VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku. Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ (B PeR) Téma 7: ODMĚŇOVÁNÍ

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ (B PeR) Téma 7: ODMĚŇOVÁNÍ

2 Z Á S A D Y O D M Ě Ň O V Á N Í ZÁSADY ÚČINNÉHO ODMĚŇOVÁNÍ Jednotícím rysem = slouţí zpravidla jak k podpoře výkonové motivace, tak i k posílení výkonové spravedlnosti lepší kontrole mzdových nákladů podniku Výkonnost = motivace především pohyblivou sloţkou mzdy Míra zainteresování na výsledcích podniku Jednoduchost a přehlednost systému odměňování = silnější motivace zaměstnanců Včasnost odměny posiluje motivaci. Vysvětlit výši odměny = povinnost manaţera. Výše odměny musí být adekvátní zásluze pracovníka nadsazená odměna = pocit viny odměněného, nízká odměna = u pracovníka pocit hněvu, podcenění Mzda jednotlivců zůstává utajena = ostatní zaměstnanci nemají moţnost objektivně posoudit výkonnost kolegy.

3 ZÁKLADNÍ OTÁZKY SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ Systém odměňování Pracovník, jeho schopnosti, pracovní výkon a zájmy Podnik, jeho zájmy, potřebuje pracovní výkon a schopnosti pracovníka = ochota za to zaplatit. otázky čeho potřebuje podnik dosáhnout svým systémem odměn? jaký význam pro pracovníky mají různé moţnosti odměn a) šíře nabídky odměn? b) typy odměn? které vnější faktory ovlivňují odměňování v podniku? Realita: podnik potřebuje: vytvořit konkurenční výhodu pro získávání nových, kvalitních zaměstnanců; udrţet si stávající zaměstnance; dosáhnout konkurenceschopné produktivity, ţádoucí kvality produkce; Rozvíjet a formovat takový personál, který bude schopen realizovat 0cíle podniku

4 CÍLE PODNIKOVÉHO ODMĚŇOVÁNÍ V závislosti na prioritách personální politiky přispívat k naplnění strategických cílů firmy Úkoly: Umoţnit podniku získat a udrţet zaměstnance Přispívat k růstu výkonu či produktivity zaměstnanců a jejich skupin; Kontrolovat vývoj mzdových nákladů Zabezpečit, aby podniková produktivita rostla rychleji neţ mzdy. Základní způsoby odměňování Základní (pevná) mzda hodinová, týdenní či měsíční. Posouzení relativních kvalifikačních nároků, odpovědnosti významu pracovní pozice Je přiznávána zpravidla na dobu jednoho roku. Pevná či polopevná sloţka mzdy = vazba na osobní schopnosti zaměstnance = osobní hodnocení Pohyblivá motivační, resp. výkonová sloţka = odměny, bonusy, provize, podíly na zisku apod. Stimuluje ke zlepšení, zvýšení pracovního výkonu Mzdové příplatky = odráţejí mimořádné podmínky pracovní pozice = práce přesčas, ve svátek, v noci, práce ve ztíţených pracovních podmínkách, apod. Zaměstnanecké výhody = naturální plnění, různé finanční příspěvky, cenová zvýhodnění, apod.

5 VÝCHODISKA ekonomického ODMĚŇOVÁNÍ Mzda jako cena práce 262/2006 Sb. Zákoník práce, část šestá, M z d a Je cenou práce utvářející se na pracovním trhu. Je určována: poptávkou ze strany podniků a nabídkou ze strany jednotlivých osob; tendence směřují k rovnováze; dočasná nerovnováha.tj. se vyrovnává změnami mezd. Mzdová úroveň Trţní mzda mzdová sazba = rovnováha na trhu- Výše trţní mzdy závisí na vzájemných vztazích poptávky a nabídky na trhu práce. Poptávka vysoká = mzdy jsou vyšší. Nabídka vybrané pracovní kategorie je vysoká = nabízená mzda je niţší Změna nabídky práce vliv přistěhovalectví nebo emigrace; délka poskytované podpory v nezaměstnanosti; charakteristika práce, její náročnost, bezpečnost a zajímavost = nepeněţní charakteristiky = vyšší nabídka = niţší mzda její nudnost, vysoká míra nebezpečí = niţší nabídka = vyšší mzda Efektivní mzda Firma můţe, za určitých okolností zvýšením mezd dosáhnout vyšší produktivity práce. Náklady na zvyšování kvalifikace zaměstnanců: vysoké náklady = drahá fluktuace;

