Analýza konkurence řetězce Tornádo, společnosti SRT CZ, a. s.

Transkript

1 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín studijní obor: Marketing pro střední stupeň řízení Analýza konkurence řetězce Tornádo, společnosti SRT CZ, a. s. Květen 2013 Ondřej Krkoška Tento projekt je je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem CR. ČR.

2 Tato absolventská práce s názvem Analýza konkurence společnosti Tornádo byla zpracována jako práce v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/ Inovace vzdělávacích programů dle poţadavků podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace VOŠE Zlín. ABSTRAKT Předmětem absolventské práce Analýza konkurence daného podniku je provedení strategické situační analýzy s cílem nalezení konkurenční výhody daného podniku. V první části absolventské práce je obsaţena teoretická část skládající se z analýzy vnějšího, vnitřního prostředí firmy a dotazníku. V následující druhé části je převedení a aplikace teoretické části na prodejnu Tornádo. Na závěr jsou vypracovány výstupy z těchto analýz, vyhodnocení dotazníku a následně popsána konkurenční výhoda a doporučení k posílení konkurenceschopnosti. Klíčová slova: Porterova analýza pěti sil, SWOT analýza, dotazník, srovnávání cen. ABSTRAKT The subject of the graduate thesis Analysis of competition of the company is exucution of strategic situation in order to find competitive advantage of the company. In the first part of graduate thesis are included teoretical part of analysis of the inner and outer vicinity with a questionnaire. In the next part are converted and are applied theoretical parts on Tornádo company. In conclusion, are made outputs of these analysis, evaluation questionnaire and next are described the competitive advantage of the company and a recommendation on how to strengthen its competitiveness. Keywords: Porter five forces analysis, SWOT analysis, questionnaire, compare prices.

3 Poděkování, motto Timto chci poděkovat paní Gabriele Kaslové za umoţnění výkonu praxe na prodejně Tornádo a dále pak své konzultantce paní Ing. Kateřině Holíkové.

4 Prohlášení Já, Ondřej Krkoška absolvent denního studia Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín tímto prohlašuji, ţe: a) jsem autorem a nositelem autorských práv k absolventské práci na téma Analýza konkurence společnosti Tornádo, která vznikla v rámci studia na Obchodní akademii Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín a v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/ ; b) k práci jsem pouţil(a) zdroje, které jsou uvedeny v seznamu pouţité literatury; c) s účinností od dnešního dne poskytuji k této absolventské práci níţe specifikovanou licenci Creative commons, jejíţ plné znění je dostupné na adrese (dále jen licence ), resp. zpřístupňuji dílo za podmínek této licence, a to takto: licence opravňuje nabyvatele šířit pouze k nekomerčním účelům a to pouze pod stejnou nebo obdobnou licencí vţdy s uvedením jména autora a názvu díla; licence neopravňuje nabyvatele k úpravě díla a k šíření upraveného díla; licence vylučuje jakékoli komerční vyuţití díla; d) na díle neváznou práva třetích osob, která poskytnutí licence brání, a jsem oprávněn(a) ji poskytnout; e) souhlasím s tím, aby absolventská práce byla k dispozici v Informačním centru pro potřeby studentů Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín. Ve Zlíně, dne podpis

5 OBSAH ÚVOD... 7 I TEORETICKÁ ČÁST SITUAČNÍ ANALÝZA KONKURENCE ODVĚTVOVÉ POJETÍ KONKURENCE Oligopol Čistý oligopol Diferencovaný oligopol Monopolistická konkurence Dokonalá konkurence TRŢNÍ POJETÍ KONKURENCE ANALÝZA KONKURENCE PORTEROVA METODA PĚTI SIL KONKURENČNÍ RIVALITA HROZBA VSTUPU NOVÝCH KONKURENTŮ NA TRH HROZBA VZNIKU SUBSTITUTŮ SÍLA KUPUJÍCÍCH SÍLA DODAVATELŮ SWOT ANALÝZA KONSTRUKCE DOTAZNÍKU STRUKTUROVANÝ DOTAZNÍK POLOSTRUKTUROVANÝ DOTAZNÍK ŠKÁLOVÝ DOTAZNÍK VÝHODY DOTAZNÍKU NEVÝHODY DOTAZNÍKU II PRAKTICKÁ ČÁST PŘEDSTAVENÍ PODNIKU PORTEROVA ANALÝZA PĚTI SIL VSTUP NOVÝCH KONKURENTŮ HROZBA NOVÝCH VÝROBKŮ NEBO SLUŢEB VLIV ZÁKAZNÍKŮ VLIV DODAVATELŮ STÁVAJÍCÍ KONKURENCE Intersport Envy Subform Alpine pro Sportisimo Houseboard... 27

6 8 SWOT ANALÝZA SILNÉ STRÁNKY PODNIKU Dobrá pověst Umístění Reklamace, výměny Módní trendy Otevírací doba Zákazníci Slevy pro zákazníky SLABÉ STRÁNKY PODNIKU Slevy pro zaměstnance Prodej značek Nájemné Skladové prostory a převlékací kabinky Architektura prodejny Ventilace, klimatizace Zákaznické karty PŘÍLEŢITOSTI PODNIKU Rozšíření prodejen HROZBY PODNIKU Snowboarding Ekonomická krize Pokles zájmu ze strany zákazníků sníţení reálných mezd Růst cen výrobního materiálu Zvýšení nájmu prostor TABULKOVÉ SHRNUTÍ SWOT ANALÝZY DOTAZNÍK SROVNÁVÁNÍ CEN A KVALITY SROVNÁVÁNÍ CEN Z HLEDISKA VNÍMÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ Postup řešení SROVNÁVÁNÍ KVALITY SORTIMENTU Z HLEDISKA VNÍMÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ NÁVRHY ZÁVĚR SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY SEZNAM POUŢITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM GRAFŮ... 58

7 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 7 ÚVOD Dnešní doba, kdy nejen celou Českou republiku suţuje ekonomická krize, ale i šetření financí občanů, je pro analyzovanou společnost velice těţká. Udrţovat si neustále pevnou pozici v oblasti prodeje sportovního a módního oblečení je dalším stěţejním bodem. Mezi hlavní prostředky jak posílit a utuţit svou pozici na trhu je zjištění v čem je analyzovaný podnik dominantnější a lepší neţ konkurence, a také zjištění v čem je analyzovaný podnik horší. Z následné analýzy vyvodit závěr, který by eliminoval a potlačil mezery analyzovaného podniku. Je třeba znát podmínky, ve kterých se podnik nachází, stejně jako konkurenci a síly, které na podnik působí. Zásadním cílem této absolventské práce je nalezení a stanovení konkurenční výhody podniku. Vedlejším podcílem je externí a interní analýza prostředí podniku, které by měli vést ke zvýšení jeho konkurenceschopnosti na daném trhu. Absolventská práce je rozdělena na dvě části. První část je zaměřena na teorii, která je čerpána z literatury. Jednotlivé kapitoly jsou rozděleny na vysvětlování pojmů konkurence, konkurenceschopnosti a konkurenční síly, následuje analýza strategií konkurence, dále pak následuje Porterova analýza pěti sil, marketingové a distribuční faktory. Závěrečná kapitola teoretické části je věnována dotazníku. Další část absolventské práce je praktická. V praktické části představím společnost SRT CZ, a. s. a aplikuji na něj analýzy výše zmíněné. Na základě těchto analýz se pokusím porovnat vzájemně konkurenty a následným vyhodnocováním se pokusím najít konkurenční výhodu, konkurenční nevýhodu a moţná doporučení. Dalším shledaným bodem je vyhotovení dotazníku, který mi dopomůţe najít moţná řešení. Poznatky z daného podniku budu především čerpat z rozhovorů se zaměstnanci a také s konkurenčním personálem. Dále pak budu vyuţívat dokumenty z analyzovaného podniku i z dokumentů konkurence.

