Aplikace principů projektového managementu na konkrétní akci

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze Michaela Halvová Aplikace principů projektového managementu na konkrétní akci Bakalářská práce 2010 Vypracovala: Michaela Halvová Vedoucí bakalářské práce: Ing. Radka Johnová - 1 -

2 Zadávací list - 2 -

3 Prohlášení Prohlašuji, ţe bakalářskou práci na téma Aplikace principů projektového managementu na konkrétní akci jsem vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu a veškeré zdroje uvádím v seznamu literatury na konci práce. Declaration I declare, that I worked alone on my bachelor thesis, topic Application of project managent principles on existing event. The literature and all the sources which I used I mention in the list of literature. V Praze dne 31. května Michaela Halvová - 3 -

4 Abstrakt Mnou vypracovaná bakalářská práce na téma aplikace principů projektového managementu na konkrétní akci se zabývá projektem s názvem Innovation Village, jenţ probíhal ve společnosti ATOZ, ve které pracuji. Jedná se o event, který byl realizován v období prosinec 2009 duben Vzhledem k tomu, ţe jsem byla ustanovena do pozice projektového manaţera a měla jsem celý projekt na starosti, vím přesně, jakým způsobem se při realizaci postupovalo a jaké metody byly zvoleny k jeho uskutečnění. Cílem práce je čtenáři přiblíţit problematiku projektového managementu, zdokumentovat a vyhodnotit probíhající projekt a příblíţit jaké metody se pouţívají při zavádění zcela nového produktu na trh. V teoretické části práce bych ráda objasnila co vlastně projektový management je, co obsahuje a jaké metodiky pouţívá. Poukázala bych také na různé zásady projektového managementu, které by se měly dodrţovat. Praktická část se zabývá, jak vypovídá samotný název, skutečně reálným projektem. Na tomto projektu postupně objasním, jak jsem postupovala při realizaci a budu srovnávat plán projektu s realitou, tedy jak byl postupně zpracováván. Práce je především empirického charakteru, konkrétně s prvky projektu. Pro řešení dané problematiky jsem vyuţila především metody interpretace, kdy jsem se pokusila o zachycení průběhu dané akce. Čtenář práce by měl být na jejím základě schopen si uvědomit, co příprava, tvorba a realizace projektu obnáší a jakým způsobem by se mohlo postupovat. Klíčová slova: projekt, projektový management, projektový list, partnerství, sponsoring, webové stránky, inzerce - 4 -

5 Abstract The bachelor thesis on application of project managent principles on existing event concerned with the project which was realized in the company named ATOZ, where I work. It is about the event, which was realized from December 2009 till April Regarding to the fact, that I was step up to the position called Project Manager and was responsible for the whole project, I exactly know which way was used to realize the project. The aim of this thesis is to show the problems conect to the project management and also to show which methods are used when we bring new product into the market. In the theoretical part, I would like to clarify what the project management is, what it contains and which methodics is used. I would like to point out the different concepts of project management and what principles should be followed. As the title says, the practical part deals with a real project. In this project, we will see how I gradually progressed in the implementation and project plan will be compared with the reality. This thesis is based on empiric method, especially on kind of empiric method project. For solving the main aim of this thesis I used basically interpretation method, when I tried to point out whole process of making this event. The reader of this work should be able to find out what the preparation, realization and implementation of the project contain and in which way might be used. Key Words: project, project management, project list, partnership, sponsorship, web sites, advertising - 5 -

6 Obsah 1 Úvod Project management teoretická část Historie project managementu Základní pojmy Projekt Trojrozměrný cíl Projektové řízení (Project management) Fáze projektu Plánování projektu Metody v plánování Základní metody uţité pro analýzu projektu Realizace projektu Předání a vyhodnocení projektu Vliv projektového řízení na organizační strukturu Rizika projektů Analýza rizika Počítačová podpora projektového řízení Project management praktická část Představení realizující společnosti Organizační schéma společnosti ATOZ Projekt Volba Spotřebitelů Nejlepší Novinka Nabídky spolupráce programu Volba Spotřebitelů Marketingová podpora programu Volba Spotřebitelů Projekt Innovation Village Nabídky spolupráce Innovation Village Příprava projektu Výběr grafické podoby akce Realizace projektu Tvorba webových stránek Koordinace aktivit před akcí Ceremonie, průběh akce

7 3.5 Zpětná vazba, zhodnocení akce (feedback) Závěr Seznam pouţité literatury Seznam obrázků Seznam tabulek Seznam příloh Příloha Příloha

8 1 Úvod V současné době podléhají všechny oblasti ţivota velmi rychlému vývoji. Oblast řízení firem není výjimkou. Čím dál častěji můţeme zaznamenat společnosti, jak přecházejí z tradičního řízení firmy na projektové řízení (projektový management). Tato změna je ovlivněna mnohými faktory. Jedním z největších je asi tolik potřebná flexibilita při plánování procesů, projektů a téţ při samotném řízení. Mnohé podniky díky navyšování realizovaných projektů přejdou na tento styl řízení úplně, některé pouze vyuţívají jisté prvky a kombinují je s tradičním způsobem řízení. Projektový management, neboli projektové řízení se jako pojem začal objevovat v odborné literatuře ve 20. století. V současné době se tento druh řízení stává hlavním nástrojem pro řízení změn a dosahování srategických cílů téměr u všech projektů. Projektový management můţeme chápat jako činnost, jeţ se zaměřuje na dosaţení cílů předem stanovených v rámci jednotlivých projektů. Stejně jako se vyvíjí dnešní moderní společnost, i nástroje projektového managementu podléhají jistým změnám. Poţadavky zákazníků se neustále navyšují, tlak konkurence je čím dál tím znatelnější a samozřejmě nelze opomenout problematiku finanční krize, jeţ zasáhla mnohé podniky. Nejinak je tomu i v oblasti řízení projektů. Téma projektový management a vůbec samotný projekt je velmi často námětem mnoha českých i zahraničních autorů. Dostupná literatura týkající se této oblasti je obvykle překládána do mnoha světových jazyků a i u nás působí velké mnoţství odborníků specializujících se na tuto problematiku.. V České Republice je pojem projektové řízení či projektový management pouţíván běţně. Z mého pohledu ale né vţdy projektový manaţer ovládá nástroje a techniky projektového řízení a mnohdy jsou procesy konané při realizaci projektu dosti neefektivní. Problematika tématu je velmi rozsáhlá, proto se pokusím v teoretické části zachytit opravdu pouze základní postupy a principy, vysvětlit terminologii a toto téma přiblíţit. Pro naplnění cíle bakalářské práce nejprve nastuduji odbornou literaturu k tématu projektový management - 8 -

9 a pokusím se shrnout základ v teoretické části. Následně na to v praktické části detailně popíši projekt jeţ mi byl svěřen, na základě čeho se společnost rozhodla pro jeho uskutečnění a jakým způsobem jsem postupovala při realizaci a tvorbě. Pro praktickou část vyuţiji především poznatků společnosti a interních informací. Jedná se o reálný projekt, proto vešekeré zdroje budou relevantní k projektu a tématu popisovaném v mé bakalářské práci. Cílem této práce je dokumentace a vyhodnocení průběhu projektu expozice marketingových řešení Innovation Village. Východiskem by měly být teoretické principy projektového managementu a vlastní zkušenosti a poznatky získané v průběhu návrhu a realizace projektu.. Je nezbytné si uvědomit, co vše musí projektový manaţer obstarat a jaké metodiky jsou efektivní a měly by být vyuţity. Teoretická část poukáţe na to, co je projektový management v obecné rovině, praktická část zastřeší realitu projektu, který proběhl. Hypotéza Projekt Innovation Village bude úspěšný a dle zpětné vazby se bude pokračovat v jeho návaznosti formou celodenní konference (workshopem). Závěrečná část této práce bude věnována shrnutí výsledků, jechţ se dosáhlo projektem a zda byl splněn záměr ke spokojenosti partnerů daného projektu. Také bude obsahovat ověření platnosti hypotézy a doporučení k dalšímu postupu při řízení obdobných projektů

10 2 Project management teoretická část Jak bylo řečeno jiţ v úvodu, projektové řízení je vhodné zavést ve firmách, kde je potenciální zájem implementovat změny v řízení především velkého významu a kde je nutná rychlá realizace. Vhodné je zavést projektové řízení ve chvílích, kdy si situace ţádá dodrţování přesných termínů a je nutné čerpání poznatků pracovníků z různých útvarů. 2.1 Historie project managementu Historie tohoto přístupu řízení sahá aţ do dob starověkého Egypta, kde byl hojně vyuţíván při stavbách pyramid, a také v Číně při stavbě Velké čínské zdi. Aby mohly být tyto stavby zrealizovány, bylo zapotřebí notné dávky koordinace pracovních sil a prostředků. Z tohoto důvodu si naši předkové vytvořili účinný systém, který jim sice pomohl v budování monumentů, nicméně o technikách tohoto systému se nezachovali téměř ţádné písemnosti.. Novější historie začala zavedením Ganttových diagramů. Tyto diagramy vznikly okolo roku 1900 jako nástroj přehlednějšího plánování a řízení stavby lodí. Ganntovy diagramy se dodnes právě díky své přehlednosti povaţují za snadno pochopitelné, jsou velmi oblíbené a pouţívané dodnes. V 50. a 60. letech došlo k velkému rozmachu totoho stylu řízení. V době rozsáhlých vojenských a kosmických projektů byly vyvinuty metody jako CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique) a PDM (Precedence Diagram Method), které vyuţívají podniky dodnes. Začali se pouţívat síťové grafy, které byly prezentovány dvojím způsobem úhlové a hranově definované. Vznikaly také odlišné softwarové programy, které zefektivňovaly tyto metody. Vyvíjeli se postupně uţitečné koncepce, například popis ţivotního cyklu projektu, jeho jednotlivé fáze nebo organizační struktury řízení projektů. Zásadním mezníkem bylo zavedení pozice projektového manaţera (project manager), který má celý projekt na starosti a nese zodpovědnost za jeho správnou koordinaci a uspokojivé zvládnutí

