ANALÝZA SYSTÉMU HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍM PODNIKU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství ANALÝZA SYSTÉMU HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍM PODNIKU An analysis of an employee evaluation system in a specific enterprise Bakalářská práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Viktor KULHAVÝ, MSLS Autor: Tomáš PSOTA Brno, červen 2008

2 Jméno a příjmení autora: Tomáš Psota Název diplomové práce: Analýza systému hodnocení zaměstnanců v konkrétním podniku Název práce v angličtině: An analysis of an employee evaluation system in a specific enterprise Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Viktor Kulhavý, MSLS Rok obhajoby: 2008 Anotace Bakalářská práce Analýza systému hodnocení zaměstnanců v konkrétním podniku se zabývá problematikou hodnocení zaměstnanců, která přímo souvisí s jejich pracovní výkonností, potažmo produktivitou celého podniku. Cílem bakalářské práce je navrhnout doporučení a možné změny v systému hodnocení konkrétního podniku na základě jeho analýzy. Teoretická část práce se zabývá systémy hodnocení zaměstnanců a jejich dopady na produktivitu celého podniku. Praktická část se věnuje analýze konkrétního systému hodnocení pracovníků v restauraci KFC Masarykova Brno a návrhu zlepšení na základě zpracování a vyhodnocení dotazníkového šetření. Annotation The bachelor dissertation An analysis of an employee evaluation system in a specific enterprise deals with questions about employee evaluation, which directly bears with labour efficiency of theirs and all the company. The goal of the bachelor dissertation is to propose a recommendation and possible changes in the concrete employee evaluation system in a specific enterprise based on its analysis. Klíčová slova Hodnocení zaměstnanců, metody hodnocení, řízení výkonnosti, systém hodnocení. Keywords Employee evaluation, appraisal methods, performance management, evaluation system.

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Analýza systému hodnocení pracovníků v konkrétním podniku vypracoval samostatně pod vedením Ing. Viktora Kulhavého, MSLS a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 20. června 2008 vlastnoruční podpis autora

4 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Viktoru Kulhavému za veškeré odborné rady, kterými přispěl ke zvýšení kvality této bakalářské práce. Dále děkuji zaměstnancům a manažerce restaurace KFC Masarykova Brno Janě Pauerové za maximální možnou spolupráci a ochotu při zpracovávání analýzy a návrhu možných zlepšení v systému hodnocení zaměstnanců.

5 OBSAH ÚVOD... 6 TEORETICKÁ ČÁST PŘÍSTUP K HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ VÝZNAM HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU SOUČASNÝ PŘÍSTUP K HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI VZTAH VÝKONU A MOTIVACE PRACOVNÍ HODNOCENÍ INTEGRÁLNÍ SOUČÁST FOREM ŘÍZENÍ CÍLE HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ METODY HODNOCENÍ Mystery shopping Motivačně-hodnotící pohovor ZAVEDENÍ SYSTÉMU HODNOCENÍ CHYBY V REALIZACI SYSTÉMU HODNOCENÍ PRACOVNÍKA PRAKTICKÁ ČÁST PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉHO PODNIKU ANALÝZA SYSTÉMU HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ V PODNIKU MYSTERY SHOPPING MOTIVAČNĚ-HODNOTÍCÍ POHOVOR VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ DISKUSE ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM GRAFŮ SEZNAM TABULEK PŘÍLOHA 1 VZOR DOTAZNÍKU PŘÍLOHA 2 VZOR DOTAZNÍKU PRO MANAŽERKU... 53

6 ÚVOD Zatímco v samotných počátcích řízení výkonnosti podniků bylo obvyklé přehlížet význam hodnocení zaměstnanců, v současnosti je běžný názor, že efektivní řízení zaměstnanců je v dnešním vysoce konkurenčním tržním prostředí životně důležité. 1 Řízení lidských zdrojů jako jeden z nástrojů zvyšování výkonnosti podniku je na důsledné práci s hodnocením pracovníků založeno. V České republice (a dříve Československu) vliv režimu centrálně plánovaného hospodářství neumožnil rozvoj hodnocení pracovníků na takovou úroveň jako v tržních ekonomikách a s jeho počátky se tak u nás setkáváme až v 90. letech 20. století a to z velké části díky zahraničním firmám, které systém hodnocení, využívaný v jejich mateřské zemi, přenesli i do České republiky. Téma bakalářské práce jsem si vybral, protože celý život různými formami pracuji s lidmi a vedu je, ať už ve skautském hnutí, tak v práci, které se v současné době věnuji. Samotné téma hodnocení pracovníků mne zajímá především z důvodů nutnosti individuálního přístupu k zaměstnancům a zároveň potřebě každého manažera vytvořit kvalitní systém hodnocení pracovníků, který by byl motivační a přitom pro všechny stejně spravedlivý. Cílem této bakalářské práce je analyzovat systém hodnocení zaměstnanců a jeho funkčnost ve vybraném podniku a na základě zpracování informací z literatury a dotazníkového šetření navrhnutí doporučení, případně změn v tomto již fungujícím systému. Hned na počátku jsem si stanovil znění výzkumné otázky: Je současný systém hodnocení pracovníků ve vybraném podniku efektivní? a dále naformuloval hypotézy: Osmdesát procent zaměstnanců vybraného podniku je se systémem hodnocení zcela spokojeno nebo spíše spokojeno. a Zavedení nového systému hodnocení zvýšilo zisk. Hypotézy podpoří případně vyvrátí zpracované dotazníkové šetření a řízený rozhovor s manažerkou restaurace. Teoretická část bakalářské práce se zabývá přehledem aktuálních poznatků z oblasti hodnocení pracovníků a srovnáním současných hlavních teorií. Zabývá se také koncepcí řízení výkonnosti a pracovním hodnocením jako nástrojem dosahování podnikových cílů. 1 JACKSON, S., SCHULER, R.: Managing human resources. Cincinnati: South-Western College Publishing, s. ISBN X. s. xix. 6

7 Vychází výhradně z aktuální literatury s cílem zachytit moderní trendy v oblasti hodnocení pracovníků. Praktická část práce se pak zaměří na restauraci KFC Masarykova Brno a na systém hodnocení pracovníků, který využívá. Součástí je také představení výsledků dotazníkového šetření a řízeného rozhovoru. V závěru je pak variantní doporučení změn, které by podnik měl do současného systému hodnocení implementovat, a dále shrnutí celé práce, včetně zhodnocení, zda bylo či nebylo dosaženo cíle bakalářské práce. 7

