NÁVRH PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU ZALOŽENÍ POWER PLATE STUDIA. The draft proposal a business plan of establishing of the Power plate studio

Transkript

1 MASARYKOVA UNIVERZITA Fakulta sportovních studií Centrum univerzitního sportu NÁVRH PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU ZALOŽENÍ POWER PLATE STUDIA The draft proposal a business plan of establishing of the Power plate studio Diplomová práce Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Alena Pokorná, Ph.D. Vypracovala: Bc. Fučíková Lenka Brno, 2013

2

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Návrh podnikatelského záměru založení Power Plate studia vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Aleny Pokorné, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Fakulty sportovních studií MU. V Brně dne 14. dubna 2013 vlastnoruční podpis autora

4 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Mgr. Aleně Pokorné, Ph.D. za její vstřícnost, čas, cenné připomínky, odborné rady a vedení, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala paní Ing. Věře Hubačíkové Ph.D., paní Ing. Kristýně Karešové za pomoc, rady a komentáře, svojí rodině a všem svým blízkým a přátelům za podporu při studiu a psaní této práce.

5 OBSAH ÚVOD CÍL A ÚKOLY PRÁCE CÍL ÚKOLY PRÁCE STAV DOSAVADNÍCH POZNATKŮ PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR ÚČEL PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU POŽADAVKY NA PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU TITULNÍ STRANA OBSAH SHRNUTÍ (EXEKUTIVNÍ SOUHRN) POPIS PODNIKU ANALÝZA ODVĚTVÍ / POPIS PODNIKATELSKÉ PŘÍLEŽITOSTI CÍLE FIRMY A VLASTNÍKŮ POTENCIONÁLNÍ TRHY ANALÝZA KONKURENCE MARKETINGOVÁ A OBCHODNÍ STRATEGIE REALIZAČNÍ PROJEKTOVÝ PLÁN / OPERAČNÍ PLÁN ORGANIZAČNÍ PLÁN FINANČNÍ PLÁN HLAVNÍ PŘEDPOKLADY ÚSPĚŠNOSTI PROJEKTU RIZIKA PROJEKTU PŘÍLOHY OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI CHARAKTERISTIKA VIBRAČNÍHO PŘÍSTROJE POWER PLATE KONTRAINDIKACE HISTORIE AKCELERAČNÍ TRÉNINK...33 Obrázek č. 3 Pyramida akceleračního tréninku ÚČINKY CVIČENÍ NA PŘÍSTROJI POWER PLATE POROVNÁNÍ CVIČENÍ VE FITNESS A NA POWER PLATE METODIKA PRÁCE VLASTNÍ PRÁCE TITULNÍ STRANA EXEKUTIVNÍ SOUHRN ANALÝZA OKOLÍ ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ (MAKROPROSTŘEDÍ) ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ (MIKROPROSTŘEDÍ) SWOT ANALÝZA POPIS PODNIKU UMÍSTĚNÍ PODNIKU POSKYTOVANÉ SLYŽBY...62

6 4.4.3 CÍLE A POSLÁNÍ OBCHODNÍ STRATEGIE MARKETINGOVÁ STRATEGIE PRODUKT CENA MÍSTO PROPAGACE ORGANIZAČNÍ PLÁN FINANČNÍ PLÁN PLÁN NÁKLADŮ PLÁN TRŽEB ROZVAHA OČEKÁVANÝ VÝSLEDEK HOSPODAŘENÍ MOŽNOSTI FINANCOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU RIZIKA PROJEKTU DISKUSE ZÁVĚR SEZNAM LITERATURY A PRAMENŮ SEZNAM ZKRATEK SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM PŘÍLOH RESUMÉ... 91

7 ÚVOD Soukromé podniky a podnikání jsou dnes nedílnou součástí naší ekonomiky. Při splnění určitých podmínek, může dnes v České republice podnikat téměř každý občan. Podnikání přináší lidem pocit nezávislosti a vlastní finanční zabezpečení a umožňuje realizaci nejrůznějších nápadů a snů. Ne však každý má odvahu založit si vlastní podnik a nést riziko, které jde ruku v ruce s podnikáním. Podle Kislingerové (2007) je hlavním předpokladem úspěšného podnikání kvalitní podnikatelský plán. Podnikatelský plán je písemný dokument zpracovaný podnikatelem a má za úkol analyzovat všechny vnější a vnitřní faktory, které s budoucím či již fungujícím podnikem souvisí, konkretizovat cíle podnikatele a cesty k jejich dosažení. Toto téma jsme si pro naši diplomovou práci vybraly proto, že se již delší dobu pohybujeme v komerčním prostředí fitness jako osobní trenéři. Já osobně pracuji již přes dva roky v jednom z největších fitness center pro ženy v Brně jako osobní trenérka na vibračních přístrojích Power Plate. Praxe v této firmě mi tedy umožnila seznámit se nejen s podnikem, jeho podnikovou kulturou, personálním zajištěním chodu podniku, náklady a příjmy malé organizace, ale i získat přístup k informacím, které by mi za normálních okolností poskytnuty nebyly. Předpokládám své další působení v oblasti sportu a je pravděpodobné, že bych tuto diplomovou práci mohla v budoucnu využít při založení vlastního podniku. Písemná podoba podnikatelského záměru zpracovaná v mé diplomové práci může v praxi posloužit jako podklad pro podnikatelský úvěr nebo jako žádost o dotace, případně jako prezentační materiál pro oslovení investorů, sponzorů apod. 7

8 1 CÍL A ÚKOLY PRÁCE 1.1 CÍL Cílem naší diplomové práce je vytvoření podnikatelského plánu na založení Power Plate Studia. Tedy přesněji vytvoření metodiky pro založení malého podniku s využitím teoretických poznatků zpracovaných v první části práce a dále vypracování zakladatelského podnikatelského plánu pro konkrétní podnik. Dílčím cílem diplomové práce je analyzovat okolí a navrhnout vybrané podnikatelské aktivity s podložením ekonomických dat a navržením managementu firmy pro uvedený podnikatelský záměr. Zda bude tento podnikatelský záměr úspěšný, tedy zda je možno dosáhnout cíle, který jsme stanovily, budeme zkoumat v této diplomové práci 1.2 ÚKOLY PRÁCE Vyhledat a zpracovat informace z odborné literatury. Vymezit základní pojmy podnikatelský plán, PEST analýza, marketingový mix, SWOT analýza, Power Plate zdraví a kondice, fitness, vibrační přístroj Power Plate, vibrace, svalová kontrakce, akcelerační trénink, kondiční trénink, funkční posilovací trénink, body form, kruhový trénink. Vytvořit podnikatelský záměr pro malé Power Platové studio. 8

