obchodní oddělení, personální oddělení nebo výrobu), s cílem ukládat a editovat relevantní informace potřebné pro pracovní proces. Je to sice nedokonalá definice a mnohé jí chybí, ale úplně nesprávná také není. Odpovězme nyní na otázku: Co je informační systém? Podnikový informační systém vytvářejí lidé, kteří prostřednictvím dostupných technologických prostředků a stanovené metodologie zpracovávají podniková data a vytvářejí z nich informační a znalostní bázi organizace sloužící k řízení podnikových procesů, manažerskému rozhodování a správě podnikové agendy. Tuto definici můžeme jinými slovy vyložit asi tak, že jde o uspořádání vztahů mezi lidmi, informacemi, procesy a technologickými prostředky. Účelem tohoto uspořádání je sběr, přenos, aktualizace, uchování a v neposlední řadě zpracování dat. Informace 1 je v dnešní době tou nejefektivnější zbraní, a to nejen pro boj s konkurencí, ale hlavně v nekonečném boji s vlastní nedokonalostí a chybami. Nároky na informace Informace jako stavební kámen celého IS podniku musí splňovat alespoň základní/obecné požadavky/nároky. Požadavky/nároky jsou následující: 1 definice Informace je nehmotné povahy. N. Wiener Informace je statistická pravděpodobnost výskytu signálu či znaku, který odstraňuje apriorní neznalost příjemce. Čím menší je pravděpodobnost výskytu daného znaku, tím větší má informace hodnotu pro svého příjemce. C.Shannon Informace je jediným smysluplným zdrojem pro podnikání, ostatní výrobní faktory (práce, půda, kapitál) se stávají druhořadými. P.Drucker 9

10 1) Nároky na obsah a kvalitu = úplnost (nezkreslenost), účelnost, přesnost, spolehlivost, provázanost informací, pravdivost 2) Časové nároky = včasnost, dostupnost (rychlost přístupu k datům), aktuálnost, dlouhodobost 3) Nároky na vhodnou formu poskytnutí = srozumitelnost, potřebná podrobnost, názornost, zařaditelnost, způsob prezentace Na získané informace jsou kladeny obecné požadavky, stejně tak jako na informace zapisované ve formě dat do informačního systému. Tyto požadavky a nároky na informace již zapisované do IS nebo zpracovávané IS podniku se mohou nepatrně lišit, a to dle velikosti podniku, oblasti podnikání apod. Mezi takové patří například: - Efektivita zpracování dat - Rychlost zpracování dat - Bezpečnost dat - Legislativní aktuálnost Organizační struktura podniku Již v úvodu jsem uvedla, že bez funkční organizační struktury nelze PIS do podniku implementovat. Jednou z klíčových podmínek funkčnosti PIS je existence jistého druhu organizace ať už lidí, procesů nebo materiálu v rámci podniku. Proč je třeba organizovat? Potřeba organizování vyplývá ze snahy dosáhnout synergického efektu, větší výkonnosti v rámci podniku a také z omezené schopnosti člověka řídit pouze určitou početnou skupinu osob (podřízených). Požadavky na zvyšování produktivity práce, snižování nákladů a efektivnější řízení lidí vedly nejprve k dělbě práce, specializaci pracovníků a jejich následné sdružování do útvarů a oddělení podniku. A aby toto vytváření útvarů, oddělení, úseků nebo odborů, ať už nazveme ony pracovní skupiny a celky jakkoliv, nebylo chaotické, vznikaly a vznikají různé druhy lety prověřené organizační struktury/formy. Organizačních struktur/forem existuje celá řada a jejich klasifikace je stále ještě nesjednocená. Organizační struktury můžeme rozdělit do různých klasifikačních skupin, například do : - Skupiny, která vychází z dělby pravomocí. 10

11 - Skupiny, která zdůrazňuje činnost, aktivitu, pracovní proces, část pracovního úkonu nebo konkrétní výsledek. Nejčastěji tedy rozlišujeme tyto typy organizačních struktur. Organizační struktury založené na dělbě pravomocí mohou nabývat těchto podob: Liniová organizační struktura Příloha č.1 Liniová organizační struktura Vedoucí Tato organizační struktura je charakteristická jediným vedoucím (většinou i vlastníkem/majitelem podniky či firmy) a jednoznačnými vztahy mezi nadřízenými a podřízenými Podřízený A AAAč.1 Podřízený B Ač.2 Podřízený C C C C č.3 Liniová organizační struktura je vhodná pro menší podniky do cca 50 zaměstnanců. Překročí-li počet zaměstnanců v takovéto organizaci určitou mez, lze po nezbytně nutnou dobu vytvořit tzv. liniově štábní strukturu. Liniově štábní organizační struktura Příloha č.2 Liniově štábní organizační struktura Vedoucí Štáb Podřízený A č.1 Podřízený B č.2 Podřízený C č.3 Liniově štábní struktura je tvořena dvěma složkami liniovou a štábní. Úkolem liniové složky je řízení konkrétního oddělení/úseku/odboru. Vedoucí oddělení je nadřízeným jak pracovníků samotného oddělení, tak i pracovníků štábu. Štábní útvary slouží především jako 11

12 poradci, kteří pomáhají v rozhodování liniovým vedoucím. Štábní složka je složena z pracovníků/zaměstnanců, specialistů na různé obory. Štábní složku lze dále dělit dle vztahu liniového vedoucího k ní, na osobní (např. sekretářka či asistent) a odborný štáb, který vykonává nepřímé řízení. Znalosti pracovníků odborného štábu jsou velmi hluboké v daném oboru, nemusejí však mít detailní přehled o celku. Neměla bych zapomenout zmínit ještě jednu organizační strukturu, kterou je: Funkcionální organizační struktura Příloha č.3 Funkcionální organizační struktura zdroj : (Nauka o podniku) Tento typ organizační struktury je charakterizován funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými/mnohočetnými vazbami a specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci. Uvedené organizační struktury nikdy nenajdeme v jejich nejčistší / nejzákladnější / původní podobě, ale ve většině případů se setkáme s různými kombinacemi a mutacemi těchto organizačních struktur. Někdy se nazývají jako tzv. kombinované organizační struktury nebo jako organizační struktury s pružnými prvky a jiné. Pro tyto organizační struktury je společné/typické, že se v rámci již fungující organizační struktury vytváří skupiny pracovníků, z různých útvarů a oddělení a různých specializací bez ohledu na jejich štábní nebo liniovou příslušnost. Takové skupiny pracovníků nejčastěji nazýváme týmy. Tyto týmy slouží/fungují po dobu řešení určitého úkolu. 12

13 Pružné organizační struktury jsou charakteristické těmito rysy: - Dočasnost (Jejich funkční období je vždy ohraničeno/pevně dáno řešením určitého úkolu.) - Účelovost (Týmy pracovníků bývají takto vytvářeny za účelem inovace.) - Podpora současné/dosavadní organizační struktury. Tou nejznámější formou pružné organizační struktury je maticová organizace. Maticová struktura Příloha č. 4 Maticová organizační struktura zdroj : 13

14 Druhou klasifikační skupinou organizačních struktur jsou: Organizační struktury založené na činnostech a jejich výsledcích Pro vytváření takovýchto organizačních struktur je rozhodující sdružování činností a jejich výsledků (ať už produktů nebo služeb), případně další kritéria jako například: zákazníci, teritorium a další. Funkční struktura Příloha č. 5 Funkční organizační struktura Ředitel Výzkum a vývoj Marketing Finance Výroba Podmínkou pro vytváření funkčních organizačních struktur je seskupování pracovníků do útvarů podle podobných či dokonce shodných úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit. Seskupování pracovníků podle úkolů nebo aktivit vede k tomu, že jsou například všichni pracovníci odpovídající za marketing firmy (ať už jsou zodpovědní za výzkumy trhu, marketingové strategie firmy, analýzy a další) sdruženi do jednoho oddělení/útvaru. Samo takové oddělení/útvar má svého odborného ředitele nebo snad častěji náměstka ředitele (osobu plně odpovídající za fungování oddělení). Jde o organizační formu, která se používá většinou v malých a středně velkých podnicích, jež jsou obvykle zaměřeny na menší počet výrobků nebo služeb. 14

15 Další organizační strukturou založenou na činnostech a jejích výsledcích je: Divizní struktura Příloha č. 6 Divizní organizační struktura Ředitel Divize A Divize B Divize C Divize D Výzkum a vývoj Marketing Finance Výroba S tím jak firma nebo podnik roste, přestává být ona funkční organizační struktura výhodná. Lépe řečeno, začínají převažovat její nevýhody nad výhodami. K tomu dochází v okamžiku, kdy přibývá výrobků a služeb, které firma vyrábí či poskytuje nebo se zvětšuje počet zákazníků nebo firma vstupuje na další trhy (teritoria). A právě v tomto momentě je třeba změnit systém řízení a samozřejmě i organizační strukturu. Dochází k vytváření nižších organizačních celků. Přichází na řadu divizní organizační struktura. Všechny činnosti potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí služby jsou sloučeny do jedné divize. Každá divize je relativně samostatnou/autonomní organizační jednotkou, co se týče pravomocí. Předpokladem pro vytváření divizí nejsou vstupy, jako tomu bylo u funkční organizační struktury, ale především výstupy (výrobky, služby, teritorium atd.). Tak, jak už jsem uvedla, vzniká divizní organizační struktura divize podle výrobků nebo služby, zákazníka či lokality/místa působení/teritoria. 15

16 Příloha č. 7 Divizní organizační struktura např.: vznik divizí podle místa působnosti Ředitel Praha Brno Plzeň Roudnice n/l Výzkum a vývoj Marketing Finance Výroba A opět, jako v případě liniové a liniově štábní organizační struktury a jejích kombinací, tak i případě funkční a divizní organizační struktury vznikají různé kombinace těchto dvou struktur. Dochází k posílení kladů z obou organizačních struktur a co největšímu potlačení nevýhod a nedostatků. Vznikají tak zvané hybridní struktury. Existuje ovšem ještě jeden pohled na organizování, a to dle činností a funkcí, které bychom mohly v podniku najít. V tomto případě rozlišujeme dva druhy organizačních struktur: Procesní vs. Funkční (útvarová) struktura/organizace Příloha č.8 Funkční vs. Procesní řízení 16

