VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Monika Skuhravá

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Monika Skuhravá Analýza činnosti příspěvkové organizace města Plzeň - TURISMUS Diplomová práce 214

2 Analýza činnosti příspěvkové organizace města Plzeň - TURISMUS Diplomová práce Bc. Monika Skuhravá Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra cestovního ruchu Studijní obor: Management destinace cestovního ruchu Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Studnička Datum odevzdání diplomové práce: Datum obhajoby diplomové práce: Moncusa@seznam.cz Měčín 214

3 Master s Dissertation Analysis of activities contributory organization of the city of Pilsen - TOURISM Bc. Monika Skuhravá The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Travel and Tourism Studies Major:Travel and Tourism studies Thesis Advisor: Ing. Petr Studnička Date of Submission: Date of Thesis Defense: Moncusa@seznam.cz Měčín 214

4 Čestné prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Analýza činnosti příspěvkové organizace města Plzeň - TURISMUS zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47 b) zákona č. 552/25 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. Bc. Monika Skuhravá V Měčíně dne

5 Touto cestou bych ráda poděkovala všem, kteří mi pomáhali s přípravou práce nebo mě jakkoli podporovali během jejího vytváření. Zejména pak děkuji vedoucímu diplomové práce Ing. Petru Studničkovi za jeho cenné a podnětné rady, čas, připomínky a metodické vedení práce. V neposlední řadě bych ráda poděkovala všem svým přátelům a kamarádům za jejich připomínky a náměty a svým rodičům za morální i finanční podporu při studiu.

6 Abstrakt Skuhravá, Monika. Analýza činnosti příspěvkové organizace města Plzeň TURISMUS. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 214. Celkový počet stran 87. V teoretické části diplomová práce objasňuje pojmy cestovního ruchu destinace, management, destinační management, organizace cestovního ruchu. Cílem je seznámit čtenáře se specifiky destinačního managementu, manažerským uspořádáním cestovního ruchu v České republice, největšími problémy při řízení destinace a současným stavem destinačního managementu v České republice. Cílem praktické části je porovnat dřívější způsob řízení cestovního ruchu v Plzni se zamýšleným způsobem řízení od roku 214 a posoudit důvody vzniku nové organizace Plzeň TURISMUS. Informace do teoretické části byly získávány studiem odborné literatury, na internetu, z databáze EBSCO. Informace do praktické části byly získávány od pracovníků organizace Plzeň TURISMUS, z Koncepce rozvoje cestovního ruchu v Plzni na období , z vlastní bakalářské práce a z různých článků a statistických ročenek zveřejněných na internetu. Výsledkem práce je porovnání předpokladů s konkrétními zjištěními, učiněnými na základě posouzení skutečností. Dle stanoveného cíle jsem došla k závěru, že v řízení cestovního ruchu v Plzni muselo dojít ke změnám. Bylo velké množství odborů a organizací, které se staraly o cestovní ruch. Velkou silou v řešení tohoto problému byl projekt Evropské hlavní město kultury. A jediným řešením k úspěšné realizaci tohoto projektu bylo založení organizace, která se bude zabývat cestovním ruchem v Plzni celkově. Klíčová slova: destinace, management, destinační management, organizace cestovního ruchu, Evropské hlavní město kultury, Plzeň TURISMUS

7 Abstract Skuhravá, Monika. Analysis of activities contributory organization of the city of Pilsen - TOURISM. [Diploma thesis] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.. Prague: 214. Total number of pages 87. In the theoretical part the thesis explains the concepts of tourism - destination management, destination management, tourism organization. The aim is to acquaint the reader with the specifics of destination management, managerial organization of tourism in the Czech Republic, the biggest problems in managing the destination and the current state of destination management in the Czech Republic. The practical part is to compare the earlier way tourism management in Pilsen in the manner intended by management in 214 and assess the reasons for the establishment of the new organization Pilsen -TURISMUS. Information in the theoretical section were obtained by studying professional literature, the Internet, from EBSCO database. Information in the practical part were collected from employees of the organization Pilsen - TOURISM, Concept of tourism development in Pilsen period , Bachelor of own work and from various articles and statistical yearbooks published on the Internet. The result is compared with assumptions specific findings reached on the basis of assessment of the facts. According to the defined objective, I concluded that the management of tourism in Pilsen had to be changed. It was a large number of unions and organizations that look after tourism. Great force in the solution of this problem was the project European Capital of Culture. And the only solution for the successful implementation of this project was the establishment of an organization that will deal with tourism in Pilsen overall. Keywords: destination management, destination management, tourism organizations, European Capital of Culture, Pilsen - TOURISM

8 OBSAH ÚVOD TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST Pojem destinace Pojem management Pojem destinační management Pojem organizace cestovního ruchu Destinační management jako proces řízení Specifika destinačního managementu Funkce destinačního managementu Princip 3K Manažerské uspořádání cestovního ruchu v České republice Problém při řízení destinace v České republice Vnitřní příčiny a z nich plynoucí problémy Vnější příčiny a z nich plynoucí problémy Právní formy organizací cestovního ruchu Současný stav destinačního managementu v České republice Vrcholová úroveň destinačního managementu Regionální a lokální úroveň destinačního managementu ANALYTICKÁ ČÁST Porovnání návštěvnosti Plzeňského kraje s okolními kraji Statistika HUZ a návštěvnosti Plzně Plzeň a okolí Evropské hlavní město kultury Plzeň Evropské hlavní město kultury Historie uspořádání cestovního ruchu v Plzni Plzeň - TURISMUS NÁVRHOVÁ ČÁST ZÁVĚR LITERATURA PŘÍLOHY... 8

9 SEZNAM ILUSTRACÍ Obrázek 1 - Destinace turismu a jejich vazba na motivaci a vzdálenost Obrázek 2 - Destinace turismu a jejich vazba na motivaci a vzdálenost Obrázek 3 - Funkce destinačního řízení Obrázek 4 - Princip 3K Obrázek 5 - Schéma informačních toků v cestovním ruchu... 3 Obrázek 6 - Cíle, priority a opatření Koncepce státní politiky cestovního ruchu České republiky na období Obrázek 7 - Podstata fungování destinačního managementu vnitřní příčiny Obrázek 8 Mapa krajů ČR se zobrazením míst s památkami UNESCO Obrázek 9 - Logo Plzeň Evropské hlavní město kultury

