3. přednáška,

Transkript

1 3. přednáška,

2 strategické plánování se vposledních 20 letech stalo významným politickým i manažerským nástrojemna podporu místního a regionálního rozvoje; na rozdíl od soukromého sektoru, kde SP představuje spíše konkurenční koncept, se voblasti veřejného sektoru, resp. místního a regionálního rozvoje, zdůrazňuje koordinační role plánovacího procesu

3 Důležité předpoklady efektivního plánovacího procesu: participace klíčových místních a regionálních aktérů (plánovacího procesu by se měli účastnit všichni, kdo se budou podílet na jeho realizaci; strategický plán musí být vypracován nikoliv pro ně, ale společně snimi (prostřednictvím nich); interakce konsensusve strategických otázkách, o alokaci zdrojů (nejenom veřejných); integrace(propojení) zdrojů, snimiž jednotliví aktéři disponují se společnými cíly(rozvojová strategie se musí promítnout do finančních plánů, veřejných výdajů, rozvoje jednotlivých správních oblastí atd.)

4 každá akce (změna) má svůj počátek, musí být někým iniciována/ nastartována, někdo za ni musí převzít zodpovědnost (viz otázka lídrů a lídrovství/ leadership); iniciátorem změny jsou zpravidla představitelů místní/ regionální samosprávy; pokud je iniciátorem někdo jiný, je praktického hlediska důležité zajistit politickou podporu; úkolem iniciátorů (lídrů) je hlavně získat pro myšlenku místního anebo regionálního rozvoje klíčové aktéry a předestřít jim rozvojovou vizi; časem může být zodpovědnost přenesená na profesionálního manažera, specializovaný správní útvar nebo nově vytvořenou organizaci; úkolem iniciátorů (lídrů) je hlavně získat pro myšlenku místního anebo regionálního rozvoje klíčové aktéry a předestřít jim rozvojovou vizi;

5 aktéry místního/ regionálního rozvoje jsou jedinci, firmy, instituce a organizace veřejného, podnikatelského a občanského sektoru, kteří mají zájem anebo schopnosti (kapacitu)přispívat kmístnímu, resp. regionálnímu rozvoji (k vytváření rozvojové strategie a její implementaci). kteří aktéři a jakým způsobem mohou přispět kmístnímu a regionálnímu rozvoji? mají tito aktéři zájem participovat na rozvojovém procesu? jaké mají odborné znalosti, zkušenosti a rozvojové představy? jsou schopni nabídnout své lidské, finanční či fyzické zdroje?

6 Tvorba řídícího (organizačního) výbor, který bude plánovací proces řídit, a pracovních skupin: kdo by měl být členem? jak zajistit legitimitu plánovacího procesu? jak zajistit transparentnost plánovacího procesu? tvorba organizační struktury je základním předpokladem úspěšnosti tvorby rozvojové strategie.

7

8 1. Participace všech významných/ klíčových aktérů- 2. Vedení (leadership). Lídři musí především: vědět -systematické vzdělávání, práce sinformacemi a znalostmi; chtít -jednoznačný postoj nezpochybňující nutnost změny a její realizaci; umět -mít příslušné kompetence kprosazení změny sohledem na její charakter; věřit -přesvědčení o správnosti uskutečnění cesty i v případě nezdarů; 3. Legitimita organizační forma, zabezpečující řízení místního a regionálního rozvoje, by měla být vnímána jako legitimní.

9 může se jednat o území několika bloků domů, městskou čtvrť se specifickými problémy (např. území svysokou koncentrací romského obyvatelstva), střed města anebo celé město vjeho administrativním vymezení, společenství obcí a měst (dobrovolné sdružení obcí a měst), těžbou postižené území, turistická oblast, území celého kraje atd. důležitá je vnitřní konzistentnost a soudržnost území;

10 Získávání informací důsledná analýza je základem úspěšné strategie; bez přesných, objektivních dat a informací není možné očekávat, že budou disponibilní zdroje efektivně využity; shromažďování dat a informací je komplikované a vyžaduje realizaci nejrůznějších průzkumů a řadu dílčích analýz; sběr dat a informací by mohl teoreticky pokračovat do nekonečna a spotřebovat rozpočet na úspěšná města a regiony se většinou snaží strategické informace pravidelně monitorovat a vyhodnocovat (vznikají nejrůznější manažerské a marketingové informační systémy); při shromažďování informací je užitečné se ptát, kčemu nám takové informace slouží, kdo a jakým způsobem je může využít.