17 Podnik se skládá z mnoha navzájem propojených/na sebe navázaných částí/činností - procesů, které probíhají napříč organizačními útvary, reagují na podněty z vnějšího okolí (požadavky zákazníků, konkurence, legislativní požadavky. atd.) a poskytují výstupy jak vnějšímu okolí (zákazníkům, majitelům, dodavatelům...), tak i vnitřnímu okolí (interním zákazníkům, kolegům z jiných oddělení, odběratelům z řad pracovníků/zaměstnanců podniku. Základní rozdíl mezi funkčně (útvarově/hierarchicky) a procesně řízenou organizací spočívá v přidělení odpovědností za konkrétní úkoly, činnosti a procesy. Funkční řízení Ve funkčně řízené organizaci je odpovědnost rozdělena podle toho, do jaké části hierarchie organizace daná činnost spadá. Cíle a úkoly jsou přiřazeny jednotlivým organizačním celkům (útvarům, oddělením, odborům), které za ně mají plnou odpovědnost (oddělení výroby má na starost výrobu, oddělení prodeje jedná se zákazníky atd.). Jednotlivé součásti hierarchie nejsou nuceny se dívat na podnik jako celek, zajímají se pouze o činnosti spadající do jejich kompetence. Fungují jako samostatné jednotky bez odpovědnosti za celek, podnik. Takovéto počínání organizace/firmy (takovéto organizační uspořádání) má za následek, že každá organizační část/jednotka plní své úkoly, ale neprobíhá potřebná komunikace mezi organizačními jednotkami a dochází k nepochopení potřeb zákazníka, k informačním šumům (při přechodu procesu z jednoho oddělení do druhého), duplicitě a nadbytečnosti některých úkonů/činností, desinterpretacím přáním a potřeb zákazníka a velké prodlevě mezi požadavkem na službu či produkt a její odezvě. A také odpovědnost za jednotlivé kroky/činnosti nebývá jednoznačně určena. 17

18 Procesní řízení V procesně řízené organizaci je rovněž hierarchická struktura (bez organizační struktury není možné podnik řídit a vést lidi), ale centrem pozornosti je proces a jeho průběh napříč organizační strukturou. Například proces jednání se zákazníkem začíná v oddělení marketingu, které klienta osloví nabídkou, pokračuje bližším seznámením klienta/zákazníka s nabízenou službou či produktem (prodejcem, bankovním poradcem), dále uzavřením smlouvy, pak následuje využívání služby a případně sjednání dalších dodatkových služeb k produktu, zpětná vazba a případně opakování předešlých kroků v okamžiku, kdy se spokojený klient/zákazník vrací a svůj nákup služby/produktu opakuje. Všechny tyto kroky klienta/zákazníka jsou zajišťovány nebo podporovány pomocí mnoha oddělení a útvarů v podniku. Proces prostupuje mnoho organizačními jednotkami a tudíž jejich kooperace je nezbytně nutná. K tomu, aby tato spolupráce/kooperace byla co nejlepší, nejrychlejší a byla funkční!/fungující, je třeba procesního řízení. Pro procesní řízení je rozhodující definice procesu. Je třeba si uvědomit, že proces je soubor činností, který přeměňuje vstupy na výstupy a především pak, že proces plní v organizaci tu úlohu, že poskytuje přidanou hodnotu zákazníkům. Pokud proces neposkytuje žádnou nebo dostatečnou (přidanou) hodnotu zákazníkům, pak je v organizaci a jejím řízení něco špatně nastaveno. ( Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy (definice dle ISO 9000:2000).) K tomu, aby procesní řízení plnilo svoji funkci a přinášelo onu přidanou hodnotu zákazníkům/klientům a přinášelo v konečném důsledku konkurenční výhodu podniku je třeba sladit tři úrovně řízení organizace/tři kategorie (skupiny) procesů: a)strategické vedení (řídící procesy) určuje zásadní směry vývoje podniku, dlouhodobé cíle a jak těchto cílů dosáhnout. Zabezpečuje rozvoj společnosti. Ze strategických cílů podniku vyplývá jaké procesy je nezbytné upravit nebo vytvořit, jaké organizační změny je třeba provést, kde získat know-how, finanční zdroje atd. b)řízení procesů (hlavní procesy). Tato úroveň řízení pomáhá utřídit činnosti nutné pro realizaci dlouhodobých záměrů. Na této úrovni řízení jde o samotnou produkci/výrobu, vytváření hodnoty v podobě produktu či služby, konkrétního výstupu. 18

19 c)operativní řízení (podpůrné procesy). Na této úrovni se rozhoduje o konkrétním rozmístění zdrojů v procesu. A také o výkonu jednotlivých činností v rámci nastavených procesů (jak provést konkrétní operaci, odmítnout konkrétního zákazníka, zajistit servis pro již poskytnutou službu či produkt apod.). Primárním úkolem této úrovně řízení je zajistit transfer znalostí a dovedností mezi pracovníky. Již ze samotného názvu (podpůrné procesy) lze rovněž odvodit, že jde o procesy, které mají zajistit prostředí pro fungování předešlých dvou skupin procesů hlavních a řídících. Významného synergického efektu a konkurenční výhody organizace dosáhne teprve sladěním všech tří úrovní řízení. Procesy pak budou zdokonalovány na základě poznatků přenášených z operativy. K tomu, aby ono procesní řízení správně fungovalo, je velmi důležité/nutné aktivovat roli vlastníků procesů. Je potřeba jednoznačně určit odpovědnost konkrétních osob za procesy, přiřadit jim role, vymezit jejich působnost, dát jim pravomoc řídit svěřený útvar/oddělení proces a tento proces také zdokonalovat a vylepšovat. Vlastník procesu musí mít možnost a právo, pravomoc rozhodovat/ovlivňovat o procesu v celém jeho rozsahu. Rozlišujeme dva typy vlastníků procesů: a)vlastníci interních procesů, kteří jsou plně pod kontrolou managementu podniku. Vedení podniku přidělí každému procesu vlastníka odpovědného za jejich chod, řízení a další vývoj, inovaci. b)vlastníci externích procesů, kteří naopak nejsou pod kontrolou managementu podniku a jejichž vlastník není přesně definovaný. Jde především o řízení vztahů se zákazníky a řízení dodavatelských řetězců. Právě s určením role vlastníka procesu je spojeno velké úskalí, kterým je změna organizační struktury. Vzhledem k tomu, že vlastník procesu může být pouze jeden a procesy většinou probíhají více organizačními jednotkami, nastává problém, jehož jediným správným řešením je přizpůsobení organizační struktury procesům. Bez nutných organizačních změn nelze žádné zásadní přínosy procesního řízení očekávat. Jinak řečeno, předpokladem úspěšného fungování procesního řízení jsou odpovědní vlastníci procesů s rozhodovacími pravomocemi v rámci svých procesů. Dá se tedy říci, že jedno bez druhého nejde procesní řízení bez správné organizační struktury a organizační struktura bez správně fungujícího procesního řízení. Shrnutím výše uvedeného by byl následující závěr: procesní řízení je metoda pro trvalé zvyšování výkonnosti podniku a zároveň slouží jako proces řízení změn v podniku. 19

20 Každá společnost, která úspěšně (více či méně) projde změnou z funkčně (orientované) řízené na procesně řízenou, se může pustit do implementace PIS. Nebo také v obráceném sledu: implementaci PIS předchází změna stylu řízení organizace z funkčně orientované na procesní. Podnikový informační systém Poslání podnikového informačního systému Každý podnik využívá různé typy softwarových aplikací pro různé úrovně řízení a různé činnosti. Každý podnik má jedinečné podnikové procesy. V každém podniku pracují různí lidé, kteří jinak chápou/vnímají poslání informačního systému a jinak definují své požadavky na něj. Uveďme nyní jaké je posláni PIS v organizaci : a) PIS je sjednocující platformou, která spojuje podnikové procesy, informační toky a komunikaci vně a uvnitř organizace. b) PIS je nositelem standardizace, který pozitivním způsobem ovlivňuje chod organizace při zpracování běžné agendy. c) PIS má za cíl poskytovat celistvý pohled na funkčnost celé organizace a zabezpečit správné zpracování informací potřebných k manažerskému rozhodování. Jak již bylo řečeno, v každém podniku bychom nalezli celou řadu informačních systémů/aplikací, které slouží různým účelům. Klasifikace informačních systémů V každém podniku existuje několik organizačních úrovní. Každá tato organizační úroveň požaduje specifické informace (druh informací) a jejich specifický způsob zpracování. Rozlišujeme následující organizační úrovně strategická, řídící, znalostní a provozní. Přičemž žádná z těchto úrovní nemůže sama o sobě podat veškeré informace, které management vyžaduje pro řízení. Dohromady ovšem poskytují ucelený obrázek o stavu a budoucím vývoji podniku. 20

21 Provozní úroveň (střední management, technicko-hospodářští a provozní pracovníci) zpracovává informace o rutinní/každodenní podnikové agendě jako je například nákup, prodej, realizace zakázek, příjem plateb atd. Informační systémy provozní úrovně mají ve správě každodenní činnosti a tok transakcí napříč organizací. Znalostní úroveň vrcholový, střední management a technicko-hospodářští pracovníci využívají klientských aplikací PIS jako například ERP 2, CRM 3, SCM 4 atd., ale také kancelářské aplikace a groupware 5. Řídící úroveň střední a vrcholový management požaduje především informace nezbytně nutné k podpoře rozhodování a k vykonávání administrativy. Takovéto podklady jsou připravovány formou tzv. reportingu, kde reporting znamená výstupní sestavu obsahující souhrn důležitých dat pro požadovanou oblast. Strategická úroveň slouží vrcholovému managementu. Je podkladem pro rozhodování o strategických/dlouhodobých trendech/cílích ovlivňující společnost z vně i zevnitř. Jak tedy klasifikovat podnikové informační systémy? Organizační úrovně sice znázorňují potřeby jednotlivých uživatelských skupin, ale neklasifikují je podle praktického uplatnění. Zásadní pro podnikové informační systémy je tzv. holisticko-procesní klasifikace (tato klasifikace se opírá o třídění zásadních podnikových interních procesů na výrobu, logistiku, personalistiku a management). Podle této klasifikace tvoří IS tyto : ERP jádro řídící interní podnikové procesy CRM systém řídící procesy týkající se vztahů se zákazníky SCM systém řídící dodavatelský řetězec MIS 6 (manažerský informační systém) poskytující informace pro rozhodovací procesy manažerů, a to na základě data a informací z ERP, CRM a SCM V dalším textu bude pojednáno o jednotlivých systémech - ERP, SCM, CRM a MIS. 2 Enterprise resource planning 3 Customer relationship management 4 Supply chain management 5 Groupware = software pro týmovou práci 6 Management information system 21

