Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava Fakulta strojní. Týmová práce. Personální kompetence 5. přednáška 1/49

Transkript

1 Týmová práce Personální kompetence 5. přednáška 1/49

2 Tým je jasně definovaný celek spolupracujících lidí s časově omezeným cílem, limitovanou velikostí, jasnými pravidly a rolemi a s charakteristickým procesem práce. Znaky dobrého týmu Členové týmu si jasně uvědomují důvod vzniklého týmu, cíle týmu a své místo uvnitř týmu. Dobrá komunikace mezi sebou i okolím. Jasně stanovená hierarchie, která je akceptována všemi členy. Tým vytváří pozitivní postoje a přesvědčení ( stejně je to k ničemu ). Týmoví manažeři povzbuzují pozitivní rysy týmu a dokáží odvrátit destruktivní vlivy. Personální kompetence 5. přednáška 2/49

3 Charakteristiky týmu Tým je cílené sdružování lidí různých profesí a různých zkušeností. Stanovení společného cíle vede k pocitu spoluzodpovědnosti za plnění úkolu. Tým přebírá úplnou nebo částečnou zodpovědnost za řízení pracovních úkolů. Cíleně se využívají dovednosti, schopnosti, kvalifikace i talent jednotlivců. Atmosféra důvěry, otevřená komunikace - každý člen by měl mít možnost říct svůj názor - mít jiný názor je žádoucí. Rozdíl mezi pracovní skupinou a týmem Ve skupině má každý jedinec zodpovědnost za svou oblast - odpovědnost se nesdílí. Personální kompetence 5. přednáška 3/49

4 Význam týmové práce Dobrý tým je přínosem z několika hledisek: Význam pro pracovníky - Získávají nové znalosti, dovednosti, prostor pro seberealizaci, pro využití schopností. Mají podporu v době krize, vzájemné porozumění, mohou se cítit uvolněně, spokojeně. Význam pro vedoucího - Má možnost delegovat složité úkoly, má pocit jistoty při jejich zvládání. Má možnost společného řešení konfliktních situací. Význam pro organizaci - Větší výkonnost a stabilita pracovníků, řešení složitějších problémů. Týmová práce má synergický efekt! Personální kompetence 5. přednáška 4/49

5 Typy týmů Projektové a vývojové - Mají za cíl vyvinout produkt, provádět výzkum nebo vytvořit projekt. Pracují v delším časovém období a končí při splnění stanoveného cíle. Je složen z vysoce kvalifikovaných a odborně specializovaných jedinců z různých oborů. Výzkumný tým zabývající se výzkumem modulátorů kožní permeace xenobiotik Farmaceutická fakulta UK v Hradci Králové Personální kompetence 5. přednáška 5/49

6 Typy týmů Realizační - Jsou složeny z vysoce specializovaných jedinců, kteří spolupracují s cílem dosažení odborného úkolu. Každý člen týmu má jasně definovanou svou roli. Personální kompetence 5. přednáška 6/49

7 Typy týmů Produkční - Poskytují služby nebo produkují výrobky. Práce je rutinní a smyslem je plynulé zajištění produkce či služeb. Personální kompetence 5. přednáška 7/49

8 Typy týmů Poradní - Plní roli poradce ohledně organizace práce a rozhodování (personální, finanční poradenství, kontrola kvality..) Personální kompetence 5. přednáška 8/49

9 Budování týmu vojenský přístup lidský přístup Prioritou je vytvoření silné a pozitivní vazby ke skupině akceptace cíle akceptace členů týmu Člen týmu neříká "oni", ale "my". Personální kompetence 5. přednáška 9/49