8 I TEORETICKÁ ČÁST

9 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 9 1 SITUAČNÍ ANALÝZA Dagmar Jakubíková (2012, s. 97) uvádí rozdělení marketingové situační analýzy do tří částí, a to na: informační část, v jejímţ rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení. Informační část obsahuje: o hodnocení vnějších faktorů prostředí firmy, tj. makroprostředí a mikroprostředí o hodnocení vnitřních faktorů prostředí firmy o matici konkurenčního profilu Porovnávací část, která reaguje moţné strategie při vyuţití některé z těchto metod: o matice SWOT o matice SPACE o matice BCG o interní externí matice Rozhodovací část, v níţ se objektivně hodnotí zvaţované strategie, například matici kvantitativního strategického plánování, a doporučují se případné změny. (2012, s. 97) Marketingová situační analýza směřuje k nalezení reálných a současně náročných marketingových cílů a strategií podniku. (2012, s. 97)

10 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 10 2 KONKURENCE Jak uvádí Čichovský (2002, s. 7) konkurenci lze definovat jako otevřenou mnoţinu konkurentů, kteří vytvářejí v daném čase a v daném teritoriu konkurenčního prostředí funkční multiplikační polyfaktorový efekt spojený se vzájemnou interakcí silových vektorových polí jednotlivých konkurentů. Konkurenci můţeme rozčlenit na přímou, existující, substituty, nově na trh přicházející. 2.1 Odvětvové pojetí konkurence Konkurenci z hlediska odvětvového pojetí konkurence dělíme na oligopol, čistý oligopol, diferencovaný oligopol, monopolistickou konkurenci a dokonalou konkurenci Oligopol Oligopol představuje menší počet (velkých) firem, které vyrábí od standardizovaných po diferencované produkty Čistý oligopol Čistý oligopol znamená nabízení stejné komodity (benzín, ocel). Společnosti si účtují aktuální trţní cenu. Snaha získat konkurenční výhodu buď sniţováním nákladů nebo branding (benzín) Diferencovaný oligopol Diferencovaný oligopol znamená nabízení stejné komodita rozdílná ve kvalitě, image, sluţbách (automobily, fotoaparáty). Společnosti si účtují aktuální trţní cenu Monopolistická konkurence Monopolistická konkurence znamená diferenciace nabídky pro specifické segmenty a účtování vyšších cen (restaurace, kosmetické salóny atd.) Dokonalá konkurence Dokonalá konkurence znamená konkurenci nabízející stejný produkt a sluţbu (komoditní trhy). Je to snaha vytvořit psychologickou diferenciaci (pivo) a transformovat odvětví do odvětví monopolisticky konkurenčního. (Světlík, 2010, s. 5)

11 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Trţní pojetí konkurence Pouţijeme-li trţní přístup, konkurenty jsou společnosti uspokojující stejnou potřebu zákazníků. Zákazník, který si koupí textoví editor s příslušenstvím, ve skutečnosti vyţaduje moţnost psát coţ je potřeba, kterou můţe uspokojit stejně tak tuţka, pero nebo psací stroj. Marketéři musí překonat marketingovou krátkozrakost a přestat definovat konkurenci v tradičních pojmech kategorie. Coca Cola, soustředěná na své odvětví nealkoholických nápojů, přehlíţela bary nabízející kávu neb čerstvé ovocné šťávy, které nakonec vývoj v odvětví nealkoholických nápojů ovlivnily. Trţní pojetí konkurence odhaluje širší soubor skutečných a potenciálních konkurentů. Rayport a Jaworski navrhují profilaci přímých a nepřímých konkurentů společnosti zmapováním kroků zákazníka při získávání a pouţívání výrobku. (Světlík, 2010, s. 5) 2.3 Analýza konkurence Jak uvádí Blaţková (2007, s ) analýza konkurentů je důleţitou částí plánovacího procesu. Firma identifikuje své přímé konkurenty, ale také nepřímé a potencionální konkurenty. Některé firmy si myslí, ţe sledovat konkurenci není potřeba, jiné firmy to naopak sledováním konkurentů a jejich akcí přehánějí. Zbylá část firem má dobrý přehled o konkurentech, občas kopíruje jejich pohyby a reaguje na změny. Je třeba najít rozumnou míru. Analýza konkurentů slouţí firmě: K pochopení jejích konkurenčních výhod či nevýhod oproti konkurentům K pochopení minulých, současných a především budoucích strategií konkurentů, marketingových rozhodnutí konkurentů v budoucnu K předpovědi, jak konkurenti pravděpodobně zareagují na naše marketingová rozhodnutí K definici takových strategií, pomocí nichţ firma dosáhne konkurenční výhody v budoucnu K předpovědi návratnosti, která se očekává z budoucích investic Ke zvýšení povědomí o příleţitostech a hrozbách Abychom se vyhnuli tzv. zaslepenosti, je třeba uvaţovat i o budoucích konkurentech dodávajících výrobky či sluţby, které zákazníci povaţují za substituční výrobky či sluţby,

12 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 12 a o dodavatelích výrobků a sluţeb na trzích, které jsme definovali jako naše potenciální trhy. Pro určení, kdo jsou naši přímí či nepřímí konkurenti lze pouţít následující matici. Obrázek 1: Matice analýzy konkurence (Zdroj: Blažková, 2007, s. 62) Matice je zaloţena na dvou faktorech a to na společný trh, který znamená, do jaké míry si konkurenti konkurují na společných trzích, tzn. nakolik se překrývají trhy, na nichţ podnikají jednotliví konkurenti, z hlediska uspokojeni zákaznických potřeb. Při definování trhu z hlediska zákaznických potřeb dostaneme širší trh neţ při výrobkovém definování trhu, jak bylo zmíněno dříve. Tento faktor nám říká, kdo je náš přímý a nepřímý konkurent. Druhým faktorem je podobnost schopností tento faktor ukazuje podobnost v silných stránkách posuzovaných firem. Vyjadřuje, nakolik je příslušný konkurent schopen uspokojit potřeby daného trhu, a to v současnosti i v budoucnosti. Přímí konkurenti jsou takové firmy, které bodují vysoko na obou osách, zatímco firmy, které mají podobné schopnosti, ale neoperují na stejném trhu, jsou označovány za potenciální konkurenty. Firmy skórující nízko na obou osách nejsou naši konkurenti v současnosti, ale je třeba monitorovat případné změny v jejich aktivitě či schopnostech v budoucnu. Velkou pozornost si zaslouţí poslední typ, nepřímí konkurenti, kteří se vyskytují na našem trhu, ale jejich skóre v podobnosti schopností je malé. Dnes jsou naši nepřímí konkurenti, ale díky nějaké významné změně, např. technologické, se mohou stát našimi přímými konkurenty (například mobilní telefony se přesunuly do segmentu fotoaparátů). (Blaţková, 2007, s )