22 3. ERP systémy Zkratka ERP znamená Enterprise Resource Planning. Ze samotného překladu slovního spojení Enterprise resource planning = podnikové plánování zdrojů můžeme odvodit k čemu tento IS slouží. Jde o účinný nástroj, který je schopen pokrýt plánování a řízení všech klíčových interních podnikových procesů (zdrojů/vstupů a jejich přeměnu na výstupy), a to na všech úrovních od strategické až po provozní. Jmenujme nyní hlavní a nejdůležitější charakteristiky ERP systémů: Automatizace a integrace podnikových procesů Sdílení dat, informací, pracovních postupů a jejich standardizace Zpřístupnění informací v reálném čase Schopnost pracovat s historickými daty Prioritním požadavkem na ERP systémy je integrace již mnohokrát zmiňovaných interních podnikových procesů výroba, logistika (vnitřní), personalistika a ekonomika a to pokud možno beze zbytku (tzv. All-in-One systémy). S postupem času se nároky na funkčnost zvyšovaly a dalším požadavkem na ERP systémy byla integrace/větší propojení externích procesů (externí dodavatelé a odběratelé) s interními a dále pak propojení na procesy podporující manažerské rozhodování (reporting manažerských informací). ERP systémy mají samozřejmě mnoho obměn a variant. Já bych ráda čtenáři přiblížila alespoň jednu variantu/kategorii ERP systémů, a to ERP systém/kategorii All-in-One. V této kategorii All-in-One jsou obsaženy systémy, které jsou schopny pokrýt všechny hlavní procesy podniku (výrobu, vnitřní logistiku, ekonomiku a personalistiku). Nespornou výhodou tohoto řešení je vysoká úroveň integrace všech klíčových vnitropodnikových procesům, která je dostačující pro většinu podniků. Pro ERP systémy, kromě procesů, které jsou schopny obsloužit/pokrýt, je rovněž rozhodující velikost podniku, do kterého má být takový ERP systém implementován. Dodavatelé ERP systémů se proto snaží rozčlenit své potenciální zákazníky podle určitých parametrů jako je již zmíněná velikost podniku nebo odvětví, ve kterém firma podniká. Takováto zjednodušení mohou vést k nabídce produktu/řešení, které ne tak úplně 22

23 koresponduje s požadavky zákazníka. Zákazníkovi je mnohdy nabízeno univerzální řešení. Dodavatelé se snaží vnutit zákazníkovi hotové řešení, aniž by brali v úvahu přání zákazníka. Výsledkem je neefektivní, nevyhovující, nevhodné řešení a ztráta zákazníka. Případná vina ze selhání při implementaci IT řešení/erp systému do podniku ovšem může být i na straně zákazníka, a to v případě, kdy zákazník chybně definuje svoje požadavky nebo dává přednost kvantitě před kvalitou a volí levnější řešení před kvalitnějším, ale dražším. Budoucí přínosy z implementace IT řešení tak ustupují do pozadí a nejdůležitějším kritériem zůstává cena. 23

24 4. Supply Chain Management systémy Úvod do SCM Supply chain management = řízení dodavatelského řetězce není pouze logistika nebo distribuce, jak by si někdo mohl mylně myslet. SCM koncepce zahrnuje kromě logistického procesu (odběratelsko-dodavatelských vztahů) také distribuci, vně i uvnitř podniku, výrobu a především strategické řízení. Vzniku SCM koncepce předcházely změny ve výrobě, výrobním procesu již v druhé polovině 20.století. Objevily se nové požadavky na organizaci výroby, na procesy úzce související s výrobou (obsluha) včetně zpracování dokumentace. Mezi naprosto zásadní informace, které jsou obsaženy v dokumentaci výrobního procesu patří údaje o průběhu, velikosti, obsahu výrobní dávky a kompletaci již hotového produktu. Na tyto informace navazují údaje ekonomické povahy nebo například údaje o rozvržení výrobních nástrojů a pomůcek. K tomu, aby bylo možné efektivně plnit operativní plán podniku, je třeba sjednotit a analyzovat data a informace z výrobního a logistického procesu podniku. Pokud chceme plně řídit, sledovat a ovlivňovat hmotný tok ve výrobě, pak je třeba brát v úvahu: Komplexní evidence zásob suroviny, materiál, polotovary či hotová produkce. Bez této evidence/dozoru nad zásobami dochází k nekontrolovatelnému navyšování skladových zásob, narůstání nároků na skladovací plochy, nároků na dopravu atd. Organizace výrobního procesu slouží k vymezení vztahů mezi funkcemi a kompetencemi v organizaci. Můžeme říci, že hierarchická organizační struktura je předpokladem nebo základem pro vytvoření organizačního schématu výrobního procesu. Podmínkou zůstává dodržování vymezených kompetencí. Ekonomické aspekty výrobního procesu efektivitu výroby zajistíme řízením a kalkulací cen a nákladů. Rozbor požadavků na informační zabezpečení výrobního procesu úkolem této oblasti ve výrobě je definovat informační vstupy a výstupy. Řízení výroby je velmi náročný a složitý proces, neboť se v něm snoubí mnoho činností, které na sebe navazují a zároveň jsou od sebe tak odlišné. Zatímco ekonomická agenda je v každém podniku víceméně stejná, proces výroby je pro každý podnik naprosto unikátní. 24

25 Implementace informačního by měla vycházet z organizačních a technologických podmínek výrobního a logistického procesu. Podnik by si měl zvolit takový systém, který je schopen poskytnout potřebnou funkcionalitu a bude schopen integrovat na sebe navazující procesy. Z hlediska využití IS pro výrobní a dodavatelský řetězec dělíme typy výrob na: a) Výroba na sklad (Make-to-Stock) dochází k výrobě na sklad na základě očekávaných objednávek (knihy, spotřební elektronika) b) Výroba na zakázku (Production-to-Order) je uskutečňována buď z důvodu konkrétních a velmi specifických požadavků zákazníka či z důvodu vysokých nákladů na skladování (letecký průmysl, strojírenství) c) Montáž na zakázku (Assembly-to-Order) je kombinací výroby na sklad a na zakázku d) Inženýrské práce na zakázku Engineer-to-Order) v okamžiku přijetí zakázky od zákazníka není zakázka technicky specifikovaná. Existuje spíše jen představa o tom, jak bude finální produkt vypadat. Roční produkce takovéhoto výrobku se počítá v desítkách nebo jednotkách. Řídící metody a principy výroby V dnešní době existuje nesčetně řídících metod, které více či méně zasahují/ovlivňují výrobní, ale i další procesy navázané na výrobu. Tyto řídící metody jsou samozřejmě součástí každého moderního informačního systému. Jmenujme některé z těchto řídících metod (tlačné metody; to znamená, že dochází k protlačování výroby produktu skrze podnikové procesy až k zákazníkovi): Řízení výroby dle minimálních zásob je jednou z průkopnických metod v rámci informačních systémů. Metoda je založena na rozčlenění/rozdělení výrobního procesu na několik fází/do několika úseků. Mezi jednotlivými fázemi je kontrolován stav zásob a v okamžiku, kdy by došlo k poklesu zásob pod určitou mezní hranici, budou zásoby doplněny (pokud možno v co nejkratším časovém úseku) a výrobní tok poběží relativně plynule dál. MRP 7 má na rozdíl od předcházející metody úzkou vazbu na logistický (dodavatelskoodběratelský = zásobování, skladování, doprava) řetězec. MRP vytváří rovnovážný stav mezi 7 Material Requirements Planning 25

26 požadavky zákazníka a jejich naplňováním. MRP udržuje pouze nezbytně nutné skladové zásoby. Řídící metoda MRP počítala s neomezenými kapacitami, což za normálních podmínek není téměř možné. Tato metoda byla modifikována na MRP II 8 (Manufacturing Resource Planning), a to tak, že nákupy (materiálu, surovin atd.) jsou realizovány v návaznosti na výrobu a prodej. Celková potřeba materiálu je odvozena od dílčí spotřeby materiálu potřebného k výrobě jednotlivých zakázek. Z toho vyplývá schopnost MRP II metody zajistit časovou a kvantitativní vazbu mezi nákupem a prodejem. Systém rozplánuje výrobu na základě zadaných požadavků od počátečního termínu zakázky. Další z řídících metod (tažné metody; to znamená, že výroba je, na rozdíl od tlačených metod, iniciována zákazníkem) jsou tzv. JIT 9 metody (Just-in-time právě včas). Výroba právě včas vyžaduje dodání materiálu, meziproduktů, výrobků nebo služeb v termínech, potřebných k zahájení dalších výrobních procesů a podprocesů, které jsou přímo navázány na poptávku zákazníka. Takovýto styl řízení výrobních a logistických procesů má za následek snižování nákladů na skladování a snižování časových ztrát a prodlev ve výrobě. Asi nejznámější dílčí metodou JIT je KANBAN. Původ tohoto systému hledejme v padesátých letech 20.století ve společnosti Toyota. V systému KANBAN (japonsky kartička, štítek, iniciace výroby na signál) je možné pracoviště ve výrobě (výrobní linku) rozdělit na prodavače a kupující. Každý prodavač je zároveň kupujícím. Jsou přesně definovány dodavatelsko-odběratelské vztahy, tj. okruhy pracovišť (kanbanové okruhy = samořídící regulační okruhy), která si navzájem dodávají a odebírají materiál a rozpracované výrobky, mezi sebou navzájem kupují a prodávají. Ani prodavač ani kupující nemají dovoleno dělat si zásoby (metoda pochází z Japonska, kde jsou skladovací prostory velmi drahé). Jestliže si musí dodávat přesné množství přesně na čas, zároveň musí produkovat beze zmetků a navzájem se kontrolují. Aplikace tohoto systému vyžaduje rovnoměrný a jednosměrný materiálový tok a synchronizaci jednotlivých operací. Systém je nejvhodnější implementovat pro opakovanou výrobu stejných součástek s velkou setrvačností odbytu 8 Manufacturing Resource Planning 9 Just-in-Time 26

27 Kombinované metody První z kombinovaných metod a zároveň nejpoužívanější je Teorie omezení (TOC Theory of Constraints) 10. Tuto teorii lze použít nejen pro řízení výroby a logistiky, ale také k optimalizaci dalších podnikových činností. Teorie omezení, a její metoda (konkrétní obměna) označovaná jako Drum-Buffer-Rope (buben-zásobník-lano), je určena těm podnikům, které se rozhodly zlepšit svou pozici na trhu zrychlením výrobního procesu, větší efektivitou a spolehlivostí. Teorie omezení má za cíl maximalizovat průtok úzkým místem. Výkon jakéhokoliv procesního řetězu je dán jeho pevností, která je určena jeho nejslabším článkem. Ve světě průtoku je úsilí manažerů zaměřeno na zlepšení vybraných článků (nejslabších článků) v řetězu procesů, tzv. identifikaci nejslabšího článku a následné snaze ke zvýšení celkového výkonu (pevnosti řetězu). V následujícím grafu najdeme metody řízení výrobního a logistického procesu v podmínkách ČR. Příloha č.9 Využití jednotlivých metod v rámci IS zdroj : Centrum pro výzkum informačních systémů 10 Theory of Constraints, 27