10 SEZNAM TABULEK A GRAFŮ Tabulka 1 - Výklad pojmu management... 2 Tabulka 2 - Činnost managementu dle úrovní řízení Tabulka 3 - Činnost managementu dle úrovní řízení Tabulka 4 - Příklad rozdělení kompetencí mezi destinační společnost a konkrétními aktéry cestovního ruchu Tabulka 5 - Přehled problémových oblastí způsobených vnějšími příčinami Tabulka 6 Návštěvnost krajů Tabulka 7 - SWOT analýza Graf 1 - Vývoj založení destinačních společností Graf 2 Návštěvnosti krajů porovnání... 42

11 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 - Vývoj celkového počtu ubytovacích zařízení Příloha 2- Vývoj celkového počtu pokojů v ubytovacích zařízeních Příloha 3 - Vývoj celkového počtu lůžek v ubytovacích zařízeních Příloha 4 - Vývoj návštěvnosti

12 SEZNAM ZKRATEK 3K AIEST AITO CR ČR DMC ECCM EHMK EU HK IC/ICMP KPM MMP MMR ČR NPÚ OD OK OPM OPP PMDP PR PS CR SOT SVS MP SVSMP ÚKR Koordinace, kooperace a komunikace Mezinárodní asociace vědeckých expertů v cestovním ruchu Sdružení nezávislých cestovních kanceláří Cestovní ruch Česká republika Destination Management Company Měsíc kultury Evropské hlavní město kultury Evropská unie Hospodářská komora Informační centrum /Informační centrum města Plzně KÚPK Krajský úřad Plzeňského kraje Komise pro prezentaci a cestovní ruch Magistrát města Plzně Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky Národní památkový ústav Odbor dopravy Odbor kultury. Odbor prezentace a marketingu Odbor památkové péče Plzeňské městské dopravní podniky Public relations Pracovní skupina Cestovní ruch Společná (destinační) Organizace Turismu Správa veřejného statku města Plzně Správa veřejného statku města Plzně Útvar koncepce a rozvoje města Plzně

13 ÚKRMP UNWTO ZOO Útvar koncepce a rozvoje města Plzně World Tourism Organization Zoologická zahrada

14 ÚVOD Jako studentka Vysoké školy hotelové v Praze 8 ukončuji magisterské studium zpracováním a obhajobou diplomové práce. I nadále bych chtěla rozvíjet a prohlubovat své znalosti v oblasti cestovního ruchu, a to zejména vnitřního. Obecné zadání tématu diplomové práce bylo Analýza činnosti organizace destinačního managementu v České republice/na Slovensku. Vzhledem k tomu, že pocházím a trvale žiji v Plzeňském kraji, zvolila jsem pro svoji práci právě organizaci, zabývající se Plzní. Pokud se mi podaří úspěšně ukončit magisterské studium, předpokládám, že se budu věnovat jen své práci v hospůdce. Cílem praktické části je porovnat dřívější způsob řízení cestovního ruchu v Plzni se zamýšleným způsobem řízení od roku 214 a posoudit důvody vzniku nové organizace Plzeň - TURISMUS. Na základě použitých metod a učiněných zjištění bude provedeno porovnání řízení cestovního ruchu v Plzni a pokusím se zhodnotit důvody, proč byla organizace vůbec zřízena. Stanovila jsem si dvě hypotézy, na které budu hledat odpověď. Jsou to tyto: 1. Organizace Plzeň TURISMUS vznikla zejména jako organizace zaštiťující projekt Plzeň Evropské hlavní město kultury Organizace Plzeň TURISMUS by měla být v budoucnu organizací destinačního managementu nejen pro město Plzeň, ale pro celý Plzeňský kraj V teoretické části diplomová práce objasňuje pojmy cestovního ruchu destinace, management, destinační management, organizace cestovního ruchu. Cílem je seznámit čtenáře se specifiky destinačního managementu, manažerským uspořádáním cestovního ruchu v České republice, největšími problémy při řízení destinace a současným stavem destinačního managementu v České republice. V zájmu naplnění cíle diplomové práce jsem nejprve v první (teoretické) části zpracovala obecné informace o cestovním ruchu destinace, management, destinační management a organizace cestovního ruchu. Cílem je seznámit čtenáře se specifiky destinačního managementu, manažerským uspořádáním cestovního ruchu v České republice, největšími problémy při řízení destinace a současným stavem destinačního managementu v České republice. Tyto obecné poznatky jsem ve druhé (analytické) části aplikovala na Plzeň seznámení s atraktivitami Plzně a okolí, návštěvnost a vývoj ubytovacích zařízení v letech 14

15 v Plzni, popis projektu Evropské hlavní město kultury, historie řízení cestovního ruchu v Plzni. Závěrečné kapitoly druhé části práce jsou věnovány obecnému seznámení s agenturou Plzeň - TURISMUS důvod zřízení, zřizovatel, náplň její činnosti, pracovní tým a zjistila jsem, na jakých akcích cestovního ruchu se podílela. Ve třetí (návrhové) části jsem porovnala řízení cestovního ruchu dříve s řízením od roku 214. Informace byly získávány od pracovníků organizace Plzeň - Turismus, kteří poskytli nějaké potřebné informace, studiem literatury o daném tématu, z Koncepce rozvoje cestovního ruchu v Plzni na období , z vlastní bakalářské práce a z různých článků a statistických ročenek zveřejněných na internetu. Z internetových stránek Krajského úřadu Plzeňského kraje, města Plzně a osobní konzultací s pracovnicí z organizace Plzeň - TURISMUS byly zjištěny jednotlivé informace o činnosti organizace a o jejich pracovním týmu. Pracovnice mi i poradila vhodný způsob vyhledávání dalších informací přímo na internetových stránkách Plzeň TURISMUS. 15