8 TEORETICKÁ ČÁST 1 PŘÍSTUP K HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ 1.1 Význam hodnocení pracovního výkonu Aby podnik dosahoval stanovených cílů, je nezbytně nutné systematické hodnocení dosažené úrovně pracovního výkonu a pracovního chování všech zúčastněných, včetně manažerů. 2 Hodnocení pracovní výkonnosti pak vychází z posouzení pracovních výsledků a to podle předem stanovených měřitelných hledisek. Podle Vágnera je prvořadým účelem hodnocení pracovníků objektivizace informací o jejich skutečném pracovním výkonu, a tím vytvoření předpokladů pro jejich spravedlivé odměňování. Je tedy podle něj spojovacím článkem mezi odvedenou prací a očekávanou odměnou. Je však podle něj ještě širší: Díky hodnocení lze rozpoznat a racionálně využít profesní i osobnostní způsobilosti pracovníků, vhodně usměrňovat jejich pracovní orientaci, stimulovat je k vyšší výkonnosti a efektivnosti práce ve prospěch organizace. 3 Velmi dobrou definici pak přináší publikace Evy Bedrnové a Ivana Nového. Hodnocení pracovníka podle ní znamená posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání a vystupování vzhledem k určité situaci, ve které se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, a vzhledem k druhým lidem, s nimiž vstupuje do kontaktu. 4 Oproti tomu stojí teorie Milkoviche a Boudreaua, že hodnocení se musí zabývat především pracovním výkonem zaměstnance. 5 Ve své bakalářské práci se budu na systém hodnocení dívat především jako na nástroj, který nejen hodnotí zaměstnancův výkon, ale dokáže jej také motivovat, dávat mu kvalitní zpětnou vazbu a umožňovat splnění jeho kariérních cílů. Pro různé úrovně řízení podniku má hodnocení odlišný význam. Pro zaměstnance je hodnocení jejich výkonu nástrojem k získání zpětné vazby, zjištěním možností dalšího 2 Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN s Vágner, I. Management z pohledu všeobecného a celostního. Brno: MU, s. ISBN s Bedrnová, E., Nový, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, s

9 rozvoje, odměňování a zároveň příležitostí sdělit nadřízeným své potřeby. Pro management je hodnocení především nástrojem k analýze pracovního výkonu zaměstnance včetně možností jeho zlepšení a stanovení optimálních prostředků v oblasti motivace a odměňování. Více v podkapitole Cíle hodnocení pracovníků. 1.2 Současný přístup k hodnocení pracovníků Podle Ireny Wagnerové je historie pracovního hodnocení poměrně nedávná a počátky lze nalézt ve výzkumné práci Taylora ze začátku 20. století. Systémy pracovního hodnocení byly zpočátku chápány jako nástroj ke zdůvodnění výše odměny. 6 Od té doby se přístup k hodnocení pracovníků postupně mění a posouvá se k efektivnějším způsobům, které popisuje ilustrace z knihy Františka Hroníka: Obrázek 1 Posuny v hodnocení pracovníků Od registrace k motivaci Od známkování k řešení problému Od papírového hodnocení od stolu k hodnocení tváří v tvář Od role učitele a žáka k roli porodníka a rodiče Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků s. 18. Podle Hroníka se moderní efektivní systémy hodnocení místo hledání chyb, které se staly v minulosti, zaměřují na budoucnost pomocí motivování a řešení problémů. Cílem je především zlepšit výkon v budoucnosti, a to se nemůže dít byrokratickým způsobem. Je třeba s lidmi mluvit a motivovat je, aby oni sami byli autory různých návrhů cílů a způsobů jejich dosažení. Hodnotitel se tedy nechová jako učitel, který nejlépe ví. Hodnocený se stává aktivním subjektem hodnocení, nikoli jeho pasivním objektem. 5 Milkovich, G.T., Boudreau, J.V. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, s. ISBN s Wagnerová, I. Řízení výkonnosti. 1. vyd. Brno: Marek Konečný, s. ISBN s. 7 9

10 Mezi metody zaměřující se na budoucnost pak řadí metodu hodnocení potenciálu, metody supervize a intervize a metody řízení pomocí cílů a balanced scorecard viz následující tabulka: Tabulka č. 1: Matice metod hodnocení Metody zaměřené na minulost Metody zaměřené na přítomnost Metody zaměřené na budoucnost Hodnocení vstupů Hodnocení procesu Hodnocení výstupů Zhodnocení praxe Metoda klíčové Záznam výsledků (certifikáty) události Srovnání výsledků Assessment centre Sociogram Pozorování na místě Development centre 360 zpětná vazba Mystery shopping Manažerský audit Zkouška Hodnocení potenciálu Supervize MBO, BSC Intervize Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků s. 54 O volbě metod hodnocení pak více v podkapitole Metody hodnocení. 10

11 2 KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI 2.1 Řízení výkonnosti Nejen v překladech zahraničních odborných prací se často zaměňují dva termíny: řízení pracovního výkonu a řízení pracovní výkonnosti. 7 Je tedy na místě vysvětlit sémantický rozdíl mezi pojmy výkon a výkonnost. Pracovní výkon je výsledkem určité pracovní činnosti provedené za určitý čas při určitých podmínkách. Pracovní výkonnost je oproti tomu obecnější a dlouhodobější vyjádření pracovního výkonu vztažené k určitému subjektu. 8 Podle Stýbla se pojem pracovního výkonu vztahuje k množství a kvalitě práce, ale i k ochotě, přístupu k práci a k pracovnímu chování. Řízení pracovního výkonu pak předpokládá schopnost motivovat pracovníky prostřednictvím sdílení cílů a zahrnuje širší spektrum zájmů pracovního chování a jednání jako například iniciativu a aktivitu při rozvoji znalostí a předávání zkušeností. Vychází ze spojení základních cílů firmy s cíli organizačních jednotek a jednotlivých zaměstnanců a z provázání cílů a pracovních výsledků zaměstnanců s jejich hodnocením, odměňováním a dalším rozvojem. 9 Pojem řízení výkonnosti je širší než pojem hodnocení spolupracovníků, zároveň však oba vyjadřují trochu odlišnou skutečnost, 10 kterou vystihuje obrázek z publikace Hodnocení pracovníků od Františka Hroníka: Obrázek 2 Vztah hodnocení pracovníků a řízení výkonnosti Řízení výkonnosti Hodnocení pracovníků Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků s Wagnerová, I. Řízení výkonnosti. 1. vyd. Brno: Marek Konečný, s. ISBN s Tamtéž. 9 Stýblo, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press, s., ISBN X. s Hroník, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, s. ISBN s

12 Podle Hroníka hodnocení přesahuje řízení výkonnosti například i z toho důvodu, že se s ním můžeme setkat při výběru pracovníků. Ve své práci budu nadále vycházet z těchto tezí. Řízení pracovní výkonnosti, respektive jeho systém, je manažerský nástroj řízení pracovníků. Umožňuje konkretizaci cílů a strategických záměrů společnosti, čímž přispívá k jejich dosažení a spravedlivému ocenění pracovníka a tím působí na jeho motivaci (Eichel, Bender 1984). 11 Dle Kleibla, Dvořákové a Šubrta je jednou ze základních náplní činnosti i odpovědnosti liniových manažerů, přičemž ve svém širším pojetí nachází odraz i v systému odměňování. 12 Řízení výkonu je navíc podle těchto autorů integrujícím faktorem, jak můžeme vidět na tomto obrázku: Obrázek 3 Řízení výkonu jako integrující faktor 13 Řízení výkonu Zlepšení individ. výkonu a výkonu organizace Řízení odměňování Rozvoj dovedností a kompetencí Rozvoj efektivnosti řízení Pramen: Armstrong, M. Personální management Mezi principy řízení pracovního výkonu pak podle Fletchera a Williamse patří tyto teze 14 : efektivní řízení pracovního výkonu je věcí liniových manažerů, je prosazováno jimi a nikoliv útvarem lidských zdrojů, je kladen důraz na sdílení podnikových cílů a hodnot, řízení výkonu není hotovým balíčkem řešení, je to něco, co musí být pro každou konkrétní organizaci specificky a individuálně vytvořeno, 11 Wagnerová, I. Řízení výkonnosti. 1. vyd. Brno: Marek Konečný, s. ISBN s Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN s Tamtéž. s Tamtéž. s