28 Několikrát zde padlo slovo/slovní spojení dodavatelský (dodavatelsko-odběratelský) řetězec. Hovoříme-li o výrobě a logistice především, je třeba si některé pojmy z této oblasti vysvětlit. Dodavatelský řetězec (Supply Chain) Pod pojmem dodavatelský řetězec si nepředstavujme pouze dodavatele, ale též producenty/výrobce, dopravce, maloobchody, velkoobchody i zákazníky samotné. Dodavatelský řetězec je charakterizován oboustranným prouděním hmotných, finančních a informačních toků mezi jednotlivými účastníky/partnery řetězce. a) Hmotné toky představují fyzickou distribuci produktu od dodavatele k zákazníkovi nebo opačným směrem je produkt předáván výrobci k servisu, opravě, recyklaci nebo likvidaci b) Finanční toky obsahují různou formu plateb, úvěrů a jiných finančních transakcí c) Informační toky přenáší informace o realizaci zakázek - objednávka x dodávka Na procesy v dodavatelském řetězci můžeme pohlížet ze dvou perspektiv. Buď jako na sérii cyklů, kdy každý cyklus funguje na rozhraní mezi dvěma úrovněmi řetězce. Nebo podle toho, zda jsou procesy realizovány principem tahu či tlaku. Všechny procesy v rámci dodavatelského řetězce můžeme rozložit na dílčí procesní cykly nebo sérii následujících cyklů: a) Objednávkový cyklus b) Doplňovací cyklus c) Výrobní cyklus d) Dodací cyklus Objednávkový cyklus je uskutečňován mezi zákazníkem a obchodníkem/prodejcem a zahrnuje následující procesy: navázání kontaktu se zákazníkem tzv. příchod zákazníka, který slouží k přesvědčení zákazníka o koupi určitého produktu. Tento proces se nazývá řízení kontaktu. Pakliže předchozí proces skončí úspěšně následuje proces zaznamenání objednávky, kdy si zákazník přesně specifikuje své požadavky ohledně produktu. Cílem navazujícího procesu, kdy dochází k vyřízení objednávky, je doručení ve slíbeném termínu a 28

29 za co nejmenší náklady. Objednávkový cyklus je pak ukončen převzetím objednávky zákazníkem, který podepisuje převzetí produktu a tím se stává i jeho vlastníkem. Doplňovací cyklus se uskutečňuje mezi obchodníkem a distributorem. Tento proces je započat v okamžiku, kdy obchodník vystavuje objednávku na doplnění zásob, tak aby v budoucnu pokryl poptávku. Snahou obchodníka je pořízení zboží za co nejmenší cenu při vysoké dostupnosti, z toho je zřejmá snaha obchodníka najít nejlepší poměr mezi nákupní cenou a dostupností. Jde o kritické místo celého řetězce, kde je nutno najít rovnováhu ve dvou protichůdných požadavcích. Výrobní cyklus probíhá mezi producentem a distributorem, přičemž zahrnuje všechny procesy týkající se doplňování zásob nebo obchodu. Takový cyklus bývá spuštěn objednávkou zákazníka, doplňovací objednávkou obchodníka či předpovědí poptávky zákazníka a zároveň dostupností produktu na skladě. Dodací cyklus je uskutečňován mezi producentem a dodavatelem a je nedílnou součástí výrobního cyklu. Zahrnuje procesy spojené se zajištěním materiálu pro výrobu. Během cyklu objednává producent od svých subdodavatelů jednotlivé komponenty, kterými doplňuje stávající zásoby. Jde o podobný vztah jako ve výrobním cyklu s tím rozdílem, že objednávka komponent je přesně dána v okamžiku, kdy bylo rozhodnuto o rozvržení výroby. Již v předchozích odstavcích jsem uváděla, že SCM koncepce není pouhé řízení výrobních a logistických procesů, ale mimo jiné i strategické řízení. Strategicky lze řídit spoustu procesů od výběru dodavatele až po outsourcingové kapacity. Budeme-li hovořit o SCM koncepci, je tím myšleno strategické řízení dodavatelského řetězce v rámci podnikového informačního systému. 29

30 5. Customer Relationship Management systémy CRM neboli Customer Relationship Management je nejpopulárnější částí podnikové informatiky. Nejen velmi bouřlivý vývoj digitálních technologií, internetu, mobilních telefonů, ale i samotného obchodu a marketingu přinesl změny, které můžeme shrnout do těchto fází: 1) Orientace na levný a dostupný produkt 2) Orientace na výrobky s vysokou kvalitou 3) Koncepce zaměřené na trh, produkt (prodej) a marketing 4) Orientace na potřeby a požadavky stále náročnějších zákazníků a rostoucí ziskovost jednotlivých zákazníků Právě zmíněná poslední fáze vývoje obchodu a marketingu je rozhodující pro úspěšné podnikání v podmínkách globální a velmi dynamické ekonomiky 21.století. Všechny tyto změny nahrávají CRM koncepcím, systémům a jejich implementaci do vnitropodnikových řídících struktur. Předpokladem pro uplatnění CRM systému je, že: 1)Dobře známe své zákazníky a jejich potřeby. 2)Zákazníky dělíme/třídíme do skupin na základě podobných charakteristik. 3)Jednotlivým segmentům zákazníků přizpůsobíme svoji nabídku produktů a dodatkových služeb. 4)Stanovíme si priority týkající se externích procesů. Mluvím-li se o CRM systému, nelze než si něco více říci o CRM strategii a CRM procesech. Procesní pohled na CRM Jako procesy pracující pod CRM označujeme ty externí procesy, které jsou součástí obchodního cyklu. Ten obsahuje tyto CRM procesy: a) Řízení kontaktů spočívá ve vícekanálové komunikaci se zákazníky vně i dovnitř podniku. K automatizaci těchto procesů slouží služby kontaktního centra. b) Řízení obchodu obsahuje objednávkový cyklus, proces řízení marketingu (zejména přípravnou fázi) a servisní služby. 30

31 c) Řízení marketingu spočívá v řízení marketingových zdrojů, plánování, realizaci a zpětné vazbě již uskutečněné marketingové kampaně. Cílem marketingu je identifikovat nové zákazníky a vytvořit tak nové příležitosti pro obchod. d) Servisní služby slouží k zajištění záručního a pozáručního servisu, nabídce doplňkových produktů a služeb s cílem udržet si zákazníka. Stejně jako tomu bylo u SCM systémů, i na procesy v rámci CRM lze nahlížet na základě principu tahu a tlaku. Rozlišujeme: 1)Tažný přístup kdy zákazníka chápeme jako spolupracovníka jako partnera. Snažíme se uspokojit potřeby zákazníka, poskytnout mu služby a servis na špičkové úrovni. Jakákoliv odchylka nebo výjimka ve spotřebitelském chování zákazníka je vítána a chápána jako obchodní příležitost. 2)Tlačný přístup znamená v podstatě výrobu na sklad. Zákazník je brán jako pasivní spotřebitel, jeho požadavky jsou předem určeny/dány obchodním plánem společnosti. Odchylky, které vzniknou v obchodním cyklu jsou chápány jako selhání, které je třeba napravit optimalizací plánování, výroby atd. nikoliv vyslyšením požadavků zákazníka. CRM koncepce CRM koncepce se skládá z technologického řešení (CRM systému) a lidí, kteří umějí tuto CRM strategii s pomocí CRM systému prosazovat. Díky CRM systému lze dosáhnout následujícího: Spolupráce zákazníka a podniku a budování této spolupráce Kvality produktů a služeb Vytváření cenové nabídky Odhad vývoje trhu Přístup k informacím, které přinesou firmě konkurenční výhodu 31

32 V praxi uplatňované CRM koncepce: Globální typická pro velké nadnárodní společnosti s působností po celém světě. Je charakteristická jednotným typem všech CRM procesů, nevyžaduje žádné úpravy datového skladu pro dané teritorium (samozřejmě kromě legislativy). Strategické cíle jsou diktovány shora, podniky/pobočky na lokálních trzích mají pramalou šanci ovlivňovat CRM procesy nebo dokonce CRM koncepci. Globální s lokálním uzpůsobením svým způsobem identická s globální koncepcí s tím rozdílem, že se tyto CRM koncepce částečně přizpůsobují lokálním podmínkám. Úspěšná realizace globální koncepce s lokálním uzpůsobením je podmíněna kvalitní lokální adaptací. Jde o to, přizpůsobit se lokálním trhům. Tato koncepce je charakterizována globálně nasazeným CRM řešením, které dále upravováno dle místa užití. Lokální je využívána všemi druhy organizací. Tato koncepce si žádá specifické řešení pro každý lokální trh. Úspěch realizace lokální CRM koncepce závisí na kvalitní práci místních poboček. Na rozdíl od globálních koncepcí, kde jsou veškeré rozhodovací procesy na centrální úrovni, jsou pravomoci v lokální koncepci decentralizovány a z centrály je řízena pouze CRM strategie podniku. Pro úspěšnost realizace, ať globální či lokální koncepce, je potřebné splnit určitá kritéria. Tato kritéria jsou nazývána strategická pravidla: Pravidlo sjednocení hovoří o nutnosti vystupovat jednotně vůči zákazníkovi. Navenek musí působit každá úspěšná firma jako jeden muž. Nesoulad informací působí nevěrohodně a firma tak ztrácí kredit. Informace, které máme k dispozici o jednotlivých klientech/zákaznících je třeba aktualizovat a dělit se o ně se všemi pracovníky/zaměstnanci podniku. Tyto informace musí sloužit všem, na všech úrovních řízení, ve všech odděleních. Pravidlo integrace poukazuje na nutnost sladění informačních toků putujících vně i dovnitř firmy všemi CRM procesy. Toto předpokládá minimálně propojení CRM systému s ERP systémem, které zajistí například přehled o platební morálce od klientů 32