10 Cesta od pracovní skupiny ke skutečnému týmu výkon týmu Pseudotým - chybí koordinace činnosti a kolektivní zodpovědnost. Potenciální tým - malá koordinace činnosti, chybí kolektivní zodpovědnost, jasné cíle a pracovní postupy. S dobrým vedením se může rychle proměnit na skutečný tým. Perfect tým - oddán cíli, ale klade důraz i na růst a rozvoj. Splní i cíle, které se mohly zdát nedosažitelné. Personální kompetence 5. přednáška 10/49

11 Role v týmu Týmová role vyjadřuje chování jedince, které je pro něj typické a týmem přijímané - chování vůči ostatním členům, postoje k řešení úkolů apod. Roli ovlivňuje i samotný úkol, povaha problému. Roli ovlivňuje i aktuální situace a složení týmu. Při výběru vhodných spolupracovníků do týmu je třeba Mít přehled o všech potenciálních členech týmu. Zvážit jejich přednosti i nedostatky - ty se mají vzájemně doplňovat, každý by měl mít možnost uplatnit své silné stránky. Je dobré mít obsazeny všechny týmové role - 9 rolí dle Belbina Personální kompetence 5. přednáška 11/49

12 Týmové role Týmová role Osobnostní rysy Přednosti Přípustné slabosti Koordinátor Klidný, sebejistý, umí se ovládat Silný smysl pro plnění a dosahování cílů, umí rozeznat schopnosti jedinců a využít je pro zájmy celého týmu Spíše průměrné schopnosti a inspirace v oblasti intelektuálních a tvůrčích výkonů Vyhledávač Extravert, aktivní a zvědavý, komunikativní Schopnost seznamovat se s lidmi a orientovat se v nových situacích, dovednost nacházet nové možnosti a příležitosti Tendence k povrchnosti a rychlé ztrátě počátečního zájmu a zaujetí pro věc Kontrolor - vyhodnocovač Střízlivý, věcný, neemocionální, opatrný Bystrý úsudek, rezervovanost, důslednost Schází mu inspirace a schopnost motivovat lidi Personální kompetence 5. přednáška 12/49

13 Týmové role Týmová role Osobnostní rysy Přednosti Přípustné slabosti Realizátor Konzervativní, smysl pro povinnost, loajální, čitelný, spolehlivý Organizační schopnosti, praktický úsudek, smysl pro disciplínu, pracovitý Nepružný, tendence odmítat nové myšlenky a věci Dotahovač Přičinlivý, metodický, svědomitý, úzkostný Perfekcionista, schopnost dotahovat věci do konce Tendence zveličovat malé problémy, nerad deleguje Týmový pracovník Sociálně orientovaný, mírný, citlivý, vnímavý, diplomatický Schopnost reagovat na lidi a jejich potřeby, umění vytvářet týmového ducha Nerozhodnost v kritických situacích Personální kompetence 5. přednáška 13/49

14 Týmové role Týmová role Osobnostní rysy Přednosti Přípustné slabosti Formovač Napjatý, dynamický, vynalézavý Průbojnost a schopnost mobilizovat tým k akci Náchylný k projevům podráždění a netrpělivosti, sklon provokovat a urážet ostatní Myslitel Individualista, vážný, nekonvenční Tvůrčí myšlení, intelekt, imaginace, znalosti Hlava v oblacích, tendence podceňovat praktické detaily a konvence Specialista Iniciativní, profesionální, zaujatý pro věc Odborné znalosti a/nebo technické dovednosti Úzké zaměření, často se nepovažuje za součást týmu Personální kompetence 5. přednáška 14/49

15 9 týmových rolí V týmu nemusí být 9 členů. 1 člen může mít 3-4 role Členové se musí vhodným způsobem doplňovat a vycházet si vstříc. Ani zastoupení všech rolí nezaručí automaticky dobré výsledky - lidé mají různé zájmy, potřeby a motivy, které mohou být protikladné. Některé role nemusí být zastoupeny vůbec: např. "myslitel" může být zastoupen brainstormingem se všemi členy týmu "specialista" může být nahrazen externím poradcem Koordinátor je nezastupitelný! Personální kompetence 5. přednáška 15/49