13 efektivní řízení by mělo být uplatněno u všech zaměstnanců, nejen pouze u skupiny manažerů. 2.2 Vztah výkonu a motivace V současné době vyvíjí podniky maximální úsilí, aby manažeři na všech úrovních dokázali své podřízené efektivně motivovat k vyšším výkonům. I když je pracovní výkon člověka determinován mnoha faktory, s náročností úkolů vzrůstá především význam motivace. 15 Yerkes-Dodsonův zákon závislosti výkonu a motivace ukazuje, že pracovník dosáhne maximálního výkonu při optimální úrovni motivace. Tuto situaci ilustruje křivka obráceného písmene U: Obrázek 4 Yerkes-Dodsonův zákon závislosti výkonu a motivace Legenda: Osa X motivace Osa Y výkon Vrchol křivky (obrácené písmeno U) optimální výkon Pramen: Shapiro, S. The Downside of goals. 16 Nadmíra motivace u pracovníků zvyšuje vnitřní napětí a neumožňuje se na zadaný úkol plně soustředit. S vzrůstající intenzitou motivace od optima dále klesá výkonnost a vzniká podrážděnost, neklid, neschopnost relaxace, poruchy spánku, úzkost, panika, deprese a úplná ztráta výkonnosti až zablokování se, zhroucení. Časté podmotivování nebo přemotivování vede nejen k nízkým výkonům, ale může vést až k demotivaci. Škála motivace je pak značně interindividuálně proměnlivá 17. Důvodem, proč na různé pracovníky působí různé způsoby motivace, spočívá v rozdílnosti jejich cílů. Podle Stýbla jsou cíle a dosažení cílů stavebním základem dobré motivace. 15 Buchtová, B. Člověk psychosomatická bytost. K problému lidské sebereflexe. Brno: MU ESF, s. ISBN s Internet. In Steve Shapiro: The downside of goals. (online). c2008. Dostupný na WWW: < 13

14 Motivační strategie managementu pak podle něj musí vycházet ze splnění následujících požadavků 18 : Získání dostupných informací a správné stanovení cílů a rozpracování úkolů skupiny i jednotlivců. Vypracování reálného časového plánu a postupu plnění a dosažení cílů. Projednání cílů s pracovníky, stanovení konkrétních úkolů z nich vyplývajících, určení plánu jejich plnění a jeho časového průběhu. Schvalování, tj. podpora nositelů úkolů a vysvětlování jejich přínosu pro skupinu, podněcování k výkonu, budování týmového ducha, delegování dalších pravomocí podle aktuální potřeby. Průběžné informování, tj. upřesňování cílů, úkolů a plánu ( udržování děje v obraze ), příjem zpětných informací, shrnování nápadů a námětů, hledání nových východisek. Kontrolování plnění daných úkolů (a samozřejmě cílů) a časového plánu, ovlivňování tempa, dodržování skupinových norem, podněcování ke korekturám v zájmu dosažení žádoucího stavu. Vyhodnocování promýšlení důsledků navržených řešení, vyhodnocování výkonů skupiny, přínosu jednotlivých pracovníků, zapojení skupiny do hodnocení, srovnávání s přijatými normami. 17 Wagnerová, I. Řízení výkonnosti. 1. vyd. Brno: Marek Konečný, s. ISBN s Stýblo, J. Manažerská motivační strategie. Praha: Management Press, s. ISBN s

15 3 PRACOVNÍ HODNOCENÍ INTEGRÁLNÍ SOUČÁST FOREM ŘÍZENÍ Řízení výkonnosti a pracovní hodnocení se týká všech hlavních funkcí managementu: plánování, organizace, vedení i kontroly. 19 František Hroník uvádí ve svých publikacích tři oblasti hodnocení: Výstup (výkon), vstup (předpoklady = potenciál + způsobilosti + praxe) a proces (pracovní chování, přístup). Podle něj, aby hodnocení bylo efektivní, musí být zaměřeno na všechny tyto oblasti 20 : Obrázek 5 Tři oblasti hodnocení Výstup (výkon) Vstup Proces (předpoklady = potenciál + způsobilosti + praxe) (pracovní chování, přístup) Pramen: Hroník, F.: Hodnocení pracovníků s. 20. Výstupy nejčastěji představují velmi dobře měřitelné výkony a výsledky. Velmi častou metodou pro hodnocení výstupů je metoda vyvážené soustavy ukazatelů balanced scorecard (BSC). U výstupů rozlišujeme dvě varianty hodnocení, přímé a nepřímé. Přímé hodnocení je číselným vyjádřením výkonu či výsledku (například obrat, chybovost), nepřímé hodnocení se pak zabývá odhadnutím hodnoty výstupu pomocí bodové stupnice. Vstupy se pak nejčastěji zabývají vším, co pracovník do své práce vkládá. 21 Jedná se především o kompetence, ale oblastí hodnocení mohou být i pracovníkovy zkušenosti. Hodnocení procesu pak jako střední článek mezi vstupy a výstupy hodnotí pracovní chování, přístup pracovníka k zadaným úkolům. 19 Wagnerová, I. Řízení výkonnosti. 1. vyd. Brno: Marek Konečný, s. ISBN s Hroník, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, s. ISBN s Tamtéž. s

16 3.1 Cíle hodnocení pracovníků Hodnocení zaměstnanců může být zaměřeno i na několik cílů najednou. Nejdůležitějšími z nich jsou podle Hroníka 22 : Monitorovat výkon v minulosti vzhledem k dohodnutým normám a stanoveným cílům. Pomáhat činit rozhodnutí v oblasti odměňování. Identifikovat potenciál pracovníka. Poskytovat pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak si v práci počíná. Identifikovat potřeby v oblasti rozvoje. Poskytovat pracovníkovi příležitost projednat své ambice se svým nadřízeným. Zlepšovat výkon v budoucnosti (stanovování cílů a definování postupů a podmínek, jak jich dosáhnout). Podle autorů Kleibla, Dvořákové a Šubrta patří mezi nejdůležitější cíle hodnocení pracovního výkonu 23 : Určit úroveň pracovního výkonu a kvality práce pracovníka a rozpoznat potenciál jeho výkonu. Určit silné a slabé stránky každého pracovníka. Umožnit pracovníkovi zlepšení výkonu, má-li pracovník rezervy ve výkonu a předpoklady k dalšímu rozvoji. Informace k využití pro odměňování podle individuálního výkonu. Zvýšit úroveň a účinnost motivace k výkonu, zvyšování kvalifikace, k identifikaci s podnikovými cíli a zvýšení loajality k firmě. Získání informací o názorech pracovníků, faktorech spokojenosti nebo nespokojenosti. 22 Tamtéž. s