11 Později se řízení projektů rozšírilo i do dalších odvětví a díky tomu se začalo o project managementu hovořit jako o profesi a začaly se vytvářet první společnosti, které se zabývaly přímo řízením projektů. V 90. letech vznikla potřeba zavést nový přístup projektové řízení jakoţto efektivní systém řízení pomocí projektů. Od této chvíle byly společnosti schopné pruţněji reagovat na situaci na trhu a na neočekávané změny. Hojně se vyuţívalo dostupných technologií ve všech oborech, proto i v projektovém managementu tomu nebylo jinak. Velkým přínosem se například stal internet. Kdyţ se vrátíme zpět do 60. let, zjistíme, ţe v tomto období začaly vznikat asociace, které měly za úkol rozvíjet projektové řízení a shromaţďovat poznatky a zkušenosti v této oblasti. Díky totmuto přístupu také vznikla organizace IPMA - International Project Management Association) a Institut projektového řízení (PMI - Project management Institute) pro americký trh. V dnešní době mají tyto organizace jiţ pobočky po celém světě, kdy organizují pravidelně semináře a vydávají časopisy, ve kterých informují o novinkách v oblasti projektového řízení. Mezi jejich nejdůleţitější činnosti patří: podat souhrnně znalosti o projektovém managementu (PMBOK Project Management Body of Knowledge) certifikovat projektové manaţery (PMP Project Manegement Professional) organizovat globální fórum o projektovém managementu V naší republice působí Společnost pro projektové řízení (SPŘ), která je českým národním členem IPMA Základní pojmy Projekt Podnikatelský projekt je povaţován za prosazování podnikatelského záměru, dá se chápat jako dočasná aktivita, která sjednocuje úsilí různých odborností s jediným a jednoznačným

12 cílem. Projekt je většinou pouze jednorázovou záleţitostí (úkolem) s určitými specifiky časové a nákladové cíle. Pojem projekt byl v minulosti chápán jako komplexní projektová dokumentace, dnes však dosahuje nového významu. Dnešní projekt vychází z anglosaského pojetí slova project, které označuje proces plánování a řízení rozsáhlých operací. 1 Mezi obecné charakteristiky projektu se řadí: 2 o Projekt je něco, co má začátek a konec. o o o Projekt je snaha o dosaţení změny, při které je prováděna řada činností vedoucích k vytvoření produktu nebo k vyvinutí a zavedení určité technologie. Cílového stavu nebo výsledného produktu musí být dosaţeno během limitovaného času, v rámci omezených zdrojů a nákladů a při dosaţení poţadovaných kvalitativních parametrů. Projekt je pracovní proces směřující k dosaţení stanovených cílů. Během tohoto procesu prochází projekt mnoha etapami a fázemi. Tak, jak se tyto etapy mění, mění se i úkoly, organizace a zdroje, které se na projektu podílejí. Projekt není periodicky se opakující práce, jako kaţdodenní rutinní práce (napříkald práce ekonomického úseku, příjem došlé pošty, běţný zásobovací proces, opakující se výroba apod.). Obrázek 1 - Základní atributy projektu; Zdroj: autor 1 2 DOLANSKÝ, V. (et. al.): Projektový management, Grada, 1996, str DOLANSKÝ, V. Projektový management, Grada, 1996, str

13 Na obrázku 1 můţeme pozorovat, jak je dosaţení výsledného cíle limitováno dílčími kroky, tedy kvalitou, termíny a náklady. Zpravidla projekty můţeme rozčlenit do dílčích procesů a ty dále členit na dílčí akce. Tyto procesy a akce mohou běţet paralelně, některé následně a to vţdy při respektování jistých pravidel. Ve chvíli, kdy spojíme časovou dimenzi s těmito procesy, dostaneme tzv. časovou strukturu projektu sloţenou z mezníků a fází. Kategorizace projektů 3 dle komplexity Projekty mohou být rozčleněny na komplexní, speciální a jednoduché. Toto rozdělení slouţí pouze jako pomocný charakter, v praxi takto nelze vţdy jednotlivé projekty přesně rozlišit. Komplexní projekty mají vysoce rozvinutou organizační strukturu, jsou tvořeny subprojekty a patří většinou k projektům s dlouhodobými záměry. Zdroje i náklady bývají vysoké, stejně tak nároky na řízení. Speciální projekty patří spíše ke střednědobým, vykazují niţší rozsah činností, často mohou být subprojektem komplexního projektu. Jednoduché projekty mají krátkodobější charakter a nepříliš sloţitě vymezený cíl, nekladou přehnaně velké nároky na lidské zdroje, často je lze zrealizovat jedním člověkem. dle produktu/ cíle Projekty jsou členěny na základě druhu výstupu, můţe jím být ucelený objekt, poskytování sluţby nebo objekt vstupující jako výrobní faktor do dalších procesů. dle obsahu Toto členění zahrnuje projekty výzkumné a vývojové, technologické, organizační a spojené s výstavbou. Výzkumné projekty řeší inovace, technologické řeší nové technologie bez zásahů do budov a organizačně zavádí změnu řídících struktur. 3 3 NĚMEC, V.: Projektový management, Praha; Grada Pulishing, s. 37 a násl

14 Zájmové skupiny projektu Základním kritériem členění zájmových skupin je rozloţení jejich cílů. Základní dvě skupiny tvoří zákazník a dodavatel projektu. Zatímco zákazník má velký zájem na realizaci projektu, dodavatel se snaţí o dodrţění smluvních podmínek plnění projektu a získání finanční odměny za jeho realizaci. Mezi zákazníky patří především sponzor projektu, vlastník podniku, budoucí uţivatelé výsledku projektu a zaměstnanci podniku. Dodavatelem jsou pak manaţeři a projektový tým, dodavatel a subdodavatelé. Kromě těchto skupin je projekt ovlivněn např. úřady státní správy, sdělovacími prostředky nebo v neposlední řadě konkurencí. Cíle zájmových skupin se v průběhu projektu projevují s klesající intenzitou. To je dáno především přirozeným vývojem projektu, kdy na počátku dochází k návrhu celého průběhu v závislosti na stanovených cílech. V tuto chvíli je moţné předmět projektu ovlivnit bez přílišného nároku na náklady, zatímco ve chvíli, kdy uţ samotná realizace projektu začala, klesá moţnost změnit výstup projektu. Došlo-li by přece jen k vlivu zájmové skupiny na jiţ rozpracovaný projekt, vzrostly by náklady, a čím hůře by byl výstup projektu změnitelný, tím blíţe by byl projekt svému ukončení Trojrozměrný cíl Tento pojem je téţ známý jako trojimperativ současně musí být splněny poţadavky na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady projektu. Úspěšné řízení projektu navíc vyţaduje, aby tyto tři podmínky byly měřitelné a dosaţitelné. Cíl nebo cíle projektu jsou základními parametry projektů. Je proto velmi nutné na ně klást odpovídající důraz. Cíle by měly být ve tvaru SMART: S_pecific specifikované M_easurable měřitelné A_ligned akceptovatelné R_ealistic realizovatelné T_imed termínované, tzn. časově vymezené SMART metoda je jistý souhrn pravidel, které má pomáhat především v rámci projektového managementu a měl by efektivně definovat cíl projektu a navrhovaná řešení k jeho úspěšné

15 realizaci. Tato pravidla je moţná uplatnit i v jiných oblastech, kde je zapotřebí definovat efektivním způsobem cíle. Pokud si společnost s kvalitně zavedenými nástroji HRM (Human Resource Management) stanoví osobní cíle v osobním profilu zaměstnance (performance management), můţe s přehledem SMART metody vyuţívat. Zaměstnanec má pouze povinnost párkrát do roka stanovit své osobní cíle a ty jsou pak porovnávány s realitou. Na zakládě výsledků je potom zaměstnanec hodnocen. Jakmile jsou zpočátku cíle projektu a jeho obsah nadefinovány, je nutno brát v potaz kvalitativní stránky daného vymezení. V rámci projektového managementu by toto mělo být definováno právě SMART metodou Projektové řízení (Project management) Projektovým řízením můţeme rozumět aplikování znalostí, schopností, doporučení a zkušeností tak, aby byly splněny poţadavky na projekt. Jak bylo řečeno výše, projekty mohou být různorodé. Jedná se spíše o všeobecně platné zkušenosti a moţné přístupy k řešení problémů, neţ přímo o konkrétní podrobné postupy, které se plně musí dodrţovat. Projektové řízení zahrnuje především samostatné řízení jednotlivých projektů, vytvoření organizační struktury a koordinaci projektů z hlediska termínů a disponibilních zdrojů. Pokud projektové řízení ve firmě začíná mít převahu nad klasickým a začíná se mu také podřizovat organizační struktura, dá se trvrdit, ţe ve firmě je uplatňováno řízení podle projektů. 5 Zatímco projektové řízení (Project Management) se zabývá projekty obecně a z určitého nadhledu, pod pojmem řízení projektu (Project Control) máme na mysli jiţ konkrétní soubor činností a metod, které mají za cíl úspěšně realizovat projekt. 5 Projektové řízení je vysoce účinný nástroj řízení změn a dosahování strategických cílů. Zajišťuje efektivní koordinaci nároků na čas, náklady a zdroje. Funguje jako nástroj pro činnost projektového týmu zaměřenou na naplnění cílů daného projektu. V jeho rámci podnik uplatňuje specifické postupy, metody a modely, které závisí na prvcích projektového řízení

16 Konkrétní model projektového řízení lze chápat jako systém tvořený hranicemi, prvky a vazbami mezi nimi. Neřízené proměnné představují externí, podnikem neovlivnitelné a často nepředvídatelné faktory. Rozhodovací proměnné tvoří hlavní nástroje řízení postupu projektu.. Řízení projektu vyţaduje pět odlišných manaţerských činností (jedná se o proces v pěti krocíh): 1. definování definování projektových cílů; 2. plánování jedná se o tvorbu časového plánu projektu, finančního rozpočtu; 3. vedení uplatnění manaţerského stylu řízení lidských zdrojů; 4. sledování (monitorování) kontrola stavu a postupu projektových prací, aby byly včas zjištěny odchylky od plánu a mohlo se přistoupit k jejich korekci; ukončení ověření, ţe hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo udělat a uzavření všech nedokončených prací. 6 Tyto manaţerské činnosti by však mohly být doplněny i o další, například informování, zlepšování či správa dokumentace. Obrázek 2 - Schéma řízení projektu; Zdroj:

17 Organizační struktura projektu Organizační strukturu představují všechny vztahy mezi jednotlivými body projektu, které mají přesně rozvrţenou autoritu, pravomoci a úkoly. V jejím rámci probíhá komunikace a koordinace zájmů mezi jednotlivými zájmovými skupinami (viz. definice slova projekt). Jinými slovy tvoří organizační strukturu prostředí výše popsaných vztahů, v němţ dochází především k: řízení projektových činností pravidelné kontrole probíhajících procesů (monitoring) vytváření doplňkové projektové komunikaci Fáze projektu Fáze projektu tvoří nejzásadnější rozdělení projektu a definuje, jaký typ činností má být uskutečněn na daném stupni rozvoje projektu, a jakých konkrétních výstupů má být dosaţeno v jednotlivých fázích.8. Dělení projektu na fáze (etapy) je velmi důleţité uţ v první fázi přípravy celého projektu a umoţní nám jeho efektivnější naplánování. Existuje celá řada přístupů pro rozdělení projektů na fáze. Příklady dělení fází: definice, plán, implementace, dokončení; zahájení, příprava, konstrukce, předávání; předprojektová fáze, projektová fáze, poprojektová fáze; hrubý koncept, plánování přípravné práce, realizace, ukončení projektu; V případě, ţe se jedná o jednodušší a menší projekty, zpracovává organizace někdy pro zjednodušení pouze jediný dokument tzv. předprojektovou fázi. Účelem předprojektové fáze je prozkoumat příleţitosti pro projekt a posoudit, zda je daný záměr vůbec proveditelný. V této fázi se jedná zejména o strategické úvahy, stanovení kvantitativních a kvalitativních cílů (nápady, problémy a otázky, které je potřeba vyřešit). 4 8 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, s

18 Obvykle se v této fázi zpracovávají dva hlavní dokumenty: 1. Studie příležitostí (Opportunity Study) Studie příleţitostí by měla odpovědět na otázku, zda je vůbec vhodné v zamýšlené době plánovaný projekt iniciovat a pokoušet se o jeho včasnou realizaci. Jedná se o úvahy nad tím, čeho chceme dosáhnout, jaké příleţitosti chceme vyuţít apod. Důvodem k vyřazení projektu jiţ v této fázi by mohlo být vysoké riziko projektu nebo nízká ziskovost, často také velká kapitálová náročnost. Výsledkem této studie je jednoduché doporučení či zamítnutí uskutečnění daného projektu. K vypracování tohoto dokumentu se pouţívají materiály jako jsou SWOT analýza, SLEPT analýza, Porterova analýza, strom cílů, strom problémů, ssociativní mapy, metoda logického rámce apod. Některé budou více popsány v kapitole plánovájí projektu. 2. Studie proveditelnosti (Feasibility Study) Studie proveditelnosti slouţí nejen k posouzení toho, zda je projekt vůbec hodný realizace, ale také zda je z hlediska finančního vhodné projekt začínat. Hodnotí se zde i efektivnost vyuţití vloţených prostředků. Popisuje mimo jiné projektový záměr a hodnotí se všechny cesty, kterými je moţné daný záměr dosáhnout. Cílem studie proveditelnosti je dokázat, zda byla vybrána nejlepší moţná varianta a zda vůbec byly správně odhadnuty potřebné finanční prostředky. Zabývá se i identifikací moţných rizik, na něţ se můţe narazit. Účelem je zhodnotit všechny moţné realizační alternativy a poskytnout potřebné podklady a dokumentaci pro posouzení, zda daný projekt realizovat či nikoliv. Podrobnost studie se odvíjí od velikosti projektu, jeho potenciálních rizik, typu projektu (investiční či neinvestiční projekt) atd. Studie proveditelnosti je rozdělena do samostatných kapitol, které se řeší nejprve jedna po druhé s tím, ţe se musí brát zřetel i na dopad v jiných částech. Postupně jsou tak zpřesňovány jednotlivé části studie, které jsou na sobě závislé. Projektová fáze V této fázi se vytváří podrobný plán projektu a jeho realizace. Jedná se o zpřesňování, tedy detailnější rozpracování projektového plánu do vyšší úrovně podrobnosti, neţ v předchozí fázi. Zkraje se specifikuje cíl projektu, jeho účel, personální zajištění (lidské zdroje), základní

19 rozdělení kompetencí apod. Toto všechno obvykle obsahuje dokument identifikační listina projektu, který se poté stává základním projektovým dokumentem. Projektovou fázi můţeme dále rozdělit do následujících částí: 1. Zahájení projektu (iniciace) V této první části projektové etapy je nezbytné určit si cíl projektu, jeho obsah a rozsah, sestavit projektový tým i jeho vedoucího (leadra) projektového týmu. Stanovení termínu ukončení projektu je dalším důleţitým bodem, který by neměl zůstat opomenut. Stejně tak i přidělení plánovaných nákladů s přiřazením uvaţovaných důleţitých zdrojů pro projekt. 2. Analýza projektu Úkolem analýzy projektu je rozvrhnout a zajistit si souhrn činností, které jsou potřeba pro úspěšnou implementaci (realizaci) projektu. Pro kaţdou činnost je důleţité stanovení termínů, předběţné výše nákladů, výše potřebných zdrojů a v neposlední řadě i konkrétní zodpovědnosti za její provedení. 3. Syntéza Velmi důleţité je plánovat v posloupnostech všech prováděných činností a definovat vzájemné vztahy mezi nimi, tzn. v jakém pořadí je nutné jednotlivé činnosti provádět. 4. Optimalizace Tato fáze pojednává především o kalkulaci s plánovanými činnostmi v návaznosti na celkové náklady na projekt. Zohledňuje se zde i celková délka projektu a potřebné zdoje. Získané údaje se musí porovnat s hodnotami v listině tomu určené a popřípadně doladit rozpory či odchylky. 5. Kontraktace a komplementace projektu Úkolem této části je dofinalizování smluv se všemi plánovanými dodavateli (partnery), ucelení si potřebných materiálů či sluţeb. Nezbytné je provedení analýzy rizik (jejich identifikace, kvantifikace a návrh opatření na sníţení rizik) a zkompletování dokumentace slouţící k návrhu projektu

20 6. Realizace projektu Zde se realizují jednotlivé činnosti podle plánu projektu. Nesmí být opomíjena kontrola jejich plnění. Průběţně je tedy nutno zjišťovat skutečný stav projektu a identifikovat odchylky s ohledem na plán. Případné změny, vzniklé problémy a další vývoj projektu je důleţité řešit okamţitě. 7. Ukončení projektu Nejdůleţitějším úkolem je zjistit dosaţení konečných výsledků projektu nejlépe zpětnou vazbou (feedback) a vypořádat všechny závazky vzniklé z realizace projektu. Teprve tehdy se dá projekt povaţovat za ukončený. Poprojektová fáze Účelem poprojektové fáze je rozbor pro následující projekty vyhodnocení průběhu projektu, identifikace pozitivních i negativních zkušeností, aby se chyby a nedostatky neopakovaly v dalších projektech a také proto, aby ekvivalentně docházelo ke zlepšování a zefektivňování projektových činností. Dále by se měl vyhodnotit přínos realizovaného projektu (některé přínosy se dostaví aţ po uplynutí delšího časového úseku).9 Další neméně podstatnou metodou stanovení fází projektu je koncepce čtyř fází ).1 Těmito 4 fázemi jsou označovány koncepce, plán, realizace a předání. V kaţdé z těchto fází je vhodné vyuţít různých technik a nástrojů řízení. V obecné relaci celého ţivotního cyklu projektu je uplatňován systémový přístup. Ten lze chápat jako zohledňování vzájemných souvislostí a návazností při posuzování všech činností z globálního pohledu. 1. Koncepční fáze V této fázi se stanovuje cíl, kterého bychom chtěli dosáhnout a pomocí týmové analýzy se snaţíme vygenerovat nejvíce moţných řešení jak totho cíle dosáhnout. K tomu, abychom byli v této fázi co moţná neefektivnější, si musíme sestavit potenciální tým lidí, kteří by měli na starosti chod projektu. Nesmíme opomenout zodhlenění rizik, zjistit přibliţně časovou náročnost projektu a stanovit si náklady na zdroje ať uţ peněţní, materiální či lidské zdroje

21 Varianty se hodnítí z hlediska financí, míry rizika, času, nákladů a také dle ukazatelů kvality. Právě podle těchto parametrů následně volíme tu nejvhodnější a pro ní stanovíme strategii plnění včetně její míry. Po tomto vyhodnocení z pravidla následuje studie proveditelnosti (Feasibility Study viz.výše), která stanoví cíl, navrhne postup řešení a zhodnotí poţadované zdroje určené na dosaţení cíle. 2. Fáze plánování Při této fázi si rozloţíme projekt na jednotlivé činnosti a snaţíme si určit jejich dobu trvání. Jedná se o takovou verzi time managementu. Zpřehledníme si také poţadavky na zdroje definované v prvním bodě a jejich vzájemné propojení. Tyto skutečnosti vyjadříme ve vhodném modelu (síťový graf nebo pomocí Ganttových diagramů) a vytvoříme si tak plán činností (project list). Toto vizuální vyobrazení nám můţe poslouţit jako základ pro časovou a nákladovou analýzu, analýzu zdrojů a rizik. Ve fázi plánování také určíme vhodnou organizační strukturu, vybereme dodavatele a připravíme smlouvy. 3. Fáze realizace Fáze realizace spočívá v uskutečňování naplánovaných činností, pracovníci se řídí harmonogramem, který byl vytvořen a v případě odchylek od plánu se příjímají opravná opatření. 4. Fáze předání Závěrečná fáze projektu, kdy je projekt dokončen, uveden v činnost a testován. Aţ v této fázi lze většinou definitivně určit, zda se nám opravdu podařilo projekt dovézt do zdárného konce a na jeho základně potom povinnosti pracovníků ukončením projektu zanikají a pracovníci jsou přeřazeni na jiné místo

22 2.3 Plánování projektu Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosažení cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s využitím disponibilních zdrojů. 5 Plánování projektu následuje iniciaci a to pouze tehdy, ukáţe-li se projekt jako smysluplný a proveditelný. Dochází k podrobnému rozboru času, nákladů, postupů, činností a pracovních sil. Na jeho základě projektový tým vypracuje dva základní dokumenty: Definici předmětu projektu, která slouţí ke komunikaci mezi projektovým týmem a zákazníkem projektu, a plán projektu, který naopak slouţí pro vnitřní potřeby projektového týmu a managementu společnosti, k řízení a koordinaci postupu projektu. Na základě definice předmětu projektu, která obsahuje kromě vymezení globálního cíle i jeho přesné rozpracování do dílčích cílů, můţe projektový tým navrhnout podrobný rozpis prací (Work Breakdown Structure, WBS). Ten svojí strukturou odpovídá systému dílčích cílů a vytváří na jejich základě hierarchii úloh, které jsou v rámci realizace celého projektu naplňovány. Vytvoření takového systému je v působnosti projektového managera, popř. projektového týmu a zahrnuje tři hlavní oblasti řízení základen managementu - rozpis úseků práce, časový rozvrh (time management) projektu a plán čerpání nákladů. Úkolem Work Breakdown Structure (dále jen WBS) je tedy zajistit, aby všechny poţadované činnosti na projektu byly logicky identifikovány a propojeny. Rozklad projektu je moţné provést do většího počtu úrovní, vţdy by však měl skončit na úrovni, která je potřebná pro ukončení samotného úkolu. WBS se začíná vytvářet od nejvyšší úrovně projektu, kde jsou identifikovány hlavní činnosti (postupuje se tedy od shora dolů). Všechny tři základní oblasti WBS slouţí jako podklad pro vytvoření následných plánů a postupů. Rozpis úseků práce dává podklady pro vytvoření organizační struktury a rozdělení jednotlivých úkolů, časový rozvrh pomáhá sestavit harmonogram celého projektu a slouţí téţ 5 8 SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, s