6 NEPENĚŢNÍ MOTIVACE Co působí na motivaci lidí vedle peněţních odměn a benefitů. Firma, firemní kultura, postavení zaměstnance Osobnost a jednání nadřízeného Průběţné hodnocení, osobní růst Rovnováha práce a ţivota dobrá pověst firmy na veřejnosti i na trhu práce, zaměstnanci mluví o ní s respektem a uznáním, je společensky odpovědnou firmou, zdůrazňuje etické hodnoty férovost a respekt, osobní příklad vedoucího, charakter, etické hodnoty; jednání s lidmi, zájem o člověka, lze s nadřízeným navázat a vést dialog. součástí je pochvala a uznání, ale také objektivní kritika, moţnost pro zaměstnance realizovat své silné stránky, vzdělávat se najít v práci pro firmu smysl moţnost věnovat se rodinnému i osobnímu ţivotu, aktivní podpora firmy úsilí zvládnout mimopracovní povinnosti Vnitřní motivace zaměstnance základní postoje člověka k práci, k lidem, k firmě, vnitřní potřeba odvádět kvalitní práci, angaţovat se

7 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ MZDU Odměna pracovní síly je ovlivňována: Omezená mobilita pracovní síly omezené znalosti nabídky práce v různých regionech; osobní důvody nevyhledávat lepší pracovní nabídku; ekonomické důvody = vyšší mzda nevyrovná náklady na změnu; Legislativa vliv zákona o stanovení minimální mzdy; zákony upravující délku pracovní doby, odměňování přesčasové práce Vliv odborů forma kolektivního vyjednávání = vyšší mzdy, lepší podmínky zaměstnání; Mzdy v odvětvích s vyšší odborovou organizovaností jsou vyšší. Vyšší mzdy = současně vyšší nezaměstnanost Diskriminace na trhu práce = omezení příleţitostí na trhu práce pouze pro určité skupiny pracovní síly; (rasa, pohlaví, etnikum, věk) = omezení pracovní nabídky = růst mezd pro pracovní sílu na kterou se nabídka nevztahuje = mzda diskriminovaných zaměstnanců je niţší.

8 VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ - CÍLE Vázat odměnu na výsledky práce = prodejní provize, odměny za vyrobený (prodaný) počet kusů Posílit spravedlnost odměňování = nejen co je uděláno, ale jaká je kvalita a přínos pro firmu Podpora identifikace zaměstnanců s cíli podniku = upozornit zaměstnance na základní cíle podniku, stanovené výkonové ukazatele a nutnost jejich plnění Zlepšit kontrolu mzdových nákladů podniku = vazba výkonového odměňování na výkonové cíle znamená, ţe pokud nejsou podnikové cíle dosaţeny, jsou mzdové náklady niţší. Zvýšit konkurenceschopnost odměňování = moţnost zaměstnance nejen získat mzdu na úrovni svého základního platu, ale i Nad úroveň platu nabízeného konkurencí. Předpoklady výkonového odměňování = důvěryhodnost = zaměstnanci: povaţují stanovené cíle za reálné, dosaţitelné; věří, ţe dosaţení cíle = odměna; povaţují výkonovou odměnu za adekvátní jejich zvýšenému úsilí. Trvalé posilování vztahu mezi výkonem a odměnou = sílící tlak konkurence.

9 INDIVIDUÁLNÍ VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ Individuální forma výkonové motivace Odměna zaměstnance za dosaţení (překročení) určitých výkonových kriterií. Musí existovat moţnost přesného (spolehlivého) hodnocení individuální výkonnosti. Práce musí být navrţena tak, aby zaměstnanec měl jistou míru nezávislosti a vlastního rozhodování. Extrém: plat zaměstnance závisí pouze na jeho pracovním výsledku (např. plat prodejního zástupce firmy) Stanovení individuálních pracovních cílů: Individuální benchmark = výkonnost musí dosahovat nebo převýšit určitý standard výkonnosti v dané firmě. Snaha motivovat ke zlepšení výkonnosti nad minulou úroveň. Externí benchmark = výkonnost musí dosahovat (překročit) určitou úroveň odvozenou mimo podnik. Externí ukazatele jsou obecnější. Pouţívají se nejčastěji u technických, specializovaných a vedoucích zaměstnanců. Strategické cíle podniku = jsou na nich zaloţena výkonová kriteria středního a vyšších managementu. Poţadavky se liší podle míry konkrétní odpovědnosti daného manaţera.