17 Z textů zmíněných autorů můžeme vysledovat společné prvky, kterými jsou především kladení důrazu na komunikaci s pracovníkem ohledně jeho potřeb a zároveň ohledně jeho výkonů, na důkladnou analýzu jeho potenciálu a na snaze vytvářet optimální podmínky v oblasti odměňování, motivace a pracovního prostředí. V dalších kapitolách budu z těchto společných prvků vycházet, protože si myslím, že by je měl každý kvalitní systém hodnocení obsahovat. 3.2 Metody hodnocení Základní klasifikace metod hodnocení spočívá v rozdělení na formální a neformální metody. Přestože neformální metody hodnocení (pochvala, výtka,...) mají stejnou váhu jako metody formální, tato část práce se bude věnovat pouze metodám formalizovaným. Formalizované metody hodnocení dělíme podle oblasti na hodnocení vstupů, procesů a výstupů. Podle časového horizontu je pak dělíme do 3 skupin 24 : Metody zaměřené na minulost orientují se na to, co se již stalo. Metody zaměřené na přítomnost zaměřují se na zhodnocení aktuální situace. Metody zaměřené na budoucnost orientují se k určité předpovědi toho, co se může stát. Průnikem tohoto dvojího dělení je pak matice uvedená na obrázku č. 2 Matice metod hodnocení. Při volbě metody hodnocení by bylo ideální, kdyby hodnocení pracovníka pokrývalo všechny možné průniky oblastí hodnocení a časových horizontů. 25 Tohoto ideálu je však možné dosáhnout v rámci jednoho hodnotícího cyklu za vynaložení enormně vysokých nákladů. K dispozici máme základní a doplňkové metody hodnocení: Základní metody hodnocení: Motivačně-hodnotící pohovor - viz samostatný pododdíl 23 Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN s Hroník, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, s. ISBN s Tamtéž. s

18 Řízení podle cílů (Management by Objectives MBO) - podle Hroníka je MBO metodou zaměřenou na budoucnost. Může se orientovat na všechny oblasti, ale nejblíže má k hodnocení výstupů. Obsahuje podle něj tyto prvky 26 : - Stanovení cílů jádro procesu MBO. Začíná formulováním dlouhodobých cílů a spadá dolů přes cíle organizace, cíle menších organizačních jednotek až k individuálním cílům. Důraz je zde kladen především na měřitelnost. - Plánování akcí, úkolů zatímco cíle specifikují co (čeho) má být dosaženo, akce a úkoly specifikují, jak toho má být dosaženo. - Sebeřízení předpokladem úspěchu MBO je kvalitní motivace, znalost MBO a úsilí, které jsou nenahraditelné pro samostatné plnění úkolů. - Průběžná pravidelná kontrola, respektive koučování zabezpečuje sledování, zpětnou vazbu k plnění dílčích cílů, úkolů. Nelze se spoléhat jen na kvalitní sebeřízení, je třeba průběh naplňování úkolů a cílů konzultovat, povzbuzovat a usměrňovat. Metoda vyvážené soustavy ukazatelů (Balance Scorecard) - Vyvážená soustava ukazatelů, nazývaná i karta vyrovnaného skóre je nástroj, který měří úspěšnost organizace a umožňuje na ni celostní pohled 27. Metoda vyvážené soustavy ukazatelů (BCS) je metodou uplatňovanou ve strategickém řízení jako systém měření a řízení výkonnosti. Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie podniku a sledují jeho výkonnost ze čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů, učení se a růstu: 28 - Finanční perspektiva - Měřítka finanční výkonnosti ukazují, kdy zavádění a následná realizace strategie podniku vedou k zásadním zlepšením. - Zákaznická perspektiva - V zákaznické perspektivě BSC manažeři identifikují zákaznické a tržní segmenty, ve kterých budou podnikat, a měřítka výkonnosti podnikatelské jednotky v těchto cílových segmentech. 26 Tamtéž. s Wagnerová, I. Řízení výkonnosti. 1. vyd. Brno: Marek Konečný, s. ISBN s Kaplan, R. S., Norton, D. P.: Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha: Management Press, s. ISBN s

19 - Perspektiva interních procesů - Měřítka interních procesů se zabývají kritickými interními přístupy, které mají největší vliv na spokojenost zákazníků a na dosažení finančních cílů. - Perspektiva učení se a růstu - Čtvrtá perspektiva BSC, učení se a růst, se zabývá podnikovou infrastrukturou nutnou k vytvoření dlouhodobého růstu a zdokonalování. Doplňkové metody hodnocení 29 : Metoda klíčové události pravidelné zaznamenávání jedné pozitivní a jedné negativní události během stanoveného intervalu (14 dní až měsíc); malá časová a administrativní náročnost; brání efektu posledního měsíce, který překrývá předchozí události; využívá se například při koncipování změny a rozvoje. Assessment Centre (AC) a Development Centre (DC) využívá různé skupiny metod (především skupinové modelové situace, individuální situace a psychodiagnostické metody); vyšší počet hodnotitelů zajišťuje mnohostrannost hodnocení; obvykle trvá jeden den, výstupem bývá podrobná zpráva o úrovni kompetencí, které jsou uspořádány do modelu; tyto metody jsou považovány za nejvalidnější ve své předpovědi, AC se používají při výběru, DC jako zdroj poznatků při koncipování skupinového i individuálního rozvoje. Jedná se o v současnosti jednu z nejrozšířenějších metod výběru a hodnocení. 360 zpětná vazba neboli vícezdrojové hodnocení; spočívá v tom, že podle stejných kritérií je hodnocený hodnocen různými lidmi (sám sebou, kolegy, nadřízeným, podřízeným, zákazníkem, dodavatelem,...); výstupy jsou pak buď plně anonymní, částečně anonymní nebo odkryté. Základní výhodou této metody je koncentrovanost informací a jejich setříděnost. Tyto jsou pak velmi dobrým podkladem pro formulování velmi konkrétně zacíleného rozvojového plánu. Sociogram metoda zaměřená na aktuální stav a hodnocení procesu; cílem není zhodnocení dovedností nebo výsledků daného člověka sleduje vzájemné vazby mezi jednotlivci. Metoda je vhodná tam, kde chceme rychle popsat a vyhodnotit vztahy na pracovišti nebo zjistit, kdo je neformální autoritou, která požívá respekt druhých. Poskytuje pracovníkovi účinnou zpětnou vazbu o postavení v daném týmu, kolektivu. 29 Tamtéž. s