11 Analýza informací analýza spojená se sběrem dat a informací je nákladově velmi náročná; bez důkladné analýzy je ale posouzení situace zcela nemožná; míra podrobnosti informací má velký vliv na náklady (analyzujeme proto pouze stakovou mírou podrobnosti a přesnosti, která je nutná); primární data získáváme pouze vpřípadě, kdy sekundární data neexistují či mají nedostatečnou vypovídající schopnost anebo jsou nedůvěryhodná; volba dat není otázkou volby, ale je závislý na obsahovém sdělení; existuje řada různých strategických nástrojů, které lze při vyhodnocení informací použít (viz např. SWOT analýza, metoda SPACE, analýza PEST, portfoliové analýzy, BSC Balanced Scorecard atd.). vpodmínkách měst a regionů je stále nejvýznamnější a nejpoužívanější SWOT analýza; její silnou stránkou je, že je komplexní a může být použita při vyhodnocování různých problémů a na různých úrovních uvažování;

12

13

14 Balanced Scorecard(používaná zkratka BSC) -systém vyvážených ukazatelů výkonnosti, je metoda v managementu, která vytváří vazbu mezi strategiía operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody publikované od roku 1992jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Metoda BSC vznikla jako reakce na zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. Soubor nástrojů, které BSC poskytuje, tak měří výkonnost organizace pomocí čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních (organizačních) procesů, učení se a růstu.

15

16 Cílem dalšího kroku je dosáhnout integrovaného či komplexního přístupu kmístnímu anebo regionálnímu rozvoji tím, že specifikujeme jeho strategii. Správná strategie se skládá znásledujících částí: tvorba vize, naznačující směr, kterým by se mělo místní společenství (město či region) ubírat (ačkoliv nemusí být zcela dosažitelná, přesto by měla udávat jasný směr, smysl jednání); zvize by pak měly být odvozoványjednotlivé cíle, strategie, opatření a projekty. specifikace vlastní strategie či strategií strategické cíle by měly více specifikovat výstupy rozvojového procesu, měly by být konkrétnější než vize a měly by být také přímo realizovatelné. specifikace konkrétních cílů cíle by měly být ještě konkrétnější. Měly by být časově ohraničené a také, pokud možno, měřitelné. Cíle by se již měly přímo týkat jednotlivých rozvojových opatření a projektů. Měly by posilovat silné stránky, překonávat slabé stránky, využívat příležitosti anebo zamezovat hrozbám místního společenství.

17 specifikace opatření a projektůpro dosažení cílů opatření a projekty jsou specifické aktivity místního společenství, které naplňují vizi, strategie a cíle. Pozornost by měla být věnována zvláště takovým opatřením a projektům, které slouží pokud možno rozvoji celého místního společenství a také projektům inovativním, které zajistí dlouhodobou konkurenceschopnost místního společenství. Mělo by se jednat nejenom o opatření a projekty, které bude realizovat nejenom místní či regionální samospráva, ale i o aktivity ostatních aktérů místního či regionálního rozvoje, zvláště podnikatelů, kteří se kjejich realizaci zaváží. Konečná podoba strategie by měla být přístupná pro všechny členy místního společenství. Měla by být také neustále vyhodnocována a zdokonalována. Ve společenstvích, kde je participace aktérů malá, by se mohla stát východiskem pro hledání partnerství a spolupráce vrámci místního společenství. Je velmi důležité aby jak strategie a cíle, tak opatření a projekty vycházely zpotřeb místního společenství a stavěly na místních zdrojích a kapacitách. Strategie by se také neměla týkat pouze místní či regionální samosprávy, ale všech významných aktérů místního a regionálního rozvoje.