13 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 13 3 PORTEROVA METODA PĚTI SIL Porterova analýza, stejně jako celá řada dalších důleţitých teorií a manaţerských nástrojů, pochází z Harvard Business School, kde ji v roce 1979 zformuloval profesor Michael Eugene Porter. Ten se zabýval otázkou toho, jaké vnější síly ovlivňují podnikání firem. Definoval přitom celkem 5 sil, které bezprostředně ovlivňují podnikání firem v daném odvětví konkurenční rivalitu, hrozbu vstupu nových konkurentů na trh a hrozbu vzniku substitutů, coţ jsou faktory zabývající se obecně konkurencí na trhu, a pak (vyjednávací) sílu kupujících a sílu dodavatelů, která bezprostředně ovlivňuje tvorbu cen na daném trhu. 3.1 Konkurenční rivalita První Porterovou silou je konkurenční rivalita. Při analýze této síly je třeba podívat se na to, jak velké jsou na daném trhu konkurenční tlaky, kolik nás vlastně bude stát, aby se o našich produktech někdo dozvěděl, jak moc budeme schopni v praxi rozvinout a vyuţít naše konkurenční výhody, jakou má daný trh dynamiku a jestli vůbec budeme schopni s konkurencí drţet krok. 3.2 Hrozba vstupu nových konkurentů na trh Další Porterovou silou je hrozba vstupu nových konkurentů na trh. Ta je obzvláště důleţitá v nových, progresivně se rozvíjejících oborech, kde není zcela znám objem trhu jako celku anebo kde objem trhu rychle roste. Typickým příkladem takovéhoto trhu mohou být chytré mobilní telefony. Tento trh dříve opanovala Nokia se systémem Symbian. Dalším hráčem byl Palm, který zcela propadl, a Microsoft, jehoţ Windows Mobile oslovily jen pár uţivatelů. Pak ale přišel RIM (BlackBerry), který část trhu rozvířil a následně Apple spolu s Googlem zcela změnily rozloţení sil a radikálně sníţily podíl Nokie na tomto trhu. Porterova analýza se nedělá jen jednou, je ji nutné dělat pořád, protoţe i trh a podmínky na něm se neustále mění. Součástí analýzy této síly by přitom měly být i klasické mikroekonomické otázky jako jsou bariéry vstupu na trh, náklady spojené s případným ukončením podnikání (zejména u průmyslových a energetických podniků to mohou být horentní sumy) nebo třeba infrastrukturní otázky (např. vstup nových hráčů na ţeleznici byl v ČR donedávna bez vlastních kolejí prakticky nemoţný), otázky regulace (např. státem garantované monopoly), atd.

14 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Hrozba vzniku substitutů Třetí silou z kategorie konkurenčního prostředí je hrozba vzniku substitutů. Tou přitom nemusí být nutně jen otřepaný mikroekonomický příklad o rohlících a houskách. Substituty se v tomto případě myslí cokoliv, co nějakým způsobem nahradí zákazníkovi sluţbu nebo produkt, který poskytujete zrovna vy. Nemusí to rozhodně být dokonalý substitut jako rohlík a houska, ba dokonce to z pohledu Porterovy analýzy nemusí být substitut vůbec. V češtině se u této síly totiţ setkáte i s trochu lepším překladem hrozba vzniku náhraţek. Abychom uvedli nějaký konkrétnější příklad, tak mějme například soukromou vysokou školu, která poskytuje studium MBA. Náhraţkou za její sluţby můţe být firma, která bude poskytovat zájemcům obdobné znalosti, avšak bez akademického titulu a diplomu. Ta přirozeně osloví jen ty, kterým jde primárně o znalosti a nikoliv o papír. Při analýze této síly proto padají otázky jako jakou věrnost vykazují zákazníci značce nebo určitému typu produktu, jak moc náchylní jsou k hledání substitutů a potaţmo jak moc jsou spokojeni se současnou situací (ideálním příkladem jsou zde ceny za mobilní volání v ČR, protoţe první operátor, který by přišel s rozumným cenami srovnatelnými např. s Rakouskem by získal obrovské mnoţství zákazníků), jaké jsou náklady zákazníka na přechod na substitut (typickým příkladem jsou fotografové a jejich závislost buď na produktech Nikon, nebo Canon, neboť mají podstatně větší mnoţství peněz ve vzájemně nekompatibilním příslušenství jako jsou blesky, objektivy apod. neţ v samotných fotoaparátech), atd. 3.4 Síla kupujících Silou kupujících se myslí zejména jejich vyjednávací síla o ceně, a to ať uţ ta přímá, kdy skutečně dojde k licitaci se zákazníkem, anebo ta nepřímá, kdy zákazník prostě můţe začít odebírat míň zboţí nebo sluţeb anebo můţe odejít jinam. Přitom zejména síla kupujících je od vzniku krize velice důleţitým faktorem, který se nevyplatí podceňovat ani tehdy, kdy se zaměřujete čistě na retailové produkty. Dnes uţ je totiţ běţné, ţe zákazník zcela otevřeně a významně ovlivňuje cenu takových komodit jako je pojištění, bankovní sluţby, auto, spotřební elektronika, nábytek, telekomunikační sluţby atd. Zákazníci (zejména ti movitější) si totiţ díky krizi uvědomili, ţe jsou to oni, kdo má navrch a dávají to dodavatelům a prodejcům náleţitě najevo. V oblasti síly kupujících je tak třeba se ptát na to, nakolik je váš produkt unikátní, nakolik a v jakém mnoţství jsou na trhu dostupné jeho

15 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 15 substituty, nakolik jsou zákazníci informováni o konkurenčních nabídkách u nás ale i v zahraničí (bez pohledu na ceny za volání v Rakousku či na Slovensku by u nás nikomu draho nepřišlo), atd. 3.5 Síla dodavatelů Poslední silou, která podle Portera výrazně ovlivňuje vaše podnikání, je síla dodavatelů. Ta je v některých odvětvích jako je jiţ zmiňované potravinářství takřka nulová a v některých jako je třeba strojírenství nebo elektronika můţe být tou silou největší, tedy z pohledu vlivu na sloţení a cenu vašich produktů. Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím jste na nich závislejší. Na přetřes tak přijdou otázky jako je technologická závislost na konkrétních dodavatelích, přítomnost alternativních dodavatelů u nás i v zahraničí, míra konkurence mezi dodavateli v dané oblasti, atd. (Businessvize, 2010) Obrázek 2: Stávající konkurence Substituční produkty Vliv dodavatelů Stávající konkurence Vliv odběratelů (Zdroj: Businessvize, 2010) Nová konkurence

