Teoretické zásady řešení v oblasti odměňování. 1. Zásady účinného odměňování

Transkript

1 Teoretické zásady řešení v oblasti odměňování "Manažeři 1 usilující o zvýšení motivačního působení podnikového odměňování jsou vystaveni řadě podobných otázek. Jak vysoké mzdy bychom měli dávat, abychom získali a udrželi kvalitní zaměstnance? Na jaký růst mezd můžeme přistoupit? Jak upravit odměňování tak, aby zaměstnance lépe motivovalo? Jakou formu odměňování bychom měli zavést, aby byl vývoj mzdových nákladů v souladu s vývojem výkonnosti? I když odpovědi jsou v každém podniku poněkud jiné, řada zásad úspěšného odměňování je společná. 1. Zásady účinného odměňování "Základní pravidla 2 motivačního odměňování shrnuje devět zásad. Jejich společným rysem je, že slouží zpravidla jak k podpoře výkonové motivace, tak k posílení "výkonové spravedlnosti" a k lepší kontrole mzdových nákladů podniku." Zásady odměňování 1. "Výkonnost 3 je motivována zejména pohyblivou složkou mzdy. Má-li však působit, je třeba jasně oddělit vysoký výkon od nízkého a vysvětlit, jaké chování bude odměňováno. Pokud lidé nechápou vztah mezi odměnou a pracovními výsledky, účinek se ztrácí. 2. Odměna má rozlišovat mezi dobrými a špatnými pracovníky. Mnozí manažeři nemají chuť rozlišovat pracovníky podle pracovního výkonu, protože se obávají možných konfliktů. V lidech to pak vyvolává dojem, že je jedno, zda pracují nebo nikoliv, protože to jejich mzdu stejně neovlivní. 3. Pevná složka mzdy motivuje k setrvání i k náboru. Vedoucí se většinou dožadují co nejvyšší pohyblivé složky mzdy, protože v ní vidí hlavní motivační nástroj. Neuvědomují si, že zatímco pohyblivá složka posiluje výkonnost, pevná složka je nástrojem stability pracovníků. Ti berou pohyblivou část mzdy za něco nejistého, co v budoucnu může nebo nemusí platit v závislosti na výsledcích firmy. Stejně tak uchazeči o práci v organizaci se zajímají spíše o pevnou složku než o pohyblivou část mzdy. O co nejvyšší pevnou složku většinou bojují i odbory, protože ji pokládají za jistější z hlediska zabezpečení zaměstnanců. 4. Zaměstnanci by měli být zainteresováni na výsledcích celku. Podporuje to týmového ducha. V opačném případě dochází k soupeření mezi útvary organizace nebo ke snaze dosáhnout výsledků na úkor ostatních." 5. "Čím je jednodušší systém, tím silnější bude motivace. 4 Je-li mzda stanovována na základě velkého množství kritérií a nepřehledných pravidel, ve kterých se pracovníci nesnadno orientují, motivační účinek se ztrácí. 6. Včasnost odměny posiluje motivaci. Odměna, která následuje těsně po splnění úkolu, má mnohem větší sílu než odměna odložená na konec čtvrtletního, pololetního nebo ročního období. 7. Manažer má vysvětlit výši odměny pracovníkovi. Vedoucí se často domnívají, že zaměstnanec se dovtípí podle výše odměny, jaká je úroveň jeho výkonu. Měli by mu však vysvětlit, za jaké výsledky mu byla stanovena výše odměny. Jinak si pracovníci hledají vlastní vysvětlení - "zasedl si na mě, potřebuje prostředky pro své oblíbence" atd. nižší odměna však může být způsobena pouze menším objemem mzdových prostředků, které vedoucí dostal k dispozici. 1 Urban, J Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. Praha: Grada Publishing, a. s., s Urban, J Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. Praha: Grada Publishing, a. s., s Bělohlávek, F Desatero manažera. Brno: Computer Press, a. s., s Bělohlávek, F Desatero manažera. Brno: Computer Press, a. s., s. 42