16 Týmové role Rozdělení do rolí může být i kontraproduktivní - když člen ví, jaká role je mu přidělena, může odmítat vykonávat jiné činnosti stereotypy, omezení flexibility Dysfunkční týmové role dominátor vyhýbající se klaun jediný, kdo má pravdu Personální kompetence 5. přednáška 16/49

17 Využití silných a slabých stránek Každý má své silné a slabé stránky - je třeba je znát Cílem je posilovat slabší stránky a využívat ty silné. Některé slabší stránky můžeme nechat být (např. student oboru "Aplikovaná mechanika" nemusí umět zpívat) Personální kompetence 5. přednáška 17/49

18 Zvládání růzností - konflikty intrapersonální (vnitřní) interpersonální - střet zájmů mezi dvěma stranami Úrovně vzniku konfliktů osobní - lišíme se v hodnotách a potřebách procesní - jiný styl práce a vedení, jiná potřeba informací věcná - lišíme se ve zkušenostech, názorech, znalostech Konfliktům se nelze vyhnout, ale můžeme o nich více přemýšlet, snažit se jim předcházet a zvládat je způsobem, který přinese co nejmenší negativní dopady. Personální kompetence 5. přednáška 18/49

19 Cena za konflikt Ztracený čas - pracovníků, vedoucího, lidé se zabývají konfliktem místo prací Mezilidská bariéra - nepředané informace, vzájemná izolace pracovníků, nespolupráce, hledání chyb, uzavření se konstruktivním řešením Zdraví - nemocenská, absentismus, stres - lidé se snaží sobě vyhnout Náklady na další motivaci pracovníků - benefity, zvýšení platu Ztráta pracovníka - výběr a zaučení nového Personální kompetence 5. přednáška 19/49

20 Zvládání konfliktu Vysoká škola báňská Technická univerzita Aktivní naslouchání - vyslechneme stanovisko a důvody druhé strany, vciťujeme se do pozice druhého - ten ví, že se snažíme porozumět a už to vede k uvolnění a zklidnění emocí. Komunikace - sdělíme své stanovisko a důvody, pak je vhodný čas navrhnout řešení. Hledání kompromisu - pokud oba dál stojí na svém přesvědčení. Po předchozích krocích to bude snadnější, bez adrenalinu. Personální kompetence 5. přednáška 20/49

21 Potřeba nezávislosti Každý má jinou potřebu nezávislosti. Naše potřeba nezávislosti má vliv na míru začlenění se do týmu a na to, jaké vedení vyžadujeme. Každý by měl vědět, jaká míra nezávislosti mu vyhovuje. Personální kompetence 5. přednáška 21/49

22 Vůdce týmu Úloha vůdce týmu je nezastupitelná. Jeho hlavní úlohou je udržovat směr a pozornost zaměřenou na hlavní cíle. Může být demotivující pracovat pod někým, kdo neumí vést. Úspěšný vůdce zvládá to, aby tým dosáhl svých cílů a zároveň udržuje kvalitní společenské vztahy uvnitř týmu a jeho správnou motivaci. Personální kompetence 5. přednáška 22/49

23 Styly řízení Každý vedoucí má určitý způsob, jak se projevuje a jedná. 2 typy: Orientace na lidi (vztahy) - snaha o uspokojení všech potřeb pracovníků, o vytvoření a udržení přátelské atmosféry v kolektivu. Orientace na úkol - úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu. Personální kompetence 5. přednáška 23/49

24 Styly řízení - systém GRID (dle Moltonová, Blake) 1,9 - maximální ohled na lidi 9,9 - týmový vedoucí - dobrých výsledků dosahuje skrze zaujetí lidí 1,1 - volný průběh - snaží se jen, aby přežil 9,1 - otrokář - opírá se jen o moc a autoritu 5,5 - kompromisník paternalista - k podřízeným přistupuje paternalisticky, vyžaduje loajalitu oportunista - užívá všech stylů neprincipiálním způsobem, jak se mu to hodí Personální kompetence 5. přednáška 24/49