10 ODMĚŇOVÁNÍ A VÝKON K hodnocení nelze vymyslet univerzálně platnou metodu spravedlnost hodnocení je vţdy relativní. Moţná varianta: platit zaměstnance podle jejich ceny (hodnoty) pro podnik. K tomu je vhodné zpracovat seznam základních hodnotících kriterií a seznámit s nimi předem všechny zaměstnance. Kriteria: Mimořádné odměny: 1. Odbornost (vědomosti a zkušenosti), včetně znalostí jazyků, 2. Znalost více profesí a zájem o vlastní kvalifikační rozvoj, 3. Pracovní výkon, 4. Kvalita práce, 5. Smysl pro spolupráci a umění jednat s lidmi, 6. Pracovní disciplína, iniciativa, zdravotní stav, 7. Jiné např. cena profese na trhu práce různé formy ročních odměn, např. podíl na zisku různé formy benefitů

11 TRENDY VE VÝVOJI ODMĚŇOVÁNÍ roste význam odměňování na základě znalostí a schopností zaměstnanců v souladu s rozvojem strategických kompetencí podniku; úzká vazba systému odměňování a systémů řízení výkonu a dohody o individuálních cílech zaměstnanců; nárůst diferenciace a frekvence vyplácení motivační sloţky v závislosti na významu pracovní pozice; roste význam ročně, popř. pololetně vyplácených odměn vedoucím zaměstnancům a specialistům; individualizace zaměstnaneckých výhod moţnost vybrat si ze stanovené plejády benefitů; růst vlivu mezinárodní standardizace odměňování v důsledku zvyšující se internacionalizace podniku a růstu multikulturního sloţení zaměstnanců.

12 MEZINÁRODNÍ TRENDY ODMĚŇOVÁNÍ Individualizace odměňování individuální, decentralizované sjednávání mezd a platů = výrazné omezení vlivu odborů; na makroúrovni = poţadavky vyšší pruţnosti pracovních trhů = odstranění národních bariér; na podnikové úrovni = tendence dekolektivizace mzdových jednání = stanovení mezd mimo vliv odborů; trend k individualizaci odměňování do určité míry = snaha postupně sniţovat podíl nepeněţních odměn Výkonová motivace výkonová sloţka mzdy = míra podílu zaměstnanců na zisku podniku = nárůst výkonových bonusů; výkonové bonusy především u manaţerů, technických pracovníků; výkonové odměňování u manuálních pracovníků; Rovné odměňování = muţi a ţeny zaměstnané u téhoţ zaměstnavatele budou: při úkolové mzdě odměňování podle stejného mzdového tarifu; při hodinové mzdě bude na stejný druh práce pouţita stejná hodinová sazba. Základní předpoklad rovného odměňování: jsou stanovena závazná, jednoznačná, přehledná pravidla; jsou dostupná všem zaměstnancům podniku

13 NÁZORY ZAMĚSTNANCŮ NA ODMĚŇOVÁNÍ 61% je nespokojených se svoji mzdou zřetelně je třeba formulovat mzdovou politiku podniku; místo růstu mezd je vhodné pouţívat odměny; je třeba se zbavit nevýkonných pracovníků 52 % si myslí, ţe jsou placeni nespravedlivě uchazečům o práci je třeba jasně definovat moţné očekávání; trvale je třeba vázat mzdu s výkonem; nutnost nabízet odměny za dlouhodobost pracovního poměru ve firmě; nejvýkonnějším zaměstnancům nabídněte povýšení; nespokojeným se mzdou umoţněte odejít 70% nevidí vazbu mezi mzdou a prac. výkonem jednoznačně je třeba stanovit pojetí firmy mezi mzdou a výkonem; reálně rozšiřovat platové třídy; je-li to moţné, vyhýbat se hodinovým mzdám; nutno hodnotit vedoucí za hodnocení podřízených; je nutno pouţívat objektivní způsoby a různorodé způsoby měření výkonu; 58% zam. tvrdí, ţe ve firmě je malá moţnost povýšení je nutno dát najevo reálné moţnosti povýšení; povyšovat jen ty nejlepší; je vhodné vytvářet nové pracovní pozice; povyšovat z vlastních zdrojů.

14 NEJČASTĚJŠÍ CHYBY SPOJENÉ S ODMĚŇOVÁNÍM Rozdíl mezi mzdovými a pracovními náklady Zklamaná očekávání = demotivační vliv peněz mzdový tarif (hodinová mzda) = pracovní náklad na jednotku produkce; vyšší produktivita = vyšší mzdové sazby = niţší pracovní náklady; nízká produktivita = vysoké pracovní náklady i při nízké úrovni platů nesplnění dohod = demotivace, zklamání, zlost; neopodstatněné další finanční odměny = demotivace; Peníze a pracovní motivace řada lidí nepracuje pouze pro peníze; vliv firemní značky, vyuţívání moderních technologií pracovní výkon = zajímavost práce, přátelské prostředí; Přecenění významu odměňování domněnka, ţe odměňování je všelék; časté změny forem odměňování = velmi omezené výsledky; Individuální a skupinové odměňování individuální odměňování není vţdy zárukou pracovní motivace; často brání týmové práci a spolupráci, zvyšuje rivalitu; Nemateriální podněty = primární motivace tvorba skutečné pracovní spokojenosti = vyšší výkon samostatnost a moţnost spolurozhodovat = pocit úspěchu