2 8. Výše odměny má být adekvátní zásluze pracovníka. Odměna, která je proti skutečným pracovním výsledkům příliš nadsazena, vyvolává v zaměstnanci pocit viny. Nízká odměna, která pracovním výsledkům neodpovídá, vyvolává hněv. 9. Mzda jednotlivců zůstává utajena. Spolupracovníci nemají možnost komplexního posouzení výkonnosti kolegy a podmínek, ze kterých výsledků dosahuje, tak, jako vedoucí. Vzájemné informace o mzdě pak vedou ke konfliktům a zhoršení atmosféry na pracovišti. Mnohé firmy sdělování takových skutečností mezi zaměstnanci přísně postihují." 2. Základní otázky systému odměňování "V případě odměňování 5 sice proti sobě stojí pracovník se svými pracovními schopnostmi, se svým pracovním výkonem a svými zájmy a organizace mající rovněž své zájmy, která potřebuje pracovní schopnosti a pracovní výkon pracovníka a je ochotná za to platit a přinášet další oběti. Ale o odměně, její podobě a velikosti nerozhodují pouze pracovník a organizace, jejich zájmy a jejich vzájemný vztah či síla postavení. Významnou roli hrají i vnější faktory. Je tedy třeba hned na počátku úvah o odměňování nastolit tři otázky: 1. Čeho potřebuje organizace dosáhnout svým systémem odměn? 2. Jaký význam pro pracovníky mají různé možnosti odměn (šíře nabídky odměn, typy odměn)? 3. Které vnější faktory ovlivňují odměňování v organizaci? Organizace si potřebuje, jak již bylo konstatováno, vytvořit konkurenční výhodu pro získávání pracovníků, udržet si pracovníky, dosáhnout konkurenceschopné produktivity, žádoucí kvality produkce, potřebné úrovně flexibility a kreativity - jinými slovy řečeno - formovat a rozvíjet takový personál, který by byl schopen realizovat cíle organizace. Pracovníci potřebují zabezpečit uspokojování potřeb svých i své rodiny, potřebují určitou sociální jistotu, životní stabilitu a jasnou perspektivu, včetně možnosti budoucích výdělků, spravedlnost a srovnatelnost odměňování, možnost seberealizace, dobré vztahy na pracovišti a práci, která by je uspokojovala. Postavení organizace i pracovníků z hlediska odměňování, a tedy i podobu odměňování v organizaci, ovlivňují vnější faktory, tedy populační vývoj, situace na trhu práce (úroveň zaměstnanosti v místě, regionu, státě), profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů, životní styl, úroveň zdanění, ekonomická a sociální politika vlády, úroveň odměňování u konkurujících organizací, v odvětví, v místě, v regionu, ve státě apod. V tomto kontextu se pak zvažují už konkrétní základní otázky odměňování v organizaci: 1. Úroveň mezd a platů (v porovnání s ostatními organizacemi a situací na trhu práce, s ohledem na finanční situace a úspěšnost organizace, na specifické rysy práce, používanou techniku a technologii atd.). Lze se přitom opřít o tzv. mzdová šetření. 2. Vnitřní struktura mezd a platů (hierarchie mzdových tarifů a platových tříd, struktura práce a pracovních míst). Nástrojem řešení otázky je hodnocení práce. 3. Placení jednotlivců (spojování lidí s pracovními úkoly a pracovními místy, přidělování platových tříd, jak vysokou mzdu nebo plat dát konkrétnímu jedinci, jak jej zařazovat v rámci mzdového/platového rozpětí třídy). Řešení se opírá o hodnocení pracovníků. 4. Platit za odpracovaný čas nebo za výsledky? 5 Koubek, J Řízení lidských zdrojů: 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, s