9 2 STAV DOSAVADNÍCH POZNATKŮ 2.1 PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR Na úvod bychom rády uvedly, že bude považovat pojmy podnikatelský plán a podnikatelský záměr v této diplomové práci za synonymní. Někteří autoři zmíněné pojmy rozlišují tak, že považují podnikatelský záměr za širší než podnikatelský plán. Například Eva Kislingerová (2007) uvádí, že při prvním kontaktu s investorem zasílá podnikatel pouze krátký podnikatelský záměr, poté co je přijat, podnikatel postupně informace doplňuje a předkládá podrobný podnikatelský plán. Koráb a kol.(2007) uvádí, že podnikatelský plán je písemným materiálem zpracovaným podnikatelem, popisujícím všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku. Podnikatelský plán představuje základní dokument, který pomůže definovat cíle podnikatelské činnosti a způsoby jejich dosažení. Začínajícímu podnikateli nebo podnikateli připravujícímu zahájení nového podnikatelského projektu pomůže příprava podnikatelského záměru ujasnit si a přezkoumat cíle, strategie vlastního podnikání a jeho přednosti ÚČEL PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU Na počátku má podle Korába a kol. (2007) založení nového podniku formu myšlenky. Zhotovením podnikatelského plánu dojde ke konkretizaci této myšlenky. Přičemž podnikatelský plán není důležitý pouze ve výše zmíněném případě, ale i v situacích jako je plánování rozsáhlé investice, hledání poskytovatele kapitálu či investora, či při řešení krize v již existujícím podniku. Na podnikatelském plánu podle Korába a kol. (2005) budou zainteresovány tři typy osob: Majitelé, kteří myslí hlavně na budoucnost podniku Manažeři, kteří řídí podnik Potencionální investoři, kteří hodlají vstoupit do podniku, buď jako rizikový investoři nebo jako bankéři, kteří úvěrují podnik. 9

10 Podle Korába (2007) by podnikatelský plán měl dávat odpovědi na tři základní otázky: Kde jsme nyní? Kam chceme jít? Jak se tam chceme dostat? POŽADAVKY NA PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR Podnikatelský plán by měl podle Vebera a Srpové (2005) být: Srozumitelný Stručný Logický Pravdivý Zpracovaný podnikatelský plán by měl podle Fotra (1999) taktéž splňovat určité požadavky a to: být stručný a přehledný (jeho délka by neměla přesahovat padesát strojových stránek) být jednoduchý a nezacházet do technických a technologických detailů (tj. má být srozumitelný pro bankéře a investory, což jsou zpravidla osoby bez hlubších technických základů) demonstrovat výhody produktu či služby pro uživatele, resp. zákazníka (investoři oceňují tržně orientovanou podnikatelskou činnost) orientovat se na budoucnost, tj. ne na to, čeho již firma dosáhla, ale na vystižení trendů, na zpracování prognóz a na jejich využití k charakteristice toho, co má být dosaženo být co nejvěrohodnější a realistický (např. otevřené ohodnocení konkurence zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu) nebýt příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu, neboť to snižuje důvěryhodnost v očích poskytovatele kapitálu nebýt však ani příliš pesimistický, neboť při podceňování může být daný projekt pro investora málo atraktivní nezakrývat slabá místa a rizika projektu (i případné chyby, kterých se firma v minulosti dopustila) - jestliže totiž investor odhalí určité negativní faktory neuvedené v podnikatelském plánu, může to v jeho očích značně 10

11 oslabit důvěryhodnost projektu, naopak identifikace rizik a existence plánu korekčních opatření demonstruje připravenost manažerského týmu na zvládnutí případných problémů s využitím minulých zkušeností upozornit na konkurenční výhody projektu, na silné stránky firmy a na kompetenci manažerského týmu prokázat schopnost firmy hradit úroky a splátky v případě užití bankovního úvěru k financování projektu prokázat, jak může poskytovatel kapitálu formou účasti, rizikového kapitálu aj. získat zpět vynaložený kapitál s patřičným zhodnocením být zpracován kvalitně i po formální stránce. 2.2 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Struktura, obsah ani rozsah podnikatelského plánu nejsou stanoveny. Měřítkem pro kladné ohodnocení je jeho kvalita. Struktura je udávána ve všech zdrojích velmi obdobně, v následujícím textu použiji strukturu podle Jitky Srpové a kol. (2011). Uvedená struktura podnikatelského plánu podle Srpové a kol. (2011) je jednou z mnoha možností, se kterou se můžeme setkat: titulní list obsah úvod, účel a pozice dokumentu shrnutí popis podnikatelské příležitosti cíle firmy a vlastníků potenciální trhy analýza konkurence marketingová a obchodní strategie realizační projektový plán finanční plán hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu přílohy 11

12 Podle Korába a kol. (2007) je struktura podnikatelského plánu následující: titulní strana (s úvodem a povinným obsahem) exekutivní souhrn (miniverze podnikatelského plánu) popis podniku (výchozí podmínky, produkt, kompetence) externí prostředí trh (makropodmínky, trh, konkurence, zákazníci) marketingový plán (cíle, obchodní strategie, marketingový mix) operační plán (výroba, organizace, vybavení firmy) personální zdroje (management, klíčový lidé, pracovníci) finanční plán (výnosy, fondy, projekce výkazů) hodnocení rizik (limitující a kritické faktory) přílohy (certifikáty, licence, životopisy) Z těchto dvou struktur vybíráme ty nejdůležitější kapitoly a uvádíme zde jejich popis TITULNÍ STRANA Titulní strana by dle Srpové a kol. (2011) měla obsahovat skutečnosti jako: Název a logo společnosti Název podnikatelského plánu Jméno autora Jména klíčových osob, zakladatelů, datum založení apod. Titulní strana dle Korába a kol.(2007) obsahuje: Název a sídlo společnosti Jména podnikatelů a spojení na ně ( , telefon) Popis společnosti a povaha podnikání Způsob financování a jeho struktura OBSAH Podle Srpové (2011) je podnikatelský záměr rozsáhlý dokument. Pro přehlednost čtenáře je vhodné zařadit na začátek obsah. Usnadní se tím vyhledávání. Obsah by měl být krátký, maximálně v rozsahu jeden a půl strany. 12

13 2.2.3 SHRNUTÍ (EXEKUTIVNÍ SOUHRN) Tato kapitola by měla podle Korába a Mohaliska (2005) být zpracovávána až po sestavení podnikatelského plánu v rozsahu několika stránek. Pokud je podnikatelský plán určen pro potenciální investory, je to právě exekutivní souhrn, podle kterého se rozhodují, zda budou číst celý podnikatelský záměr. Z tohoto důvodu je tato kapitola velice důležitá. Exekutivní souhrn je tedy stručným shrnutím nejdůležitějších bodů podnikatelského plánu. Měl by obsahovat hlavní myšlenku (podnikatelský záměr), silné stránky (významné konkurenční výhody a užitek pro zákazníka), očekávání a stručné tabulky finančního plánu s výhledem na několik let. Cílem je vzbudit ve čtenáři zájem přečíst celý dokument. Podle Korába a kol.(2007) je to miniatura celého podnikatelského plánu, komprimovaná do jediné kapitoly, která stručně a výstižně popisuje: zakladatele/manažera produkty a služby silné stránky strategii klíčová finanční data potřebné finanční zdroje POPIS PODNIKU Uváděná kapitola by měla podrobně popsat podnik, aby si investor vytvořil představu o velikosti a rozsahu. Měla by obsahovat pouze fakta, která můžeme doložit, a která se týkají jeho založení. Také se v něm definuje strategie podniku, cíle a cesty k jejich dosažení. Podle Korába a kol.(2007) má tato kapitola stručně a výstižně popisovat, na čem celý podnikatelský plán záměr a zakládaný podnik stojí. Uvádíme zde: Zákonnou formu (např. OSVČ, spol. s r.o. atd.) Klíčovou živnost, kterou bude podnik provozovat Vizi, smysluplnou a použitelnou nebo také definici dlouhodobého strategického cíle 13