16 1. TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST Tato část diplomové práce objasňuje pojmy cestovního ruchu destinace, management, destinační management, organizace cestovního ruchu. Cílem je seznámit čtenáře se specifiky destinačního managementu, manažerským uspořádáním cestovního ruchu v České republice, největšími problémy při řízení destinace a současným stavem destinačního managementu v České republice Pojem destinace Definicí destinace je celá řada. Jednou z definic je obecná definice regionu, kterou pronesl Gregory a lze ho popsat jako více či méně ohraničenou územní jednotku vykazující jistou jednotnost nebo určitý organizační princip, který ji odlišuje od ostatních jednotek 1 Dle Páskové je destinace cestovního ruchu chápána z geografického hlediska jako územní celek, který se vyznačuje společným postupem při využívání potenciálu pro rozvoj cestovního ruchu, sdílenou kapacitou území pro tento rozvoj, společným životním cyklem cestovního ruchu a společnými procesy cestovního ruchu 2 Nejčastěji používanou definicí destinace je definice od Biegra, který považuje destinaci za geografický prostor, který si návštěvník vybírá jako svůj cíl cesty. 3 V České republice je nejpoužívanější definice Páskové a Zelenky, kteří destinaci popisují jako cílovou oblast v daném regionu, pro kterou je typická významná nabídka atraktivit a infrastruktury cestovního ruchu v širším slova smyslu země, regiony, lidská sídla a další oblasti, typické velkou koncentrací atraktivit cestovního ruchu, rozvinutými službami, jejichž výsledkem je velká dlouhodobá koncentrace návštěvníků. 4 V mezinárodním kontextu, podle World Tourism Organization (UNWTO), je destinace cestovního ruchu fyzické místo, ve kterém návštěvník přenocuje. Součástí destinace jsou produkty cestovního ruchu. Destinace má fyzické a administrativní hranice definující rozsah 1 HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 212, 43 s. ISBN HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 212, 43 s. ISBN BIEGER, Von Thomas. Management von Destinationen und Tourismu sorganisationen. 3., überarb. underw. Aufl. München [u.a.]: Oldenbourg, ISBN HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 212, 43 s. ISBN

17 řízení, image a vnímání, které vytvářejí konkurenceschopnost destinace. Destinace sdružuje aktéry cestovního ruchu, kam spadají i místní obyvatelé, a vytváří tím síť pro větší destinaci. 5 Přístupy k vymezení destinace turismu Pro vymezení destinace turismu neexistuje žádný jednotný předpis a stanoviska k vymezení destinace jsou různá. Nastavení systému marketingového řízení může být průsečíkem různých zájmů. Odlišné přístupy berou v úvahu administrativní (politické) hledisko nebo hledisko obchodní (vztah nabídky a poptávky). Destinace lze vymezit pomocí následujících přístupů: 1. podle administrativních hranic; 2. podle soustředění poptávky (vzdálenost a motivace); 3. podle míry zásahu veřejného sektoru do tvorby a fungování systému; 4. podle vybraných indikátorů rozvoje turismu. Vymezení destinace podle administrativních hranic Vymezení destinace podle administrativních hranic je technicky nejjednodušší způsob, který má jistě své přednosti (financování turismu, organizace a řízení turismu, ), avšak administrativní určení destinace nemusí být v harmonii ani s nabídkou, ani poptávkou. Z hlediska obchodního se tedy daná možnost nejeví jako vhodná. Vymezení destinace podle soustředění poptávky Zde nejvíce záleží na motivaci k cestě a na vzdálenosti mezi výchozím bodem a destinací, jak ukazuje obrázek 1. Návštěvník hodnotí destinaci jako celek a vnímá ji jako celkový zážitek. Obecně lze konstatovat, že čím vzdálenější je zdrojový trh od destinace, tím větší je teritorium vnímané destinace. 6 5 HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 212, 43 s. ISBN PALATKOVÁ, Monika. Marketingový management destinací: strategický a taktický marketing destinace turismu, systém marketingového řízení destinace a jeho financování, řízení kvality v destinaci a informační systém destinace. 1. vyd. Praha: Grada, 211, 13 s. ISBN

18 Obrázek 1 - Destinace turismu a jejich vazba na motivaci a vzdálenost Zdroj: vlastní zpracování s využitím PALATKOVÁ, s. 15 Vymezení destinace podle míry zásahů veřejného sektoru Vznik destinací může být založen na přirozeném vývoji nebo může být dán jednostranným rozhodnutím veřejného sektoru, zakotveném v právní normě. Podle toho, jaký přístup převažuje, členíme destinace podle míry zásahu veřejného sektoru následovně: Tvorba systémů destinace zdola (bottom-up) toto vymezení je typické v České republice po roce 1993, kdy je vytváření institucí v rámci systému turismu přenecháno soukromému sektoru nebo veřejnému na regionální a místní úrovni. Tvorba systémů destinace shora (top-down) návaznost na systém veřejné správy a na legislativní podklad nebo na základě tlaku soukromého sektoru. Smíšený systém s převažujícím přístupem zdola nebo shora. Vymezení destinace podle vybraných indikátorů rozvoje turismu Z pohledu veřejného sektoru může být destinace určena minimálními hodnotami vybraných indikátorů, například počet přenocování, celková návštěvnost, počet příjezdů, lůžková 18

19 kapacita. Destinace dále musí disponovat velmi moderní infrastrukturou pro volný čas a podnikatelsky a obchodně založeným managementem destinace. Jestliže regiony nedosahují minimálních ukazatelů, nemá smysl vytvářet vlastní organizaci marketingového řízení. Jednou z cest je možnost připojení se k přilehlému regionu nebo vytvoření produktu, který bude velmi specificky zaměřený (určen cílovým skupinám), a s nímž se mohou destinace prosadit na mezinárodní a globální trh. Obrázek 2 - Destinace turismu a jejich vazba na motivaci a vzdálenost Zdroj: vlastní zpracování s využitím PALATKOVÁ, s

20 1.2. Pojem management Dle autorů Ekonomického slovníku je management především vědní disciplína (věda o řízení) zaobírající se uspořádáním souboru poznatků, většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány do podoby návodů nebo principů jednání. 7 Dále se dá management vysvětlit jako aktivita, což znamená metody, procesy, názory či zkušenosti, které manažeři uplatňují při plnění cílů organizace. Třetí možností jak interpretovat pojem management, je čistě označení pro řídící pracovníky v organizaci. Tabulka 1 - Výklad pojmu management Pojem Význam Termín Management Vědní disciplína Teorie řízení Management Řídící činnost Management Management Skupina řídících pracovníků Řídící pracovníci (manažeři) Zdroj: HOLEŠINSKÁ, 212, s Pojem destinační management Pojem destinační management má mnoho různých variant jak si ho vyložit. Například Bratl a Schmidt považuje destinační management za strategii cestu pro turisticky silné regiony, které mají odvahu ke koncentraci sil pro účely společného rozvoje, organizace a aktivního prodeje svých produktů. 8 Výstižnější je pak definice Andersona, která určuje destinační management za integrovaný proces řízení destinace. V České republice se nejvíce používají tyto dvě definice. První definice je od Királové, která chápe destinační management jako: soubor technik a opatření používaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci 7 NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu: strategický a taktický marketing destinace turismu, systém marketingového řízení destinace a jeho financování, řízení kvality v destinaci a informační systém destinace. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 21, 18 s. ISBN HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 212, 47 s. ISBN