3 5. Zvláštnosti odměňování specialistů a manažerů (různé pobídkové formy odměňování, problémy placení za kvalifikaci či za délku zaměstnání, zvláštní zaměstnanecké výhody apod.). 6. Zaměstnanecké výhody a příplatky (pojištění placené zcela nebo zčásti organizací, podniková penze, placená dovolená, rizikové příplatky, místní příplatky apod.). 7. Řízení a kontrola mezd a platů (zkoumání přiměřenosti a snaha o úspory mzdových nákladů, popis a specifikace pracovních míst, zkoumání stimulačního účinku pobídkových forem odměňování aj.). 8. Výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury systému odměňování (je třeba zjišťovat preference pracovníků a nespoléhat se na to, co si myslí manažeři; jednou z chyb, kterých se vedení organizace v této oblasti dopouští, je to, že pro všechny pracovníky používá stejné typy a stejnou strukturu odměn a neuvědomuje si, že preference určitého druhu odměny pracovníkem může být ovlivněna jeho pohlavím, věkem, rodinným stavem, existencí dětí (jejich počtem a věkem), sociální situací a životními podmínkami, vzděláním, délkou praxe délkou zaměstnání v organizaci atd.). Řešení těchto otázek rozhoduje o efektivnosti odměňování v organizaci, jeho motivačním účinku, o příznivém či nepříznivém klimatu v organizaci, o úspěšnosti získávání a stabilizace pracovníků v organizaci a o mnohém dalším." "Mezinárodní úřad 6 práce vytvořil seznam faktorů, které by při odměňování měly být brány v úvahu:" Tabulka č. 5. Seznam faktorů při odměňování Analýza a úsudek Bystrost Dělání chyb a jejich dopad Dovednosti Duševní úsilí Duševní zátěž Fyzické požadavky Hospodaření se zdroji Iniciativa Komplexnost v přístupu Kontakt s lidmi a diplomacie Obratnost Obtížnost práce Odborná příprava a zkušenosti Odpovědnost za peníze, materiál, informace, zařízení, evidence a zpracování hlášení Odpovědný přístup k práci Plánování a koordinace Plnění úkolů Pracovní podmínky Přesnost Rizikovost práce Rozhodování Řešení problémů Řízení a kontrola lidí Sociální dovednosti Soudnost (rozvážnost) Stresující povaha práce Tvořivost Úsilí Vzdělání Znalost práce, znalosti všeobecně 3. Dlouhodobé trendy ve vývoji odměňování "Dlouhodobější tendence 7 ve vývoji systémů odměňování odrážející požadavky, které firemní strategie na tento systém kladou. Lze je shrnout do následujících bodů: rostoucí význam odměňování na základě znalostí a schopností zaměstnanců či jejich rozvojového potenciálu, opírající se mj. o modely strategických kompetencí organizace, růst významu výkonového odměňování, rozšířeného na většinu zaměstnanců, opírajícího se o systém řízení výkonu a dohodu o individuálních cílech zaměstnanců, 6 Koubek, J Řízení lidských zdrojů: 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, s Kluwer, W Personalistika , Praha: Aspi, a. s., s

4 diferencovaný podíl a frekvence vyplácení motivační složky v závislosti na významu a hierarchickém postavení pozice, rostoucí význam ročně, případně pololetně vyplácených výkonových odměn (bonusů) u vedoucích zaměstnanců a specialistů, rozšiřování tarifních pásem, resp. spojování tarifních stupňů, individualizace zaměstnaneckých výhod, vycházející mimo jiné z koncepce celkového odměňování, poskytující zaměstnancům možnost vybrat si nejen benefity odpovídající jejich potřebám, ale zvolit si v jistém rozmezí i celkový rozsah poskytovaných zaměstnaneckých výhod, a to na úkor své odměny poskytované v hotovosti, mezinárodní standardizace odměňování probíhající v důsledku internacionalizace podniků a zvyšující se mezinárodní mobility zaměstnanců." 