14 Prezentace výrobků a služeb, jejichž prostřednictvím se hodlá podnik na trhu realizovat Základy dalšího produktového vývoje, tedy jak budou produkty dále rozvíjeny, jak je budeme zdokonalovat, aby byli konkurenceschopné Popis chodu podniku, vedení účetnictví, pojištění Organizační struktura, manažerský tým, zaměstnanecká politika Popis podnikové infrastruktury, klíčové kompetence Kontaktní údaje ANALÝZA ODVĚTVÍ / POPIS PODNIKATELSKÉ PŘÍLEŽITOSTI Analýza je další částí, která by se měla v podnikatelském plánu objevit. Podle Korába a kol. (2007) by se v této části (Analýza odvětví) měla zejména analyzovat konkurence a konkurenční prostředí. Měli bychom zahrnout všechny významné konkurenty a zhodnotit jejich silné a slabé stránky a zhodnotit, jak by mohly ovlivnit tržní úspěch našeho nového podniku. Dále je podle Korába a kol. (2007) nutné detailně zanalyzovat odvětví z hlediska vývojových trendů a historického pohledu. Je vhodné uvést i předpovědi vydávané v rámci odvětví či vládními orgány. V rámci popisu podnikatelské příležitosti se dle Srpové a kol. (2011) zaměříme zejména na: popis produktu (výrobku nebo služby) konkurenční výhodu podniku užitek produktu pro zákazníka Duchoň (1994) namísto Analýzy odvětví uvádí kapitolu Analýza trhu a marketing. Zkoumá zde, zda se výrobek či služba uplatní na trhu a jak. Říká, že účelem analýzy trhu je zjistit, zda zákazníci budou kupovat daný výrobek, kdo ho bude kupovat, co je na daném výrobku speciálního a kolik se ho bude kupovat. Kapitola Analýza trhu a marketing by měla obsahovat např. velikost trhu a jeho možnosti, podíl výrobku na trhu, hlavní konkurenty a jejich podíl, procentuální podíl firmy na trhu v dalším roce podnikání, obrat na trhu, marketingové metody, odbytové cesty a náklady a informace o dodavatelích, jejich charakteristika, jejich konkurenti a klady a zápory. 14

15 Tabulka č. 1 Náměty na segmentaci trhu Kritérium segmentace Spotřební trhy Průmyslové trhy Velikost poptávky Velikost zákazníka Lokalita, geografické hledisko Velikost zdrojů (kupní síla) Postoje a charakter zákazníka Dle počtu obyvatel Jednotlivec, rodina, jiná skupina Město, venkov, region Příjmové skupiny Neutrální, dodavatel Podle průmyslových sektorů Počet zaměstnanců, velikost obratu Region, země, světadíl Zisk podniku, velikost aktiv Důraz na kvalitu, opatrnictví minimalizace rizik Vztah k zákazníkovi Existující, nový Existující, nový Nákupní chování Častý kupující, impulzivní občasný kupec Financování nákupu Splátka, půjčka, platba Leasing Centralizovaný, decentralizovaný Loajalita zákazníka Zdroj: Koráb s kol.,2005. Frekvence nákupu (pravidelný, náhodný aj.) Opakované objednávky, jednorázové nákupy CÍLE FIRMY A VLASTNÍKŮ V této kapitole podle Srpové a kol. (2011) budeme definovat vizi, představu, kam bude firma směřovat, kam se chce v určitém časovém horizontu posunout. Od vize pak odvodíme cíle firmy. Stanovené cíle by měly být SMART (specifické, měřitelné, akceptovatelné, reálné a termínované) POTENCIONÁLNÍ TRHY Při realizaci podnikatelského plánu můžeme uspět podle Srpové a kol. (2011) pouze tehdy, když bude existovat trh, který bude mít zájem o naše produkty, popř. jejich inovace. Musíme přesně určit, co je celkový trh a na který cílový trh v rámci celkového trhu se chceme zaměřit. Celkový trh zahrnuje všechny myslitelné možnosti využití daného výrobku nebo služby. V podnikatelském plánu nepopisujeme ale podrobně celý trh či všechny potencionální zákazníky. V rámci této kapitoly uvedeme zejména takové skupiny zákazníků, které: mají z výrobku nebo služby značný užitek mají k výrobku nebo k poskytované službě snadný přístup jsou ochotny za produkt či službu zaplatit 15

16 Vymezíme cílový trh a popíšeme jeho charakteristické znaky. Čím lépe se nám to podaří, tím lépe můžeme výrobky nebo služby přizpůsobit potřebám zákazníků ANALÝZA KONKURENCE Podle Korába a kol. (2007) sem patří zejména analýza konkurenčního prostředí, kde jsou zahrnuti všichni významní konkurenti včetně jejich slabých a silných stránek i možností, jak by mohli negativně ovlivnit tržní úspěch podniku. Dále je zde detailní analýza odvětví z hlediska vývojových trendů a historických výsledků. Rovněž je vhodné zahrnout do této kapitoly přírodní faktory, politickou situaci, legislativní podmínky aj. V neposlední řadě je zde uvedena analýza zákazníků na základě provedení segmentace trhu. K provádění externí analýzy lze použít PEST nebo SLEPT analýzu či Porterova modelu konkurenčních sil. U PEST analýzy jde o to, aby byly identifikovány všechny podstatné a reálné hrozby a příležitosti vyplývající z různých aspektů světa obklopující daný podnik. Pomocí analýzy PEST, někdy též SLEPT, se analyzují faktory obecného okolí, ve kterém podnik působí. Jedná se o následující faktory: P Politicko-legislativní (např. stabilita poměrů, politické trendy a postoje podnikání aj., zákony a jejich interpretace) E Ekonomické (spadají sem např. makroekonomické hospodářské ukazatele a předpoklady, přímé i nepřímé daně, státní podpora, restrikce vývozů a dovozů aj.) S Sociální (do této oblasti patří např. trh práce, demografické ukazatele atd.) T Technologické (vývoj a důsledky vývoje internetu, podpůrné technologie a aplikace a jejich dostupnost) U podnikatelských plánů je podle Korába a kol. (2007) jedním z nejsledovanějších popis představy a způsobu, jak se podnikatelský plán prosadí a realizuje na trhu, tedy jak přesvědčí zákazníka nejen, aby kupoval, ale aby kupoval právě u daného podniku nikoli u konkurence. V rámci Porterova modelu konkurenčních sil se zkoumají stávající i potenciální konkurenti podniku. Lze zkoumat možné chování a síly konkurenčních subjektů, bariér vstupů 16