20 Manažerský audit metoda takřka výhradně zaměřená na mnohostranné a vícezdrojové hodnocení vstupů a na přítomnost. Obvykle obsahuje kompetenční pohovor či takzvané hloubkové interview, business esej, psychologické zhodnocení. Obvykle se používá u vyšších manažerských pozic. Hodnocení potenciálu metoda využívaná spíše výjimečně, hodnotí se potenciál u vybrané skupiny pracovníků. Supervize a intervize spíše metody rozvoje než hodnocení, součástí je reflexe a zpětná vazba poskytované z důvodu nadhledu kolegy z jiného oddělení. Spočívá v prezentaci problému a postupné snaze nalézt řešení, po které následují otázky kolegů a zpětná vazba. Mystery shopping viz samostatný pododdíl Mystery shopping K obecně platným výhodám metody mystery shopping patří: 30 získání objektivních informací o stavu provozu podklady pro efektivní rozvoj pracovníků zvýšení spokojenosti zákazníků zvýšení výkonu firmy zvýšení image firmy, společnosti, instituce Pozorovatelé-hodnotitelé, někdy nazývaní jako tajný nebo falešný zákazník, zůstávají celou dobu v anonymitě, jsou k nerozeznání od ostatních zákazníků. Využívají se často tam, kde pracovník přichází do přímého kontaktu se zákazníky a její hlavní výhodou je odhalení skutečného chování pracovníka. 31 Nejčastěji se s touto metodou můžeme setkat při hodnocení zaměstnanců hypermarketu, kde bývá přímo spojena s odměňováním jak jednotlivců, tak celých oddělení. Aby byl princip tajnosti maximálně využit, provádí hodnocení formou mystery shoppingu externí podnik. Jeho cílem je pozorovat stejné chování pracovníků, se kterým se setkávají zákazníci. Hodnocení ze strany nadřízených by totiž mohlo chování zaměstnance ovlivnit. 30 Internet. In BusinessInfo.cz Mystery shopping (online). c2008. Dostupný na WWW: < 31 Hroník, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, s. ISBN s

21 Součástí metody mystery shopping je tzv. pozorovací plán a záznamový arch pozorování. Jejich cílem je zabezpečit opakované sledování stejného pracovníka a zaznamenání odpovědí na všechny části hodnotícího dotazníku, vyplněného externím tajným hodnotitelem. Mystery shopping užívaný v systémech rychlého občerstvení hodnotí nejen pracovní výkon zaměstnance coby obsluhy z hlediska rychlosti a komunikace se zákazníkem, hodnotí také celkovou čistotu prostředí, udržování interiéru i exteriéru restaurace a celkový dojem z chování zaměstnanců i manažerů k zákazníkům. Více se této problematice věnuji v praktické části, kde rozebírám konkrétní záznamový arch pozorování včetně všech jeho součástí. Jako podstatnou tezi uvádí Hroník, že vyvozovat z náhodného mystery shoppingu dalekosáhlé závěry může zapříčinit řadu nedorozumění a poškození. Z tohoto důvodu musí být pozorovací plán pečlivě připraven a musí být dodržovány stejné postupy hodnocení u každého zaměstnance Motivačně-hodnotící pohovor Motivačně-hodnotící pohovor řadí Hroník mezi základní metody hodnocení. Podle něj pokrývá všechny průniky matice metod hodnocení, zabývá se tedy hodnocením vstupů, procesu i výstupů a to jak v minulosti, současnosti, tak i budoucnosti. Tato metoda sestává ze dvou částí. V první části se jedná o sebehodnocení daného pracovníka a to jak minulých výkonů a činností, tak i budoucnosti v kontextu daného pracoviště. Celý text obsahující otázky a body sebehodnocení dostává hodnocený se zhruba dvoutýdenním předstihem, aby měl dostatek času se připravit a případně aby si mohl vzít svoji přípravu sebou. Tímto postupem se také zabraňuje možnému překvapení hodnoceného. V druhé části pak probíhá hodnocení nadřízeným. Pakliže motivačně-hodnotící pohovor navazuje na předem zadané úkoly, je do takového hodnocení zakomponována kontrola plnění a splnění. 33 Motivačně-hodnotící pohovor je využíván ve většině hodnotících systémů. Jeho hlavní výhodou je pak již zmíněný fakt, že pokrývá všechny průniky matice metod hodnocení a jednou z dalších výhod je i jeho možná integrace dílčích metod hodnocení (například metody klíčové události). 32 Tamtéž. s

22 Existuje několik zásad úspěšného hodnotícího pohovoru 34 : Objektivní průběžné hodnocení pracovníkova výkonu nespoléhat se na paměť a vést si evidenci skutečností souvisejících s pracovníkovým výkonem; pracovníci neakceptují nekonkrétní výtky. Aktivní spoluúčast hodnoceného a projev zjevné snahy hodnotitele o konstruktivní pomoc a nikoli pouze kritiku cílem je zlepšení. Nezačínat pohovor negativními skutečnostmi jinak bude pracovník od počátku zaujímat obranný postoj a odmítat spolupráci; začínáme pochvalou. Společné úsilí o řešení problémů jak pracovníka, tak i pracoviště a celé firmy vedoucí k společné dohodě o formulaci dalších pracovních cílů a cílů osobního rozvoje. V hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného výtky a nedostatky by se neměl hodnocený dozvědět od svého manažera až v průběhu hodnocení. Snaha zapojit pracovníka do procesu hodnocení a pokusit se realizovat prvky sebehodnocení nejúčinnější je takové hodnocení, s jehož závěry se pracovník ztotožní. Ideálně by se měl ke svému pracovnímu výkonu a chování vyjádřit sám, měl by říct, v čem se považuje za dobrého a v čem dosáhl úspěchu. kde pociťuje problémy a co je podle jeho názoru jejich příčinou. Strukturu motivačně-hodnotícího pohovoru pak uvádí Hroník 35 : 1. část - Sebehodnocení: 1) Vlastní silné a slabé stránky, největší úspěch a nezdar kromě obsahové stránky se hodnotí i konkrétnost a hloubka jak je schopen rozlišovat mezi silnými a slabými stránkami na straně jedné a úspěchem a nezdarem na straně druhé. Pakliže hodnocení již probíhalo, patří do této části sebehodnocení plnění cílů z posledního období 2) Aspirace za 1 rok, 3 roky tři formy postupu či růstu (prohlubování odbornosti, postup v hierarchii, získání další odbornosti) zde nás zajímá 33 Hroník, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, s. ISBN s Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN s

23 preference toho kterého postupu či růstu a kvalita zdůvodnění. Proč tak a ne jinak. 3) Co potřebuje, aby dosáhl svých profesionálních cílů (vzdělávání, podmínky) 4) Silné a slabé stránky firmy, jak to vidí pracovník jak pracovník vnímá firmu jako celek, zná její vizi, poslání a strategii? Jak si je formuluje sám pro sebe? Je schopen být kritický a zároveň loajální? 5) Co by jako první změnil u firmy, kdyby mohl zajímá nás, jak pracovník přesahuje práh svého pracoviště. 6) Co by změnil v organizaci své práce, co jej nejvíce brzdí, co mu chybí, aby dosáhl svých cílů zde lze získat řadu podnětů a okamžitě je využít. 7) Co jej u firmy drží a co by se muselo stát, aby uvažoval o odchodu z firmy velmi dobře naznačuje, co pracovníka motivuje a co demotivuje 8) Jiné, co pracovník považuje za důležité. 2. část Hodnocení pracovníka nadřízeným: 1) Pozitivní hodnocení s čím je nadřízený spokojený, vyhodnocení úkolů za minulé období. 2) Rezervy (víra, že pracovník na něco má, ale z nejrůznějších důvodů nerealizuje) zde probíhá vyhodnocení splnění cílů a úkolů za minulé období. 3) Perspektiva (jak firma počítá s pracovníkem) seznámení s očekáváními nadřízeného a cíli firmy. 4) Návrh řešení, opatření, stanovení cílů a úkolů formou plného dialogu 35 Hroník, F.: Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, s. ISBN s