25 Vůdce manažer Vysoká škola báňská Technická univerzita Manažer - převládá orientace na úkol - lidi vidí jako prostředky ke splnění úkolu, nezabývá se příliš jejich potřebami a růstem. Uplatní se zejména v čase stability firmy. Vůdce - převládá orientace na lidi - ví, že splnění úkolu dosáhne dobrou vůlí a podporou ostatních. Uplatní se především v dobách změn. Vůdce Vidí smysl vlastní práce. Dává smysl práci druhých. Jeho zásady, myšlenky a činy ovlivňují celou společnost. Jeho práce je obtížnější, ale uspokojivější než práce manažera. Je iniciátorem změn. Musí vykazovat mravní integritu - je příkladem pro ostatní. Personální kompetence 5. přednáška 25/49

26 Co vůdce týmu nedělá Nikoho neobviňuje a uvědomuje si, že lidé občas chybují. Vede tým k tomu, aby se z chyby členové poučili. Hledá konstruktivní způsoby překonávání překážek. Nikdy nezastírá nesplnění úkolu, hledá konstruktivní cesty, jak problém napravit. Tím, že přebírá zodpovědnost za selhání i úspěchy týmu, upevňuje vůdce loajalitu členů týmu a dává každému příležitost svobodně pracovat podle svých nejlepších schopností. Personální kompetence 5. přednáška 26/49

27 Tým vítězů Má skvělého vůdce. Je tvořen správnými lidmi. Hraje, aby vyhrál. Snaží se pomoci k úspěchu členům týmu. Stále se snaží zlepšovat. Personální kompetence 5. přednáška 27/49

28 Projektové řízení Jednorázové úkoly jsou většinou řešeny formou projektů - při plánování a vlastní realizaci projektu je základním předpokladem dodržení postupu: 1. Definice vize 2. Stanovení cílů 3. Formulace strategického plánu 4. Implementace plánu 5. Hodnocení a zpětná vazba Personální kompetence 5. přednáška 28/49

29 Vize Je jasná definice důvodů, proč a kam směřujeme. Měla by být stanovena tak, aby v podstatě nemohla být naplněna, ale aby motivovala a podněcovala k dalším nápadům a řešením. Z vize jsou následně stanovovány cíle. vize FS VŠB-TUO: Personální kompetence 5. přednáška 29/49

30 Cíl Je vymezení konečného stavu, kterého chceme dosáhnout. Cíle by měly být konkrétní, měřitelné a dosažitelné. Měly by pomoci dosahovat naplňování vize. cíl FS VŠB-TUO Personální kompetence 5. přednáška 30/49

31 Plán Je návrh, jakým způsobem postupovat v celém projektu, aby mohlo být dosaženo požadovaných cílů ve stanoveném čase a rozpočtu. Plán má 3 dimenze: hierarchickou strukturu činností časový propočet finanční kalkulaci Při plánování se používá simulace a modelování. Pokud návrh nefunguje na papíře, nemůže fungovat ani v reálu! Personální kompetence 5. přednáška 31/49

32 Pro sestavení hierarchické struktury činnosti lze využít myšlenkovou mapu: Personální kompetence 5. přednáška 32/49

33 Následně lze činnosti seřadit chronologicky podle toho, jak na sebe navazují - k tomu lze použít síťový graf - metoda kritické cesty (CPM): Podstatou je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. Kritická cesta v projektu je nejdelší posloupnosti navazujících úkolů, svou délkou determinující minimální dobu potřebnou k dokončení projektového díla. Kromě určení činností kritických umožňuje analyzovat i činnosti tzv. nekritické (podkritické), tedy ty, které je možno v rámci projektu zpozdit či prodloužit bez vlivu na konečný termín projektu. Personální kompetence 5. přednáška 33/49