33 či k dodavatelům. Propojení/napojení CRM s/na ERP přináší zrychlení a zjednodušení. V ideálním případě jsou v rámci podniku přítomny systémy CRM, ERP i SCM pro řízení dodavatelského řetězce, výroby, zásob a vztahů se zákazníky, a to má za následek automatizaci celého procesu od prvotního kontaktu se zákazníkem, převzetí objednávky, výroby až po distribuci a samozřejmě dalších paralelních/přídatných procesů. Veškerá data a informace ze všech systémů podniku jsou shromažďována v datovém skladu a na základě jejich analýzy lze predikovat poptávku, náklady na servis, výrobu komplementárních produktů atd. Pravidlo naplnění je zlomový okamžik každého CRM systému, dochází v něm k naplnění údaji. CRM systém je třeba naplnit údaji. Nemusí vždy jít pouze o primární naplnění údaji v okamžiku, kdy firma zavádí CRM systém do podnikové struktury. K naplňování údaji dochází i během fungování/provozu CRM systému a to průběžně. Otázkou rovněž zůstává, zda-li se sebraným údajům dá věřit, do jaké míry jsou aktualizovány atd. Obchodní a marketingoví odborníci, kteří představují hlavní zdroj informací ( studnici vědění ) se často neradi dělí o nasbírané informace a mnohdy považují zadávání dat o zákaznících do IS/aplikace za zbytečné. Argumentem bývá, že své klienty dobře znají a všechny znalosti a vědomosti si nosí s sebou. Informace vkládané do systému CRM obchodními a marketingovými manažery nicméně zůstávají stěžejními. CRM systém musí být korektně a pravidelně naplňován údaji. Pravidlo segmentace říká, že každý zákazník, jakožto samostatný tržní segment, si žádá individuální přístup a péči. Chce-li podnik segmentovat trh, měl by respektovat podmínky homogenity a heterogenity. Pravidlo homogenity zařazuje zákazníky dle podobnosti svým tržním chováním do jednotlivých segmentů, zatímco pravidlo heterogenity definuje segmenty tak, aby byly od sebe navzájem co nejvíce odlišné. Toto pravidlo vede k uplatnění koncepce KCRM 11 neboli Key Customer Relationship Management. Opět ze samotného překladu slovního spojení je možné určit co je záměrem/ve středu pozornosti této koncepce klíčový zákazníci. Je možné uplatnit 11 Key Customer Relationship Management 33

34 tuto koncepci například v případě, kdy několik (málo) silných zákazníků/klientů určuje nabídku podniku. CRM součástí podnikové architektury CRM systém coby součást CRM koncepce je založen na třech základních stavebních pilířích: komunikaci, operativním řízení CRM procesů a analýze zpracovávaných dat. Prvořadým cílem nasazení CRM systému je zautomatizování procesů, které směřují k efektivnímu rozvrstvení zákazníků. Jde nejen o vedení kontaktů, jejich četnosti a způsobu uskutečnění, ale také o analýzu této segmentace a dále o změnu/nápravu stávajícího stavu redefinici stávající strategie. Zásadním přínosem je připravenost podniku na další setkání se zákazníkem (poučení se z minulých chyb a nedorozumění), nejlépe tak, že podnik bude v okamžiku kontaktu zákazníka schopen kvalifikovaně odhadnout jeho motivy, proč se obrací právě na naši firmu, co ho vede k nákupu (princip tahu). Další z vlastností CRM je možnost využití získaných informací všemi zaměstnanci podniku na všech úrovních řízení. Jednotliví pracovníci si sami volí kritérium podle kterého data ze sytému selektují. Tato data samozřejmě také slouží jako podklad pro vytváření nabídky nových produktů a služeb a v konečném důsledku mají za následek ziskovost a loajalitu zákazníků (princip tlaku). 34

35 6. Manažerské informační systémy (MIS) Úvod do MIS Doposud jsem popisovala informační systémy provozní (ERP, SCM, CRM), které slouží jako podpora operativního řízení. Takové provozní systémy bývají označovány jako OLTP = OnLine Transaction Processing. Na druhou stranu systémy umožňující analytické zpracování dat pomocí OLAP = OnLine Analytical Processing systémy/nástroje se nazývají datové sklady = DW nebo DWH = Data Warehouse. Z dat uložených/obsažených v datovém skladu je podnik schopen dělat analýzy a vytvářet pomocí nich rozsáhlé statistické sestavy (tzv. reporty). Datový sklad neslouží pouze k ukládání dat, ale také k jejich analýze, tzn. že poskytuje nástroje pro samotnou analýzu. To jak funguje datový sklad, jakých podob může nabývat atd. by vydalo na samostatnou publikaci. Podívejme se ale nyní na to, proč se odklonit od datových skladů a přejít ke komplexnímu řešení analýzy podnikových dat manažerským informačním systémům. Důvodů proč zavrhnout datové sklady a dát přednost MIS je několik: 1)Pojem datový sklad vyvolává u uživatelů nepříjemné (a mylné) dojmy a pocity potřeby velmi komplexních technických znalostí k obsluze DW a má za následek neochotu používat DW. 2)Stírají se rozdíly mezi datovým skladem a modelem transakčního systému. 3)V dnešní době již není pro manažera důležité jaká data, zda operativní nebo strategická, použije ke svému rozhodování, ale jaké skutečnosti chce zjistit nebo jakým způsobem data vyhodnotí, jakých analytických metod použije. Odkud jsou data použitá k analýze brána není podstatné. Dá se říci, že nadstavbou datových skladů jsou manažerské informační systémy (MIS). Uživateli těchto analytických systémů jsou lidé z vrcholového a středního managementu. Ti potřebují mít přehled o všem, co se v podniku odehrává, přehled nad všemi informacemi. Na rozdíl od středního a vrcholového managementu se pracovníci jednotlivých oddělení (obchodní, výroba atd.) spokojí s pouhým nahlížením do transakčního databázového systému. Požadavky a potřeby manažera a obsluhy plnící a čerpající údaje do/ze systému jsou zcela odlišné. Na závěr tohoto odstavce shrňme: že MIS neslouží pouze k podpoře strategického rozhodování, ale slouží i k podpoře řízení podnikových procesů operativního rozhodování. 35

36 Využívání manažerských informačních systémů má za následek: Ekonomické přínosy jde o poměr vyšší přidané hodnoty, kterou nasazení MIS přinese a náklady na zavedení MIS. Tento poměr poté určí návratnost investice. Subjektivní přínosy plyne z pocitu managementu, zda zavedení MIS opravdu zvýšilo a zjednodušilo kvalitu jejich rozhodování. Přínos z rozvoje IT infrastruktury podniku Manažerské informační systémy, součást podnikové architektury Manažerské informační systémy nabývají v podnikové architektuře dvou podob. Ta běžněji používaná má MIS za samostatnou funkční jednotku, která sbírá data z jednotlivých transakčních systémů (ERP, SCM, CRM atd.). K tomuto dochází v denních, týdenních či delších časových intervalech. Toto uspořádání nazýváme standardním MIS. Konsolidace dat z transakčních systémů probíhá automatizovaně dle stanovených pravidel. Příloha č Pozice standardního MIS v podnikové architektuře Zdroj : Petr Sodomka, Informační systémy v podnikové praxi Ne všem organizacím vyhovuje toto uspořádání MIS v rámci podnikové architektury. Stává se tedy, že zakomponování standardního MIS do podnikové architektury přináší tyto problémy: MIS využívá pouze agregovaných dat z transakčních systémů a nepočítá tak s novými problémy, úhly pohledu, se zpětnou vazbou. Jakákoliv segmentace zákazníka pak nepřipadá v úvahu, protože k vytvoření zákaznických skupin je třeba detailněji analyzovat data. 36

37 Strukturování dat neodráží realitu. Hodnotící ukazatele nikdy nemůžou být schopné co nejvěrněji popsat skutečný stav jednotlivých transakčních systémů. To dokáže pouze relační databáze, která pomocí referenční integrity a provázanosti entit data velmi podrobně analyzuje. Moderní MIS odbourávají nedostatky předchozího typu, splňují další uživatelské požadavky na systém a umí v relativně krátké době reagovat na dotazy nad velkými objemy dat (Co si jednotliví uživatelé systému představují pod pojmem krátká doba/odezva je různé. Operátor call centra (contact centra) potřebuje okamžitou odpověď systému v řádu několika sekund, ale analytikovi marketingového oddělení stačí, když systém vyhodnotí data v řádech hodin.) Dalším z požadavků na funkčnost manažerského informačního systému je sběr dat z transakčního systému, jejich uchování, zpracování a analýza v MIS, ale rovněž přenos dat zpět do transakčního systému. Významným faktorem ovlivňujícím tvorbu MIS je požadavek na konsolidaci dat z transakčních systémů, zejména odstranění duplicit a normalizaci dat. Zatímco standardní MIS umožňuje pouze automatickou opravu dat na základě pravidel, moderní MIS umožňuje i manuální zásah do dat. Tyto manuální vstupy umožňuje moderním MIS komponenta operativního datového skladu. Ten umožňuje při krátké době odezvy upravovat, automaticky či manuálně, data. Poskytuje dostatečné uživatelské prostředí proto, aby k takovéto činnosti nemusel být volán žádný IT specialista. Moderní forma/pojetí manažerského informačního systému je uživatelsky přátelská (user friendly). Příloha č Pozice moderního MIS v podnikové architektuře Zdroj : Petr Sodomka, Informační systémy v podnikové praxi 37

38 Manažerské informační systémy hlavní úkoly Hlavním cílem a úkolem MIS je poskytování manažerských informací. Tyto informace získávají na hodnotě, pokud jsou zasazeny do správného kontextu a jsou správně interpretovány. Informace je rovněž vhodné spojovat s činnostmi a především pak s cíli, kterých má organizace dosáhnout. Že MI systémy dokážou více, než být pouze informačním zdrojem, je znatelné např. ze schopnosti MIS komunikovat s dokumenty, ale i neuspořádanými informacemi či podporovat softwarové aplikace umožňující práci v týmu. Přirozeně, jeli MIS napojen na spodní patra podniku musí si vytvářet vazbu i směrem nahoru ke strategickému řízení (BSC 12 ). BSC koncept zahrnuje, na rozdíl od svých předchůdců, oblasti jako například učení se, růst a zákaznickou perspektivu. BSC představuje komplexní systém strategického řízení, umožňující podniku převést své vize a strategii do konkrétních podob cílů, projektů a procesů. Pod pojmem komplexní si lze představit tyto fáze strategického řízení: strategická analýza rozpracování celopodnikové strategie do dílčí určení postupů k naplnění strategií provádění změn ve strategii Máli být BSC koncepce jakkoliv podniku prospěšná musí být schopna skloubit dlouhodobou strategii s krátkodobými operativními cíli a navíc se neobejde bez přesvědčení vrcholového managementu o prospěšnosti této koncepce jako evolučního nástroje. Koncept BSC reaguje/je odezvou na dynamické změny, které neustále probíhají v okolí každého podniku. Není možné, aby systém řízení zůstal rigidní/beze změny. Chtěla bych citovat Petera Druckera, který říkal již na konci minulého století, že jedinou konstantou příští doby bude změna (z této teze vychází i teorie o řízení v časech turbulence). 12 Balanced ScoreCard volně přeloženo znamená vyvážený systém hodnotících ukazatelů 38