17 konkurenčního prostředí apod. Pro účely tvorby podnikatelského plánu postačí vymezit 5 základních oblastí, v nichž je třeba posuzovat hrozby ze strany existující a potenciální konkurence daného podniku. Tabulka č. 2 Příklady faktorů PEST analýzy Politické/Právní Ekonomické Sociální Technologické Legislativa regulující podnikání Legislativa určující zdanění HDP, ekonomický růst (obecný či určitého odvětví), výdaje spotřebitelů Monetární politika (úrokové sazby) Rozdělení příjmů Demografické faktory (např. věková struktura obyvatelstva, pohlaví, velikost rodiny, povolání, stárnutí obyvatelstva) Ochrana spotřebitelů Vládní výdaje Pracovní mobilita Pracovní právo Předpisy a regulace upravující konkurenční prostřední, monopoly Vládní rozhodnutí, ustanovení, nařízení Předpisy EU Předpisy na ochranu ochranných známek, patentů Předpisy na ochranu prostředí, recyklační nařízení Zdroj:Blažková. M., 2007 Politika proti nezaměstnanosti (minimální mzda, výhody v nezaměstnanosti) Zdanění (vliv na příjem spotřebitelů, na spoření) Inflace (vliv na náklady a prodejní ceny) Změny životního stylu (práce z domova, více volného času) Postoje k práci a volnému času Vzdělání Móda a záliby, koníčky, módní výstřelky Kulturní faktory mající vliv na způsob užití výrobku Regionální rozdíly Vládní výdaje na výzkum Zaměření průmyslu na zlepšení technologií Nové objevy, patenty nových technologií Míra technologického opotřebení Spotřeba energie a náklady na energii Vliv změn informačních technologií Internet, satelitní komunikace MARKETINGOVÁ A OBCHODNÍ STRATEGIE Tato část podle Korába a kol. (2007) objasňuje, jakým způsobem budou výrobky nebo služby distribuovány, oceňovány a propagovány. Jsou zde uvedeny rovněž odhady objemu produkce nebo služeb, ze kterých lze následně odvodit odhad rentability podniku. Marketingový plán bývá často investory považován za 17

18 nejdůležitější součást zajištění úspěchu podniku. Tento plán je vlastně strategickým plánem podniku, který naznačuje, jakým způsobem se podnik hodlá prosadit na trhu proti konkurenci. Definuje nástroje marketingového mixu tzv. 4P. Podle Srpové a kol. (2011) marketingové strategie v zásadě řeší tři okruhy problémů: výběr cílového trhu určení tržní pozice trhu rozhodnutí o marketingovém mixu Marketingový mix by měl být stanoven pečlivě a vyváženě. Za autora pojmu Marketingový mix je považován profesor Borden. Za vytvoření a pojmenování 4 výsledných složek marketingového mixu je pak považován E. Jerome Mc Cathym z Minesonta State University. Základními složky marketingového mixu jsou podle Srpové a kol. (2011): Product (výrobek) Price (cena) Promotion (marketingová komunikace) Place (distribuční cesty) Marketingový mix je podle Kotlera (2005) soubor taktických marketingových nástrojů produktové (sortiment, kvalita, design, vlastnosti, značka, služby) cenové (ceníky, slevy, náhrady, platební lhůty, úvěrové podmínky), distribuční (distribuční kanály, dostupnost, sortiment, umístění, zásoby, doprava) a komunikační (reklama, podpora prodeje, osobní prodej, publicita) politiky které firma používá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Produkt je cokoliv, co je možné nabídnout ke koupi, použití či spotřebě a co může uspokojit nějakou potřebu či přání. Zahrnuje fyzické předměty, služby, osoby, místa, organizace a myšlenky. Cena je suma peněz, kterou požadujeme za produkt nebo službu, nebo suma hodnot, které zákazníci smění za výhody vlastnictví nebo užívání produktu či služby. Komunikace jsou činnosti, které sdělují vlastnosti produktu či služby a jejich přednosti klíčovým zákazníkům a přesvědčují je k nákupu. Distribuce znamená veškeré činnosti podniku, které činí produkt nebo službu dostupnou zákazníkům. 18

19 Podle Kocha (2004) lze jednotlivé složky marketingového mixu dále členit: Produktová politika Design, kvalita, servis/služby, program, vedení značky, obal atd. Distribuční politika Odbytové cesty, způsob odbytu, význam odbytových cest, logistika atd. Smluvní politika Nalezení ceny, přijetí ceny, rozlišení ceny, podmínky atd. Komunikační politika Koncepce a přijetí propagační činnosti, účinek reklamy a reklamní úspěch, způsob účinku komunikačního mixu atd. Nezbytnou součástí každého marketingového plánu je podle Blažkové (2007) i rozpočet, který obsahuje očekávané náklady na realizaci marketingové strategie. Tyto náklady se týkají především nákladů na přímý marketing, reklamu, personál apod. Na závěr každého marketingového plánu je podle Blažkové (2007) nutno sestavit realizační program, který ukládá každému pracovníkovi či oddělení odpovědnost a časový úsek pro provedení úkolu. Identifikuje hlavní úkoly, které je třeba splnit, určuje, co se bude produkovat, kdo jednotlivé úkoly provede, kdo je za ně zodpovědný, do kdy se má provést a kolik to bude stát. Aby měla tvorba marketingového plánu nějaký význam, je potřeba po jeho realizaci také následně provést kontrolu. Možností, jak kontrolu provést je mnoho, avšak pro naše účely použijeme kontrolu spočívající ve zjištění, zda byly naplněny stanovené marketingové cíle či ne. Pokud ne, je třeba hledat příčinu tohoto negativního výsledku a následně poznatky využít při tvorbě dalšího plánu či při provedení nápravného opatření. Jako další tři P jsou podle Hanzelkové (2009) označovány people (lidé), planning (plánování) a process (procesy). Lidské zdroje se zabývají např. kvalifikační strukturou, množstvím pracovní síly, zdroji pro nábor, náklady spojenými s lidskými zdroji atd. Plánování analyzuje firemní kulturu, plánování, řízení a organizaci včetně organizační struktury. V rámci procesů jsou posuzovány vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční a informační procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků. 19

20 REALIZAČNÍ PROJEKTOVÝ PLÁN / OPERAČNÍ PLÁN Srpová a kol. (2011) tuto kapitolu nazývá jako realizační projektový plán, Koráb a kol. (2007) jako operační plán. Jde v podstatě o časový harmonogram všech činností. Stanovíme zde všechny důležité úkoly a určíme termíny, kdy jich chceme nebo musíme dosáhnout. K tomuto plánování můžeme použít různé druhy diagramů, například Ganttův ORGANIZAČNÍ PLÁN V této části podnikatelského plánu je, jak uvádí Koráb a kol. (2007), popsána forma vlastnictví nového podniku. V případě obchodní společnosti je nutné detailněji rozvést informace o managementu podniku a dále dle příslušné právní formy údaje o obchodních podílech. Jsou zde uvedeni klíčoví vedoucí pracovníci podniku, jejich vzdělání a praktické zkušenosti. Je určena nadřízenost a podřízenost vedoucích. Vše znázorňuje organizační struktura podniku. V případě podniku o jednom muži (ženě) je tato kapitola spíše zbytečná a zcela postačí informace o vlastníkovi či vlastnících. Duchoň (1999) naopak uvádí namísto kapitoly Organizační plán kapitolu Vedoucí pracovníci. Ta částečně vystihuje obsah kapitoly uvedenou Korábem a Mihaliskem (2005). Kapitola by měla podle Duchoně (1999) obsahovat: Jména, věk, kvalifikace (vzdělání, zkušenosti) Funkce, které zastávají nebo budou zastávat Datum přijetí do podniku Platy (s komentářem zdůvodnění výše, vazba na cíle společnosti, majetkové poměry) Počty zaměstnanců Na závěr této kapitoly by podle Duchoně (1999) bylo dobré uvést, proč jsou uvedené zkušenosti výhodné pro činnost podniku a doplnit tuto část o organizační strukturu. Organizační struktura by měla ukázat, kdo přebírá jaké úkoly, kdo je komu podřízen, tzn. úkoly, pravomoc, odpovědnost. Koráb a kol (2007) uvádí, že organizační plány by měly dávat odpovědi na následující otázky: Jaké druhy znalostí a dovedností potřebujete pro podnikání? Jaké jsou znalostní požadavky na personál? Jak vypadá organizační struktura podniku? Jak je zabezpečen tok informací ve firmě? 20