21 cestovního ruchu v destinaci za účelem dosažení jeho udržitelného rozvoje a zachování konkurenceschopnosti na trhu. 9 Holešinská však uvádí vlastní definici tohoto znění: destinační management, neboli řízení destinace, je specifická forma řízení, která spočívá v procesu založeném na kooperaci (spolupráci) mezi jednotlivými zainteresovanými subjekty cestovního ruchu (poskytovateli služeb) a na koordinaci v oblasti plánování, organizování a rozhodování v destinaci (tzv. princip 2K), přičemž klíčovým faktorem úspěšné realizace destinačního řízení je vzájemná komunikace (princip 3K) Pojem organizace cestovního ruchu Organizace cestovního ruchu je mnohdy označována jako destinační management. Při přípravě studentů destinačního managementu je používán anglický termín DMO (Destination Management Organization), avšak v české odborné literatuře se u různých autorů setkáme s různými pojmy, např. Nejdl označuje jako SOT (společná organizace turismu), Holešinská jako destinační společnost, Királová jako organizace cestovního ruchu, jiný dokonce jako společnost destinačního managementu, všechny ale de facto znamenají totéž. S pojmem organizace cestovního ruchu přichází Királová, která v roce 25 vytvořila pro CzechTourism Česká centrála cestovního ruchu dokument Vytváření organizace cestovního ruchu v turistických regionech. V tomto dokumentu se organizace cestovního ruchu definuje jako organizace, která pomocí technik, nástrojů a opatření řídí cestovní ruch v regionu za účelem dosažení jeho udržitelného rozvoje a zachování konkurenceschopnosti na trhu, a to díky činnostem jako jsou koordinované plánování, organizace, komunikace, rozhodovací proces a regulace cestovního ruchu v regionu. Podle Kiraľové (23) charakter organizace cestovního ruchu může ovlivňovat: funkce cestovního ruchu v rámci odvětvové struktury destinace (cestovní ruch jako polarizující, indikující či neutrální odvětví) 9 NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu: strategický a taktický marketing destinace turismu, systém marketingového řízení destinace a jeho financování, řízení kvality v destinaci a informační systém destinace. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 21, 19 s. ISBN NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu: strategický a taktický marketing destinace turismu, systém marketingového řízení destinace a jeho financování, řízení kvality v destinaci a informační systém destinace. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 21, 11 s. ISBN

22 skladbu odvětví cestovního ruchu z hlediska podílu jednotlivých služeb, charakteru vlastnictví apod. druhy (domácí, zahraniční, krátkodobý, dlouhodobý, celoroční, sezónní, ) charakter atraktivit (přírodní, společenské, kulturní podmínky, ) rozvoj cestovního ruchu (fáze životního cyklu, dlouhodobý, krátkodobý, ) charakter trhu (domácí, zahraniční, individuální, organizovaný, ) Mnohdy je pojem organizace cestovního ruchu vyměňován za pojem destinační management, ale toto označení je často považováno za nesprávné, protože se používá pro organizaci, která spolupracuje s dodavateli služeb zajišťujících organizování konferencí a regionálních akcí. Tedy podle materiálu CzechTourism to znamená, že tento název není vhodný pro organizaci cestovního ruchu. I Nejdl uvedl, že pojem destinační management, který vznikl z anglického Destination Management Company (DMC), není správný a není použit pro organizaci zabývající se řízením turismu v destinaci. Navrhuje používání jasnějšího pojmu Společná (destinační) Organizace Turismu (SOT). V této práci ale pro vysvětlení pojmů bude používán termín organizace cestovního ruchu pro vyjádření instituce, která řídí destinaci (vykonává destinační management) a pojem destinační management jako samotná činnost této organizace Destinační management jako proces řízení Tato podkapitola se zabývá jednotlivými specifiky, která mají vliv na řízení destinace. Jsou to: dvojitá funkce destinační společnosti, nejasné a špatně měřitelné cíle, omezené možnosti vlivu, velký vliv zájmových skupin, nutnost legitimity v socio-politickém prostředí. Dále jsou zde rozebrány funkce destinačního managementu a v poslední řadě je vysvětlen pojem princip 3K Specifika destinačního managementu Objektem destinačního managementu coby jedinečné formy řízení je destinace, která v sobě obsahuje jak prostor a atraktivity, tak jednotlivé subjekty, které vytvářejí vzájemné působení s návštěvníky, ať poskytováním služeb či osobním kontaktem (místní obyvatelé). Bieger definoval 5 specifik, které mají vliv na řízení destinace. A jsou to tyto: dvojitá funkce destinační společnosti; nejasné a špatně měřitelné cíle; omezené možnosti vlivu; 22

23 velký vliv zájmových skupin; nutnost legitimity v socio-politickém prostředí. 11 Dvojitá funkce společnosti Management destinační společnosti se od klasického managementu firmy odlišuje. Destinační management zodpovídá nejen za chod společnosti, ale také za chod celé destinace. Toto vysvětluje Tabulka 2, která zachycuje činnost managementu destinace a je zde vyzdvižena dvojitá funkce destinační společnosti i v případě lidských zdrojů. Tabulka 2 - Činnost managementu dle úrovní řízení Úroveň Destinace Destinační společnost Normativní Spolupůsobení na: vytvoření strategie rozvoje destinace vytvoření konceptu destinace Vypracování: manažerské filosofie (stanovení smyslu instituce) podnikatelské vize podnikové kultury Časový horizont 5-1 let Řízení činností Strategická Vypracování strategie destinace Průběžná analýza prostředí Ustanovení destinační společnosti Vypracování: interní organizace a řízení pracovníků konceptu financování 3-5 let Operativní použití marketingových nástrojů spoluvytváření nabídky zajišťování informací a zastupování zájmů každoročně/ průběžně Řízení lidských zdrojů Zajišťování sociální soudržnosti v destinaci Vedení pracovníků každoročně/ průběžně Zdroj: HOLEŠINSKÁ, 212, s. 51 Nejasné a špatně měřitelné cíle 11 HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 212, 5 s. ISBN