16 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 16 4 SWOT ANALÝZA Swot analýza je jedním ze základních nástrojů strategického managementu. Kromě toho však přijde vhod i při jiných příleţitostech, typicky výběrových řízeních na projektově orientované zakázky, v reklamě, PR i řadě jiných oborů. Cílem Swot analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí. SWOT analýza je jedním ze základních nástrojů strategického managementu. Kromě toho však přijde vhod i při jiných příleţitostech, typicky výběrových řízeních na projektově orientované zakázky, v reklamě, PR i řadě jiných oborů. SWOT je zkratka sloţená z počátečních písmen slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti) a Threats (hrozby). Silné a slabé stránky se řadí k vnitřním faktorům potaţmo k tzv. interní analýze, neboť jsou to prvky definované vnitřními vlivy zejména lidským kapitálem, zkušenostmi, duševním vlastnictvím společnosti a také jejím vybavením a kapacitami. Příleţitosti a hrozby jsou řazeny mezi vnější faktory či do tzv. externí analýzy. Faktem ovšem je, ţe jsou do značné míry ovlivněny faktory interními. Firma totiţ velice dobře můţe ovlivnit, jaké na trhu budou příleţitosti (můţe je totiţ sama aktivně i novými produkty, sluţbami či šikovným marketingem vytvářet) a velice dobře můţe aktivně předcházet hrozbám. Řada firem provádí SWOT analýzu čistě proto, aby si v seznamu úkolů odškrtla, ţe má splněno. SWOT analýza je často poţadovanou součástí nejrůznějších dokumentací projektů, studií proveditelnosti, atd. Správně by se však SWOT analýza měla dělat proto, aby pomohla řídit ve firmě strategickou změnu. Její realizace na rozdíl od řady jiných analýz nezabere příliš mnoho času a přitom dokáţe pomoci včas identifikovat nová nebezpečí či příleţitosti. Není od věci proto dělat SWOT analýza celé firmy a jednotlivých produktů či sluţeb podobně často jako finanční uzávěrku, která se v řadě společností dělá z daňových i dalších důvodů čtvrtletně. Samotná SWOT analýza má však smysl pouze tehdy, kdyţ na ni naváţí i další kroky, případně úpravy či změny (firemní) strategie.

17 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 17 Tabulka 1: SWOT analýza (Zdroj: Jakubíková, Dagmar, 2012, str ) Silné stránky Zde se zaznamenávají skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům tak firmě Slabé stránky Zde se zaznamenávají ty věci, které firma nedělá dobře, nebo ty, ve kterých si ostatní firmy vedou lépe Příleţitosti Zde se zaznamenávají ty skutečnosti, které mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníky a přinést firmě úspěch Hrozby Zde se zaznamenávají ty skutečnosti, trendy, události, které mohou sníţit poptávku nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků (Zdroj: Jakubíková, Dagmar, 2012, str ) Silné a slabé stránky podniku jsou faktory vytvářející nebo naopak sniţující vnitřní hodnotu firmy (aktiva, dovednosti, podnikové zdroje atd.). Naproti tomu příleţitosti a ohroţení jsou faktory vnějšími, které podnik nemůţe tak dobře kontrolovat. Ale můţe je identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence nebo pomocí analýzy demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí podniku. (Businessvize, 2010) Základními faktory ovlivňující silné stránky podniku jsou patenty, speciální marketingové analýzy, exkluzivní přistup k informačním zdrojům, nové inovativní produkty a sluţby, nové inovativní produkty a sluţby, umístění podniku, nákladová výhoda, jedinečné know-how, kvalitní procesy a postupy,nové technologie, silná značka a reputace, a v neposlední řadě supply and chain. Narozdíl od silných stránek podniku platí, pro slabé stránky pravidlo MINI nebo-li snaţíme se o minimalizaci jejich vlivu. Mezi slabé stránky podniku zařazujeme špatnou marketingovou strategii, nediferencované produkty a sluţby, umístění podnikání, jestliţe má konkurence lepší přístup k distribučním

18 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 18 kanálům nebo jestliţe podnik má špatnou kvalitu produktů a sluţeb, dále pak slabá reputace a značka, vysoké náklady a nízká produktivita. Stejně jako v případě silných stránek podniku se snaţíme příleţitosti maximalizovat. Pokud chceme, aby nám přinášely co nejvíce moţností odlišit se od konkurence a zároveň se co nejvíce přiblíţit přáním zákazníka. Měl by se podnik zaměřit na rozvoj a vyuţití nových trhů, na oslovení nových zákaznických segmentů, soustředit se na nové mezinárodní obchody, snahu odstranění mezinárodních bariér a v neposlední řadě outsoarcovat některé podnikové procesy. Poslední sloţkou SWOT analýzy jsou hrozby podniku, mezi niţ se řadí například zavedení zdanění na produkty nebo sluţby, nová konkurence na trhu, cenové války, regulace trhu, zvýšení trţních bariér nebo také, pokud stávající konkurent přichází na trh s inovativním řešením, produktem nebo sluţbou. (Economic Wizard v.o.s., 2004)

19 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 19 5 KONSTRUKCE DOTAZNÍKU Existují dva hlavní přístupy k tvorbě dotazníku. Sociologický přístup má za cíl probrat co nejvíce oblastí a návazností. Sociologické dotazníky jsou proto rozsáhlé a tudíţ nehospodárné. Ekonomický přístup spočívá v jasné formulaci a stručné podobě. Takto vytvořený dotazník musí být srozumitelný a zároveň zachovávat základní pravidla slušnosti. Délka dotazníku nebývá striktně určena. Závisí především na zkoumaném tématu a na vztahu respondenta k tomuto tématu. Délka také např. závisí na pouţitém typu dotazování, místě a době dotazování atd. Z psychologického hlediska bude respondentovi připadat kratší a tudíţ sympatičtější dotazník o třiceti otázkách na listu velikosti A5. Čím menší formát papíru vyuţijeme a dodrţíme přitom čitelnost textu, tím větší návratnost dotazníku můţeme očekávat. Kaţdý dotazník má svou logickou strukturu, která podporuje plynulost rozhovoru. Otázky by měly z hlediska respondenta tvořit určitý logický celek. V závislosti na zadání výzkumu s cíli volíme správný stupeň strukturovanosti dotazníku. Následující úvodní otázky, které by měly navázat pozitivní kontakt s respondentem, probudit v něm zájem, získat jeho důvěru a spolupráci. Bývají proto snadné a přitom zajímavé. Filtrační otázky umoţňují logickou strukturu dotazníku. Zajišťující, aby na konkrétní dotaz odpovídali pouze ti správní respondenti, od kterých chceme konkrétní informace. Věcné otázky se týkají konkrétně zadání výzkumu. Zahřívací otázky jsou obecnější a slouţí k vybavování z paměti. Přístup od obecných otázek k následujícím specifickým otázkám pomáhá respondentovi zasadit specifické otázky do širšího rámce. Identifikační otázky jsou zaměřené na zjištění charakteristik respondenta a bývají umístěné na závěr dotazníku. Poţadované osobní údaje by mohly respondenta na začátku dotazování znepokojit. Navíc některé charakteristiky můţeme doplnit na základě pozorování. S blíţícím se koncem dotazován klesá koncentrovanost respondenta, můţe jej tlačit čas, proto by zde neměly být příliš náročné nebo velmi důleţité dotazy. Ty bývají zpravidla ve střední části dotazníku. Do závěrečné části můţeme někdy zařadit otázky, které mohou jinak vyvolat negativní postoj respondenta. Respondent jiţ má pocit, ţe musí dokončit započatou práci, takţe spíše dopoví i na otázky intimnějšího charakteru. Z hlediska psychologického by zkoumané téma mělo být ukončeno, měla by být dodrţena celistvost dotazníku. Proto můţeme dát na konec dotazy, které nejsou vyhodnocovány, ale plní právě