21 FINANČNÍ PLÁN Podle Korába a Mihaliska (2005) tvoří finanční plán důležitou kapitolu podnikatelského plánu. Stanovuje např. objemy potřebných investic nebo jak je podnikatelský plán ekonomicky reálný jako celek. Jeho základ tvoří tři základní oblasti, první oblastí je výkaz zisku a ztrát. Měl by obsahovat předpoklad příslušných příjmů a výdajů s výhledem alespoň na tři roky. Zahrnuje očekávané tržby a kalkulované náklady. Následovat by měla oblast popisující Cash-flow, ta by měla obsahovat vývoj hotovostních toků v příštích alespoň 3 letech. Poslední oblast tvoří odhad rozvahy neboli bilance. Ta poskytuje informace o finanční situaci podniku k určitému datu. Koráb a kol. (2005) uvádí, že finanční plány by měly dávat odpovědi na tyto otázky: Kolik finančních prostředků budete potřebovat pro zahájení podnikání či rozšíření činnosti již stávajícího podniku? Kolik finančních prostředků bude přitékat a odtékat první rok měsíčně, druhý rok pololetně, třetí rok ročně (tj. cash-flow)? Jaký bude stav majetku a jeho krytí na začátku a konci prvního roku? Jak budete financovat podnikání a odkud budou pocházet finanční zdroje? Podle Srpové a kol. (2011) je velmi důležité přesvědčit čtenáře podnikatelského plánu o efektivnosti podnikatelského plánu. Příznivý vývoj finanční situace firmy prokážeme pomocí poměrových ukazatelů finanční analýzy. Patří mezi ně zejména ukazatele rentability, likvidity, aktivity a zadluženosti. Dále se doporučuje provést výpočet bodu zvratu, tj. zjistit množství produkce, při kterém se budou náklady a tržby rovnat. Rentabilita vlastního kapitálu neboli RVK či ROE se vypočítá jako poměr zisku po zdanění a sumy vlastního jmění (celkových aktiv). Získaný výsledek poté vynásobíme stem a získáme hodnotu v procentech. ROE (RVK) = zisk po zdanění/ Σ vlastní kapitál Podle Bodu zvratu (2013), jde tedy o to, v jakém časovém horizontu dojde k pokrytí fixních nákladů. Analýza bodu zvratu (BEP analýza) umožní lehce 21

22 spočítat takové množství produkce podniku, při kterém se tržby rovnají nákladům. Jakmile se podnik dostane za tento bod, generuje již zisk: Q(BEP) = FC/ (P-VC) Q (BEP) množství produkce v bodě zvratu FC fixní náklady podniku P jednotková cena VC variabilní náklady na jednotku produkce Pokud máme v úmyslu sumarizovat základní účetní výkazy, mělo by se jednat především o: Výkaz cash-flow (CF) Výkaz zisků a ztrát neboli výsledovka Výkaz rozvahy Analýza bodu zvratu Duchoň (1999) uvádí kapitolu s názvem Finanční požadavky, která by měla obsahovat tyto základní údaje: Tři základní dokumenty Požadovaná částka Náklady záměru Způsob krytí: vlastní zdroje, půjčky, úvěry, jiné Požadavky na banku Duchoň dále (1999) uvádí, v jakých krocích by měl podnikatel postupovat. Podnikatel by měl vypočítat pořizovací náklady, dále určit odpisové náklady (fixní náklady), variabilní náklady, objem prodeje, prodejní cenu, tržby, vypočítat bod zvratu, sestavit výsledovku, stanovit fixní aktiva a požadavky na čistý pracovní kapitál, sestavit výkaz Cash-flow. Z těchto údajů pak může podnikatel zjistit, jaký kapitál potřebuje pro založení a provozování podniku, popř. kolik kapitálu jde na zvýšení základního jmění a kolik prostředků potřebuje na doplnění čistého pracovního kapitálu. 22

23 HLAVNÍ PŘEDPOKLADY ÚSPĚŠNOSTI PROJEKTU V předposlední kapitole bychom podle Srpové a kol. (2011) měly prokázat, že známe silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby podnikatelského plánu. K tomu autorka ve svém projektu využívá SWOT analýzu. SWOT analýza má název odvozen z prvních písmen čtyř anglických slov: Strengths (silné stránky) Weaknesses (slabé stránky) Opportunities (příležitosti) Threats (hrozby) V rámci SWOT analýzy podle Srpové (2011) posoudíme všechny ovlivňující faktory, kterým bude budoucí podnik vystaven. Přitom je třeba si uvědomit: Silné a slabé stránky jsou v podstatě interní faktory, nad kterými máme určitou kontrolu a které můžeme ovlivňovat. Hrozby a příležitosti jsou externími vlivy, které samy o sobě neovlivníme, pouze na ně můžeme v rovině přizpůsobení záměru, resp. chování podniku, tak či onak reagovat. Tabulka č. 3 Náměty pro hledání silných a slabých stránek podniku Oblast podniku Silné stránky Slabé stránky Procesy Vysoká produktivita práce Doba uvádění na trh Management Vize "tah na branku" Není strategické řízení Obchod a marketing Perfektní zakázky, prodeje Není znalost trhu Personál Loajální a nadšený tým Závislost na jedné profesi Jiné znalosti a dovednosti Svělý vývojový potenciál Problematický servis Zkušenosti Znalost trhu a trendů Nekompetentní pracovníci Průmyslové vlastnictví Značka, patenty Uplynutí patentových práv Areál podniku Perfektní lokalita, poloha Špatná nájemní smlouva Výroba Špičkové výrobní vybavení Zastaralé výrobní linky Informační technologie Skvělé řízení informací Zastaralý, poruchový IS Finance Solidní Cash-flow Předlužení, nízká likvidita Zdroj: Koráb a kol.,