24 Toto specifikum vychází z předchozího, kdy se vyskytují dvojí cíle pro destinační společnost. Jsou to cíle organizace a cíle destinace. Je důležité si předem definovat tzv. indikátory úspěchu, např. počet návštěvníků, vývoj obsazených lůžek,. Ale i tyto indikátory mají svá úskalí, nemusí zahrnovat sezónnost nebo jednodenní návštěvníky. Omezené možnosti vlivu Destinační společnost pouze zaštiťuje jednotlivé poskytovatele služeb cestovního ruchu, protože jsou samotnými a nezávislými podniky. Destinační společnost nemůže mít vliv na jejich vývoj a jednání, proto využívají princip spolupráce (dobrá komunikace a motivace). Velký vliv zájmových skupin Tím, že destinační společnost zaštiťuje jednotlivé aktivní účastníky cestovního ruchu, dochází v destinaci ke střetu řady zájmů, které mohou být protichůdné. Pak má destinační společnost na starosti, aby usměrňovala tyto zájmy a dovedla tyto aktéry cestovního ruchu ke kompromisu. Podstatou je komunikace a důvěra mezi subjekty. Legitimita Důležité je, aby si destinační společnost získala důvěru veřejnosti. Aby byla brána jako klíčový subjekt v pozici plánovače, koordinátora, vyjednavače a programátora cestovního ruchu na území celé destinace Funkce destinačního managementu Jelikož se obor management cestovního ruchu v České republice objevuje jen krátce, jsou v této části využívány publikace zahraničních autorů. Podle Freyera se jedná o: podporu aktivit místa, a to pomocí poradenství a spolupůsobení při vytváření opatření ke zlepšení infrastruktury, turistické nabídky, tvorby územních plánů, ochrany životního prostředí; poradenství pro místní podniky a obyvatelstvo, aby byl dosažen nejlépe vyhovující vývoj cestovního ruchu v místě; péči o hosty (turistické informace, informace o ubytování, další programy a akce); získávání zákazníků díky vhodnému marketingu (reklama, PR, spolupráce s cestovními kancelářemi, ). Naproti tomu Kaspar vyzdvihuje vedle marketingových aktivit i úkoly z jiné oblasti, a to: 24

25 všeobecné úkoly v oblasti regionální a místní politiky relativní pro cestovní ruch jako např. vytváření a provádění politiky cestovního ruchu v místě, obhajování všeobecných zájmů v cestovním ruchu, podpora kulturního, společenského a sportovního života; administrativní úkoly provozování turistických kanceláří, zpracování podnětů a stížností, které se týkají cestovního ruchu; ovlivňování, spoluvytváření a provozování turistické nabídky; reklama, PR. 12 Samotný Bieger tyto znalosti sjednocuje a na jejich podstatě definuje jednotlivé kooperativní úkoly, které by měla destinační společnost uskutečňovat v rámci destinačního řízení. Pro určování základních funkcí destinačního managementu, využívá podstatných poznatků produktu cestovního ruchu. Obrázek 3 - Funkce destinačního řízení Zdroj: vlastní zpracování s využitím HOLEŠINSKÁ, s HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 212, 52 s. ISBN

26 Plánovací funkce vychází z faktu, že celkový produkt je složen z dílčích produktů, které jsou nabízeny jednotlivými podniky. Úkolem organizace cestovního ruchu je tedy zajistit koordinaci při vytváření celkového produktu. Funkce nabídky organizace cestovního ruchu by měla zajišťovat ty produkty, které nejsou finančně atraktivní pro soukromé subjekty, ale velice důležité pro image destinace. Zastupování zájmů cestovní ruch přináší jednak pozitivní efekty, ale také negativní, jako je vliv na ekologii a společnost. Proto je nutné, aby organizace cestovního ruchu zastupovala zájmy jednotlivých poskytovatelů služeb. Marketingová funkce značka destinace je podstatný faktor, který garantuje kvalitu služeb v cestovním ruchu. A jako takovou ji může vytvářet jen kolektivní subjekt Princip 3K Principem 3K je myšlena kooperace (spolupráce) aktérů cestovního ruchu, koordinace aktivit a vzájemná komunikace. To vše je podstatou fungování destinačního managementu. Obrázek 4 - Princip 3K Zdroj: vlastní zpracování s využitím HOLEŠINSKÁ, s. 59 K efektivnosti řízení destinace dochází plněním základních zásad destinačního managementu, které přispívají k: systematickému, harmonickému a komplexnímu rozvoji, optimálnímu využití přírodních a kulturních zdrojů, 13 POPOVIČOVÁ, Pavla. Organizace cestovního ruchu na jižní Moravě. Brno, 27. Dostupné z: Diplomová práce. Masarykova univerzita. 26

27 zlepšení komunikace mezi zainteresovanými aktéry cestovního ruchu, možnosti subjektů zapojit se do aktivit cestovního ruchu, posílení efektivního marketingu, zvýšení kvality turistických produktů, zvýšení podpory ze strany místních obyvatel, minimalizace negativních dopadů cestovního ruchu, atd. 14 Destinační management tak znázorňuje neobvyklou formu řízení, které spočívá v procesu založeném na spolupráci mezi jednotlivými zúčastněnými subjekty cestovního ruchu a na koordinaci v oblasti plánování, organizování a rozhodování v destinaci (princip 2K). Významným faktorem úspěšné realizace destinačního řízení je také vzájemná komunikace (princip 3K). Tabulka 5 zachycuje rozdíl mezi destinační společností a destinačním managementem, jež zahrnuje roli destinační společnosti a funkce, které plní v rámci destinačního managementu. Tabulka 3 - Činnost managementu dle úrovní řízení Destinační Destinační společnost management Úloha/role Funkce Plánovač Plánovací funkce Koordinátor Funkce nabídky Funkce zastupování Vyjednávač zájmů Propagátor Marketingová funkce Zdroj: HOLEŠINSKÁ, 212, s. 61 Kooperace Elbe, Hallén a Axelsson si všimli kooperace z hlediska mezilidských vztahů a popisují ji jako kvalitu partnerství mezi aktéry cestovního ruchu v systému skládajícího se ze vzájemného porozumění, sdílení citů a hodnot a ze schopnosti pracovat na společném úkolu. 15 Důležité je brát jednotlivé subjekty v systému jako partnery, nikoliv konkurenty. Alter a Hage odvozují 3 úrovně kooperace a to: 14 HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 212, 6 s. ISBN HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 212, 61 s. ISBN