23 jako základní nástroj koordinace všech prací. Plán čerpání nákladů pak dává vstupní informace pro zpracování rozpočtu projektu Metody v plánování SWOT analýza Tato metoda slouţí k identifikaci potenciálních i současných moţností a omezení, které mohou ovlivňovat chod projektu interně i externě. Jedná se o analýzu, kdy se hledají silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky projektu, příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Mezi silné a slabé stránky patří všechny vnitřní faktory prostředí projektu (lidské zdroje, zařízení, vybavení, image, pověst, atd. Do příleţitostí a hrozeb řeadíme faktory vnější (politické, sociální i ekonomické změny, konkurence, situace trţního hospodářství apod.). SWOT analýza se pouţívá hlavně v předprojektové fázi, jelikoţ z ní lze vycházet v rámci určování budoucíh postupů. Díky této analýze nacházíme nové moţnosti v příleţitostech projektu, předpovídáme jeho zásadní rizika, můţeme eliminovat slabosti nebo vyuţít silných stránek projektu. Některé typy financování (typicky např. financování pomocí čerpání z grantů) jsou zaměřeny na redukci slabých stránek společnosti nebo naopak na rozvoj těch silných. Obrázek 3 - SWOT analýza; Zdroj:

24 Výhodou této analýzy oproti jiným analytickým metodám je moţnost vyváţeného pohledu na minulost, současnost a budoucnost zkoumaného projektu. Uspořádání do čtyř hledisek umoţňuje vést úvahy, které jsou uţitečné např. při formulování strategií nebo ovlivňování dalšího vývoje analyzovaného projektu. Ve SWOT analýze jsou moţné zpětné opravy identifikovaných jevů, směřuje-li k tomu budoucí vývoj zkoumaného objektu. Výhodou je také finanční nenáročnost analýzy. Analýza ovšem musí být tvořena za přítomnosti nezbytné objektivity ze strany tvořitele. Tato objektivita velmi často analytikům chybí. Obtíţné totiţ můţe být pojmenování vlastních nedostatků a slabin (metodické a systémové zásady). Také je nutno si uvědomit, ţe SWOT analýza nám poskytuje pohled na zkoumaný stav pouze v daném okamţiku (tzn. staticky), dynamiku je moţné a velmi výhodné vytvořit prostřednictvím aţ posloupností jednotlivých SWOT analýz. SLEPT analýza Tato analýza definuje vnější prostředí a umoţňuje vyhodnotit případné dopady změn na projekt, které vycházejí z určitých oblastí dle následujících faktorů: S_ociální faktory (počet obyvatel, zaměstnanost, hustota zalidnění) L_egislativa (právní restrikce, lidské zdroje, ţivotní prostředí) E_konomika (příjmy obyvatelstva, tendence trhu) P_olitické faktory T_echnologické faktory Z hlediska analýzy nemapujeme pouze současnou situaci, ale především to, jak se prostředí bude či můţe do budoucna vyvinout, jaké změny v okolí můţeme předpokládat. Zakládá si na zkoumání sociálních, legislativních, ekonomických, ale i ekologických, politických a technologických faktorů. Nevýhodou této metody oproti předchozí SWOT analýze je zkoumání pouze vnějšího prostředí. Metoda logického rámce (Logical Framework Metod) Metoda logického rámce je postup, jenţ umoţňuje navrhnout a uspořádat základní charakteristiky projektu ve vzájemných interakcích. Základním předpokladem této metody je

25 počáteční písemná definice manaţera měřitelných cílů a způsobu jejich ověření. Stanovuje se zde účel projektu, výstupy, klíčové činnosti, předpoklady apod. Za výhodu této metody se dá povaţovat stručnost popsání projektu a popsání externích potřeb. Nenahrazuje nám ovšem technické, ekonomické ani ekologické analýzy. Metoda logického rámce je doporučena jako nástroj kaţdého zpracovatele projektu bez ohledu na jeho velikost. V projektech financovaných Evropskou unií je tato metoda definována jako nezbytná součást analýz projektu. I tato metoda se provádí v předprojektové fázi, v projektové fázi se zpřesňuje a celkově ji vyuţíváme v kontrolních činnostech. Na základě této metody se vyhodnocuje úspěšnost dosaţených výstupů. Metoda Ganttových diagramů (Gantt Chart) Ganttův diagram nám slouţí ke znároznění toho, abychom zjistili jaký je minimální čas, který potřebujeme na dokončení projektu. Znázorňuje pořadí jednotlivých kroků a lze z něj vyčíst, které činnosti je moţné konat souběţně. Ganttův diagram je znázorněn grafem s vodorovnými úsečkami a značí časové souvislosti jednotlivých kroků projektu. Lze do něj také zakreslit skutečnost při postupu, coţ umoţňuje snadno posoudit, jestli je dodrţován harmonogram projektu. Diagram však neumoţňuje znázornit vzájemné závislosti a věcné souvislosti jednotlivých činností. Henry L. Gantt ( ), americký strojní inženýr, průkopník vědeckého řízení práce, spolupracovník Taylora. Dále vypracoval grafickou metodu, jež umožňuje srovnávat skutečný výkon s předpokládaným v souvislosti s časem. Tyto Ganttovy diagramy zdokonalil zvláště ve válečném průmyslu USA za světové války. Z jeho četných spisů vyniká Organizing for work (zdroj: Ottova encyklopedie) 6 Obrázek 4 Zobrazení Ganttova diagramu; Zdroj: autor 6 11 Miroslav Lorenc, Ganttův diagram [online]

26 Je to přehlednější nástroj pro zobrazení projektu ve fázi plánovací i ve fázi samotné realizace. Slouţí nám jako ucelený obrázek pro následnou kontrolu plánovaných činností. Výsledný diagram můţe mít jiný tvar neţ původně plánovaný. Umoţňuje snadněji porovnat případné rozdíly, díky kterým se naskýtá moţnost eliminovat vyvřelé nedostatky pro další projekty. Ve zkrácené formě lze definovat výhody Ganttových diagramů jako srozumitelnost, stručnost a přehlednost. Mezi negativa patří nutnost zohlednění změn, ke kterým můţe dojít v průběhu projektu a také jednoznačné neurčení provázanosti mezi úkoly. Metoda síťového grafu (Network Diagram) Tato metody se začala plně vyuţívat od poloviny minulého století a je spojena s grafickým zobrazením celého projektu od jeho začátku aţ po jeho ukončení. Vyuţití této metody je v současné době hlavně u sloţitějších projektů, kde uţ nestačí pouţít pouze Ganttův diagram. Tato metoda vyuţívá dvou typů grafů: grafy hranově definované (hrany grafu představují činnosti v projektu a uzly jejich návaznosti) grafy uzlově definované (uzly grafu představují činnosti a hrany vztahy mezi nimi) Oproti metodě Ganttových diagramů je síťový graf ideálním nástrojem pro znázornění vazeb mezi úkoly a poskytuje nám prostor pro optimalizaci práce a efektivního vyuţívání zdrojů projektu. Metody síťového grafu také umoţňují provést analýzu času (v jaké posloupnosti a v jakých časových termínech mají činnosti probíhat), analýzu nákladů (jak bude probíhat čerpání nákladů v časovém horizontu) a analýzu zdrojů (kolik kdy jakých zdrojů bude potřeba na vykonání činností) Výhodou metody síťového grafu je její vyuţití během plánování a sledování plnění projektu při jeho implementaci

27 Postup procesu při uţití metody síťového grafu: Sestavíme seznam činností, které jsou nezbytné vykonat, aby projekt dosáhl svého cíle. Tento seznam očíslujeme a definujeme dobu trvání a vzájemné vazby mezi činnostmi. Důleţité je rozlišit činnosti, které se mohou realizovat souběţně a ty, které musí být dokončeny dříve, neţ se začne s ostatními. Sestavení výsledné tabulky a síťového grafu je poslední krok a musí být vţdy ukončený. V praxi se závislosti mezi činnostmi označují šipkami a jedná se o orientovaný graf. Jednotlivé činnosti se znázorňují hranami (šipkami), nebo uzly. Právě proto existují dva typy síťového grafu výše uvedené. Obrázek 5 - Zobrazení v síťovém grafu; Zdroj: Základní metody užité pro analýzu projektu Analýza metodou CPM (Critical Path Method) Tato metoda byla navrţena koncem 50. let 20. století a to z důvodu výstavby petrochemického komplexu společnosti dupont. Metoda CPM, tedy metoda kritické cesty pomáhá určit, jaké činnosti z celého projektu se nachází na tzv. kritické cestě, a tedy mají zásadní vliv na plynulý průběh akce. Hlavní úkol spočívá v naplánování dílčích činností takovým způsobem, aby byl projekt dokončen včas. Existují činnosti, které mají časovou rezervu, tzn. je moţné vyuţití jisté časové variability z hlediska doby realizace. Na druhé straně jsou činnosti leţící na kritické cestě, které splňují minimální moţnou dobu realizace bez časových prodlev. Abychom mohli uvaţovat o zkrácení doby projektu, musíme provést analýzu kritické cesty