24 Tabulka č. 4 Náměty pro identifikaci příležitostí a hrozeb podniku Oblast Příležitosti Hrozby Trh Rychle rostoucí trh Zanikající trh Typ podnikání Nejsou dominantní "hráči" Silná rostoucí konkurence Normy, standardy Přesah požadavků norem Náklady na certifikace Pracovní trh Dostatek volných zdrojů Legislativa, sociální dávky Technologický rozvoj Nové tržní niky Nároky na znalosti Ekonomické trendy Růst HDP, životní úroveň Pokles poptávky Legislativa Zákon rozšířil náš trh Složitost zákonů, náklady Politika Snížení daní, dotace Investiční pobídky Globalizace Rozšíření trhů Nová konkurence Zdroj: Koráb a kol., RIZIKA PROJEKTU Zde je podle Korába a kol. (2007) potřeba popsat největší rizika, která mohou vyplynout z reakce konkurence, ze slabých stránek marketingu, výroby či manažerského týmu nebo technologického vývoje. Tato rizika je vhodné analyzovat a připravit alternativní strategie pro jejich eliminaci. Pro potencionálního investora je tento přístup zárukou, že podnikatel si je takových rizik vědom a je připraven jim v případě potřeby čelit. Podnikatelské riziko je podle Fotra (1999) neoddělitelnou součástí podnikání. Riziko má vždy dvě stránky, pozitivní a negativní. Pozitivní stránka se spojuje s nadějí na úspěch a tudíž dosažení vysokého zisku. Naopak negativní stránka se projevuje nebezpečím dosažení horších hospodářských výsledků, případným vznikem ztráty či bankrotem. Úspěšnost jednotlivých projektů ovlivňuje řada faktorů, jejichž budoucí vývoj může být značně nejistý a označujeme je jako tzv. faktory rizika. Tyto faktory nemůžeme ovlivňovat buď vůbec, nebo pouze v omezené míře. Náplní procesu řízení rizika je jednak určení faktorů rizika projektu včetně stanovení jejich významnosti, určení rizika projektu, jeho hodnocení a přijetí opatření na jeho snížení a na závěr příprava plánu korekčních opatření. Rizika podle Srpové a kol. (2011) dělíme na ovlivnitelná a neovlivnitelná, vnitřní a vnější. Analýzu rizik můžeme provádět například pomocí expertního hodnocení nebo analýzou citlivosti. 24

25 Základními oblastmi podle Smejkala a Raise (2010), v nichž hovoříme o řízení rizik, jsou především přírodní katastrofy a havárie (technologická rizika), rizika ochrany životního prostředí, finanční rizika, projektová rizika, obchodní rizika, technická rizika. Mezi opatření na snížení rizika patří podle Srpové a kol. (2011) diverzifikace, dělení rizika, tranfer rizika na jiné subjekty, pojištění, etapový přístup k projektu a další PŘÍLOHY Zde jsou obvykle podle Korába a kol. (2007) uvedeny informativní materiály, které nelze začlenit do samotného textu podnikatelského plánu. Na jednotlivé přílohy by však měly být v textu odkazy. Příkladem takových informativních materiálů může být korespondence se zákazníky, dodavateli. Dále potom informace z primárního výzkumu, výpisy z obchodního rejstříku, fotografie produktů, výsledky průzkumu trhu aj. Koráb a kol. (2007) uvádí následující přílohy: Detailní finanční podklady, projektované tržby, výkazy Cash-Flow historické a projektované, výsledovky historické a projektované, rozvahy historické a projektované, BEP, kapitálová struktura podniku, struktura nákladů, podklady k analýze rizik, historie podniku, profesní curriculum vitae manažerů, produktové informace, obrázky výrobků, technické výkresy, důležité smlouvy, patenty, certifikáty. 2.3 OBCHODNÍ SPOLEČNOSTI V této kapitole bychom měli objasnit, jestli bude podnikatel realizovat svůj podnik sám či se společníky. Měla by zde být uvedena právní forma podnikání a zdůvodnění výběru. Následující kapitola se věnuje právním formám podnikání. První část kapitoly charakterizuje druhy právních forem podnikání a kritéria, která jsou pro správný výběr zásadní. Ve druhé části dojde k výběru nejvhodnější právní formy podnikání pro řešený podnikatelský záměr prostřednictvím stanovených vstupních podmínek. 25

26 Podle Wupperfelda (2003) můžeme začít podnikat buď jako fyzická osoba, jejíž podnikání má většinou formu živnosti nebo jako právnická osoba. V České republice připouští obchodní zákoník dvě právní formy podnikání: Fyzická osoba může podnikat na základě živnostenského oprávnění, které obdrží po splnění podmínek stanovených zákonem č.455/1999 Sb., o živnostenském podnikání. Živnosti se rozdělují na ohlašovací a koncesované: Ohlašovací živnosti mohou být při splnění stanovených podmínek provozovány na základě ohlášení. Jsou to: živnosti řemeslné, vázané a volné. Koncesované živnosti se mohou vykonávat pouze na základě koncese (povolení), kterou uděluje živnostenský úřad. Její udělení vyžaduje, aby podnikatel měl požadované vzdělání, absolvoval speciální kurzy apod. Právnická osoba může založit: Družstvo Obchodní společnost Podle zákoníku se můžeme rozhodnout (zákon č. 513/1991 Sb., OZ) pro obchodní společnost: Osobní obchodní společnost (veřejná obchodní společnost, komanditní společnost), kde se předpokládá osobní účast podnikatele na řízení společnosti a zpravidla neomezené ručení společníků za závazky společnosti. Kapitálovou společnost (akciová společnost, společnost s ručením omezeným), kde mají společníci/zakladatelé pouze povinnost vnést vklad, jejich ručení za závazky je buď omezené a nebo žádné. Volba právní formy podniku je podle Srpové a kol. (2011) důležitá již na počátku podnikatelských aktivit. Právní formu podnikání lze sice později měnit na jinou, ale tento proces obnáší určité náklady a proto je vhodné se tomuto procesu vyhnout a vybrat již na začátku ideální formu. Každá forma podnikání má jinou legislativní úpravu a tudíž ovlivňuje podnikatele v jeho činnosti a chování během podnikání. 26

27 Ideální právní forma podnikání podle Smejkala a Raise (2010) neexistuje, protože každý podnik má jinou výchozí situaci. Je také dobré si uvědomit, že vždy nemusí být výhodné trvale se držet zvolené právní formy podnikání. Podnikatel mohl například začít podnikat jako fyzická osoba, po jisté době se však rozrostl a může být výhodné právní formu podnikání změnit (například na společnost s ručením omezeným). Fyzická osoba podnikající na základě živnostenského oprávnění je podle Srpové a kol. (2011) forma vhodná pro začínající podnikatele. Zahájení činnosti je nenáročné a náklady s tím spojené jsou nízké. Základní kapitál není nutný. Podnikatel ručí za závazky celým svým majetkem. K založení veřejné obchodní společnosti jsou potřeba minimálně dvě osoby, které budou podnikat pod společnou firmou. Není nutný žádný počáteční kapitál. Za závazky společnosti ručí společníci veškerým svým majetkem. Zisky společnosti se dělí rovným dílem. Statutárním orgánem společnosti jsou všichni společníci, není-li ve společenské smlouvě stanoveno jinak (Srpová a kol., 2011). Komanditní společnost je osobní společnost, která ke svému založení vyžaduje minimálně dvě osoby. Jedna nebo více osob ručí za závazky společnosti pouze do výše svého nesplaceného vkladu (komanditisté) a jedna nebo více osob ručí celým svým majetkem (komplementáři). Základní kapitál je Kč ve formě minimálního vkladu komanditisty. Komanditisté nemají oprávnění k obchodnímu vedení společnosti, k tomu jsou oprávnění pouze komplementáři. Zisk se dělí podle společenské smlouvy (Srpová a kol., 2011). Společnost s ručením omezeným je nejrozšířenější forma podnikání právnických osob. Založení společnosti je možné jedinou osobou, maximální počet společníků je 50. Základní kapitál musí činit alespoň Kč a minimální výše vkladu jednoho společníka Kč. Společnost ručí za závazky celým svým majetkem, společníci potom do výše svého nesplaceného vkladu. Oprávnění k obchodnímu vedení společnosti jsou jednatelé, nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada. Zřízení dozorčí rady, jako kontrolního orgánu, není povinné. Společnost je ze zákona povinna tvořit rezervní fond, který se využívá ke krytí ztrát (Srpová a kol., 2011). Základní kapitál akciové společnosti je rozdělen na určitý počet akcií o jmenovité hodnotě. Výše základního kapitálu musí činit alespoň Kč 27