28 omezená spolupráce na bázi výměny informací; mírná spolupráce v rovině společného marketingu a nákupů; široká spolupráce (intenzivnější zapojení v oblasti produktu). Důvěra je rozhodujícím faktorem úspěchu dobře fungujícího partnerství. Dosažení důvěry není však jednorázovou věcí. Takže z toho plyne, že tvoření spolupráce je dlouhodobý proces. Spolupráce je o lidech a jejich znalostech, vědomostech působících na rozvoj území. Aktéři cestovního ruchu 3 formy: spolupráce mezi podnikatelskými subjekty, spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty, spolupráce mezi veřejnoprávními a soukromými subjekty. Za nejefektivnější kooperaci je považován způsob na bázi partnerství veřejného a soukromého sektoru. Jako jediná je schopna dosahovat cílů a aktivit destinačních společností. Tato spolupráce zaručuje silnější a konkurenceschopnější profil destinace. Díky těmto formám lze rozlišit skupinu subjektů, které by měly spolupracovat v oblasti cestovního ruchu, a to jsou: veřejný, soukromý a dobrovolný sektor a místní obyvatelstvo. Koordinace Princip koordinace má zajišťovat, aby veškeré činnosti uskutečňované destinační společností byly optimální a ve vzájemné harmonii a nedocházelo k dvojitosti činností. Hlavním cílem je zajištění efektivity naplňování destinační společnosti. 28

29 Tabulka 4 - Příklad rozdělení kompetencí mezi destinační společnost a konkrétními aktéry cestovního ruchu Destinační společnost Zpracování strategie rozvoje destinace Zpracování marketingové strategie Žádosti o dotace a granty Podávání a řešení projektů rozvoje cestovního ruchu za celé zájmové území Koncepční a systematický rozvoj cestovního ruchu Destinační společnost Město/obec/kraj veřejný sektor Realizace politiky podporující cestovní ruch Vydávání vyhlášek a nařízení v otázkách cestovního ruchu Participace na zpracování strategie rozvoje destinace Provádění územního plánování s přihlédnutím k možnostem rozvoje cestovního ruchu Udržování památek a kulturních zařízení Zajištění bezpečnosti a pořádku ve městě/obci/kraji Turistická informační centra Odborné informace a poradenská činnost pro aktéry cestovního ruchu Sběr informací a tvorba databáze Plánování a realizace marketingových aktivit Naplňování informačního a rezervačního portálu destinace Poskytování informací turistům a Prezentace na výstavách a veletrzích místním občanům Realizace PR, podpora prodeje Distribuce propagačních materiálů Vzdělávací činnost Tvorba turistických produktů Destinační společnost Podnikatelský sektor Informační a poradenská činnost Poskytování kvalitních služeb Zprostředkovatelská činnost (společná reklama, ubytování) Marketingový průzkum spokojenosti návštěvníka Hodnocení podnikatelského klimatu Zdroj: HOLEŠINSKÁ, 212, s. 64 Podílení se na tvorbě turistického produktu nabídkou svých služeb Participace na distribuci turistického produktu 29

30 Komunikace Komunikace je základním prostředkem dorozumívání se aktérů cestovního ruchu v destinaci. Výměna informací je pro cestovní ruch nepostradatelná, protože vstupují do produktu cestovního ruchu. Z pohledu destinační společnosti lze komunikaci rozdělit na interní (v rámci organizace) a externí (s účastníky cestovního ruchu partneři, místní obyvatelé, návštěvníci destinace). Obrázek 5 - Schéma informačních toků v cestovním ruchu Zdroj: vlastní zpracování s využitím HOLEŠINSKÁ, s Manažerské uspořádání cestovního ruchu v České republice Uspořádání cestovního ruchu v České republice je řešeno již řadu let. Velké povšimnutí nastalo však až v roce 26, kdy bylo do připravované Koncepce státní politiky cestovního ruchu na období zařazeno jako strategický cíl vytváření organizační struktury cestovního ruchu. V roce 2 se začala rozvíjet aktivita v této oblasti. Bylo založeno nejvíce organizací orientujících se tímto směrem. Politika cestovního ruchu v České republice spočívá v podpoře významných subjektů a aktivit v cestovním ruchu. Je zapotřebí mít jasné představy o tom, jak a co může politika cestovního 3

31 ruchu ovlivnit, tzn. stanovit strategickou vizi a cíle v Koncepci státní politiky cestovního ruchu České republiky na období , ale i zlepšit organizaci a řízení cestovního ruchu, a to i na nižších stupních. 31

32 Obrázek 6 - Cíle, priority a opatření Koncepce státní politiky cestovního ruchu České republiky na období Cíle Koncepce Posilování kvality nabídky cestovního ruchu včetně kultivace podnikatelského prostředí Vybudování struktury institucí, které efektivně implementují politiku cestovního ruchu Zlepšení přístupu poskytovatelů služeb na trhu cestovního ruchu Posílení role cestovního ruchu v hospodářské a sektorových politikách státu Priority Koncepce Priorita 1 Priorita 2 Priorita 3 Priorita 4 Zkvalitnění nabídky cestovního ruchu Management cestovního ruchu Destinační marketing Opatření Koncepce Politika cestovního ruchu a ekonomický rozvoj 1.1 Zkvalitňování podnikatelského prostředí v cestovním ruchu 2.1 Podpora činností destinačních společností 3.1 Marketingová podpora domácího a příjezdového cestovního ruchu 4.1 Politika cestovního ruchu jako součást hospodářské a regionální politiky 1.2 Výstavba a modernizace základní a doprovodné infrastruktury cestovního ruchu 2.2 Posílení a inovace řízení destinace 3.2 Tvorba a marketing národních a regionálních produktů cestovního ruchu 4.2 Statistika a výzkum v cestovním ruchu 1.3 Zkvalitnění nabídky cestovního ruchu 2.3 Rozvoj lidských zdrojů 3.3 Marketingové informace 4.3 Krizové řízení a bezpečnost 1.4 Zkvalitnění nabídky primárního potenciálu cestovního ruchu Zdroj: Koncepce státní politiky cestovního ruchu České republiky na období