18 Princip spolupráce. Místní či regionální samospráva by měla vrámci místního společenství spolupracovat sdalšími významnými aktéry. To vyžaduje atmosféru důvěry a bezproblémovou komunikaci. Spolupráce je důležitá nejenom při vytváření strategie, ale především při její realizaci (viz např. různé projekty PPP). Princip pákového efektu. Místní anebo regionální samospráva bude mít vždy omezené zdroje, proto je zapotřebí, aby disponibilní zdroje využívala efektivně. To znamená, aby se disponibilní zdroje alokovaly do těch opatření a projektů, které přinesou maximální efekt. Zpohledu místního a regionálního rozvoje to znamená především realizovat taková opatření, která podněcují přísun dalších (následných) finančních zdrojů. Jedná se tedy hlavně o pobídky soukromého podnikání. Uplatňování tohoto principu je úzce spojeno se spoluprací a se schopností spojovat různé finanční zdroje za účelem místního a regionálního rozvoje.

19 Princip prodloužené ruky.tento princip představuje snahu maximálně využívat a podporovat existující instituce a organizace při jejich realizaci opatření a projektů, které jsou vzájmu místního společenství. Vsouvislosti sefektivním výkonem managementu místního a regionálního rozvoje to znamená mj. vytvářet nové specializované organizace, které se budou zabývat řízením místního a regionálního rozvoje, resp. jeho jednotlivých procesů. Princip synergie. Tento princip vychází zpředstavy, že efektivního místního a regionálního rozvoje lze dosáhnout pouze prostřednictvím vzájemné provázanosti (synergie) jednotlivých opatření a projektů (jak individuálních, tak i společných). To znamená, že je zapotřebí jednotlivé aktivity integrovat do společné strategie. Jedná se o časovou koordinaci, koordinaci návaznosti jednotlivých opatření a projektů, koordinaci územní atd.

20 Implementace strategie místního anebo regionálního rozvoje by měla být řízena akčními plány. Akční plány by se měly zabývat především hledáním a výběrem způsobů, jak navrhovat, financovat a realizovat jednotlivá opatření a projekty Vrámci vytváření akčních (krátkodobých, operačních, realizačních) plánů by si aktéři měli klást následující otázky: kdo bude za realizaci jednotlivých opatření či projektů zodpovědný? jaké má místní/ regionální společenství kdispozici lidské, finanční a další zdroje anebo kapacity pro realizaci opatření a projektů? kteří aktéři by se měli zapojit do realizace jednotlivých opatření a projektů? jaké jsou cíle jednotlivých opatření a projektů? Jaké jsou jejich výstupy a dopady?

21 vjakém časovém sledu je možné nebo potřebné jednotlivá opatření anebo projekty realizovat? jaké existují možnosti financování? co dalšího musí místní/ regionální společenství udělat (do budoucnosti), aby bylo možné daná opatření a projekty efektivně realizovat? kdo a jak bude realizaci opatření a projektů monitorovat a vyhodnocovat? jaké jsou kritické faktory realizace jednotlivých opatření a projektů?

22 potřeba pravidelného vyhodnocování, nejlépe 1x ročně, ve vazbě na rozpočtový cyklusmístní/ regionální samosprávy; do evaluačního procesu by měli být zapojeni všichni významní aktéři;

23 Předmětem evaluace by měly být následující otázky: odpovídá SWOT analýza měnícím se podmínkám vnějšího prostředí nebo je zapotřebí ji pozměnit? existují nějaké nové informace, které doplňují či upřesňují současný pohled na místní anebo regionální rozvoj? je zapotřebí vsouvislosti směnícími se podmínkami vnějšího prostředí změnit strategii, cíle či opatření anebo projekty? byly plánované projekty a opatření realizovány? Jestliže ne, co by mělo být uděláno, aby byly? bylo dosaženo stanovených indikátorů výstupů a dopadů. Jestliže ne, proč? mají být provedeny nějaké změny? mají být změněny některé indikátory? měla by být některá opatření posilněna či by měla být realizována nějaká další opatření či projekty?