28 (bez veřejné nabídky akcií) nebo Kč (s veřejnou nabídkou akcií). Společnost může být založena jednou právnickou osobou (PO) nebo dvěma a více fyzickými osobami (FO). Společnost ručí za závazky celým svým majetkem, akcionáři za závazky společnosti neručí. K obchodnímu vedení společnosti je oprávněno představenstvo, nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada a kontrolním orgánem dozorčí rada. Stejně jako u společnosti s ručením omezeným je akciová společnost povinna vytvářet rezervní fond (Srpová a kol., 2011). Družstvo je společenství neuzavřeného počtu osob, které je založeno za účelem podnikání či zajišťování potřeb svých členů. Družstvo může být založeno pěti FO nebo dvěma PO. Základní kapitál musí činit alespoň Kč. Za závazky společnosti ručí družstvo celým svým majetkem, členové za závazky neručí. Nejvyšším orgánem je členská schůze, statutárním orgánem je představenstvo a kontrolním orgánem je kontrolní komise (Srpová a kol, 2011). Kritérií, která podnikatel zvažuje při výběru optimální formy podnikání, je celá řada. Mezi ty nejdůležitější patří: výše základního kapitálu, počet osob potřebných k založení, rozsah ručení podnikatele za vzniklé závazky, obtížnost založení (potřebné formální náležitosti), míra zdanění, povinnost zveřejňování údajů z účetní závěrky, povinný audit účetní závěrky a požadavky na vedení účetnictví, flexibilita právní formy a obtížnost případné transformace (Srpová a kol., 2011). 2.5 CHARAKTERISTIKA VIBRAČNÍHO PŘÍSTROJE POWER PLATE Power Plate (obrázek č.1) (dále jen PP) je podle Bičíkové (2010) prvotřídní vibrační zařízení, které přináší nový rozměr do kondičního cvičení a wellness pro všechny věkové kategorie, životní styly a tělesné schopnosti. Využívá princip akceleračního tréninku ke stimulaci přirozené odezvy organismu na vibrace. Power Plate podle Bičíkové (2010) pracuje na principu biomechanického stimulačního tréninku (tzv. akcelerační trénink), který vyvolá přirozené reakce těla na vibrace. Přístroje jsou řízené počítačem, produkují trojrozměrné mechanické vibrace (obrázek č.1) s hlavním vektorem ve vertikálním směru, které 28

29 jsou prostřednictvím plošiny přenášeny do celého těla a způsobují automatické zapojení svalových vláken, jedná se o tzv. reflexní svalovou kontrakci. Vibrace aktivují svalové kontrakce v rozmezí 25 až 50 stahů za sekundu. Na základě tohoto principu zlepšují celkový fyzický výkon jedince v extrémně krátkých cvičebních jednotkách dlouhých cca minut, s frekvencí cvičení 2-3x v týdnu. Legenda: Trojrozměrné vibrace ve směrech os x, y, z Zdroj: Bičíková, 2010 Obrázek č. 1 Vibrační přístroj Power Plate pro5 Princip, na němž přístroje Power Plate fungují, využívá pohybových zákonů, které formuloval již Isaac Newton, konkrétně z druhého zákona, který zní: Jestliže na těleso působí síla, pak se těleso pohybuje se zrychlením, které je přímo úměrné působící síle a nepřímo úměrné hmotnosti tělesa (Bičíková, 2010). F ( g vertikální ) = m a / [N] F vektor síly [N]; m hmotnost tělesa [kg]; a vektor zrychlení [m.s -2 ] Vektory síly a zrychlení mají podle této rovnice stejný směr. Síla vyvíjená tělesem je rovna součinu jeho hmotnosti a zrychlení, f = m a. To znamená, že svalovou práci (stabilitu, sílu, výkon) lze zlepšit buďto pomocí větší zátěže nebo větších zrychlení. Mnoho způsobů cvičení a posilování využívá 29

30 hmotnosti různé posilovací stroje, činky, závaží, apod. Přístroje PP namísto toho využívají druhou část výše zmíněné. Znamená to, že člověk může zlepšit svou funkční sílu tak, že nechá působit na tělo vyšší množství hmoty, nebo větší zrychlení. Mnoho forem tréninků, například i ve fitness, používá ke zvýšení výkonnosti hmotu. Je to metoda používaná u posilovacích přístrojů, činek apod. Power Plate na místo toho používá druhou polovinu této rovnice a nechává na tělo působit zrychlení spolu s hmotou, přestože váha těla zůstává neměnná (Bičíková, 2010). Následující rovnice podle Bičíkové (2010) vyjadřují vztahy mezi hmotností a gravitační silou: Posilování s vlastní vahou těla: F (z/vertikální) = 70 kg (tělesná hmotnost) x 9,81 m.s -2 (1 g) = 686 N Silový trénink s přidáním externí zátěže: F (z/vertikální) = (70 kg + 58 kg extra hmotnost) x 9,81 m.s -2 (1 g) = 1255 N Power Plate akcelerační trénink (30 Hz Low): F (z/vertikální) = 70 kg (tělesná hmotnost) x 18.3 m.s -2 (1,8 g) = 1260 N Výsledkem podle Bičíkové (2010) je, že při každém pohybu, který vykonáte, pracujete proti mnohem většímu vlivu gravitační zátěže (tabulka č. 5). To je podstatou všech programů na zvýšení síly a kondice. Power Plate pouze využívá jinou část rovnice, aby dosáhl téhož. Rozdíl je v povaze použitého podnětu - zrychlení. Reakce, vyvolaná v lidském těle, zůstává shodná nárůst ukazatelů síly. Podle Bičíkové (2010) jde o skutečný průlom v kondičním i posilovacím cvičení, protože umožňuje optimálně zatěžovat lidský organismus a přitom minimalizovat nadměrné nárazy, dopady, zatížení. Gravitace je tou silou, která přidává zátěž lidskému organismu v každém okamžiku, při každém pohybu. Prostřednictvím akceleračního tréninku na PP se tělo dostává do stavu, jako kdyby jeho hmotnost byla vyšší a to při každém zrychlení, způsobeném vibracemi. 30