33 Celý postup přípravy a tvorby turistických programů a produktů je důležité podpořit existencí nezbytné organizační struktury cestovního ruchu, resp. destinačního managementu, a to jak na národní, tak na regionální, resp. oblastní úrovni. Graf 1 - Vývoj založení destinačních společností Zdroj: vlastní zpracování s využitím HOLEŠINSKÁ, s Problém při řízení destinace v České republice Příčiny problémů destinační společnosti je možné rozdělit na dvě základní, a to vnitřní a vnější. Vnitřní důvody vznikají v samotné destinaci, resp. ze vzájemného působení mezi samotnými zúčastněnými stranami cestovního ruchu. Naproti tomu vnější jsou prováděny externími faktory, které subjekty cestovního ruchu nemohou ovlivnit či jim zabránit Vnitřní příčiny a z nich plynoucí problémy Jádrem veškerých problémů zplozených z vnitřních příčin je nedostatečná důvěra ve společnou spolupráci veřejného a soukromého sektoru. Hlavní úlohu vnitřních příčin sehrává i nedostatek znalostí, zkušeností a vědomostí z oblasti managementu destinace. 33

34 Obrázek 7 - Podstata fungování destinačního managementu vnitřní příčiny Zdroj:vlastní zpracování s využitím HOLEŠINSKÁ, s. 99 Toto schéma je možné okomentovat jako jaké jsou vstupy ovlivňující pravidla destinačního managementu (3K), takové jsou výstupy destinační společnosti. Problémy vycházející z praxe společnosti, které jsou vyvolané způsobem naplňování principů destinačního řízení, se odráží např. v: zapojení subjektů cestovního ruchu do aktivit destinační společnosti; cíleném řízení jak destinace, tak organizace, a vyjednávání s partnery; vymezení kompetencí a činností jednotlivých partnerů destinační společnosti, kdy dochází k duplicitě některých činností; vymezení pozice každého partnera destinační společnosti; určení finanční participace a finančního rámce vůbec, viz problematika stanovení členských příspěvků; vytvoření strategického dokumentu, který stanoví vize a cíle destinační společnosti HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 212, 99 s. ISBN

35 Vnější příčiny a z nich plynoucí problémy Vnější příčinou destinační společnosti je politické prostředí. Politická rozhodnutí výrazně ovlivňují a omezují činnost jak destinační společnosti, tak jednotlivých zúčastněných stran cestovního ruchu. Problémy znesnadňující činnost destinační společnosti, které souvisejís politickým prostředím, se dělí do tří oblastí, a to legislativní, institucionální uspořádání a postavení destinační společnosti. Tabulka 5 - Přehled problémových oblastí způsobených vnějšími příčinami Legislativa Politické prostředí (politické rozhodnutí) právní forma administrativní hranice komerční/nezisková činnost financování Zdroj: HOLEŠINSKÁ, 212, s. 1 Institucionální uspořádání Postavení destinační společnosti 35 akceptace autonomie Nejčastější překážkou destinační společnosti je výběr právní formy při založení. Vedle právní formy řeší otázku své činnosti (nezisková či komerční činnost). Velký problém je při vytváření produktu cestovního ruchu, jehož prodej mohou uskutečňovat pouze cestovní kanceláře, viz. zákon č. 159/1999 Sb. Nejbolestnějším problémem je stránka financování. Jedná se o stanovení členských příspěvků související i s volbou právní formy společnosti, další oblastí je zajištění dlouhodobého přísunu finančních prostředků prostřednictvím činností při poskytování služeb. Dále je to možnost čerpání prostředků z veřejných zdrojů (státní rozpočet či fondy EU) Právní formy organizací cestovního ruchu Při zakládání organizace cestovního ruchu je nejdůležitější výběr správné právní formy. Ne u každé se dá využít finančních prostředků z fondů nebo nemá daná organizace dostatek rozhodovacích pravomocí. V současné době je možné založit organizaci destinačního managementu těmito právními formami: dobrovolný svazek obcí předmětem činnosti svazku obcí mohou být zejména úkoly v oblasti školství, sociální péče, zdravotnictví, kultury, požární ochrany, veřejného pořádku, ochrany životního prostředí, cestovního ruchu a péče o zvířata. Výhodou je lehké založení a

36 poměrně jednoduché financování ze strany obcí. Slabou stránkou je odstranění soukromého sektoru z kooperace a omezená nezávislost při rozhodování. družstvo družstvo je společenství neuzavřeného počtu osob, které je založeno za účelem vzájemné podpory svých členů nebo třetích osob, případně za účelem podnikání, má nejméně 3 členy a firma obsahuje označení družstvo. obchodní společnost veřejná obchodní společnost je společnost alespoň dvou osob, které se účastní na jejím podnikání nebo správě jejího majetku. Firma obsahuje označení veřejná obchodní společnost, které může být nahrazeno zkratkou veř. obch. spol. nebo v. o. s.. ústav, nadaci nebo nadační fond zákon č. 248/1995 Sb. o obecně prospěšných společnostech byl k 1. lednu 214 zrušen novým občanským zákoníkem. Pokud ale u nějaké obecně prospěšné společnosti nedojde k přeměně na ústav, nadaci nebo nadační fond, řídí se tímto zákonem i nadále. Hlavním úkolem je poskytovat veřejnosti obecně prospěšné služby za předem stanovených podmínek. Výhodou je určitá míra nezávislosti na zakladatelích, a možnost získávání řady venkovních zdrojů z různých dotačních titulů určených pro neziskový sektor. Nevýhodou je složitá možnost financování ze strany obcí. spolky na spolky byla transformována již vniklá a fungující občanská sdružení, a to na základě ustanovení 345 odst. 1 nového občanského zákoníku, které říká, že sdružení podle zákona o sdružování občanů se považují za spolky podle tohoto zákona. Ke změně došlo automaticky ze zákona. příspěvková organizace zřizovatelem může být pouze obec, kraj nebo stát. Má tedy pouze jednoho veřejnoprávního zřizovatele. Nevýhodou je tedy odstranění privátního sektoru z možné spolupráce a také omezená samostatnost rozhodování. zájmové sdružení právnických osob výhodou je, že umožňuje, aby se sloučily jak veřejné, tak i soukromé subjekty. Většinou toto sdružení zakládají obce, takže soukromé subjekty nemají takovou váhu při rozhodovacím procesu. Je to zatím nejčastější forma této organizace vytvářená v České republice. 36