39 Cíle a hodnotící veličiny v jednotlivých perspektivách BSC Perspektiva Cíle strategie Příklady hodnotících veličin Finanční Zajistit finanční úspěšnost, zlepšit produktivitu a snížit podnikatelské riziko Ziskovost, obratovost, návratnost investic, ekonomická přidaná hodnota Zákaznická Identifikace tržních segmentů, budování dlouhodobých vztahů se zákazníky Podíl na trhu, zisk nových zákazníků, spokojenost stávajících zákazníků Procesní Hledání vztahu mezi procesy, cíly a konkurenční výhodou organizace Doba dodání, podíl zpožděných zakázek, náklady na realizaci procesu, náklady na skladování Růstu a vzdělávání Budování dlouhodobých vztahů se zaměstnanci Spokojenost, produktivita, loajalita zaměstnanců, znalosti zaměstnanců Přínosy MIS a) Úspora času při zpracování analýz a reportů v rámci reportingu, který se uskutečňuje jednou měsíčně, odpadla nutnost ručního shromaždování dat a přepisování z ERP systému. Tím se celý proces zkrátil v řádu dní a zbylo více času na samostatnou analýzu dat a jejich controlling. b) Zpřesnění a zpodrobnění dat je možné analyzovat data nad celou strukturou, ne jen nad určitým počtem středisek či divizí. c) Zlepšení procesu plánování MIS umožňuje simulovat rozmanité varianty d) Konsolidace dat neboli jednotný pohled na data, všichni manažeři vědí odkud data pochází a nemůže se stát, že se každému z nich zobrazí jiná skutečnost. e) Prohloubení analytických možností nový pohled na nahlížení na data v rámci podniku pro manažery f) Organizační přínosy 39

40 7. Praktická část bakalářské práce Ve druhé části mé bakalářské práce budu popisovat samotný CRM neboli Customer relationship management systém/aplikaci České spořitelny, a.s. Siebel/aplikaci Klient, tak jak je tato aplikace známa všem uživatelům v České spořitelně, a.s. Vybrala jsem si k popisu záložky/karty/části aplikace, kterou jsem sama nejčastěji používala. Na závěr se pokusím shrnout výhody a nevýhody aplikace, tak jak jsem je jako uživatelka vnímala. Ale než se dostanu k úplnému závěru, ráda bych napsala něco málo o České spořitelně, a.s. O společnosti Česká spořitelna, a.s. Dějiny České spořitelny, a.s. sahají až do 19. století, přesněji do roku Dne 12. února 1825 byla založena Spořitelna česká. Období po druhé světové válce bylo velmi bouřlivé. Malé spořitelny byly znárodněny. V 60. letech vznikla Státní spořitelna, která se v roce 1969 rozdělila na Českou a slovenskou státní spořitelnu. 1. ledna 1991 byla založena Česká spořitelna akciová společnost. Dne 3. srpna 2000 započal velkolepý transformační proces, při kterém se Česká spořitelna, a.s. stala součástí Erste Group Bank. V tento den zaplatila Erste bank 531mil. EUR a stala se 52% akcionářem České spořitelny, a.s. V dnešní době vlastní Erste bank bezmála 100% akcií České spořitelny, a.s. Erste group bank poskytuje finanční služby ve střední a východní Evropě více jak 17,5 milionům klientů v osmi zemích Česká republika, Slovensko, Maďarsko, Rakousko, Chorvatsko, Srbsko, Rumunsko a Ukrajina. Například Česká spořitelna, a.s. (lépe řečeno finanční skupina České spořitelny, a.s., tedy Česká spořitelna, a.s. a její dceřiné společnosti Autoleasing, Brokerjet, REICO, Stavební spořitelna, Informatika, Penzijní fond, Realitní společnost, Grantika, Partner, Erste Corporate finance a Erste Group Shared services) je poskytovatelem finančních služeb pro 5,3 milionů klientů. Troufám si říci, že pokrývá veškeré finanční potřeby svých klientů. Nejde jen o služby poskytované drobným střadatelům, ale i financování velkých korporací a služby v oblasti finančních trhů. Česká spořitelna, a.s. nabízí komplex bankovních produktů a služeb pro: Fyzické osoby Malé a střední podniky Města a obce Velké podniky 40

41 Česká spořitelna, a.s. provozuje v současné době asi 664 poboček, 1276 bankomatů (z nichž 52 je určeno pro nevidomé), 20 vkladových bankomatů a 14 platbankomatů. Česká spořitelna, a.s. získala v tomto roce, kromě titulu Banka roku 2010 a Nejdůvěryhodnější banka roku 2010, ocenění Banka bez bariér To svědčí o společenské odpovědnosti banky, která také podporuje vzdělávání (je generálním partnerem Vysoké školy ekonomické), a nejen finanční, dále se zaměřuje na pomoc lidem v nouzi seniorům a drogově závislým (prevence i léčba) a dalším z velkých témat je životní prostředí. I zaměstnanci České spořitelny, a.s. mohou přispět svou troškou do mlýna a zúčastnit se Dne pro charitu. Česká spořitelna, a.s. jako zaměstnavatel dává svým zaměstnancům možnost vybrat si dva dny volna a zapojit se do charitativních akcí různého druhu. Rovněž aktivity Nadace České spořitelny, a.s. patří do oblasti CSR (společenské odpovědnosti), ať už v oblasti firemní filantropie nebo sociálního rozvoje. Neměla bych zapomenout zmínit jedno z posledních čísel, které charakterizuje Českou spořitelnu, a.s. a to je počet zaměstnanců je počet pracovníků poboček i centrály (údaj je z listopadu 2010). Česká spořitelna, a.s. je jedním z největších zaměstnavatelů v ČR. Nabídka produktů a služeb Produkty a služby nabízené Českou spořitelnou, a.s. lze rozdělit do několika skupin: 1) Produkty a služby pro drobné klienty: Účty a karty o Osobní účet ČS o Osobní účet ČS junior o Osobní účet ČS student o Exclusive konto o World Class o Premier ČS o Běžné účty v cizích měnách o Debetní karty k účtům o Kreditní karta Chytrá karta Úvěrové produkty + Servis 24 (internetové a telefonní bankovnictví) o Hypotéky (Ideální hypotéka) o Spotřebitelské úvěry spotřebitelský nebo hotovostní o Úvěry ze stavebního spoření 41

42 Spořící a investiční produkty o Termínované vklady (Šikovné spoření, Zlatý vklad) o Podílové fondy o Stavební spoření o Penzijní připojištění o Životní pojištění 2) Produkty a služby pro firmy a podnikatele: Platební služby o Běžné účty a služební karty (debetní, kreditní a předplacené) o Business 24 (internetové bankovnictví) o Dokumentární platby o Elektronická faktura (@FAKTURA 24) Zajištění rizik (Hedging) o Zajištění kurzových rizik o Zajištění úrokových rizik Úvěrové produkty o Provozní financování o Financování investic o Financování zahraničního obchodu Spořící a investiční produkty Služby pro emitenty cenných papírů Zaměstnanecké programy o Životní pojištění pro zaměstnance o Penzijní připojištění korporátní programy Poradenství a podpora 3) Produkty a služby finančních trhů: Správa financí (Treasury) o Investiční produkty o Produkty pro řízení úrokového rizika o Produkty pro řízení kurzového rizika 42

43 Investiční bankovnictví o Obchodování s akciemi a dluhopisy o Primární emise o Podnikové finanční poradenství o Soukromý kapitál, venture kapitál, financování akvizic a fúzí Správa aktiv o Investiční poradenství pro institucionální klienty a privátní klientelu o Individuální správa portfolia Výzkum/Poradenství Úschova cenných papírů Organizační struktura Orgány společnosti jsou: a) valná hromada b) dozorčí rada - Manfred Wimmer, Bernhard Spalt, Eliška Bramborová, Jolana Dyková, Maximilian Hardegg, Zdeněk Jirásek, Herbert Juranek, Heinz Kessler, Claudia Hoeller c) výbor pro audit d) představenstvo Představenstvo Gernot Mittendorfer předseda představenstva a generální ředitel Od července 2000 by členem představenstva České spořitelny a jeho odpovědností bylo korporátní bankovnictví. Na všechny funkce ve Finanční skupině České spořitelny rezignoval k 31. červenci 2004 a přijal nabídku stát se generálním ředitelem banky Salzburger Sparkasse, člena skupiny Erste Bank. Na tuto funkci rezignoval a k 31. květnu 2007 se stal předsedou představenstva a generálním ředitelem České spořitelny. Dušan Baran místopředseda představenstva a 1. náměstek generálního ředitele Do České spořitelny nastoupil v listopadu 1993 a zastával řídící pozice v oblasti treasury a řízení rizik. Od května 1998 byl členem představenstva a náměstkem generálního ředitele České spořitelny, od března 1999 působil jako předseda představenstva a generální ředitel. Dne 4. července 2000 byl zvolen místopředsedou představenstva České spořitelny 43

44 a jmenován 1. náměstkem generálního ředitele. Současně zastává funkci finančního ředitele České spořitelny. Je členem prezídia České bankovní asociace. Daniel Heler - člen představenstva a náměstek generálního ředitele Od se stal členem představenstva České spořitelny s odpovědností za správu aktiv, investiční bankovnictví, treasury, řízení bilance a finanční instituce. Členství v orgánech jiných společností: Nadace České spořitelny, CDI Corporate Advisory a Burzovní komora. Heinz Knotzer člen představenstva a náměstek generálního ředitele V roce 1999 byl jmenován do funkce člena představenstva a výkonného ředitele společnosti Erste Bank CR (původně Erste Bank Sparkassen (CR)) V roce 2000, po úspěšném přesunu obchodních aktivit do České spořitelny, byl jmenován ředitelem úseku Komerční centra České spořitelny. Pavel Kysilka - člen představenstva a náměstek generálního ředitele (od generální ředitel České spořitelny, a.s. Od fúze v roce 2000, kdy se Česká spořitelna, a.s. stala členem Erste Group bank, je to první Čech na této pozici.) Před příchodem do České spořitelny působil Pavel Kysilka v Erste Bank Sparkassen (CR) v Praze jako výkonný ředitel pro oblast IT, organizace, lidských zdrojů a služeb. Byl také odpovědný za přípravu a implementaci integrace Erste Bank do České spořitelny. V roce 2000 začal pracovat pro Českou spořitelnu jako hlavní ekonom a člen širšího vedení banky. 5. října 2004 jmenovala dozorčí rada České spořitelny Pavla Kysilku členem představenstva. Je odpovědný za bankovní provoz (operations), IT, strategické a ekonomické analýzy a za EU kancelář. Jiří Škorvaga člen představenstva a náměstek generálního ředitele Ve finanční skupině České spořitelny pracuje od roku 1994 a věnoval se projektovému řízení. V roce 1998 nastoupil na pozici ředitele kartového centra České spořitelny. Od roku 2000 pracoval jako obchodní ředitel pro drobné bankovnictví a člen Senior management týmu. Řídí strategický projekt drobného bankovnictví skupiny Erste Bank Retail