24 3.3 Zavedení systému hodnocení Podle Jiřího Stýbla je předpokladem uplatnění systému řízení a hodnocení pracovního výkonu ve firmě v praxi: 36 stanovení výkonnostních cílů (firmy, organizačních jednotek i jednotlivců) a určení způsobu jejich posuzování a měření; sledování výkonu jednotlivých organizačních částí firmy a jejich zaměstnanců a jeho pravidelné hodnocení; propojení cílů, hodnocení jejich plnění a docilovaných výkonů s odměňováním a dalším rozvojem zaměstnanců zajišťujícím jejich vyšší motivovanost a pracovní způsobilost. Příprava úspěšného průběhu hodnocení pracovníka v podniku pak vyžaduje tento postup 37 : Informování všech zaměstnanců seznámení všech zaměstnanců se zavedením systému hodnocení pracovníka a jeho cíli. Toto seznámení provádí všichni manažeři s případným využitím firemních informačních médií. Příprava hodnotitelů seznámení s cíli a metodou hodnocení, stanovenými organizačními postupy a termíny hodnocení, seznámení s obsahem hodnotitelských dokumentů, objasnění kritérií hodnocení. Vedle seznámení s metodickými pokyny k hodnocení se doporučuje i organizace metodické instruktáže pro hodnotitele. Příprava hodnotícího rozhovoru sběr a třídění informací získávaných průběžně o zaměstnanci v hodnoceném období. Příprava osnovy (hlavních bodů a problémů, které jsou se zaměstnancem v průběhu hodnotícího rozhovoru projednány). Technické a organizační zabezpečení podmínek rozhovoru (časový prostor a nerušené prostředí). Hodnotící rozhovor je nejdůležitější fází systému hodnocení. V rámci něj je nutno ohodnotit jednotlivá kritéria výkonu a pracovního jednání zaměstnance, formulovat jak pozitivní zkušenosti, tak i případné výhrady. Dále je žádoucí získat vyjádření hodnoceného k hodnocení a pracovním podmínkám, k systému řízení a organizaci 36 Stýblo, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press, s., ISBN X. s Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN s

25 práce s náměty na zlepšení. Hodnotící rozhovor musí vést k formulaci konkrétních závěrů vůči zaměstnanci, k jeho úrovni a kvalitě pracovního výkonu v zastávané pracovní pozici a další perspektivě ve firmě. Závěry se mohou týkat jak zaměstnance (odstranění zjištěných nedostatků a zlepšení výkonu, vlastní zvýšení kvalifikace), tak i opatření ze strany firmy (zabezpečení zvýšení kvalifikace, opatření v organizaci práce a pracovních podmínkách, v systému odměňování apod.). Uchovávání výsledků hodnocení a práce s hodnotícími dokumenty výsledky hodnocení s formulovanými závěry jsou zaznamenány v hodnotícím dokumentu a pracovník potvrdí podpisem, že byl seznámen s se závěry uvedenými v hodnotícím dokumentu. Tento list se stává součástí osobního spisu pracovníka vedeného v personální evidenci pracovníka a má důvěrný charakter. Přístup k těmto údajům a právo nakládat s nimi v souladu s potřebami procesu řízení firmy má bezprostřední nadřízený, dále vyšší stupeň řízení (pověřený pracovník firmy) a případně manažer úseku, na který by měl být pracovník rozhodnutím vedení převeden. Tento bod se z pochopitelných důvodů řídí zákonem č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů. Vyhodnocení a využití výsledků, nesouhlas hodnoceného se závěry hodnocení Nadřízení jednotlivých hodnotitelů spolu s nimi vyhodnotí výsledky a přijmou opatření umožňující realizaci závěrů hodnocení jednotlivých pracovníků v rámci své řídící kompetence. Současně vyhodnotí celkové výsledky hodnocení, způsob formulování závěrů a objektivitu použitého postupu (rozptyl výsledných hodnot, náročnost hodnocení, konkretizaci závěrů). Současně s tím je možno navrhnout i změny v použité metodice a jednotlivých kritériích pro příští hodnotící období tak, aby byla zvyšována účinnost a efektivnost systému hodnocení i jeho zvládnutí na žádoucí úrovni všemi stupni hodnocení. Ve větších firmách je důležitým požadavkem zabezpečit alespoň přibližnou srovnatelnost výsledků hodnocení u jednotlivých hodnotitelů, zejména mezi jednotlivými organizačními útvary firmy, tzv. paritu výsledků hodnocení. Jde o náročný proces analýzy výsledků hodnocení u jednotlivých hodnotitelů, posouzení stupně náročnosti v posuzování plnění jednotlivých kritérií a vytvoření zpětné vazby k hodnotitelům s cílem sjednotit tuto míru náročnosti. Tento požadavek je dán nutností, aby výsledky hodnocení byly objektivizovanou informací vypovídající o kvalitě hodnoceného a vytvořily tím základ pro možné přesuny a další personální rozhodnutí. Z hlediska zásad právních norem Evropské unie souvisí tento 25

26 proces s realizací zásad rovného zacházení a rovných příležitostí, jež jsou implementovány i v našich podmínkách. Má-li hodnocený pocit, že hodnocení se naprosto rozchází s objektivním hodnocením výsledků vlastní práce a má věcné argumenty pro tento postoj, může se odvolat proti výsledku hodnocení k nadřízenému pracovníkovi svého hodnotitele, který oprávněnost nebo neoprávněnost nesouhlasu posoudí a projedná výsledek s hodnoceným i hodnotitelem. 3.4 Chyby v realizaci systému hodnocení pracovníka Publikace kolektivu autorů Kleibla, Dvořákové a Šubrta charakterizuje základní chyby v realizaci systému hodnocení takto 38 : Chyby zakotvené v systému hodnocení zde se jedná především o chybně stanovená kritéria hodnocení, špatnou metodiku hodnocení, nedostatečnou objektivizaci příčin úrovně pracovního výkonu (nepřihlíží se k tomu, zda pracovník mohl ovlivnit výsledek), nedostatečnou metodickou přípravu hodnotitelů, nevhodný průběh vlastního procesu hodnocení, uspěchanost a formálnost hodnocení, nedostatečnou účast pracovníků na celém průběhu a formulování závěrů hodnocení a neodpovídající práci s výsledky hodnocení. Poměrně často se vyskytuje rozkolísanost náročnosti kritérií u jednotlivých hodnotitelů, která porušuje paritu výsledků hodnocení mezi jednotlivými skupinami pracovníků a útvary organizace a snižuje tím kvalitu informací pro personální rozhodování na základě výsledků hodnocení. Chyby na straně hodnocených zde důvody zpravidla pramení z nedostatků v metodice a přípravě systému hodnocení, z nedostatečného zprostředkování smyslu a účelu hodnocení firemním managementem. Chyby hodnotitelů vyplývající z nedodržení formálních i obsahových zásad a cílů hodnocení zde bývá chybou buď špatně zvolené měřítko hodnocení (špatné určení průměrného výkonu například vybrání toho nejhoršího nebo toho nejlepšího), které se projevuje přílišnou shovívavostí (princip benevolence) respektive přílišnou náročností (maximalizace požadavků na výkon), nebo tzv. centralizační tendence (nivelizační trend v hodnocení), která spočívá v zúžení hodnotící stupnice směrem k průměru a tedy zahrnutí drtivé většiny pracovníků mezi průměrné, což následně snižuje motivační účinnost výsledku hodnocení. 38 Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN s