20 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 20 tento psychologický účel tématu. V závěru dotazování ještě jednou poděkujeme respondentovi za projevené úsilí a věnovaný čas zodpovězení dotazů. Abychom mohli provádět kontrolu tazatelů, vyhradíme na dotaznících prostor pro zaznamenání kontaktních údajů respondenta, resp. označení tazatele. (Kohoutek, Dotazník jako průzkumná metoda, 2010) 5.1 Strukturovaný dotazník V práci (Kozel, 2006, s. 163) uvádí autor své závěry, ţe strukturovaný dotazník má pevnou logickou strukturu, kterou musíme během rozhovoru dodrţovat. Dotazník vyuţívá většinou otázky s uzavřeným počtem variant odpovědí. Výhodou je rychlost rozhovoru, jednoduché a lehce srovnatelné zaznamenání odpovědí snadné zpracování. Nevýhodou je sníţení informační hodnoty, jelikoţ respondent nemá moţnost odpovědět jinak, neţ je mu nabízeno. 5.2 Polostrukturovaný dotazník Dále pak v práci (Kozel, 2006, s. 163) uvádí další druh a tím je polostrukturovaný dotazník. Vyuţívá také polouzavřených nebo otevřených otázek. Můţeme tak zjistit více individuálních rozdílů. Respondent se volně vyjadřuje a pouţívá vlastní slovník. Tím se však vedení rozhovoru i zpracování odpovědí stává náročnější. 5.3 Škálový dotazník Škálový dotazník je typický pro posuzování škály. Posuzovací škálu (hodnotící stupnici, rating scale) můţeme definovat jako druh dotazníku slouţící k záznamu jednotlivých vlastností posuzované osoby nebo posuzovaného předmětu (např. dopisů, projekčních testových materiálů atp.) posuzovatelem, a to způsobem, který zajišťuje určitou objektivnost a zároveň umoţňuje kvantitativní zachycení jevu. (Kohoutek, Dotazník jako průzkumná metoda, 2010)

21 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Výhody dotazníku Výhody dotazníku jsou následující: Nejlevnější metoda průzkumu Jednoduše se zpracovává a vyhodnocuje Jednoduchost při vyplňování (Dotazník-online, 2007) Ekonomická metoda mnoho respondentů za krátký čas Anonymita respondenta Dotazník je moţno zasílat (Elektronická učebnice pedagogického výzkumu, 2010) 5.5 Nevýhody dotazníku Nevýhody dotazníku jsou následující: obtíţné získat respondenty mohou se objevit nepravdivé informace redukce komunikace (Dotazník-online, 2007) hrozba nízké návratnosti ţádná flexibilita otázky jsou dané (Elektronická učebnice pedagogického výzkumu, 2010)

22 II PRAKTICKÁ ČÁST

23 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 23 6 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU Firma Tornádo se zabývá prodejem outodrového oblečení zaměřené na sporty jako snowboarding, surfing, skateboarding, lyţování, turistika a mnoho dalšího. V roce 1997 se píše historie analyzované společnosti, kdy začala s distribucí značky No Fear. Po úspěšném prodeji značky No Fear začali s distribucí nové značky Quicksilver. V roce 1999 došlo k přestěhování prodejny nedaleko Václavského náměstí v Praze. Druhá prodejna se otevřela v listopadu 1999 v obchodě s názvem Yama, kde začal prodej bot. Následně zde byla otevřena další prodejna, která se zaměřovala na prodej dámského oblečení, a došlo také k rozšíření nabídky bot. V roce 2000 byla otevřena prodejna v pasáţi Černá růţe v Praze. V roce 2004 následovalo otevření v pořadí jiţ páté prodejny v nákupním centru Letňany pod názvem Puerto. V roce 2005 došlo k otevření prodejny v Brně, čímţ se společnost rozhodla pojmenovat všechny prodejny v Praze a v Brně pod stejným názvem Tornádo. Ke značkám No Fear a Quicksilver přibyly značky jako Mambo a Rip Curl. Značka Rip Curl se řadí ve světovém ţebříčku na druhé místo a tak distributoři odkoupili Rip Curl pro Českou a Slovenskou republiku. Tímto se zvýšil obrat a nákupní ceny zboţí se sníţili. Firma tímto zakládala nové kancelářské prostory a rozšiřovala své pracovní pozice. Od roku 2006 aţ do současnosti se otevřeli další prodejny v Ostravě, na Slovensku, v metropoli Zlíčín v Praze, ve Fashion aréně Štěrboholy, dále pak samostatná prodejna Rip Curl v Palladiu a v nákupním centru Letňany, následovalo otevření prodejny v obchodním centru Zlaté jablko ve Zlíně a poslední otevřená prodejna byla v roce 2009 na Chodově v Praze. Během těchto let se rozšířil sortiment značek, které firma distribuuje. V době kdy přišla krize, firma přistoupila ke značnému omezení nákladů. Mezi rozšířené značky se dále řadí Hurley, Animal, Nikita, Fun Storm, Meatfly, DC, Emerica, Etnies, Skull Candy, Ogio, Rehall.