28 Analýzu provádíme za 1.) metodou vpřed a to především u projektů, které nejsou příliš komplikované. Začínáme od začátku a zpřehledňujeme činnosti, které mohou být vykonány v návaznosti po ukončení činností předcházejících. Definujeme nejdříve začátky a informace pak sepisujeme do tabulky. Analýzu provádíme za 2.) metodou zpět začínáme od konce a hledáme odpověď na otázku, které činnosti musí být dokončeny, aby bylo moţno začít stávající operace. Analýzu zpět provádíme především u sloţitějších projektů, se kterými nemáme příliš velké zkušenosti. U jednotlivých činností mimo jiné také zjišťujeme časové rezervy. V praxi se však mohou vyskytnout typy projektů i bez časových rezerv. 7 Analýza stanovení kritické cesty spočívá ve stručnosti a zároveň v přehledné formě zobrazení daných činností. Je zde určená zřejmá posloupnost činností, které musí být provedeny a vzájemná provázanost, která platí i v průběhu celého projektu. Metoda napomáhá k lepšímu vyuţití výrobních faktorů uvnitř podniku. Metoda se většinou uţívá v kombinaci s Ganttovým diagramem. Nevýhodou této analýzy je nutná dávka odborné znalosti a delší časová náročnost. Jedná se o nejčastěji pouţívaný nástroj časové analýzy především v případech, kdy je přesně známa struktura projektu i doby trvání (začátků a konců) jednotlivých činností. V grafu se stanovují termíny pro všechny činnosti a na jejich základě řešitel určuje časové rezervy pro jednotlivé kroky, z nichţ následně vyplyne kritická cesta pro činnosti, mezi nimiţ jsou nulové, popř. minimální rezervy, a zároveň je moţno odhadnout celkovou délku trvání projektu. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) Vznikla rok po metodě CPM kvůli realizaci projektu Polaris amerického námořnictva. Je v podstatě pravděpodobnostním roţšířením metody CPM, počítá se stochastickými odhady doby trvání činností, neboť předpokládá, ţe dobu trvání jednotlivých činností nelze přesně stanovit a povaţuje ji za náhodnou veličinu, kterou lze odhadnout. Tyto náhodné veličiny mají 7 3 NĚMEC, V. Projektový management, Grada, 2002, str

29 tzv. β-rozdělení, a to má jediný vrchol odpovídající nejpravděpodobnější době trvání s konečným variančním rozpětím (doby trvání v intervalu od nejkratší po nejdelší). Metoda vyhodnocení a kontroly programu (Program Evaluation and Review Technique) je také součást časové analýzy. Metoda PERT vychází z předpokladu, ţe pracovníci nedokáţou uţ ve fázi příprav projektu pevně určit dobu, která je potřebná na realizaci jednotlivých činností. Namísto toho pracuje se 3 časovými údaji - optimistický odhad a ij (je to předpokládaná nejkratší doba trvání činností), pesimistický odhad b ij (předpokládaná nejdelší doba trvání) a nejpravděpodobnejší (modální) odhad m ij, který musí leţet v intervalu <a ij, b ij >. Způsob výpočtu 8 Výpočet metody spočívá v převedení stochastického modelu na deterministický a následně na to je uplatněn podobný algoritmus jako v případě metody CPM. Na základě výše uvedených odhadů můţeme vypočítat: střední dobu trvání činnosti (je rovna součtu středních dob jednotlivých činností) směrodatnou odchylku ( je odmocninou součtu rozptylů kritických činností) rozptyl Uvedené hodnoty uţ jsou deterministickým modelem a lze na ně uplatnit metodu CPM. Provedeným rozborem všech činností potom následně posuzujeme hodnoty celkových časových rezerv. Nákladová analýza 8 1 Projektové řízení: modely, metody, analýzy. Praha: Professional Publishing, s. 85 a násl

30 Metoda CPM/COST je rozšíření metody CPM o nákladovou analýzu. Vychází z teorie, kdy změnou doby trvání činností se změní i náklady potřebné na jejich realizaci. Cílem nákladové analýzy je určit optimální dobu realizace projektu a to tak, aby došlo k minimalizaci celkových nákladů na projekt. Skládá se ze 3 etap: 1. etapa zde se kostruuje nákladová křivka činností, která vyjadřuje v jaké závislosti jsou náklady vůči času vynaloţenému na jednotivé činnosti. 2. etapa zde se stanovuje průběh přímých nákladů za dobu trvání celého projektu při současné minimalizaci těchto nákladů. 3. etapa spočívá v optimalizaci času realizace projektu při zachování minimálních celkových nákladů. 2.4 Realizace projektu Řízení realizace je úkol především pro vedoucího projektu, projektového manaţera. Tento vedoucí uskutečňuje spolu s realizačním týmem 3 následující základní okruhy činností. Systémová integrace Jedná se o řízení aktivit při realizaci projektu. Na základě plánu navrţeného, schváleného a vytvořeného dochází k provedení jednotlivých činností za účelem úspěšného naplnění cíle celého projektu. Hlavními úkoly projektového manaţera a jeho týmu jsou tedy koordinace činností a kontrola jejich souladu s plánem, především s ohledem na plánované náklady, čas a čerpání zdrojů. Rozhodující funkcí v této oblasti je jednoznačně umění komunikace. Tuto dovednost musí osoba v manaţeršké funkci perfektně ovládat a umět jí uţívat vhodným způsobem. Také by si měl vedoucí projektu ujasnit jaké informace kdo potřebuje, jakou formou by se měly interpretovat, které operativní informace mu mají být v rámci zpětné vazby předány zpět apod. Do systémové integrace také patří umění řešení konfliktů

31 Dohled nad realizací Hlavním nástrojem je plán projektu ve všech svých dimenzích věcné, časové i rozpočtové. Neméně důleţitou součástí jsou podklady odráţející postup realizace projektu. Stav reality můţe být monitorován několika prostředky: vlastním průběţným pozorováním pracovními výkazy, protokoly koordinačními poradami evidenčními záznamy (např. ve stavebním/montáţním deníku) podáváním operativních hlášení, zpráv, zápisů atd. 9 Kontrolní činnosti odpovídají na správnost realizace projektu, dodrţování rozpočtů, plnění termínů a rozpočtů atd. Na základě kontrol můţe dojít k přijímání jistých nápravných opatření. Podávání zpráv Ze strany zadavatele je nezbytné mít přehled o průběhu realizace projektu. Od vedoucího projektu se tedy vyţaduje pravidelné podávání zpráv. Formu, obsah a četnost určuje zpravidla zadavatel projektu a násl. 14 VEBER a kol, Management (základy, prosperita, globalizace), Praha: Management Press, s

32 2.4.1 Předání a vyhodnocení projektu Obrázek 6 - Předání a vyhodnocení projektu; Zdroj: autor Celkovým záměrem projektu je vţdy úspěšné přijetí zadavatelem, uţivatelem či koncovým zákazníkem. Musí být prokázáno, ţe daných cílů bylo dosaţeno a udělena záruka budoucích úspěchů spojených s uţíváním projektu. Vyhodnocení věcného řešení projektu je zaměřeno především na technickou stránku (dosaţené parametry) projektu. Předání projektu včetně předávacího protokolu je tvořen dokumentem, který definuje formální stránku předání projektu zadavateli. Můţe obsahovat smluvní body týkající se odstranění případných závad a nedostatků. Závěrečná fáze, tedy předání projektu, je zaměřena také na zhodnocení plánovací etapy a na základě získaných dat ke zaktualizování metodik plánování. Stejně tak je vhodné zhodnotit fázi realizační Vliv projektového řízení na organizační strukturu Jak jiţ bylo řečeno v úvodu, některé společnosti zavádějí prvky projektového řízení do organiazčního uspořádání. Jedná se o pruţné zapojení pracovníků z jiných divizí do realizace daného projektu., zpravidla na bázi týmové práce. Lze určit dva typy zapojení projektového řízení do organizační struktury organizační struktura vztahující se k vlastnímu projektu a místo projektového řízení v rámci organizační struktury dané organizace

33 Organizační struktura vztahující se k projektu, typy: Řídící výbor především u velkých a významných projektů. Mezičlánek mezi top managementem zadavatele a vedoucím projektu (projektovým týmem). Do funkce řídícího výboru spadá sledovat postup projektu, řešení závaţných a sporných případů, řešení závaţných změn a podobné typy úloh. Vedoucí projektu klíčový článek ve struktuře řízení kaţdého projektu. Manaţer projektu, tedy vedoucí, musí dosahovat ke své pozici jisté kvalifikace. Do kvalifikace se počítají odborné znalosti a zkušenosti, poznatky z oblasti řízení projektů atd. Zároveň musí splňovat kritéria na určité osobní vlastnosti. Vedoucí projektu by měl mít autoritativní postavení, měl by být rozhodný, přesvědčivý, důvěryhodný a flexibilní. Organizační a komunikační schopnosti jsou samozřejmostí. Manager projektu se velmi často dostává do střetů různých zájmů a proto musí být schopen efektivně řešit konflikty. Projektový tým představuje skupinu pracovníků, jejichţ počet se můţe v rámci realizační fáze měnit. V krajní situaci můţe dojít i ke změně celého projektového týmu. Myslí se tím situace, kdy ve fázi plánování a definice projektu působí tým, který se uţ ale neobjeví ve fázi realizace. Tam figuruje zcela nový projektový tým. Společným cílem projektového týmu je samozřejmě naplnění záměru projektu. Při sestavování týmu projektu je třeba přihlíţet i k osobním rysům členů týmu, přičemţ potenciální člen týmu: nesmí mít destruktivní sklony nemůţe pouze kritizovat (bez prezentace jasných východisek) musí být připraven ke společné práci v týmu a ke společným řešením úkolů 10 Úloha vedoucího projektu v projektovém týmu je především stmelující a koordinační a násl. 14 VEBER a kol, Management (základy, prosperita, globalizace), Praha: Management Press, s

34 Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace, typy: Řízení vlivem vyuţívá se především u jednoduchých projektů realizovaných jedním nebo několika málo dalšími útvary v organizaci. Řeší především implementační či zlepšovací návrhy. Pracovní skupina v tomto případě není veliká. Řízení projektového týmu koordinátorem vedoucí týmu zde vystupuje v pozici koordinátora. Tato pozice slouţí jako štábní útvar a má nejvyšší postavení v rámci úrovní řízení. Realizuje štábní úlohu bez toho, aby přímo ovlivňil členy projektového týmu. Kooridnátor stanovuje metodické vedení a měl by mít přirozenou autoritu a neměl by nést zodpovědnost za realizaci celého projektu. Na druhé straně, dodrţování včasnosti informování o problémech s realizací projektu je jeho bezvýhradní povinnost. Uţití koordinátora je vhodné především u menších projektů. Maticová struktura uţívá se u sloţitejších či časově náročných projetků. Vedoucím projektu je manaţer, který je vrcholovýcm vedením ustanoven k řízení projektového týmu. Ze svých klasických povinností je uvolněn v plném rozsahu. V této situaci je vedoucí týmu plně odpovědný za průběh projektu. Čistá projektová struktura můţe být pouţita např. engineeringovými organizacemi při realizaci velkých zakázek, protoţe se vyuţívá především u významných a náročných projektů. Projektový tým je plně vyčleněn ze svých povinností a věnuje se pouze realizovanému projektu. Většinou se proto stanovuje zcela nový útvar, právě pro daný projekt. Po splnění projektového úkolu by měl být tým rozpuštěn nebo je nutné pro tento útvar vytvořit projekt nový. 2.5 Rizika projektů V rámci své jedinečnosti projekt zahrnuje řadu rizik, která jsou neoddělitelně spojena s jeho finální podobou a jeho realizací. Z tohoto důvodu je nutné provést mnoho analýz k jejich odhalení a na tato odhalení reagovat