4. Nejčastější koncepční chyby spojené s odměňováním "Do určitých pastí, 8 jež brání růstu firemního výkonu, padá odměňování občas i pod vlivem některých ustálených nepřesných názorů. 1. Mzdové a pracovní náklady nejsou totožné Nejčastějším ustáleným a nepřesným názorem, který firmy postupně překonávají, je ztotožnění výše mezd (mzdových sazeb či tarifů) s výší pracovních nákladů. Rozdílná výše časových mzdových tarifů (mezd, které firma svým pracovníkům platí za hodinu či měsíc práce) však ještě neznamená, že odlišná bude i úroveň pracovních nákladů, tj. mzdových nákladů na jednotku produkce. Vztah mezi nimi je totiž zprostředkován úrovní produktivity. Pracovní náklady podniku s výrazně vyšší produktivitou mohou být proto i při podstatně vyšších mzdových sazbách relativně nízké, protože vysoká produktivita nepříznivý dopad vyšších mezd kompenzuje. Nízká produktivita může vést naopak k prohibitivně vysokým pracovním nákladům i při velmi nízké úrovni platů. Základem konkurenceschopnosti totiž není úroveň mezd, ale pracovních nákladů." 2. Pokud se zklamou očekávání, mohou peníze působit dokonce demotivačně "Obzvlášť zřetelně se projevuje pochybný motivační efekt 9 finančních podnětů u každoročního zvyšování tarifních mezd. Zde může dojít dokonce k demotivačním efektům. Vyjednané zvýšení často zaostává za očekáváním zaměstnanců a vyvolává u nich zklamání, nebo dokonce zlost. V nejlepším případě jej pracovníci považují za samozřejmost. Podobně škodlivý dopad mohou mít i další finanční odměny. Pokud jsou prémie nebo příplatky nižší, než se očekávalo, jsou pracovníci zklamáni, nebo to dokonce vnímají jako nespravedlnost. Zamýšlená motivace se rázem mění v demotivaci!" 3. Peníze a pracovní motivace "Třetí častá past 10 může být pro řadu manažerů překvapením. Skutečností však je, že lidé - až na výjimky - nepracují pouze pro peníze. Peníze hrají důležitou úlohu při volbě zaměstnání, výkon, který lidé v práci podávají, však většinou přímo nesouvisí jen s výší platu, ale i se zajímavostí práce či zábavou, kterou jim přináší, s přátelským prostředím na pracovišti, možností pracovat se zajímavými lidmi nebo moderními technologiemi apod. 4. Přecenění významu odměňování Podstatou čtvrté nejčastější pasti je představa, že hlavním lékem na podnikové problémy jsou změny v systému odměňování. Rozšířenost této představy dokládají časté změny odměňování. Podle mezinárodních průzkumů k nim ve většině firem dochází průměrně jednou za dva až tři roky. Tytéž průzkumy ukazují, že výsledky změn jsou zpravidla omezené, jejich náklady naopak značné." 8 Kluwer, W Personalistika , Praha: Aspi, a. s., s Laufer, Helmut tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, a. s., s Kluwer, W Personalistika , Praha: Aspi, a. s., s

5 5. Peníze se nesmějí stát finančním vyrovnáním za pracovní nespokojenost "Snaha o vyšší příjem 11 je někdy kompenzací nespokojenosti. Pociťuje-li pracovník neustále značné deficity ve své práci, hledá uspokojení v co možná nejvyšším příjmu. Výplatu považuje za určité odškodnění za chybějící radost z práce a za formu kompenzace. Vhodným opatřením zde například bylo: navýšit málo náročnou pracovní náplň nechat pracovníka spolurozhodovat ocenit dobré pracovní výsledky vést osobní rozhovory brát vážně starosti a pochybnosti pracovníka přidělovat práci podle vhodnosti upřímně spravedlivě chválit, ale