24 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 24 7 PORTEROVA ANALÝZA PĚTI SIL 7.1 Vstup nových konkurentů Hrozbu vstupu nových konkurentů můţeme rozdělit na dvě části. První je hrozba vstupu větších prodejen specializující se na širší sortiment sportovního oblečení mnoha značek. Jejich historie je delší neţ u menších prodejen specializující se pouze na konkrétní druh sportovního oblečení. Druhá skupina se dá charakterizovat jako prodejny specializující se pouze na jeden směr. Mezi tyto směry lze zařadit skateboarding, snowboarding, lyţování, bikeing Zpravidla to jsou prodejny, které mají menší mnoţství nabízených značek. 7.2 Hrozba nových výrobků nebo sluţeb Substituty můţeme nalézt v obchodním centru tak i v blízkém okolí. Zákazník si můţe zvolit, zda nakoupí v prodejnách, které se specializují na daný směr, či zvolí výběrem nespecializovaných prodejen, které však nemusí vyhovovat jeho konkrétním představám. Mezi reálnou a největší hrozbou patří nespecializované prodejny, které disponují i značkami, které prodávají specializované prodejny. Konkrétně prodejna Intersport nabízí značku Burton, kterou prodává i prodejna Tornádo. 7.3 Vliv zákazníků Zákazníky prodejny Tornádo můţeme rozdělit na dvě skupiny, a to na ty zákazníky, kteří nakupují pouze zlevněné zboţí a zákazníky, kteří upřednostňují nové kolekce před zboţím, které je starší kolekce a tudíţ na slevě. V dnešní době zájem o nové kolekce spíše klesá z důvodu úspor zákazníků a velké nezaměstnanosti ve Zlínském kraji. Na základě analýzy, které jsem provedl, v dnešní době zájem o nové kolekce spíše klesá vyplývá to na základě rozhovoru jednoho z pracovníků společnosti, kde převaţují nákupy ve slevách.

25 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Vliv dodavatelů Společnost Tornádo má více dodavatelů. Můţeme je rozdělit na větší a menší dodavatele. Mezi velké a nejvýznamnější dodavatele patří společnost Rip Curl. Mezi menší se řadí Animal, Hurley, MeatFly, Funstorm a Vehicle. Společnost Rip Curl je Australská značka, která vznikla v roce Spolupráce s českým trhem začala v roce 2000 kdy společnost Tornádo se stala odběratelem. Od společnosti Rip Curl analyzovaný podnik odebírá přibliţně 50 % veškerého zboţí, konkrétně se jedná o mikiny, svetry, trička, polokošile, kalhoty, zimní bundy, jarní bundy, zimní rukavice, čepice, kšiltovky, batohy, kabelky a boty. Společnost Rip Curl má největšího konkurenta společnost Quicksilver. Podle vyjádření mého garanta praxe se řadí Rip Curl na druhou pozici právě za společností Quicksilver a to nejen v České republice, ale i ve světě. Tento dodavatel má pro společnost SRT, a. s. největší vyjednávací sílu. Dalším dodavatelem je společnost Animal. Společnost Animal vznikla v roce 1987 ve Velké Británii. Značka Animal se specializuje na výrobu hodinek, které jsou nejen voděodolné, ale i nárazu odolné. Tato značka jiţ produkuje i oblečení, ochranné brýle, obuv, zavazadla a jiné doplňky a příslušenství. (Skate-značky, Skate-znacky.cz) Od společnosti Animal odebírá analyzovaná společnost 20 % veškerého zboţí. Díky velké konkurenci a lehko nahraditelností není vyjednávací síla tohoto dodavatele příliš velká. Hurley je dalším dodavatelem, který vznikl v roce Je dodavatelem oblečení, obuvi, batohů a různých doplňků. ( Od společnosti Hurley odebírá analyzovaná společnost 20 % veškerého zboţí. Stejně jako značka Animal je Hurley nemá příliš velikou vyjadnávací sílu. Mezi české značky, které vlastní minimální vyjednávací sílu se řadí Meatfly, Funstorm a Vehicle. 7.5 Stávající konkurence Konkurence v oblasti prodeje sportovního oblečení je ve zlínském okolí vysoká. V okruhu 2 kilometrů čtverečních mezi sebou soupeří více neţ 10 prodejen zaměřující se na prodej lyţařského, snowboardového a skateboardového oblečení. Na základě rozhovoru s pracovníky analyzované společnosti jsem pracoval s hypotézou jimi sdělenou. Největšími konkurenty pro prodejnu Tornádo jsou následující společnosti.

26 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Intersport Intersport je prodejcem sportovního oblečení a vybavení. Intersport má celosvětové zastoupení. Společnost je zastoupena ve více neţ obchodech ve 42 zemích světa. V České republice má Intersport 36 obchodů s celkovou prodejní plochou více neţ metrů čtverečních a obchoduje se zhruba 400 značkami. Celkový roční obrat společnosti je 1 mld. Kč. Intersport ČR s.r.o. je dceřinou organizací společnosti Intersport Österreich, která je zároveň poskytovatelem licence v České a Slovenské republice. (Akcni ceny, ) Envy Envy je česká sportovní značka, jejíţ historie sahá do roku 1995, kdy byla zaloţena první specializovaná prodejna. Od té doby si firma zajistila stabilní postavení na trhu a expandovala i do zahraničí. Envy nabízí zimní i letní kolekce pánské, dámské i dětské módy. (Envy, 2012) V průběhu mé praxe došlo k odstěhování této prodejny a skončila tak její existence ve Zlíně. Prodejna Tornádo zaznamenala nárůst nových zákazníků, jelikoţ prodejna Envy byla sousedící prodejnou ve Zlatém jablku Subform Subform je jednou z největších skateshopů v České republice. Vlastní a provozuje síť 14 prodejen po celé republice. Snaţí se nabízet ty nejlepší značky, které jsou na tomto trhu k mání. Mezi ty hlavní značky patří: Burton, Quiksilver, Roxy, Etnies, Adio, DC, Meatfly, Volcom, Fox, FAllen, Lakai, Nikita, Rip Curl, ES, ECKO, DVS, 686, Nitro, Ride Snowboards, Lib Technologies, CIrca, Speciál Blend, Fousquare, Dakine, Rusty, Toy Machine, Pig, Consolidated, NOrhwave, a mnoho dalších. Z nabídky těchto značek nabízí: mikiny, kalhoty, bundy, kšiltovky, batohy, peněţenky, snowboardy, snowboardové vybavení, doplňky a další. Mají moţnost zapůjčení snowboardu, bot a vázání. (Subform, )