35 Při stanovení rizika jsou nezbytné následující kroky: Určení potenciálních rizikových situací je východiskem řízení projektových rizik. Tato rizika mohou mít podobu interních či externích problémů. Výstupem je seznam všech rizikových případů souvisejících s realizací. Doporučuje se při hledání rizik postupovat systematicky podle zvolených kritérií analýz (například změny poţadavků, chyby v plánu projektu, nedostatečně kvalifikovaný personál, nejasné zadání, časté změny zadání, nejasné odpovědi, chybějící podklady ). Dle tohoto určení se stanovuje i odhad pravděpodobnosti rizikového stavu, popř. i četnosti výskytu daného rizikového stavu. Ohodnocení rizika posouzení moţných důsledků pro vývoj výsledného projektu. Velikost rizika se většinou definuje jako součin pravděpodobnosti rizikové události a hodnoty rizikové události. Výstupy ohodnocení rizk se pouţívají především k dalším analýzám. Omezování rizika vymezuje sniţování rizik, tedy zesílení informovanosti a volbu osvědčených postupů. Protiriziková opatření: předcházení (vyloučení potenciálního rizika) zmírňování (tlumení účinků rizikové události) záchrana (pro tuto eventualitu se předpokládají rezervy) V případě ţe riziková situace skutečně nastane, je nutná podrobná analýza a na základě analýzi stanovit dalíš postup a řešení situace Analýza rizika Při analyzování rizika musíme v první řadě identifikovat hrozby (události, aktivity nebo osoby, které by mohly mít neţádoucí vlilv na výsledek projektu). Mezi hrozby se dá zahrnout i nepředvídatelná přírodní katastrofa, poţár, krádeţ know-how apod. Existují různé úrovně hrozeb a definují se podle pravděpodobnosti výskytu a velikosti vlivu na úspěch řešeného projektu. Analýza funguje na principu dvou metodologických přístupů: Kvalitativní metody více subjektivnější a určující povahu rizik. Vyjadřují závaţnost rizika obodováním, procentuálním vyjádřením nebo slovně

36 Kvantitativní metody více exaktní, vyjádřené většinou jako ročně předkpokládané ztráty ohodnocené finanční částkou. Vyuţivají matematické výpočty rizika z hlediska frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu. Jsou přesnější ale také více náročnější na čas a zpracování. Kaţdý z těchto přístupů vyuţívá několik způsobů identifikace rizika. Kvalitativní přístup pouţívá hlavně metodu účelových interview, brainstoriming a nebo poučení z minulosti. Kvantitavní příšup zase pouţívá různé jiné metody, například RiskPAC, RiskWatch apod. Další metody pro analýzu rizik Technika Výhody Nevýhody Analýza citlivosti Analýza na základě změn parametrů procesu a následně zjišťování velikosti změn hodnot výstupů Monte Carlo Náhodné simulace, jednoduchá a účinná metoda užívající pravděpodobnostní počet. Rozhodovací strom Diagram obsahující sekvence alternativ s kvantifikací v jednotlivých větvích. Očekávaná hodnota Výpočty odhadů dopadů a ohrožených hodnot podle jednotlivých variant Rozložení pravděpodobností Statistické metody vycházejí z pravděpodobnostního počtu. vytváří lepší podmínky pro rozhodování na základě faktů výsledky jsou lépe prezentovatelné a prosaditelné v diskusi s managementem jednoduchá, účinná metoda vhodná podpora what-if analýz nutí ke zvážení pravděpodobností všech jevů graficky názorná metoda napomáhá při kalkulaci očekávané hodnoty hodnotí nejlepší a nejhorší variantu vhodná pro vyhledání optimálního řešení vytváří lepší podmínky pro rozhodování na základě faktů měří pravděpodobnosti pro rozmezí odhadů poskytuje přehledné grafické výstupy limitované možnosti simulací jsou možná zkreslení a interpretace obtížně použitelná pro projekt v celém rozsahu možná zkreslení a interpretace limitovaná na užití z pohledu času a nákladů může být složitá při řešení rozsáhlých a komplikovaných problémů může být zkreslena použitím odhadovaných pravděpodobností může být přeceněna a považována za absolutně správný podklad k rozhodování obtížně aplikovatelná pro všechny druhy rizik Tabulka 1 - Metody pro analýzu rizik; Zdroj: autor, podle

37 2.6 Počítačová podpora projektového řízení Účelem počítačové podpory projektového řízení je vyuţití sloţitých výpočetních technik a usnadnění tak jejich praktického vyuţití.. Tuto podporu nazýváme CIP (Computer in Project). Vyuţití CIP podporuje efektivitu a výkonnost projektového týmu při realizaci. Propojením činností projektového řízení s ostatními automatizovanými činnostmi v rámci informačních a řídících systémů společnosti dochází k optimalizaci pracovních úkonů a tím k minimalizaci nákladů. Software můţeme rozdělit na standardní software CIP (síťová analýza), podpůrný software (podpora logického rámce, počítačové simulace, statistické analýzy, groupware a teamware) nebo na specializovaný software CIP (moduly v CAE/CAD/CAM). Výběr programového produktu je samozřejmě závislý na potřebě a zdrojích. Je nutné stanovit potřebné funkce produktu, protoţe cena za software se můţe vyšplhat i do milionových částek. Při výběru vhodného softwaru hrajou roli i reference od ostatních uţivatelů. Projektový tým si musí vybrat systém, který mu zajistí potřebné informace. Počítačová podpora je významným pomocníkem pro projektový tým ale představuje pouze nástroj! Nemůţe být cílem řešení, které zodpoví všechny potřebné otázky. Během etapy definování projektu lze vyuţít počítačové podpory při výpočtech studie proveditelnosti, k výpočtům efektivnosti investic apod. Mezi počítačovou podporu lze zařadit: vyuţívání datových souborů (např. o dodavatelích, produktech, cenách) zpracování harmonogramu projektů (např. tool MS Project, simulační propočty) sestavení rozpočtů (sloţité výpočty, sumarizace) propočty rizik

38 Kromě toho usnadňuje evidenční a kontrolní funkce a slouţí především jako komunikační prostředek mezi projektovým týmem a mezi zadavatelem a vedoucím celého projektu ( ) VEBER a kol, Management (základy, prosperita, globalizace), Praha: Management Press, s

39 3 Project management praktická část Praktická část se bude zabývat konkrétní akcí Innovation Village. Z výše uvedeného textu výplývá mnoho metodik a způsobů jak uţít a jak přistupovat k projektovému managementu, tato část ukáţe i odlišnosti ve snaze převedení teorie na praxi a také zda jsou automaticky implementovány zobecněné moderní postupy z oblasti projektového řízení při realizaci daného projektu. Budou zde popsány konkrétní postupy projektu, analýza jeho průběhu pomocí metod uţívaných v realizační společnosti a jeho řešení. 3.1 Představení realizující společnosti Společnost ATOZ vznikla v roce 1996 jako společnost s primárním zaměřením odborného vydavatelství. Po pár letech rozšířila svou činnost z divize ATOZ Publishing na divizi ATOZ Event, pořadatele odborných eventů. Zaměřuje se na dvě odvětví trhu logistické a reteilové. Hlavním polem působnosti společnosti je především český trh, svou malou pobočku má ale i na Slovensku. Fakta o společnosti: Název: ATOZ Marketing Services,spol. s r.o. Odvětví: ATOZ Publishing, ATOZ Event Oblast podnikání: Vydávání odborných časopisů, pořádání odborných eventů Ředitelství společnosti: Holečkova 29, Praha 5 Počet zaměstnanců:

40 Příklad odborných časopisů, jeţ společnost vydává: Zboží a Prodej Odborný měsíčník pro podporu distribuce a marketingu rychloobrátkového a spotřebního zboţí. Systémy Logistiky Časopis informuje své čtenáře o zahraničním i domácím dění na poli dopravy, spedice, logistiky, skladování, managementu či informačních technologií. HOREKA Horeka je specializovaný časopis s informacemi z oblasti gastronomie. Shrnuje novinky a inovace kulinářských ingrediencí, přináší přehledy produktů z vinic, pivnic, tabákového sortimentu a gastro vybavení. Spiritor Časopis Spiritor je určen barmanům a obsluhujícímu personálu v barech, klubech, diskotékách, bowling centrech nebo sportovních hospodách. Příklad odborných eventů, jeţ společnost pořádá: Jedná se o dvoudenní mezinárodní kongres logistiky a dopravy zaměřený na trendy a novinky v oboru. Zastoupeny jsou jak země ČR a SK, tak i další středoevropské státy. Široký program je sloţený z několika programových bloků, kaţdý účastník si tedy najde svoji oblast zájmu. Uplatňují se prezentace, případové studie a panelové diskuse Tento logistický projekt je určen sportovně laděným logistickým profesionálům na významných manaţerských pozicích. Golflog je jediným specializovaným turnajem pro logistické odborníky pořádaný nezávislou třetí stranou. Kromě turnaje nabízí i další