45 1.listopadu 2006 jmenovala dozorčí rada České spořitelny Jiřího Škorvagu členem představenstva. Je odpovědný za oblast drobného bankovnictví. Kromě vrcholného vedení společnosti a její struktury existují ještě další úrovně řízení. Úrovně řízení Řídící úroveň Pozice 1 Generální ředitel a náměstci generálního ředitele Ředitel úseku, Ředitel odboru, Vedoucí oddělení 2 v přímé řídící působnosti GŘ nebo NGŘ Ředitel odboru, Vedoucí oddělení v přímé řídicí působnosti ředitele úseku Vedoucí oddělení v přímé řídicí působnosti ředitele odboru ve druhé řídicí úrovni 3 Ředitel oblastní pobočky Vedoucí oddělení v přímé řídicí působnosti ředitele odboru ve třetí řídicí úrovni 4 Manažer mikrooblasti Základní údaje o společnosti: Sídlo společnosti a kontakty Česká spořitelna, a.s. sídlo: Praha 4, Olbrachtova 1929/62, PSČ IČ: DIČ: CZ Zapsána v obchodním rejstříku Městským soudem v Praze, oddíl B, vložka Kód banky pro účely platebního styku:

46 Kontakty: Tel: , Fax: , Zelená linka: , Internet: SWIFT: GIBA CZ PX 46

47 Příloha č. 13 organizační struktura České spořitelny, a.s. 47

48 8. CRM neboli Customer relationship management České spořitelny, a.s. Než přejdu k samotnému popisu CRM systému České spořitelny, a.s., chtěla bych uvést alespoň několik základních faktů o společnosti Siebel Oracle, která je výrobcem/distributorem CRM aplikace pro Českou spořitelnu, a.s. (a nejen pro ni). O společnosti Siebel Oracle Společnost Oracle Czech s.r.o. je součástí mezinárodní společnosti Oracle Corporation (dále jen Oracle ) největším světovým producentem podnikového softwaru. Od svého založení v červnu roku 1977 společnost Oracle vyvíjí, vyrábí, prodává, distribuuje a podporuje databázový, middleware a aplikační software navržený tak, aby zákazníkům pomáhal spravovat a rozšiřovat obchodní činnosti. Více jak třicet let dodává společnost Oracle software a služby, které zákazníkům umožňují získat nejmodernější a nejpřesnější informace ze svých obchodních systémů. Zákazníkům jsou k dispozici následující služby a zdroje, které jim slouží jako podpora a staví společnost Oracle na úroveň strategického partnera: Podpora produktů - je poskytována prostřednictvím služby společnosti Oracle Premier Support, což je roční program údržby, který poskytuje technickou podporu prostřednictvím celosvětové podpůrné struktury. Rozšířená podpora zákazníků Oracle Advanced Customer Services, je celosvětová obchodní jednotka v rámci služby podpory Oracle Support nabízející technické vyhodnocení, asistenci při situacích kritických pro obchodní provoz a asistované služby. Konzultace Útvar Oracle Consulting je špičkový poskytovatel služeb zaměřený výhradně na úspěch zákazníků při nasazení aplikací a technologií společnosti Oracle (Oracle Applications and Technology). Společnost Oracle dodává spolu se službami, které odpovídají vašim obchodním a technologickým potřebám, hodnotu, rychlost a jednoduchost, a to od fáze strategického plánování, přes rychlou implementaci a upgrady po optimalizaci firemního systému. Školení Oracle University je poskytovatelem nejdůkladnějšího produktového školení, takže zákazníci se mohou naučit účinně a hospodárně implementovat 48

49 i spravovat databáze, aplikace, nástroje i technologie. Podle požadavků Služba Oracle On Demand je dodavatelem špičkového softwaru koncovým uživatelům, dále spravuje IT infrastrukturu, software, zabezpečení, úrovně služeb i řízení systému IT což zákazníkům umožňuje soustředit se výhradně na jejich hlavní obchodní činnost. Služba Oracle On Demand poskytuje zákazníkům, kteří mají nainstalovány databáze, middleware nebo aplikační software ať již v datových centrech společnosti Oracle nebo na místech zvolených zákazníkem, univerzální správu softwaru i hardwaru a služby údržby. Partneři Síla, šíře a odbornost našeho ekosystému partnerů hraje ve schopnosti společnosti Oracle řešit obchodní potřeby našich zákazníků nedílnou roli. Díky rozsáhlým znalostem a odbornosti našich partnerů kterých je na celém světě více než je společnost Oracle schopna svým zákazníkům poskytovat po celém světě moderní, špičková řešení, která odpovídají jejich konkrétním potřebám, trhu nebo odvětví, v němž budou využita. Zákaznické programy Ve spolupráci s pracovníky útvarů péče o zákazníka, podpory a dalšími kontaktními osobami vám pomůžeme k úspěchu nabídkou řady služeb, které hledají vaše názory, podporují vaše cíle a oslavují vaše úspěchy. Ty zahrnují zpětnou vazbu prostřednictvím průzkumů, fór jako jsou skupiny uživatelů nebo odkazy. A proč právě aplikace Siebel CRM je vhodným nástrojem řízení vztahů se zákazníky? Nejúspěšnější řešení řízení vtahů se zákazníky (Customer relationship management) na světě je bezesporu produkt společnosti Oracle Siebel CRM. Nabízí mix transakčních, analytických a zapojovacích funkcí pro správu všech úkonů vůči zákazníkovi. Prostřednictvím řešení přizpůsobených potřebám více než 20 odvětví Siebel CRM poskytuje: Komplexní řešení CRM univerzální řešení + řešení na míru Řešení přizpůsobená potřebám jednotlivých odvětví Využití informací na základě role zákazníka a předem začleněná integrace 49

50 Siebel CRM a jeho podoba v uživatelském prostředí České spořitelny, a.s. Aplikace Siebel CRM nebo také aplikace KLIENT, tak jak je tato aplikace známa všem uživatelům v České spořitelně, a.s. je určena k vedení ucelené evidence klientů České spořitelny, a.s., jejich účtů, jim poskytnutých produktů a služeb, příležitostí k budoucím obchodům či nákupům a případně nabídek v rámci (marketingových) kampaní. Jsou zde zaznamenávána všechna podání klientů (podání představují různá sdělení klientů týkající se jejich žádostí, potřeb, dojmů, pochval, vyjádření díků, názorů ale i stížností). Veškeré informace uvedené v aplikaci KLIENT jsou důvěrného charakteru a podléhají v souladu s platnými zákonnými předpisy bankovnímu tajemství. Bankovnímu tajemství podléhají samozřejmě veškeré informace, nejen ty zapsané a zaznamenané v aplikaci, ale i ty, ke kterým se pracovník pobočky nebo centrály dostane během svých pracovních povinností/činností (v elektronické, tištěné ale i verbální podobě). Uživatel aplikace vyhledává pouze informace nezbytné pro plnění provozních úkolů, tyto informace využívá výhradně k pracovním účelům a žádným způsobem je neposkytuje neoprávněným osobám. Pracovník pobočky není oprávněn nahlížet na účty nebo detaily klient, který je jeho rodinným příslušníkem, příbuzným, známým nebo je například veřejně činnou osobou. Na druhé straně je uživatel povinen do aplikace zaznamenávat relevantní informace o klientech, produktech a službách v dále specifikovaném rozsahu. Podstatné je, že v této aplikaci by měla být uložena všechna aktualizovaná/aktuální data o klientovi. 50

51 Příloha č uvítací stránka Siebel CRM 51

52 Příloha č. 15 přehled všech složek Siebel CRM Osoba, klient Naprosto prvním úkonem při prvotním setkání s potencionálním/budoucím klientem je zadání klienta do aplikace. Rozlišujeme, zda jde o soukromou osobu nebo firmu. (Pokud jde o již existující/stávající klienty, při každém kontaktu/setkání je třeba ověřit, zda data v aplikace jsou validní a případně data doplnit/zaktualizovat.) Osobou v tomto případě označujeme každý subjekt, o kterém je veden záznam v databázi Finanční skupiny České spořitelny (soukromé osoby, podnikatelské subjekty a organizace). Osoby rozdělujeme na dvě základní skupiny osoby soukromé, které vstupují do vztahu s bankou, aby uspokojily své soukromé finanční potřeby a kontaktní osoby firem, a firmy, které zahrnují všechny podnikatelské subjekty a organizace tedy osoby, které vstupují do vztahu s bankou s cílem uspokojit své firemní potřeby, případně potřeby konkrétní organizace (např. obce, sdružení, spolky, atd.). 52

53 V okamžiku, kdy provedeme identifikaci osoby na základě předložených dokladů pasu, občanského průkazu, výpisu z obchodního rejstříku, povolení k pobytu či jiných, můžeme říci, že z neznámé osoby se stává klient. Rozlišujeme tyto skupiny klientů: Klienty FS ČS - jsou osoby, které mají aktivní obchodní vztah k FS ČS. Klientem je v tomto případě například majitel účtu. Potenciální klienty s existujícím vztahem k FS ČS - jsou osoby, které mají jakýkoli jiný aktivní vztah k FS ČS, než je definován pro klienty FS ČS. Jde tedy například o disponující osoby nebo ručitele. Tyto osoby sami o sobě nejsou majiteli účtů. Potenciální klienty bez vztahu k FS ČS - jsou osoby, které nemají ani dříve neměly žádný aktivní vztah k FS ČS. Tito klienti nemají žádný vztah ani k jednomu aktivnímu nebo pasivnímu účtu Bývalé klienty FS ČS - jsou osoby bez jakéhokoli aktivního vztahu k FS ČS, které ovšem v minulosti tento vztah měly Zadávání dat do aplikace Jak už jsem jednou uvedla, první krok, který musí poradce učinit při jednání s klientem, je zadání dat do aplikace. Tento úkon je velmi důležitý především při prvním jednání/kontaktu/první schůzce s klientem. V okamžiku, kdy jsou data zadána/založena do aplikace, dojde k automatickému ověření jména, příjmení a data narození klienta s databází mezinárodně, celostátně hledaných osob, teroristických organizací a dále osob politicky exponovaných. Tato kontrola probíhá jak u klientů tuzemců, tak u cizozemců. (U cizozemců dochází rovněž ke kontrole (a případně následné kategorizaci klientů na rizikové a nerizikové a uložení varování/upozornění do systému) klientů podle místa a země narození, státního občanství a daňového rezidentství. V České spořitelně, a.s. existuje seznam rizikových zemí dle AML (anti-money laundering) metodiky (=metodiky praní špinavých peněz). Mezi rizikové země patří například: Irán, Irák, Ázerbájdžán, Řecko, Ukrajina, Turecko a řada dalších.) Aplikace vyhodnotí data a případně upozorní uživatele, aby ověřil další doplňující/blíže určující informace o klientovi. Dále pokud poradce ví o nějaké informaci o klientovi, pro kterou existuje příslušné pole v aplikaci KLIENT a zároveň tato není uvedena v záznamu o klientovi, je povinen vyplnit pole touto informací. Rovněž jakákoliv změna osobních údajů klienta od příjmení, rodinného stavu, přes adresu až po změnu zaměstnání je třeba ihned zadávat do systému, poskytne-li nám o tom klient záznam nebo jiný důkaz. 53