27 Předpojatost nebo zaujatost hodnotitele (efekt zakotvení) hodnotitel si před samotným průběhem hodnocení zařadil pracovníka bez ohledu na jeho současný výkon. Důvodem bývají předsudky nebo zaujatost na základě postojů z minula nebo proběhlého konfliktu. Ne neobvyklá je i protizákonná zaujatost z důvodu rasy, etnika, případně pohlaví. Výsledkem je zkreslení výsledků a následné vyvolání pocitu křivdy a nespravedlnosti, které často vedou k fenoménu vnitřní výpovědi, nebo i bezprostřednímu odchodu z organizace. Kumulativní chyba (zátěž minulosti) souvisí s předcházející chybou, ale její těžiště je v tom, že přenáší pohled na pracovníka nezávisle na jeho současném, dosud nehodnoceném výkonu z posledního období. Pracovník pak má pocit, že byl otaxován a to bez jakékoliv zřetele na jeho další snažení. V každém dalším hodnoceném období má být pracovníkovi poskytnuta možnost zlepšit své hodnocení (princip presumpce zlepšení ), pokud se neukáže opak. Chyba měřítka vlastního výkonu hodnotitele (chyba kontrastu) měřítkem je pro hodnotitele vlastní výkon, s nímž porovnává výkon hodnoceného bez ohledu ne objektivizovanou stupnici kritérií výkonu. Negativistická chyba hodnotitel akceptuje pouze negativní stránky a skutečnosti spojené s výkonem hodnoceného, nepoužívá pozitivního jazyka a nehledá možnosti pochvaly a uznání i tam, kde jsou pro to důvody. Výsledkem je ztráta motivace ke zlepšování a přesvědčení hodnoceného, že cílem hodnocení je především hledat chyby a sankcionovat je. Vyvolává taktéž obranné postoje a vede ke konfliktům. Arogantní postoj (pouze já mám pravdu) hodnotitel nepřipouští možnost věcné diskuse k výsledku svého hodnocení, věcné a podložené argumenty hodnoceného neakceptuje. Má snahu přehlížet skutečnosti, které jsou ve prospěch hodnoceného a celé hodnocení, včetně rozhovoru, nechápe jako dialog. Tato chyba má podobné důsledky jako předcházející. Chyba haló efektu spočívá v povýšení jednoho nápadného (často nepodstatného) pozitivního znaku pracovního chování nad ostatní a jeho přenesení na celé pracovní chování, a tím zkreslení celého výsledku hodnocení. Existuje i negativní varianta haló efektu, kdy jeden negativní znak chování ovlivní a převáží ostatní prvky a celý výsledek hodnocení je posunut v negativním smyslu. 27

28 Chyba favorismu (úmyslné chyby proti etice a smyslu hodnocení a zneužití hodnocení) sem patří například projevy útvarového egoismu (nadsazování výsledků hodnocení u pracovníků svého útvaru), protěžování, nebo naopak protiprávní poškozování příslušníků určitých sociálních skupin, národností, etnik, rasy a pohlaví. Tato chyba může výrazně negativně ovlivnit mezilidské vztahy v organizaci a poškodit v ní její celkové klima. 28

29 PRAKTICKÁ ČÁST 4 PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉHO PODNIKU Celosvětová úspěšnost společnosti KFC je pevně svázána s jejím zakladatelem Colonelem Harlandem Sandersem. Ten je pokládán nejen za průkopníka franchisingu, ale je také tím, kdo vymyslel speciální směs koření a bylinek, díky které mají kuřata z KFC nezaměnitelnou chuť. Ta vznikla roku 1940 a nazývá se Original Recipe. Od roku 1952 začal Harland Sanders svůj tajný recept prodávat dalším provozovatelům restaurací a začal tak vytvářet síť franšíz. První franšíza vznikla v Salt Lake City a za každé prodané kuře platila Sandersovi jeden nikl. V roce 1979 už bylo v provozu 6000 restaurací. Colonelu Sandersovi bylo tou dobou 89 let. Když další rok zemřel, ve státě Kentucky vlály 4 dny vlajky na půl žerdi. V roce 2008 už síť restaurací KFC čítá více než provozoven ve více než 80 zemích světa, přičemž každý den je v průměru otevřena nová restaurace. KFC se aktivně přizpůsobuje kulturním zvyklostem, v Japonsku je v nabídce například sendvič s lososím masem, v arabských zemích kombinují kousky kuřat s místním pečivem pita. Základní nabídku však vždy tvoří kuřata (respektive kuřecí kousky), za rok je jich celosvětově prodána přibližně miliarda kusů. V České republice byla první restaurace KFC otevřena v roce Funguje stále ve Vodičkově ulici v Praze. V České republice existuje v současné době 45 restaurací KFC, z toho celých 25 v Praze. Jejich předností je pokrytí restaurací wi-fi signálem. Nestylizují se však do role fastfoodu pro mladé teenagery, tu přenechávají společnosti Mac Donald s. Jejich klientelou jsou spíše bohatší studenti a střední ročníky. Tomu odpovídá i nabídka včetně cenové politiky. Pro praktickou část bakalářské práce jsem oslovil manažerku brněnské restaurace na ulici Masarykova. Tato pobočka má 30 zaměstnanců (hlavní i vedlejší pracovní poměr) a řídí ji manažerka Jana Pauerová, která uvítala možnost prověřit současný systém hodnocení pracovníků. Ten sice funguje ve všech restauracích KFC, přístup manažerů jednotlivých poboček k němu se však v některých případech liší. 29