41 sportovně-relaxační program, na své si tedy přijdou nejen fandové golfu, ale i další sportovně zaměření logističtí profesionálové. Kaţdoročně se účastní na 180 logistických odborníků a manaţerů působících ve významných pozicích s rozhodovacími pravomocemi. Zastoupeni jsou poskytovatelé komplexních logistických sluţeb (doprava, skladování, apod.), dodavatelé výrobků a řešení pro logistické sluţby (například manipulační technika, regálové systémy, IT, apod.) a uţivatelé logistických sluţeb a řešení (výrobní a obchodní společnosti z různých oborů průmyslu). Retail Masters Day je určen pro všechny retailisty se sportovním duchem. Jedná se o turnaj pro registrované hráče a během dne probíhá i doprovodný sportovně-relaxační program pro nehráče. Jedinečná příleţitost poměřit síly ve sportovním klání s kolegy, zákazníky či konkurenty. Charakteristikou této akce je sportovní aktivita, relaxace a především navazování nových kontaktů. Kongres zaměřený na moţnost odlišit se a porazit rostoucí konkurenci, udrţet si své a přílákat nové zákazníky jedinečným prostředím, nabídkou nových sluţeb či milým personálem. Konkrétní příklady spolupráce, zahraniční zkušenosti a znalost trhu přispívají ke konkurenceschopnosti a pomáhají bojovat s rostoucí pozicí diskontních řetězců i se silnou marketingovou podporou řetězců. Kongres Samoška je jedinečné místo pro navazování kontaktů, je to moţnost setkání s kolegy z maloobchodů, s dodavateli, s výrobci i s konkurencí. Zacíleno na tradiční trh. Pro vypracování této práce jsou ale těmi nejdůleţitějšími eventy program Volba Spotřebitelů - Nejlepší Novinka 2010 a přidruţená část Innovation Village. Více o těchto eventech v následujících kapitolách

42 3.1.1 Organizační schéma společnosti ATOZ Obrázek 7 - Organizační schéma společnosti ATOZ; Zdroj: autor 3.2 Projekt Volba Spotřebitelů Nejlepší Novinka

43 Jedná se o marketingový program, jehoţ cílem je kaţdoročně monitorovat, oceňovat a podporovat nové a inovované výrobky trhu FMCG (mimo tabákové výrobky) uvedené na český trh za poslední rok a půl. Letošní ročník 2010 je jubilejní desátý a prvních 5 let probíhal pod názvem Výrobky roku. Vítězné výrobky jsou voleny spotřebiteli prostřednictvím výzkumu na reprezentativním vzorku domácností vedeném renomovanou výzkumnou agenturou. Během devíti ročníků se programu zúčastnilo 555 výrobků / výrobkových řad a oceněno bylo 173 vítězů. Vítězné výrobky jsou organizátorem podporovány outdoorovou kampaní, inzercí a články v odborném a spotřebitelském tisku, retailovou promoční akcí. Přihlášené výrobky jsou propagovány ve spotřebitelských soutěţích, které jsou vypsány organizátorem ve spolupráci s partnery programu. Do ročníku 2009, tedy do toho minulého se přihlásilo 51 společností s 81 výrobky, které byly rozděleny do 26 kategorií. Do ročníku 2010 mohli výrobci a distributoři přihlásit produkty uvedené na český trh mezi 09/08 a 12/09. Právě s tímto projektem je neodmyslitelně spjat projekt Innovation Village, spadá do stejného segmentu trhu a odehrává se pod záštitou programu Volba Spotřebitelů Nejlepší Novinka Registrace probíhá od 09/09 do 01/10 a vítězové jsou slavnostně oceněni na závěrečné ceremonii konané vţdy na konci dubna v Praze. Harmonogram programu: 09/09-01/10 registrace výrobků 02/10 odborná porota 03/10 volba vítězů/průzkum, spotřebitelské soutěţe 04/10 slavnostní ceremonie / vyhlášení vítězů 05/10 podpora vítězných výrobků Ceremonie (uzavření celého ročníku programu) Jedná se o slavnostní ocenění vítězů programu, spotřebitelských soutěţí a udělení ceny poroty. Neformální setkání cca 400 odborníků z retailu: zástupci FMCG společností (osoby s rozhodovacími pravomocemi - lidé z vedení společností, marketingových, obchodních a PR oddělení ) pozvány jsou všechny společnosti působící na českém trhu

44 zástupci odborných asociací, svazů novináři Nabídky spolupráce programu Volba Spotřebitelů V rámci programu jsou vypracovány nabídky na spolupráci, které umoţňují prezentaci partnerským společnostem od počátku spolupráce. PARTNER logo partnera na tištěných materiálech (registrační foldery, diplomy vítězů) logo partnera na elektronických materiálech (několik newsletterů, pozvánka na závěrečnou ceremonii) logo partnera v inzercích a v rámci outdoorové kampaně (inzeráty v B2B a ekonomických titulech, lavičky apod.) - promoce je rozdělena do dvou skupin před vyhlášením vítězů (zaměření na propagaci programu) a po vyhlášení vítězů (propagace vítězných výrobků) logo partnera na webových stránkách programu logo partnera na webových stránkách spotřebitelských soutěží pořádaných ve spolupráci s partnery programu (většinou okolo 5 soutěţí) Nabídka v rámci ceremonie: umístění 1 cedule s logem společnosti na ceremonii a 1 cedule na tiskové konferenci konané před ceremonií distribuce propagačního materiálu na ceremonii umístění propagačního materiálu do tašek rozdávaných všem účastníkům 2 VIP vstupenky na ceremonii pro zástupce společnosti jmenování společnosti jako partnera programu v průběhu ceremonie ocenění vítěze jedné kategorie na ceremonii moţnost získání kontaktů účastníků

45 MEDIÁLNÍ PARTNER logo partnera na tištěných materiálech (registrační foldery, diplomy vítězů) logo partnera na elektronických materiálech (několik newsletterů, pozvánka na závěrečnou ceremonii) logo partnera v inzercích a v rámci outdoorové kampaně (inzeráty v B2B a ekonomických titulech, lavičky apod.) - promoce je rozdělena do dvou skupin před vyhlášením vítězů (zaměření na propagaci programu) a po vyhlášení vítězů (propagace vítězných výrobků) logo partnera na webových stránkách programu logo partnera na webových stránkách spotřebitelských soutěží pořádaných ve spolupráci s partnery programu (většinou okolo 5 soutěţí) Nabídka v rámci ceremonie: umístění 1 cedule s logem společnosti na ceremonii a 1 cedule na tiskové konferenci konané před ceremonií distribuce propagačního materiálu na ceremonii 2 VIP vstupenky na ceremonii pro zástupce společnosti jmenování společnosti jako partnera programu v průběhu ceremonie ocenění vítězného výrobku / společnosti během ceremonie (v případě konání soutěţe) výherní balíčky sloţené z některých produktů přihlášených do programu pro hlasující Návrh na plnění ze strany mediálního partnera ediční podpora programu články o programu/ocenění/logu, článek o porotě, ceremonii a retailové podpoře uskutečnění soutěţe Toto platí pro společnosti, které uveřejní na svém webovém portálu soutěţe s přihlášenými výrobky. Výsledkem je jeden výrobek zvolený uţivateli/uţivatelkami jako nejoblíbenější novinka, který partner ocení na ceremonii. kampaň - partner věnuje vítězi kampaň ve svém médiu

46 prezentace vítězných výrobků formou ediční (např. formou seriálu) či inzertní Marketingová podpora programu Volba Spotřebitelů 1) Před vyhlášením vítězů v jednotlivých kategoriích a) Aktivity zaměřené na odbornou veřejnost (srpen 2009 duben 2010) kdy cílem je představení programu odborné veřejnosti a zástupcům výrobních společností, zprostředkováno časopisem Zboţí&Prodej a také Retailovou knihou seznamů. Nevyčíslitelná podpora: články na partnerských portálech a v časopisech tiskové zprávy a články o programu b) Aktivity zaměřené na spotřebitele (březen - duben 2010) kdy cílem je připravit spotřebitele na nový ročník programu, na blíţící se vyhlášení; speciálními soutěţemi podpořit program, zapojit do hlasování širokou veřejnost a tím dostat program a logo do širšího povědomí spotřebitelů. Zde je několik webových portálů, na kterých byly soutěţe uveřejněny a na kaţdém z těchto portálů probíhala soutěţ o nejoblíbenější výrobek uţivatelů potálu. Kaţdá kampaň daného portálu probíhala určitou dobu (z pravidla 4 týdny) a samozřejmě na základě smluvních dohod byl oceněný výrobek podpořen propagací na daném webu

47 Časopis Chef Gurmán - soutěţ o nejoblíbenější výrobek (z kategorií Foodu) čtenářů časopisu Chef Gurmán. Nevyčíslitelná podpora: články na partnerských portálech a magazínech tiskové zprávy a články o programu a soutěţích 2) Po vyhlášení vítězů v jednotlivých kategoriích a) Aktivity zaměřené na odbornou veřejnost (duben září 2010) kdy cílem je informovat o výsledcích hlasování a představit odborné veřejnosti vítězné výrobky. Podporu těchto informací zprostředkovává časopis Zboţí&Prodej, časopis fresh marketing a časopis Direkt. Nevyčíslitelná podpora: články na partnerských portálech a časopisech články o spotřebním chování a vztahu spotřebitelů k inovacím tiskové zprávy výstavky vítězů na akcích pořádaných organizátorem, tedy společností ATOZ (kongresy Samoška pro tradiční trh, Retail Business Mixer - garden party pro retail, Retail Masters Day golfový turnaj pro retailisty, logistické fórum Log-in CZ, středoevropský logistický kongres Eastlog.) b) Aktivity zaměřené na spotřebitele (duben prosinec 2010) kdy cílem je informovat o vítězných výrobcích ve všech kategoriích, pomoci společnostem tak podpořit ţivotnost novinek, zviditelnit vítězné výrobky a výrobní společnosti. Společnostmi podporující tyto aktivity jsou: deník Metro, mutace Praha časopis Chef Gurmán časopis fitstyl Frekvence 1, celostátní vysílání - týdenní kampaň; informace o vyhlášení vítězů, banner na

48 Nevyčíslitelná podpora: články na partnerských portálech a časopisech články o spotřebním chování a vztahu spotřebitelů k inovacím seriály článků o vítězích tiskové zprávy 3) Podpora vítězných výrobků v síti Interspar Místem promoce je síť hypermarketů Interspar a počátek promoce většinou začíná cca dva měsíce po ceremonii. Přípravy na tuto podporu jsou zahájeny v období kolem vyhlášení vítězů. Způsob propagace: Moţnost umístit vítězný výrobek do letáku řetězce na speciální straně pod hlavičkou Volba spotřebitelů Nejlepší novinka Dále je výrobek vyobrazen na poutačích, stoperech, plakátech a wobblerech s logem programu. Spoty v in-store rádiu s informací, ţe spotřebitelé najdou oceněné výrobky s logem programu. Další moţností jak se prezentovat v tomto řetězci je speciální umístění vítězných výrobků v rámci regálové podpory. Vítězné výrobky musí být v řetězci zalistovány, aby mohly byt do propagace zahrnuty. 4) Nabídky od partnerů programu Jiţ tradičně nabízí partneři programu jeho účastníkům a vítězům nabídky na spolupráci za zvýhodněných podmínek. Bývají to zvýhodněné ceny propagace na webových portálech, jako jsou například:

49 3.3 Projekt Innovation Village Innovation Village je zcela nový projekt, který umoţní dodavatelům marketingových řešení prezentovat své know how, nápady a sluţby stávajícím i potenciálním obchodním partnerům. Jde o jedinečnou moţnost rozšířit síť svých obchodních kontaktů. Innovation Village je příležitostí pro: společnosti dodávající obalové materiály dodavatelé POS materiálů, POP materiálů společnosti zabývající se merchandisingem výrobci katalogů, letáků, vzorků, obalů reklamní agentury agentury poskytující hostessing a mnoho dalších Jde o exluzivní příleţitost potkat se osobně se zákazníky z řad retailistů a získat nové kontakty. Společnosti zde mohou představit svá jedinečná řešení, efektivní marketingové nástroje, šíři a výhody svých sluţeb těm, kteří to potřebují. Innovation Village je expozice s programem, které se zúčastní okolo 400 marketingových odborníků, obchodních manaţerů, profesionálů z vedení společností, osob s rozhodovacími pravomocemi. Innovation Village proběhne v rámci galavečera soutěţe Volba spotřebitelů Nejlepší Novinka

50 Profil účastníků galavečera: Zástupci FMCG společností a to osoby s rozhodovacími pravomocemi, lidé z vedení společností, PR oddělení atd. Pozvány jsou všechny společnosti působící na českém trhu Nabídky spolupráce Innovation Village PARTNER INNOVATION VILLAGE Mediální propagace partnera: logo na všech propagačních materiálech vztahujících se k Innovation Village (newsletter, pozvánka) interaktivní logo na webové stránce jako partner tohoto programu interaktivní logo na webových stránkách mediálních partnerů Innovation Village jmenování partnera ve všech tiskových zprávách a PR článcích Innovation Village (B2B časopisy, Zboţí&Prodej) Prezentace partnera na akci: jmenování společnosti jako partnera programu v úvodu večerní ceremonie vyvěšení 3 bannerů s logem partnera (v prostoru tiskové konference, rautové občerstvení, prostor Innovation Village) zajištěna výrazná viditelnost loga prezentační stánek partnera s propagačními materiály maximální velikosti 4 m 2 distribuce propagačních materiálů partnera na ceremonii Volby Spotřebitelů 2010 ceny partnera v tombole umístění propagačního materiálu do tašek rozdávaných všem účastníkům večera

51 Něco navíc: zábavná soutěţ / hra na stánku partnera dle dohody s organizátorem VIP vstupenky na ceremonii pro zástupce partnera a 3 VIP vstupenky pro klienty partnera moţnost získání kontaktů účastníků fotografie na CD v tiskové kvalitě (po akci) SPECIÁLNÍ PARTNER INNOVATION VILLAGE Mediální propagace speciálního partnera: logo na všech propagačních materiálech vztahujících se k programu (newsletter, pozvánka) interaktivní logo na webové stránce jako speciální partner ceremonie interaktivní logo na webových stránkách mediálních partnerů Innovation Village jmenování speciálního partnera ve všech tiskových zprávách a PR článcích ceremonie (B2B časopisy, Zboţí&Prodej) Prezentace speciálního partnera na akci: vyvěšení 1 banneru s logem speciálního partnera (prostor Innovation Village) zajištěna výrazná viditelnost loga jmenování společnosti jako speciálního partnera programu Innovation Village v úvodu večera prezentační stánek speciálního partnera s propagačními materiály maximální velikosti 2 m 2 distribuce propagačních materiálů speciálního partnera Innovation Village ceny speciálního partnera v tombole umístění propagačního materiálu do tašek rozdávané všem účastníkům večera

52 Něco navíc: zábavná soutěţ / hra na stánku speciálního partnera dle dohody s organizátorem 2 VIP vstupenky na galavečer pro zástupce speciálního partnera a 2 VIP vstupenky pro klienty speciálního partnera moţnost získání kontaktů účastníků fotografie na CD v tiskové kvalitě (po akci) MEDIÁLNÍ PARTNER INNOVATION VILLAGE partnerství spojeno s Volbou Spotřebitelů Nejlepší Novinka 2010, tedy: logo partnera na tištěných materiálech (pozvánky, aktuality vloţené do prezentací společnosti) logo partnera na elektronických materiálech (několik newsletterů, pozvánka na závěrečnou ceremonii) logo partnera v inzercích (inzeráty v B2B a ekonomických titulech) logo partnera na webových stránkách programu Nabídka v rámci ceremonie: umístění 1 cedule s logem společnosti v prostorách Innovation Village distribuce propagačního materiálu na ceremonii 2 VIP vstupenky na ceremonii pro zástupce společnosti moţnost získání kontaktů účastníků Návrh na plnění ze strany mediálního partnera ediční podpora Innovation Village články o programu tiskové zprávy uveřejnění tiskové zprávy před a po akci aktuality aktuality o programu vloţené v sekci k tomu příslušné

53 3.4 Příprava projektu Vzhledem k tomu, ţe projekt Innovation Village je úzce spjat s projektem Volba Spotřebitelů Nejlepší Novinka 2010, byla realizace projektu snadnější. Bylo důleţité vycházet z různých jiţ hotových konceptů, které Progam Volba Spotřebitelů jiţ měla. Celkově forma Innovation Village vznikala právě z potřeby klientů, jenţ program znali a chtěli se dostat do podvědomí výrobců food a non-food produktů jako subdodavatelé marketingových řešení. Místo a prostor probíhající akce Innovation Village bylo jasné od začátku, tedy ceremonie programu Volba Spotřebitelů Nejlepší Novinka Jednalo se o to sehnat potenciální klienty, coţ mělo na starosti prodejní oddělení, sales support. To s vedením diskutovalo jednotlivé klienty a na schůzkách pak projekt prezentovali Výběr grafické podoby akce K tomu, aby měl sales support co prezentovat, bylo nutné dát projektu Innovation Village nějakou formu. Nejprve šlo o nadefinování loga a grafiky, která se bude pouţívat. Společnost k těmto účelům vyuţívá přímo grafické studio ve Francii, se kterým má vyjednané velice výhodné podmínky. Verze log byla dvojí: Obrázek 8 - Loga akce Innovation Village; Zdroj: společnost ATOZ Protoţe se společnost nemohla rozhodnout jaké loga zvolit, padla volba na projektového manaţera, v tomto případě tedy zhotovitele této práce. Vybrala se obě s tím, ţe ţádné z nich se nevyznačuje prioritním uváděním v B2B materiálech a v propagaci

54 Dále bylo nutné zvolit font, kterým se bude design eventu prezentovat, výběrů bylo několik: Obrázek 9 - Nabízené fonty, Zdroj: společnost ATOZ Toto není kompletní výčet a jelikoţ se nevybral ţádný z následujících fontů, není třeba je všechny uvádět. Společnost se rozhodla pro ten, který je pouţit u loga. Nutno bylo také definovat grafiku a na základě té vytvořit inzerci a autoinzerci pro medializaci projektu. Návrhy: Obrázek 10 - Návrhy prezentující grafiky, viz. přílohy; Zdroj: společnost ATOZ

55 Grafika, která se pouţila pro inzerci je vyobrazena v příloze 1. Dalšími materiály byly pouze nakompletované sloţky s tím, o čem akce je a pro jaké klienty je vhodná. Samozřejmě asi nejdlůleţitější částí byla prezentace společností co se účastnili minulých ročníku (pozice jaké se účastnily) a nabídky sponzorství (partner, speciální partner, mediální partner). Project list Poté, co byla vybrána nutná grafika a začala probíhat práce sales supportu, projektový manaţer si stanovil project list a dle něj se musel drţet. Zde je malá ukázka toho, co bylo potřeba zvládnout: Fáze/Aktivita Náplň aktivity Období Newsletter Press Communication Komunikace s partnery Invitation Ceremonie Feedback po akci Tvorba newsletteru, grafická úprava, rozeslání Komunikace s B2B partnery, promotion Doladění aktivit s partnery, kteří se eventu účastní Tvorba pozvánky Příprava v den akce + den akce Komunikace s partnery po akci, vyhodnocení Počet hodin věnovaných této aktivitě březen březen 2010 duben duben duben duben květen Zodopovědný vedoucí Project manager Michaela Halvová Project manager Michaela Halvová Project manager Michaela Halvová Project manager Michaela Halvová Project manager Michaela Halvová Project manager Michaela Halvová Tabulka 2 - Ukázka aktivit z project listu; Zdroj: autor

56 3.5 Realizace projektu Pro zrealizování projektu byla nutná komunikace s hotelem, ve kterém se akce konala. Vzhledem k tomu, ţe se akce konala v Hotelu Amabassador Zlatá Husa na Václavském náměstí, kde se koná většina akcí společnosti ATOZ, bylo jednoduché stanovit si priority v rámci umístění partnerských stánků a v potřebách cateringu. Odhadovaná účast byla předem kolem 500 účastníků, v závislosti na registraci. Také bylo nutné vytvořit webové stránky Tvorba webových stránek Zásady pro tvorbu webových stránek, stanovené společností ATOZ: struktura webu je vlastně tabulka skládající se z mnoha různě propojených sloupců a buněk, tudíţ nikdy by neměl obsah z jedné buňky zasahovat do jiné (např. nějaký obrázek nakřivo zasahující do textu, obrázek překrývající 2 různé sloupce) pouţívat minimum obrázků, raději vyuţívat podbarvené buňky (jednou barvou) pokud moţno nepouţívat ohraničení buněk, uţ vůbec ne zakulacené hojně vyuţívat barev pozadí buněk a barev a velikosti textu pro odlišení spolu nesouvisejících částí podtrţené texty by měly být pouze odkazy obrázky pouţívat jako odkazy (uţivatelé to očekávají) nelze pouţívat obrázky jako pozadí, takţe pokud za textem má být obrázek, celé se to musí vloţit jako obrázek i s textem Pozn: buňka = čtyřúhelník (nenatočený)

57 Bohuţel nebyl dostatečný prostor ani budget na vytvoření plně funkčního webu, proto se zvolil muster uţívaný jiţ pro více akcí společnosti ATOZ, a to následující: Obrázek 11 - Webová stránka akce Innovation Village, Zdroj: Web se skládá ze 3 polí, a ta byla naplněna potřebnými daty. Muster je stejný pro většinu akcí, kdy do levého sloupce jsou umístěna loga všech partnerů, do hlavní plochy informace o eventu a v menu jsou záloţky termíny, kontakty a partneři. Webová adresa eventu je