27 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Alpine pro Česká společnost Alpine PRO, a.s. vyrábí a distribuuje sportovní a outdoorové oblečení, vybavení a obuv pod registrovanou značkou Alpine PRO. Patří mezi rozhodující společnosti na českém trhu. V současné době je značkou s největší sítí autorizovaných prodejen a franchize prodejců v oblasti outdoorových aktivit. Dodává zboţí do největších obchodních řetězců např. Sportisimo i Globus. Společnost působí na Slovenském, Polském a Maďarském trhu. Dále je zastoupena v několika zemích obchodními zástupci, např. v Austrálii, Belgii, Francii, Portugalsku, Řecku, Itálii, Anglii, Chorvatsku, Srbsku, Rusku a dalších zemích. Nosný program společnosti je zaloţen především na outdoorovém oblečení, zimních lyţařských bundách, kalhotách, street oblečení, funkčním spodním prádle, batozích, taškách a na ucelené kolekci outdoorové obuvi Sportisimo Sportisimo s.r.o. je přední maloobchodní prodejce zaměřený na sportovní vybavení, oblečení a obuv. Na českém trhu působíme jiţ od roku V kamenných prodejnách a v e-shopu je moţno najít vše potřebné pro sport i volný čas. Nabízí kompletní nabídky lyţí, lyţařského vybavení, potřeb pro fotbal, halové a raketové sporty, běh nebo fitness, cyklistiku, in-line, turistiku, vodní sporty, dále rotopedy a posilovací stroje, oděvy a potřeby pro volný čas a mnoho dalšího. Společnost Sportisimo s.r.o. nabízí značky jako Nike, Adidas, Umbro, Russell Athletic, Puma, Reebok, Atomic, Fischer, Salomon, Blizzard, Head, Rossignol, Burton, Spyder, Salewa, Rollerblade, Scott, Olpran, Fila, K2, Wilson, Columbia, Coleman, Hally Hanson, Merrell, Kappa, Klimatex, Hannah, Apline Pro, Loap, Etape atd. (Sportisimo, 2012) Houseboard Se řadí mezi tzv. Skateshopy prodávající mikiny, skate boty, trička, jarní bundy, podzimní i zimní bundy a vše pro skateboarding a snowboarding funguje online od roku 2004, kdy se prodejny soustředili především na značky Horsefeathers, Nugget, Eina či Jart. Postupem času rozšířili nabídku především o skate boty a to jak pánské skate boty, tak i dámské skate boty kde mají zastoupení u značek jako ADIO, DC, DVS, LAKAI. Skateshop však

28 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 28 nezůstal jen u sportovní obuvi a bot, v nabídce najdete také batohy od Dakine, Roxy, Burton, jarní bundy především od Quiksilver, pro dámy podzimní bundy Roxy. Dále pak prodejny nabízí trička a mikiny v široké nabídce značek. Tyto snowboard shopy najdete ve Zlíně a Valašském Meziříčí. (Houseboard, 2011)

29 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 29 8 SWOT ANALÝZA 8.1 Silné stránky podniku Dobrá pověst Prodejna Tornádo má v širokém okolí všeobecně velmi dobrou pověst, která se především projevuje stálými zákazníky, kteří dávají osobně personálu spokojenost najevo. Zákazníci se vracejí i několikrát do měsíce. Vedoucí personálu neustále kladou důraz na vstřícnost, ochotu a obslouţení zákazníků. Jsou to jedny ze základních faktorů, které ovlivňují spokojenost zákazníků Umístění Jednou z dalších výhod prodejny je její samotné umístění. Prodejna se nachází v první etáţi obchodního centra. Při večerním programu Golden Apple Cinema se zvyšuje zájem a dostává se prodejna do povědomí zákazníků Reklamace, výměny Při analyzování výsledků reklamací je ve většině případech vyhověno zákazníkům. Zákazníkovi je nabídnuta výměna, oprava nebo vrácení peněz. V měsíci březen 2013 bylo předáno k analýze a k následnému vyhodnocení 7 reklamací. Všem zákazníkům byly reklamace uznány Módní trendy Řetězec Tornádo si zakládá na sledování módních trendů, které se následně snaţí aplikovat do svých prodejen a nabídnout je zákazníkům. V letošní zimní kolekci 2012 se dostaly k zákazníkovi bundy, které byly vybaveny Recco technologií Otevírací doba Otevírací doba je ovlivněna obchodním centrem Zlaté jablko. Otevřeno je jiţ od roku 2009 od 9.00 do 21.00, od pondělí aţ do neděle. Pro mnoho zákazníků je tato otevírací doba vyhovující a umoţňuje tak nákup i ve večerních hodinách. Dvakrát v jednom roce se uskutečňuje ve Zlatém jablku noční nakupování, kdy prodejny mají otevřeno aţ do

30 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Zákazníci Na základě průzkumu nejvíce nakupujících je zde mladších neţ 20 let. Naopak nejstarším segmentem jsou zde zákazníci do 30 let. Vyjímkou se stávají zákazníci starší 30 let (graf č. 1) Slevy pro zákazníky Slevy se pohybují v rozmezí od 30 % do 50 % pro zaměstnance na vybraný sortiment, a pro brigádníky činí hodnota 20 % na vybraný sortiment. Zákazníkům jsou nabízeny celoročně následující typy slev: 30% slevy (nejčastěji v období změn kolekcí, kdy doposud nová kolekce se změní na starou kolekci) 50% slevy (pouţití na starší kolekce) 70% slevy (pouţití při likvidaci starých kolekcí) Akce 1+1 (oţivení slevy 50 %) Akce 1+2 (oţivení slevy 70 %) 8.2 Slabé stránky podniku Slevy pro zaměstnance Ve srovnání s ostatními konkurencemi internetový obchod zcela chybí. Pro vylepšení postavení a propagaci tato varianta je v dnešní době zcela zásadní. Pro upevnění a zesílení pozice na trhu by internetové nakupování mohlo oslovit více mladých lidí, a jelikoţ po provedeném průzkumu nakupují v analyzované společnosti zákazníci mezi rokem mladším 18 let aţ do 30 roku, mohlo by se tato slabá stránka podniku stát naopak nejsilnější stránkou Prodej značek Prodejna Tornádo je omezená v distribuci vybraných značek. Nemůţe tak dojít k prodeji jedné značky ve více prodejnách. Příkladem proto můţe být vzájemné soupeření mezi řetězcem Tornádo a prodejnou Houseboard, které se nachází v obchodním centru Zlaté jablko. Houseboard distribuuje značku DC a tudíţ analyzovaná prodejna je omezena

31 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 31 v prodeji této značky ve Zlíně. V jiných městech je tato značka řetězcem Tornádo volně distrubuována. Společnost SRT CZ, a. s. tak přichází o část segmentu zákazníků nakupující značku DC Nájemné Jednou z největších slabých stránek podniku je nájemné. Měsíční částka za pronájem prostor činí Kč. Tato částka zůstala fixní i přes ekonomickou krizi Skladové prostory a převlékací kabinky Vysoké nájemné, které podnik měsíčně vkládá do pronájmu prostor není přímo úměrná velikosti prodejny, skladu a převlékacích kabinek. Převlékací kabinka je fungující pouze jedna. Druhá kabinka nahrazuje funkci náhradního skladu. Zmíněné nevýhody popsané výše ovlivňují celkový dojem prodejny a kvality personálu Architektura prodejny Celá prodejna je konstruována tak aby nadchla a oslovila co nejvíce potencionálních zákazníků. Tato skutečnost nese sebou značnou nevýhodu a to je vysoká prašnost. Tato slabá stránka podniku, z vysoké části omezuje pracovníky v jejich práci, a také ohroţuje zdraví pracovníků. Další slabou stránkou architektury prodejny je osvětlení. Toto osvětlení je zcela nevyhovující. Při uskutečňování prodeje bot se často zákazníci setkávají i s nedostatečným prostorem pro sezení Ventilace, klimatizace Zákazníky omezuje a odrazuje při koupi nebo zkoušení oděvu teplota a vzdušnost na prodejně. V letních měsících se stává tato prodejna velmi odrazujícím místem pro zákazníky i pro personál, který se potýká se zdravotními komplikacemi. Klimatizace na prodejně chybí Zákaznické karty Společnost Tornádo má rozestoupení v mnoha městech České republiky. Zcela zásadně chybí zákaznické karty, které by umoţňovali sběr informací o kupujících. Pomocí zákaznických karet by lépe firma byla schopna reagovat na poptávku.