34 Implementace plánu Je proces, při kterém manažer se svými spolupracovníky realizuje plánované aktivity, průběžně kontroluje dosahované výsledky, atmosféru v týmu a reaguje na případné změny a nežádoucí vlivy. Personální kompetence 5. přednáška 34/49

35 Hodnocení a zpětná vazba Jde o soustavné monitorování postupu plánování a implementace. Sledují se časové plány finanční plány personální plány Dosahované výsledky se porovnávají s plánem a s cíli. Zjištěné odchylky se zaznamenávají a řeší se jejich náprava (negativní) či využití (pozitivní). Personální kompetence 5. přednáška 35/49

36 Delegování je předávání zodpovědnosti druhým lidem. Výhody delegování: Máte více času na důležité věci. Stihne se více práce za kratšíčas. Častěji se objevují nové nápady a přístupy. Rozvíjí se kompetence pracovníků a zvyšuje se jejich motivace. Firma se vyhne stagnaci. Personální kompetence 5. přednáška 36/49

37 Delegování Bariéry delegování: pocit nenahraditelnosti nechuť opustit něco, co dobře umím nedůvěra ve schopnosti spolupracovníků obava z neoblíbenosti vlastní ego obava z přehnaného delegování či nepochopení ze strany nadřízeného Personální kompetence 5. přednáška 37/49

38 Delegování Postup delegování - předávání úkolů zahrnuje: analýzu práce plánování výběr vhodných pracovníků správný způsob zadání úkolů přiměřenou podporu Personální kompetence 5. přednáška 38/49

39 Delegování Analýza práce Stanovíme povinnosti a odpovědnosti Stanovíme hlavní cíle a klíčové oblasti. Definujeme, co můžeme udělat pouze sami. Personální kompetence 5. přednáška 39/49

40 Delegování Vysoká škola báňská Technická univerzita Plánování Sepíšeme seznam všech činností. Najdeme činnosti, které spolu souvisí (myšlenková mapa). Navrhneme funkční schéma činností. Napíšeme seznam lidí, které máme k dispozici a odhadneme jejich silné a slabé stránky. Do schématu činností přiřadíme vhodné pracovníky. Navrhneme organizační schéma pracovníků (vzájemnou podřízenost). Připíšeme seznam úkolů ke každému pracovníkovi. Vytvoříme pro každého popis práce. Delegujeme zodpovědnosti - včetně zpětné vazby a odměny. U všech kroků je třeba stanovit termín plnění, příp. zodpovědnou osobu. Personální kompetence 5. přednáška 40/49

41 Delegování Výběr vhodného pracovníka Vybíráme na základě odpovědí na tyto otázky: Kdo má zájem nebo schopnosti? Pro koho delegovaný úkol přinese novou výzvu. Komu pomůže k růstu? Koho jsme přehlédli minule? Kdo máčas? Je dobré logicky související úkoly přidělit jednomu pracovníkovi. Personální kompetence 5. přednáška 41/49

42 Delegování Vysoká škola báňská Technická univerzita Zadávání úkolů Je důležité Co nejjasněji vysvětlit, co očekávám. Ujistit se, že tomu druhý člověk dobře rozumí. Vysvětlit důležitost úkolu a vazbu na dosažení cílů. Prodiskutovat očekávanou úroveň výsledků. Ujistit se, zda dotyčný souhlasí s reálností dílčích termínů. Poskytnout všechny informace, také s kým bude spolupracovat a na jaké úrovni. Udělit přiměřený stupeň pravomocí (např. jednej, jednej a informuj nebo jednej po souhlase). Pokud dotyčný souhlasí s úkolem, je nutné mu vše předat písemně! - z důvodu jasnosti, přesnosti a možnosti kontroly. Personální kompetence 5. přednáška 42/49