30 5 ANALÝZA SYSTÉMU HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ V PODNIKU Systém hodnocení pracovníků ve společnosti KFC stojí především na metodě mystery shopping a na motivačně-hodnotícím pohovoru. Metoda hodnocení formou mystery shoppingu je pro všechny restaurace stejná, provádí ji externí firma. Motivačně-hodnotící pohovor je oproti tomu veden manažerem restaurace a je celý v jeho režii. Řídí se určitou univerzální kostrou, nicméně manažer si jej může upravit tak, aby víc vyhovoval podmínkám provozu konkrétní restaurace, případně aby byl zaměřen na konkrétní problémy, se kterými se manažer v době svého působení na pracovišti setkal. Se zavedením systému hodnocení pracovníků ze zvyšovaly restauraci KFC Masarykova Brno tržby, až dosáhla nejvyššího nárůstu tržeb ze všech restaurací v ČR. V části diskuse se budu zabývat možnými důvody. 5.1 Mystery shopping Metoda mystery shopping probíhá pravidelně právě jednou za 28 dní (třináctkrát ročně). Existuje zde také možnost uplatnění tzv. divoké karty. Ta znamená druhou tajnou návštěvu v měsíci a udržuje pozornost zaměstnanců po již proběhlém hodnocení. Jejím cílem je podle manažerky Jany Pauerové odlišení KFC od konkurence a upřednostňování této sítě restaurací před ostatními z důvodu především profesionálního vystupování obsluhy a kvalitně zpracovaných objednávek. Základem této metody je čtyřstránkový dotazník, který tajný hodnotitel vyplní krátce poté, co je obsloužen personálem KFC. Hodnocení se skládá z těchto osmi složek: 1. Pohostinnost 2. Přesnost 3. Čistota 4. Kvalita produktu 5. Údržba 6. Rychlost obsluhy 7. Bonus Pozorování Customer Mánie 8. Další 30

31 Část nazvaná Pohostinnost má v hodnocení největší váhu. 39 Je zaměřená na pohled do očí, úsměv, zdvořilé oslovení a další komunikaci se zákazníkem. Ke konci je zde otázka: Pokladní Vám poděkoval s úsměvem a pohledem do očí a rozloučil se? Část Přesnost se zaměřuje na dostupnost objednaného jídla a chybovost v objednávce včetně jejího zaúčtování a správného vrácení peněz. Třetí část je zaměřena nejen na čistotu interiéru restaurace, ale také na čistotu parkoviště, chodníku, dveří, oken, venkovního značení a exteriéru celé budovy. V místnosti klade důraz na čistotu nábytku, podlah, toalet, ale i stropů, dále na přítomnost hmyzu a zápachu. Kvalita produktu se zabývá teplotou jídla, tím, zda vypadalo lákavě a zda nemělo zahořklou a zkaženou pachuť. Jednotlivé části objednávky jsou pak rozebírány zvlášť (např. správné složení tortilly, barva jídla, nerovnoměrnost obalu, gumovost hranolek,, množství ledu atd.) Údržba se podobá Čistotě, ale s důrazem na dlouhodobost. Hodnotí se udržování interiéru i exteriéru restaurace v kvalitním stavu. Tajný hodnotitel doporučuje opravy chodníků, úpravy zeleně, hodnotí stav a čistotu uniforem a teplotu vzduchu. Šestá část Rychlost obsluhy je zaměřena na rychlost oslovení zákazníka (maximálně pět vteřin po přistoupení k pultu), na obdržení objednávky do šedesáti sekund po vyřknutí celkové ceny a na celkové rychlosti obsluhy měřené dobou, za kterou zákazník vystál frontu a obdržel svoji objednávku (maximálně pět minut). Předposlední část zvaná Pozorování Customer mánie je něčím navíc, je však co se týče nároků nejtěžší. Připisuje body navíc, pokud hodnotitel vidí, že zaměstnanci například otevírají zákazníkům dveře, pomáhají jim v prostorách restaurace, či s nimi hovoří (platí i pro manažera restaurace). Hodnotí také možnou přátelskou komunikaci s dětmi. Poslední část nazvaná Další se ptá hodnotitele na potěšení a zapálení zaměstnanců, jejich přátelskost a ochotu pomoci, znalost jídla a pití, které nabízejí a s vášní je prodávají. Obsahuje také konečnou otázku na spokojenost hodnotitele s návštěvou na stupnici od 1 (Celkově nespokojen) po 7 (Celkově spokojen). Těchto osm složek ještě doplňuje vyjádření tajného hodnotitele, ohledně toho, čeho si nejvíce cení a zároveň v čem může být vybraná restaurace lepší. 39 Z důvodu možného využití konkurencí jsme domluveni s manažerkou Janou Pauerovou, že tento systém bude v bakalářské práci popsán spíše obecně, bez konkrétních čísel (u odměn) a přesných vah jednotlivých složek. 31

32 Systém mystery shopping je u KFC součástí nejen zpětné vazby, ale zároveň i základním pilířem odměňování jednotlivých restaurací. Odměny se rozdělují na finanční, periodické a trimestrální. Finanční odměna je navýšením hodinové mzdy v případě dosažení určité bodové hodnoty v tajném hodnocení. Periodickou odměnu ve výši několika tisíc korun získá celá restaurace a konkrétní hodnocený zaměstnanec, v případě, že tato restaurace získala v hodnoceném měsíci nejvíce bodů ze všech restaurací KFC v České republice. Podle manažerky Pauerové je tímto z důvodu velkého množství restaurací KFC v ČR velmi obtížné zaměstnance motivovat. Trimestrální odměna je určena pro 10% nejlepších restaurací v daném období a zahrnuje odměnu ve formě poukázek na různé služby. 5.2 Motivačně-hodnotící pohovor Motivačně-hodnotící pohovor probíhá pravidelně dvakrát ročně (v listopadu a v květnu) a týká se pouze zaměstnanců, kteří v KFC pracují alespoň půl roku. S ostatními se komunikuje na směnách a vytvářejí se zatím pouze tréninkové plány. Cílem této metody je podle Jany Pauerové zjistit, jak se pracovníkům v KFC líbí, jaký je jejich názor na management a jaké mají cíle v oblasti kariérního růstu. Mezi součást tohoto hodnocení patří také určení dvou nebo tří cílů, se kterými se zaměstnanec ztotožní (např. účast na školeních, postup v kariéře atd.). Zaměstnanci o těchto pohovorech ví měsíc dopředu, manažer jim vždy představí, jak bude vše probíhat a na co se zaměří. Týden dopředu jsou pak dány zaměstnancům konkrétní časy, kdy k motivačně-hodnotícímu pohovoru dojde. Během pohovoru hodnotí manažer práci zaměstnance podle osmi klíčových hodnot, kterými jsou: zaměření na zákazníka, závazek k lidem, zpětná vazba, pozitivní energie, provozní dokonalost, ambiciózní cíle, odpovědnost a zisk. Každá z těchto bodovaných klíčových hodnot se skládá z dvou otázek a jejich cílem je zhodnotit komplexně chování zaměstnance na směnách, jeho přístup k práci v KFC a jeho angažovanost na cílech celého týmu. Mezi otázky patří i tři klíčová kritéria : spravedlivé a uctivé chování ke kolegům, čistota uniformy a celková upravenost, chození dle rozpisů a včas. Výstupem z hodnotících pohovorů bývá bodové ohodnocení na stupnici 1-5 u každé otázky a písemný zápis. Pět zaměstnanců, kteří dopadnou v bodovém hodnocení nejlépe a mají nejvyšší tři klíčová kritéria, získají různé benefity ve formě tréninků, časopisů atd. Bodové ohodnocení s komentářem pak každý zaměstnanec obdrží jako zpětnou vazbu na svůj výkon a 32