32 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Příleţitosti podniku Rozšíření prodejen Firma Tornádo má na území České republiky 11 poboček. Pro zvýšení ročního obratu, zvýšení poptávky, poskytnutí nových pracovních míst se snaţila v minulých letech rozšiřovat prodejny i do více měst. V roce 2006 byla otevřena prodejna na Slovensku a tímto rokem začal export zboţí do zahraničí. V současné době se firma Tornádo nechystá otevírat nové prodejny. 8.4 Hrozby podniku Snowboarding Jak vyplívá z článku na webových stránkách časopisu idnes, zájem o snowboaring v roce 2013 rapidně klesá. Pro společnost SRT CZ, a. s. by to neměla být z větší části hrozba, neboť snowboarding nahrazuje větší zájem o lyţování. (idnes, ) Ekonomická krize V důsledku ekonomické krize z roku 2009 klesly trţby téměř o dvě třetiny, zastavily se jakékoliv nadbytečné výdaje, pozastavila se investice do reklamy, sníţily se počty zaměstnanců Pokles zájmu ze strany zákazníků sníţení reálných mezd Sníţení reálných mezd by mělo za následek sníţení poptávky ze strany zákazníků. Prodávané oblečení se řadí mezi typ zboţí, kterého se zákazník vzdá, pokud nemá dostatečné finance pro nákup. Podle svého úsudku, tato varianta hrozby je pro podnik nejhorší. V důsledku ekonomické krize z roku 2009 trţby klesly téměř o dvě třetiny. Pokud však dojde ke sníţení reálných mezd, mělo by to za následek sníţení poptávky ze strany zákazníků. Prodávané oblečení se řadí mezi typ zboţí, kterého se zákazník vzdá, pokud nemá dostatečné finance pro nákup Růst cen výrobního materiálu Růst cen výrobního materiálu, respektive růst cen bavlny se přímo úměrně rovná růstu cen koncového zboţí, které je distribuováno zákazníkům. Tato hrozba se projevila nejvíce

33 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 33 v roce 2011, kdy cena za 100 kg bavlny se zvýšila na částku 8 167, 28 Kč. V roce 2013 se cena pohybuje okolo Kč za 100 kg bavlny. (kurzy, ) Zvýšení nájmu prostor Majitelé obchodního centra zlaté jablko nehodlají v nejbliţších letech navyšovat nájemné za prodejní prostory. V důsledku ekonomické krize se ani přes naléhání prodejen v obchodním centru Zlaté jablko vedení nerozhodlo pro sníţení nájemného za prodejní prostory. 8.5 Tabulkové shrnutí SWOT analýzy Tabulka 2: SWOT analýza prodejny Tornádo Silné stránky Dobrá pověst, umístění, reklamace a výměny zboţí, módní trendy, otevírací doba, zákazníci, slevy pro zaměstnance. Příleţitosti Roušiřování prodejen, longboard. Slabé stránky E-shop, prodej značek, nájemné, skladové prostory, převlékací kabinky, architektura, zabezpečení prodejny, ventilace, teplota, klimatizace, zákaznické karty. Hrozby Snowboarding, ekonomická krize, pokles zájmu zákazníků, sníţení reálných mezd, růst cen výrobního materiálu, zvýšení nájmu prostor. (Zdroj:Vlastní analytické vypracování)

34 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 34 9 DOTAZNÍK Byl sestaven dotazník, skládající se z 11 otázek, na které respondenti zodpovídali v blízkosti centra Zlína. Po sběru informací byla provedena analýza a následným vyhodnocením byly stanoveny závěry a doporučení pro analyzovanou společnost. 1. Jaký je Váš věk? Tabulka 3: Zjišťování věku respondentů Odpověď Počet V procentech Méně neţ 20 let % let % let % let 3 3 % Více neţ 50 let 1 1 % (Zdroj: vlastní vypracování) Graf 1: Zjišťování věku respondentů 3 % 1 % Jaký je Váš věk? 15 % 50 % 31 % let (31 %) Méně neţ 20 let (50 %) let (15 %) let (3 %) Více neţ 50 let (1 %) (Zdroj: vlastní vypracování)

35 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 35 Z grafu je patrné, ţe nejvíce nakupujících ve společnosti Tornádo jsou věkové kategorie náctiletých aţ po ročníky dosahující věku 30 let. Jakoţto tradice této prodejny je se zaměřovat na nejnovější trendy ve skateboardingové módě doporučil bych, aby se této strategie i nadále drţela. Moţnou hrozbou by bylo zaměřit se na kategorii starší 30 let. Z grafu lze vyčíst, ţe návštěvnost tohoto segmentu je minimální. 2. Jaké je Vaše pohlaví? Tabulka 4: Zjišťování pohlaví respondentů Odpověď Počet V procentech Ţena % Muţ % (Zdroj: vlastní vypracování) Graf 2: Zjišťování pohlaví respondentů Jaké je Vaše pohlaví? 46 % 54 % Ţena (54 %) Muţ (46 %) (Zdroj: vlastní vypracování) Graf číslo dvě nám říká, ţe více neţ 50 % zákazníků tvoří ţeny. Po konzultaci s pracovníky řetězce Tornádo jsem dospěl k závěru, ţe zboţí nabízené ţenám je ve velkém

36 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 36 mnoţství pořizováno, ale také ve velké míře zpětně vraceno. U segmentu muţů je situace znatelně lepší. 3. Jaký je Váš čistý měsíční příjem? Tabulka 5: Zjišťování měsíčního příjmu respondentů Odpověď Počet V procentech Méně neţ Kč % Kč % Kč % Kč 3 3 % Více neţ Kč 2 2 % (Zdroj: vlastní vypracování) Graf 3: Zjišťování měsíčního příjmu respondentů Jaký je Váš měsíční příjem? 3 % 2 % 24 % 44 % Méně neţ Kč (44 %) (27 %) (24 %) (3 %) Více neţ (2 %) 27 % (Zdroj: vlastní vypracování) Z grafu číslo tři je čitelné, ţe nejvíce nakupujících jsou zákazníci s měsíčním příjmem menším neţ Kč. Za tento segment se dále řadí zákazníci vydělávající měsíčně v rozmezí od Kč aţ po Kč. Tyto tři segmenty tvoří dohromady 95 % nakupujících a je třeba klást důraz na správně zvolenou cenovou politiku.