43 Delegování Vysoká škola báňská Technická univerzita Podpora Zvážit možnost uvolnění pracovníka z jeho obvyklých povinností (u náročnějších úkolů). Nechat pracovníka, aby si sám definoval své úkoly. Poskytovat dostatečně často zpětnou vazbu. Odměnit každého, kdo se snažil! Personální kompetence 5. přednáška 43/49

44 Příklad projektu: e-learningový kurs Statika Vize Všichni studenti s pomocí e-learningového kursu dokonale pochopí problematiku předmětu Statika. Získají zaujetí pro tuto oblast, která je stěžejní pro budoucího strojního inženýra. Cíl Materiály kursu pomohou studentům při samostatné přípravě v průběhu semestru a ke zkoušce z předmětu Statika. Průchodnost při zkoušce se zvýší minimálně o 10% oproti předchozím letům. Personální kompetence 5. přednáška 44/49

45 Příklad projektu: E-learningový kurs Statika Plán - funkční schéma činností Vysoká škola báňská Technická univerzita E-learningový kurs Statika teoretická část příklady testové otázky psaní textu jednotlivých kapitol návrh animací k jednotlivým kapitolám tvorba animací k jednotlivým kapitolám návrh příkladů k jednotlivým kapitolám (řešené + neřešené) tvorba příkladů k jednotlivým kapitolám (řešené + neřešené) příprava testových otázek příprava odpovědí k jednotlivým otázkám převedení testu do vyhodnocovací podoby (JavaSkript) kontrola textu kontrola příkladů kontrola testu kompletace zkušební provoz zpětná vazba zohlednění zpětné vazby, úpravy, ukončení projektu Personální kompetence 5. přednáška 45/49

46 Příklad projektu: E-learningový kurs Statika Plán - Výběr členů týmu: Hlaváčková Podešva Bilošová Poruba Sikora Szweda + externista doktorandi Přiřazení lidí k jednotlivým činnostem Vysoká škola báňská Technická univerzita návrh animací k jednotlivým kapitolám Hlaváčková tvorba animací k jednotlivým kapitolám doktorandi E-learningový kurs Statika Bilošová teoretická část příklady Poruba testové otázky Hlaváčková Sikora Podešva Szweda psaní textu návrh příkladů k příprava testových jednotlivých kapitol jednotlivým kapitolám otázek Hlaváčková (řešené + neřešené) Podešva příprava odpovědí k jednotlivým otázkám Bilošová Poruba Sikora Szweda tvorba příkladů k jednotlivým kapitolám (řešené + neřešené) převedení testu do vyhodnocovací podoby (JavaSkript) externista kontrola textu kontrola příkladů kontrola testu Bilošová Poruba externista kompletace Sikora Szweda Hlaváčková zkušební provoz zpětná vazba zohlednění zpětné vazby, úpravy, ukončení projektu Personální kompetence 5. přednáška 46/49

47 Příklad projektu: E-learningový kurs Statika Časový propočet Konec projektu je dán pevně stanoven. Na počátku je sestaven postup činností v přirozeném "časovém prostředí". Pokud vychází celkový čas příliš dlouhý, je nutné provádět úpravy. Někteří kolegové jsou známi svými problémy s plněním termínů, proto je u nich nutné počítat s časovou rezervou. Personální kompetence 5. přednáška 47/49

48 Příklad projektu: E-learningový kurs Statika Finanční propočet co chci dosáhnout kolik na to mám Po konzultacích se členy týmu byl stanoven rozsah prací. Personální kompetence 5. přednáška 48/49

49 Příklad projektu: E-learningový kurs Statika Personální kompetence 5. přednáška 49/49

50 Antoine de Saint-Exupéry Exupéry: "Galeje nejsou tam, kde se kope krumpáčem... Galeje jsou tam, kde údery krompáče nemají smysl, nespojují toho, kdo kope, se společenstvím lidí." Děkuji za pozornost!