i kritizovat" 6. Individuální a skupinové odměňování výkonu "K častému omylu 12 patří přesvědčení, že nejefektivnější způsob pracovní motivace vychází z individuálních výkonových odměn. Správně nastavené individuální odměny jsou v řadě oblastí prospěšné, jejich použití je však omezeno na určité druhy pracovních pozic. Nevhodné použití individuální odměny může však výkon firmy snižovat. Důraz na individuální odměny brání často týmové práci a spolupráci, vytváří zbytečnou rivalitu, a podporuje krátkodobý horizont uvažování." 7. Zajistěte spravedlivé finanční hodnocení "Přesto je systém 13 spravedlivého odměňování podle dosažených výkonů nezastupitelný. I přes všechny vyšší potřeby po získání respektu či seberealizaci chce každý v zájmu vysokého a zajištěného materiálního životního standardu vydělávat v rámci možností co nejvíce. Spokojenost s finančním ohodnocením stabilizuje podnětnou pracovní atmosféru ve smyslu sekundární motivace. 8. Právě možnosti nemateriálních podnětů vytvářejí primární motivaci Nadřízení často vidí jen materiální možnosti podnětů především peníze, a stěžují si, že mají tyto možnosti zpravidla k dispozici - pokud vůbec - jen ve velmi omezené míře. Přitom právě nemateriální podněty vytvářejí primární motivaci, to znamená skutečnou pracovní spokojenost a dlouhodobou aktivitu pracovníků. Patří sem opatření, která poskytují pracovníkům více samostatnosti a možnosti spolurozhodovat, vycházejí vstříc jejich zájmům a poskytují jim pocit úspěchu. Zejména jsou to opatření, která odpovídají potřebám pracovníků po společenských kontaktech, respektu a seberealizaci." 5. Názory zaměstnanců na odměňování 1. "Šedesát jedna procent zaměstnanců 14 je nespokojených se svojí mzdou. Mnoho zaměstnanců má pocit, že jsou nedostatečně kompenzováni za svoji práci a věří, že jsou placení nespravedlivě ve srovnání s ostatními, vykonávajícími podobnou práci v jiných organizacích. Mohou mít tudíž pocit ospravedlnění, když se chovají neeticky za účelem kompenzace toho, co sami vnímají jako nízkou mzdu. To zahrnuje falešné pracovní výkazy a dokonce i okrádání zaměstnavatele. Zřetelně formulujte vaši mzdovou filozofii. 11 Laufer, Helmut tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, a. s., s Kluwer, W Personalistika , Praha: Aspi, a. s., s Laufer, Helmut tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, a. s., s Katcher, Bruce L.; Snyder Adam důvodů proč zaměstnanci nenávidí své vedoucí. Brno: Computer Press, a. s s. 134

6 Vyhněte se placení od hodiny. Místo růstu mezd používejte odměny. Vyškolte vedoucí v tom, jak hovořit o mzdách. Zbavte se nevýkonných pracovníků. Mzda je pro zaměstnance důležitá a mnoho z nich je s ní nespokojených. Nenávidí své vedoucí za to, že jim neplatí více. Avšak zvýšit každému plat obvykle není možné a problém by to pravděpodobně stejně nevyřešilo. Místo toho můžete zlepšit způsob, jak zaměstnanci vnímají svoji mzdu, tím, že jim lépe vysvětlíte vaši specifickou mzdovou filozofii a ukážete jim, že jejich tvrdá práce bude oceněna. 