54 Základní identifikační údaje klienta mají maximální prioritu jméno, příjmení, rodné číslo, datum narození a pohlaví pro soukromé osoby nebo název společnosti, IČ pro firmy. V aplikaci patří tato pole mezi povinná. Bez zadání těchto údajů by neměl žádný poradce (poradce, privátní poradce, firemní poradce, Premier bankéř) pokračovat v jednání s klientem. Druhou nejvyšší prioritu mají kontaktní údaje klienta adresa (trvalá a korespondenční / kontaktní), telefon (soukromý nebo služební a jeho dostupnost) a . Vždy platí: čím více údajů o klientovi máme, tím lépe pro nás (banku), ale i pro samotného klienta. Další doplňující údaje o klientovi zadáváme do aplikace v případě, že klient žádá o úvěrový produkt hypotéku, kreditní kartu nebo úvěr nebo jiné strukturované obchody. Jde o velmi podrobné/detailní informace typu: dokončené vzdělání, forma bydlení, plátce příjmu název zaměstnavatele a další. 54

55 Příloha č. 16 Aplikační scoring doplňující údaje o klientovi Data k potenciálnímu klientovi bez vztahu k FS ČS soukromé osobě nelze zadat bez současného podepsání Souhlasu se zpracováním osobních údajů (což vyžaduje zákon číslo 101/2000Sb., o ochraně osobních údajů). Odmítne-li klient podepsat souhlas se zpracováním osobních údajů je vyloučen z dalšího jednání a obchodního vztahu s Českou spořitelnou, a.s. Vztahy mezi soukromými osobami je uživatel povinen zadat, pokud o nich ví, případně vztah zrušit, pokud je mu tato informace známa (např. rozvod klientů). Tyto informace jsou užitečné pro všechny uživatele a mohou jim pomoci při další komunikaci s klientem. Adresy U klienta je možné poznamenat jednu trvalou a jednu kontaktní adresu. Na formulářových apletech (v pohledu Detaily klienta) jsou k dispozici dvě pole: 55

56 Trvalá adresa Kontaktní adresa. Přes tato pole je možné zadat ke klientovi adresu. Adresu je možné vybrat z databáze Ministerstva práce a sociálních věcí nebo ji zadat jako novou, popř. zahraniční adresu. Nedoručitelné adresy adresát neznámý Při nedoručení zásilek klientovi (výpisů z účtů, upomínek apod.) je automaticky u klienta generována aktivita na ověření adresy a uživatel aplikace ji vidí v pohledu Aktivity pod Soukromou osobou resp. Firmou. Vyřízení této aktivity pak probíhá dle úrovně obsluhy následovně: Kategorie obsluhy 2 a výše (to znamená, že klient má přiděleného svého poradce což předpokládá, že klient má v bance aktiva v určité výši nebo jeho měsíční příjmy přesahují stanovenou mez) aktivita je přiřazena konkrétnímu poradci zodpovědnému za obsluhu klienta. Zodpovědný poradce/pracovník musí proaktivně kontaktovat klienta a ověřit adresu. Kategorie obsluhy 1 - za ověření adresy (nebo jakýchkoliv údajů) není zodpovědný konkrétní zaměstnanec pobočky. Aktivita je vyřízena až v rámci návštěvy klienta v bance, kdy je poradce povinen zpracovat veškeré splatné aktivity u klienta. To může vést k nespokojenosti a nedorozumění ve vztahu s klientem. V případě, že klient nedostává pravidelné výpisy z účtu, a tudíž není včas informován o plánovaných/pravidelných splátkách úvěrového produkt, kreditní karty či se jeho účet ocitl v mínusu a klient má debetní zůstatek vyrovnat, může dojít k nepříjemným situacím. V případě, že klientovi není doručen třetí pravidelný výpis, v řadě za sebou, je automaticky nastaveno Osobní vyzvednutí výpisu na pobočce, které je zpoplatněno 45Kč. I to má za následek nespokojenost klienta, jelikož k tomuto úkonu nemusí dát klient souhlas. Z výše uvedeného vyplývá, že informační povinnost neplatí pouze pro banku (například v souvislosti se změnou obchodních podmínek nebo úrokových sazeb), ale je rovněž povinností klienta informovat banku o jakýchkoliv změnách v osobních údajích. Což se mnohdy neděje. 56

57 Ověřování dat v souvislosti s obsluhou klienta Každý klient, se kterým je veden servisní či poradenský rozhovor, je vždy ověřen v aplikaci KLIENT. To vyplývá z již mnohokrát zmiňované potřeby a nutnosti aktualizovat data klientů, pokud možno pravidelně, a dále z nutnosti ověřit, zda u klienta není poznámka v poli Upozornění (Varování). Práce s klientem a jeho ověření probíhá v následujícím pořadí: Nejvyšší kategorie varování - ověření, zda u klienta není na úrovni Soukromé osoby/firmy varování a v souladu s typem varování pak vedení dalšího rozhovoru s klientem. Mohou nastat situace, kdy není možné klienta obsloužit a vyhovět jeho přání například: převést peníze, uskutečnit platbu a další například z důvodu podezření na trestnou činnost. Důležité upozornění (pohled Detaily klienta) - pokud je tlačítko Důležité upozornění vysvíceno červeně je vždy nutno s klientem projednat předmětnou záležitost. Následně zajistit zpracování upozornění pomocí tlačítek Vyřešeno nebo Nová aktivita Identifikační údaje (pohled Detaily klienta) - zjištění, kdy naposledy byla ověřena klientská data. Pokud je datum posledního Potvrzení ověření nenaplněno nebo naplněno hodnotou starší než 6 měsíců, je doporučeno vždy ověřit základní data. Po ověření základních dat klienta (adresa, telefon, , OP) následuje zaznamenání případné změny a následný stisk tlačítka Potvrzení ověření. Obsluha klienta (pohled Detaily klienta) - ověření ruční kategorie obsluhy a obchodního týmu klienta. V případě klientů s ruční kategorií obsluhy 2 a vyšší nasměrování na privátního poradce (Poradcům nepřísluší obsluhovat klienta, který má kategorii obsluhy 2 nebo vyšší. Každý z privátních poradců, privátních bankéřů nebo Premiér bankéřů má své vlastní portfolio klientů, které spravuje. Klienty je velmi dobře vnímáno, jsou-li obsluhováni jednou a touž poradkyní či poradcem, mohou-li se obrátit na svého poradce, kterého znají a mají s ní/ním vybudován jistý vztah důvěry.) 57

58 Zadávání příloh ke klientovi Ke klientovi je možno přikládat elektronické dokumenty. Při jejich přikládání je nutné zvažovat, zda se jedná o přílohu: Ke klientovi, tj. příloha, která může mít dopad na klienta nebo na většinu jeho aktivit a příležitostí. Připojuje se jako příloha k soukromé osobě nebo firmě; např. mail od klienta se změnou adresy. K příležitosti, tj. příloha, která má význam pro konkrétní příležitost. Připojuje se např. žádost klienta o podmínky produktu, ová korespondence ohledně požadavků klienta na daný produkt. K aktivitě, tj. příloha, která má význam pro konkrétní aktivitu. Připojuje se jako příloha ke konkrétní aktivitě; např. zaslání pozvánky na kulturní akci ČS. K podání, tj. příloha, která má význam pro konkrétní podání. Takovou přílohou může být například: podepsaná reklamace transakcí platební kartou, protokol o trestním oznámení a jiné v případě zneužití platební karty. Poznámky ke klientovi Ke klientovi lze vkládat poznámky. Tyto poznámky mají pouze informativní charakter a není možné jimi nahrazovat Upozornění/Varování. Při samotném zadávání poznámek v aplikaci rozlišujeme dva druhy poznámek: Veřejné poznámky jsou přístupné komukoliv, kdo má přístup do tohoto pohledu. Soukromé poznámky jsou přístupné pouze tomu, kdo je zadal. Soukromé poznámky se používají pouze výjimečně, a to v takových případech, kdy klient poskytl vysoce citlivou informaci, s níž není vhodné seznamovat ostatní zaměstnance ČS nebo v takových případech, kdy je příslušná informace citlivá, protože je subjektivní a neověřená. Veškeré ostatní poznámky jsou zadávány jako veřejné poznámky. Všichni uživatelé aplikace KLIENT by měli při zadávání soukromých či veřejných poznámek dbát toho, aby klient nebyl poškozen např. urážkou na cti či pomluvou - v případě, že by byl s touto poznámkou později seznámen (např. na jeho požádání o nahlédnutí do databáze na všechny údaje, které o něm vedeme). Je třeba volit takový styl a význam poznámky, aby klient neměl z charakteru poznámky oprávněný důvod žalovat autora 58

59 poznámky za pomluvu či podle Zákona na ochranu osobnosti vyžadovat po bance případné odškodnění. Zadávání varování ke klientovi Ke klientovi lze zadávat různé kategorie varování, přičemž v rámci jedné kategorie mohou být varování rozlišena na přesněji vymezené typy. Práce s jednotlivými kategoriemi a typy varování se řídí předpisem 1033_00_02R Ověřování varování klienta v aplikaci KLIENT. Zadaná varování u příslušného klienta (Soukromá osoba nebo Firma) mají charakter informativní, doporučující nebo zamítací a jsou určena výhradně pro interní potřebu FSČS při poskytování služeb a produktů jako prevence před vznikem dalších negativních jevů včetně eliminace a minimalizace vzniku škod při poskytování produktů a služeb Finanční skupiny České spořitelny, a.s.. Klientovi ani třetím stranám včetně smluvních obchodních partnerů FSČS se tyto informace nesdělují. 59

60 Další často používanou záložkou je Příležitost Příloha č. 16 Příležitost Příležitost je identifikovaná možnost budoucího obchodu s klientem nebo potenciálním klientem. Vytvoření příležitosti U příležitostí je nutno vyplnit co nejvíce informací, které jsou k dispozici, především základní charakteristiky příležitosti, tj. objem obchodu, prodejní cyklus, a fáze prodeje. Minimálně je nutné vyplnit alespoň název příležitosti, datum uzavření, produktovou linii a fázi prodeje. Název příležitosti tvoří název produktu a jméno klienta. Pokud je příležitost vytvořena za přítomnosti klienta na pobočce, zadá poradce hodnotu v poli Prvotní kontakt na hodnotu Pobočka. Klient, ke kterému je takto příležitost 60