37 1.9. Současný stav destinačního managementu v České republice Současný systém destinačního managementu v Česku má kořeny v 9. letech minulého století a po roce 2 byl samovývojem dotvořen do dnešní podoby. Vychází ze systému globálního řízení turismu, který určuje prvky (organizace a orgány) a procesy (komunikace, interakce mezi organizacemi a orgány) spojené s cestovním ruchem na vrcholové úrovni. Na úrovni regionální vytyčuje obecnou odpovědnost a kompetenci krajských úřadů za cestovní ruch v rámci jejich působnosti. Tato právní prohlášení nepředstavují žádné prvky a procesy, a proto se tato problematika v krajích řeší různým způsobem, což neumožňuje zformovat jednotný systém řízení turismu na regionální úrovni. Na úrovni lokální (města a obce) je tato problematika ponechána plně v představách města či obce. Destinační management v České republice má tři úrovně: na vrcholové (celostátní) úrovni je organizací destinačního managementu Česká centrála cestovního ruchu CzechTourism, na regionální úrovni to jsou organizace s krajským, eventuálně mezikrajským rozsahem, na lokální úrovni to jsou organizace s místním, eventuálně oblastním rozsahem Vrcholová úroveň destinačního managementu Česká centrála cestovního ruchu je státní příspěvkovou organizací, zřízenou rozhodnutím ministra hospodářství v roce Za účelem propagace České republiky jako lákavé destinace cestovního ruchu na zahraničním trhu. Současný název CzechTourism vznikl v září 23 a začal naši zemi reprezentovat také na domácím trhu. Zřizovatelem je Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky. Podstatnými partnery agentury při této propagaci jsou domácí turistické regiony, města a obce i podnikatelské subjekty. CzechTourism podporuje příjezdový a domácí cestovní ruch (vnitřní CR). Zaměřuje se na reprezentaci konkrétních oblastí cestovního ruchu a turistické oblasti (na domácím CR) NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu: strategický a taktický marketing destinace turismu, systém marketingového řízení destinace a jeho financování, řízení kvality v destinaci a informační systém destinace. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 21, 144 s. ISBN SKUHRAVÁ, Monika. Úloha CzechTourismu v propagaci Plzeňského kraje. Měčín, 212. Bakalářská práce. Vysoká škola hotelová, Praha 8. 37

38 Základním cílem CzechTourism je propagace České republiky jako destinace cestovního ruchu v zahraničí i v České republice. K dosažení tohoto cíle plní CzechTourism v koordinaci s MMR ČR tyto hlavní úkoly: zajišťování, podpora a koordinace marketingových aktivit na domácím a zahraničním trhu, podpora všestranného rozvoje cestovního ruchu, spolupráce v oblasti cestovního ruchu s orgány státní správy a samosprávy, profesními organizacemi, peněžními ústavy, školami, výzkumnými a poradenskými institucemi a analogickými zahraničními institucemi, příprava, organizace a provádění vzdělávací činnosti v oblasti cestovního ruchu a služeb za účelem zajištění a udržení konkurenceschopnosti subjektů cestovního ruchu na domácím a zahraničním trhu vytváření příznivého image turistické destinace "Česká republika" a její prosazování na domácím a zejména zahraničním trhu, stanovení a rozpracování prioritních produktů, charakteristických pro destinaci Česká republika, podpora tvorby produktů cestovního ruchu se šetrným přístupem k životnímu prostředí, zabezpečování spolupráce s domácími i zahraničními novináři a médii, informační servis pro odvětví průmyslu cestovního ruchu v České republice, zejména vydávání odborných zpráv, jejichž náplní a obsahem budou především marketingové a regionální informace, spolupráce při vytváření celostátního turistického informačního systému, vydávání propagačních materiálů o České republice v příslušných jazykových verzích, spolupráce s regiony v ČR, angažovanost při vzniku přirozených oblastí cestovního ruchu, působení při jejich turistickém rozvoji a zatraktivnění, působení na českou veřejnost s cílem povzbudit vstřícné chování vůči zahraničním hostům a zdůraznění významu cestovního ruchu pro Českou republiku, zakládání zastoupení v zahraničí s cílem informovat zahraniční novináře, odbornou i nejširší veřejnost o nabídce cestovního ruchu v České republice a všestranně podporovat prodej národních produktů cestovního ruchu. Úkoly vymezené v odstavci 1 uskutečňuje CzechTourism formou: propagační, reklamní, inzertní činnosti, on-line aktivitami 38

39 výstavnické činnosti, workshopů, road show vydavatelské a nakladatelské činnosti neperiodických tiskovin, překladatelskou činností, sběrem, zpracováním, analýzou, distribucí a prezentací informací, zprostředkovatelskou činností v oblasti informatiky, obchodní činností, přednáškovou a poradenskou činností, výroby audiovizuálních nosičů Regionální a lokální úroveň destinačního managementu Regionální a lokální úroveň prochází intenzivním vývojem, hledáním vhodné právní a organizační formy. Holešinská uskutečnila analýzu právních forem snažících se o řízení procesů turismu v destinaci v České republice, v níž uvádí, že nejčastějšími formami jsou zájmová sdružení právnických osob, obecně prospěšná společnost a méně častý je dobrovolný svazek obcí a příspěvková organizace. 2 Především jsou to organizace založené obcemi a městy či poskytovatelé služeb. Dalším druhem jsou organizace se zřetelným vlivem krajského úřadu. Jejich účinnost je dána hranicemi kraje. Nesou často název centrála cestovního ruchu. Významný segment představují organizace lokálního charakteru věnující se problematice cestovního ruchu jednotlivých měst či několika obcí, jež jsou sloučeny určitými atraktivitami, ale nemají rozlohu a charakteristiky území, které by bylo možno nazvat jako region. Jednotlivá města jsou cílem cest domácích, zahraničních turistů i jednodenních návštěvníků. Speciálním charakteristickým rysem regionálních a lokálních organizací pro koordinování a řízení procesů turismu je, že převládajícím faktorem pro jejich založení a rozsah jejich aktivit jsou disponibilní finance. Na rozdíl od zahraničí na těchto stupních není umožňována přímá finanční podpora a cestovní ruch nemůže počítat ani se znovurozdělením prostředků, které poskytovatelé služeb vybrali od návštěvníků a odvedli veřejné sféře. 19 Statut příspěvkové organizace Česká centrála cestovního ruchu - CzechTourism. CzechTourism [online]. Praha: CzechTourism, 211 [cit ]. Dostupné z: 2 NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu: strategický a taktický marketing destinace turismu, systém marketingového řízení destinace a jeho financování, řízení kvality v destinaci a informační systém destinace. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 21, 146 s. ISBN