31 Tabulka č. 5 Poměry vibrací versus gravitační síla Zdroj: Bičíková, 2010 Power Plate umožňuje podle Bičíkové (2010) posilování s nízkým rizikem zranění úponů a zároveň menším rizikem svalových zranění, přičemž v mnoha případech navíc velmi snižuje čas potřebný k dosažení vytyčených cílů. PP má velice jednoduchou a logickou obsluhu. Přístroj lze používat ihned po seznámení se s jednotlivými tlačítky a jejich funkcemi. PP se ovládá pomocí čtrnácti funkčních tlačítek, které jsou umístěny na displayi na konzoli přístroje. Pro aktivaci se používá tlačítko START, pro ukončení programu tlačítko STOP, pro opakování stále stejného nastavení tlačítko REPEAT. Tlačítko PLUS a MINUS pro navýšení či snížení času nebo vibrací. Čtyři tlačítka označená symbolem vlnovek symbolizují velikost vibrací, které jsou na přístroji předprogramovány, jejich hodnoty jsou 30, 35, 40 a 50 Hz. Symbol hodiny označuje dobu cvičení, která je taktéž předprogramována třemi tlačítky. Tato doba je 30, 45 a 60 sekund. Doba cvičení se zobrazuje na displayi po celou dobu tréninku, odpočítává se po 1 sekundě. Nastavení amplitudy na nízkou LOW a vysokou HIGH je záležitostí posledních dvou tlačítek. (Bičíková, 2010) Obrázek č. 2 Detail displaye přístroje Power Plate pro5 Zdroj: Bičíková,

32 Frekvence vibrací: Počet vibrací za vteřinu, kterou Power Plate osciluje nahoru a dolů. Frekvence je vyjádřena v Herzech (25 Hz, 30 Hz, 35 Hz, 40 Hz nebo 50 Hz). Rozmezí vzdálenosti (rozsah pohybu plošiny vertikálně): Amplituda, lze nastavit na nízkou, 1-2 cm (LOW) a vysokou 3-4 cm (HIGH) (Bičíková, 2010). Přístroje Power Plate jsou podle Bičíkové (2010) vyráběny pro domácí i komerční - profesionální použití. Pro domácí použití jsou doporučeny například typy my3 a my5, pro profesionální typy pro5 a pro6. V tabulce č. 6 uvádíme jeden přístroj od každé kategorie včetně technických parametrů. Tabulka č. 6 Technické parametry přístroje Power Plate Technické parametry pro 5 my5 Kategorie Profesionální Domácí Hmotnost jednotky (kg) Rozměry (cm) 87 x 107 x x 89 x 148 Maximální nosnost (kg) Rozsah frekvence (Hz) Zdroj: Bičíková, 2010 Ke každému přístroji lze zakoupit i sadu doplňků jako jsou gumové podložky, pásy, bederní podpěry a podpěry na kliky. Ke cvičení můžeme použít i řadu standardních fitness pomůcek jako jsou balanční plošiny, TRX, Flowin, overbally, fitbally, gumové pásy, činky atd. (Bičíková, 2010) KONTRAINDIKACE Důležitá pro všechny druhy cvičení je podle Bičíkové (2010) především bezpečnost, a proto zde uvádíme i seznam možných kontraindikací v tabulce č. 7, se kterým je nutné se seznámit před začátkem cvičení a v případě nejasností se obrátit na svého lékaře. Pokud se vás týká některá z výše uvedených kontraindikací, neznamená to automaticky, že nemůžete PP používat. 32

33 Tabulka č. 7 Seznam kontraindikací KONTRAINDIKACE PRO CVIČENÍ NA PŘÍSTOJI POWER PLATE Těhotenství DVT/Hluboká žilní trombóza Kardiovaskulární onemocnění Nedávné rány po operaci či chirurgickém zásahu Syntetické/umělé klouby Akutní kýla/onemocnění plotének/spondylolysis Těžká cukrovka Epilepsie Akutní onemocnění/zánětlivé procesy Těžké migrény Použití kardiostimulátoru Nedávno aplikované nitroděložní tělísko, kovové čepy, šrouby, desky, apod. Nádory Potíže se sítnicí/dysfunkce sítnice Zdroj: Bičíková, HISTORIE Vibrační posilovací přístroje nejsou podle Bičíkové (2010) žádnou novinkou na trhu. Jejich vývoj se datuje na konec devatenáctého století, kdy první vibrační přístroj vynalezl John H. Kellogg. Jednalo se o jednoduchý kožený pás, který se připevnil na boky cvičence a pomocí motorů se rozhýbal. V roce 1970 dokonce došlo k zařazení vibrační technologie do vesmírného programu ruského týmu. V roce 1999 olympijský trenér Guus van der Meer vyvíjí současnou podobu vibračního posilovacího stroje Power Plate AKCELERAČNÍ TRÉNINK Akcelerační trénink podle Bičíkové (2010) vytváří v lidském těle nestabilitu, neboť s každou vibrací je tělo nuceno vykonávat reflexní akce ve svalech. Dále tyto kontrakce musí pracovat v různých dimenzích, protože přístroj kmitá ve třech rovinách přesně tak, jak je tomu uzpůsobeno lidské tělo. Výsledkem této činnosti je značné zlepšení výkonu, síly a odolnosti. Akcelerační trénink podle Bičíkové (2010) nabízí celou řadu výhod, počínaje okamžitým zlepšením krevního oběhu, zvýšení svalové síly a ohebnosti, zlepšení rozsahu pohybu, snížení celulitidy, zvýšení hustoty kostních minerálů, snížení 33

34 bolesti a rychlejší uzdravování. Naše trojrozměrná vibrační technologie je vůdčí technologií v oboru a její výhody jsou založeny na rozsáhlém vědeckém, lékařském a chemicko-biologickém výzkumu. Tajemství akceleračního tréninku podle Bičíkové (2010) využívali atleti NDR v době své největší slávy. Nově konstruovaný posilovací přístroj Power Plate je skutečným průlomem v systému tréninku a v principech tvarování těla. Můžeme díky tomuto přístroji optimálně zatížit lidskou kostru a minimalizovat přitom nadměrnou zátěž a nadměrné stresové faktory. Gravitace je přirozeně působící silou, která dodává lidskému tělu zátěž každý den, každou sekundu během každého pohybu, který děláme. Power Plate způsobuje v lidském těle pocit, jako by se jeho hmotnost zvýšila pokaždé, kdy se navýší frekvence akcelerační síly. Akcelerační trénink (obrázek č. 3) představuje změnu v přístupu k posilování, neboť dovoluje tělu posilovat s menším důrazem na hmotu, vysokou zátěžovost a přílišnou rychlost tréninku. Cvičení na PP se podílí na zlepšení sportovní a funkční výkonnosti, podporuje tělesnou kondici, tvaruje postavu a dokonce urychluje schopnost zotavení se po zranění (Bičíková, 2010). Benefity akceleračního tréninku jak je uvádí Bičíková (2010): Zvýšená cirkulace krve Zvýšení svalové síly a výbušnosti Zlepšení flexibility a rozsahu pohyblivosti Podpora nervosvalových funkcí Pomoc při zmírnění bolesti Zvýšení hustoty kostí Zotavení a regenerace Zlepšení rovnováhy a koordinace Zkrácená doba tréninku se stejnými výsledky 34