2. Padesát dva procent zaměstnanců si myslí, že jsou placeni nespravedlivě ve srovnání s lidmi v jejich organizaci, kteří dělají podobnou práci. Zaměstnanci chtějí věřit, že jejich dobrý výkon je managementem uznáván a patřičně kompenzován. Většina z nich nechce, aby byla všem vyplácena stejná mzda. Místo toho chtějí, aby ti nejvýkonnější pracovníci byli placeni nejlépe. Nicméně většina z nich také věří, že právě jejich výkon je nadprůměrný. Problém je, že když zaměstnanci mají pocit, že nejsou placeni tak, jak si zaslouží ve srovnání s ostatními, vykonávajícími stejnou práci v jejich organizaci, rozčílí je to. Mají vztek na organizaci a i na své spolupracovníky. Uchazečům o práci dejte jasně najevo, co mohou očekávat. Zaměstnancům, kteří dosáhli vrcholu své mzdové třídy, nabídněte další pracovní úkoly. Rozšiřte platové třídy. Vyhněte se vyplácení mezd od hodiny. Neustávejte v pokusech vázat mzdu s výkonem. Nabídněte odměny za dlouhodobost pracovního poměru. Nejvýkonnějším zaměstnancům nabídněte povýšení. Ty, to jsou nespokojení se svojí mzdou, podpořte v jejich rozhodnutí odejít. Zaměstnanci chtějí mít pocit, že jsou placeni lépe než ti, kteří organizaci přispívají méně. Když tento pocit nemají, mají to za zlé svým vedoucím. 3. Sedm z deseti zaměstnanců říká, že mezi jejich mzdou a pracovním výkonem neexistuje žádná vazba. "Jedním z problémů je 15, že i když organizace usilují o vazbu mezi mzdou a pracovním výkonem, je pro ně často obtížné rozlišit mezi dobrými a mimořádně či nadprůměrně výkonnými pracovníky. U mnoha zaměstnání nemůže být individuální výkon měřen objektivně. Tyto organizace se tudíž musejí spolehnout na subjektivní hodnocení vedoucích pracovníků a mnoho z nich v tom není zrovna dobrých, rovněž vedoucí v různých částech organizace mohou mít velmi rozdílnou představu o průměrném a nadprůměrném výkonu. Dejte zaměstnancům zřetelně najevo svoji filozofii mzdy za výkon. Hodnoťte vedoucí v tom, jak dobře hodnotí své podřízené. Vyškolte vedoucí v tom, jak hovořit o mzdách. Používejte objektivní způsoby měření výkonu. Buďte opatrní při používání "360stupňové odezvy". Používejte různorodé způsoby měření. Zaměstnanci typicky chtějí být placeni v souladu s kvalitou jejich pracovního výkonu. To vyžaduje závazek držet se pečlivě sestaveného programu mzdy za výkon s používáním patřičných způsobů měření, jež jsou všechny zaměstnancům srozumitelně sdělovány. 15 Katcher, Bruce L.; Snyder Adam důvodů proč zaměstnanci nenávidí své vedoucí. Brno: Computer Press, a. s s

7 4. Padesát osm procent zaměstnanců říká, že v jejich organizaci neexistuje mnoho příležitostí k postupu. "Dobří zaměstnanci 16 chtějí být povýšeni. Povýšení znamená více peněz, větší prestiž a zodpovědnost. Pokud uplyne příliš dlouhá doba, aniž by k němu došlo, začnou být tito zaměstnanci nespokojení a případně zaměstnání opustí. Zaměstnancům dejte najevo realistická očekávání. Zdůrazněte příležitosti ke zlepšení Povýšení nabídněte jen těm nejlepším. Vytvořte nové pracovní pozice. Nabídněte odbornou dráhu povýšení pro technicky zaměřené zaměstnance. Povyšujte zevnitř. Měňte pracovní pozice zaměstnanců Udržet si nejvýkonnější zaměstnance je zjevně důležité. I když si třeba mnoho z nich zaslouží povýšení, příležitosti jsou často omezeny. Organizace by měly dát novým zaměstnancům najevo realistická očekávání, nabízet povýšení jen těm nejkompetentnějším a být kreativní v povyšování zaměstnanců a poskytovat jim dodatečnou zodpovědnost." Z literatury vyplývá, že mzda není jediným motivačním prvkem pro zaměstnance při zlepšování pracovních výkonů a proto je velmi důležité volit vhodnou formu ostatních motivačních složek a dodržovat stejný postup odměňování pro všechny zaměstnance. 16 Katcher, Bruce L.; Snyder Adam důvodů proč zaměstnanci nenávidí své vedoucí. Brno: Computer Press, a. s s