Tato verze bakalářské práce je zkrácená (dle Směrnice děkana č. 2/2013). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla bakalářská práce zpracována

Transkript

1

2 Tato verze bakalářské práce je zkrácená (dle Směrnice děkana č. 2/2013). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla bakalářská práce zpracována (dále jen dotčený subjekt ) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.

3

4

5 ABSTRAKT Bakalářská práce se zaměřuje na analýzu výrobních procesů v dotčeném subjektu především pak na procesy týkající se výměny výrobních nástrojů a strojních zařízení. Dále na analýzu dat získaných pozorováním a sběrem informací ve výrobě a navržení nových řešení v oblasti změny výrobního zařízení a nástrojů na linkách sériové výroby. ABSTRACT The bachelor s thesis is focused on analysis of production processes in touched subject, especially on processes related to exchange of production tools and machinery. Further thesis focuses on analysis of data obtained by observation and collection of information in production and designing new solutions for exchange of production tools and equipment on production lines. KLÍČOVÁ SLOVA Výroba, proces, optimalizace, štíhlá výroba, Ganttovy diagramy, Single Minute Exchange of Dies KEY WORDS Production, Process, Optimization, Lean manufacturing, Gantt diagrams, Single Minute Exchange of Dies

6 BIBLIOGRAFICKÁ CITACE PRÁCE: ROMANOVÁ, E. Návrh časových úspor u předvýrobních procesů. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, s. Vedoucí bakalářské práce Ing. et Ing. Pavel Juřica, Ph.D..

7 ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 25. května Eliška Romanová

8 PODĚKOVÁNÍ Tímto bych ráda poděkovala dotčenému subjektu za umožnění přístupu k interním informacím a výrobním zařízením nezbytným pro sepsání této bakalářské práce. A vedoucímu bakalářské práce Ing. et Ing. Pavlu Juřicovi, Ph.D. za cenné rady.

9 OBSAH ÚVOD... 9 CÍLE PRÁCE TEORETICKÁ VÝCHODISKA Výroba Řízení výroby Členění výroby dle objemu výrobků Výrobní procesy Uspořádání výrobního procesu Prvky štíhlé výroby ANALÝZA PROBLÉMU Společnost Rozbor výrobních procesů a výrobního zařízení společnosti Nedostatky současného stavu VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ Operace přestavby linky a měření délky přestavby Nové operace a měření přestavby linky Porovnání původního stavu a stavu po zavedení nového systému přestavby linky ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM GRAFŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM PŘÍLOH... 58

10 ÚVOD Jedním z efektivních způsobů jak lze v současné době dosáhnout výrazných finančních úspor ve výrobních podnicích je zejména zkracování průběžných dob předvýrobních a výrobních činností. Velká část těchto činností nevytváří žádnou přidanou hodnotu k vyráběnému produktu a proto je vhodné se při zlepšování výroby zaměřit nejprve na výrobní a předvýrobní procesy. V teoretické části této bakalářské práce je popsáno dělení výroby dle různých ukazatelů, druhy uspořádání výroby a výrobních procesů. Kapitola se dále zabývá štíhlou výrobou a metodami, které se zaměřují na změnu výrobních procesů, jejich organizaci a optimalizaci. Analytická část představí dotčený subjekt, výrobní procesy a výrobky této společnosti a problémy se kterými se v současné době společnost v oblasti výroby potýká. V poslední části práce je zpracován návrh optimalizace předvýrobních procesů tak, aby bylo dosaženo časových a finančních úspor. 9

11 CÍLE PRÁCE Bakalářská práce se zabývá problematikou optimalizace předvýrobních procesů v dotčeném subjektu. Díky svému rychlému ekonomickému růstu, dosáhla společnost bodu, kdy používané výrobní procesy nevyhovují potřebám trhu. Společnost se proto zaměřila na snížení času nečinnosti výrobního zařízení optimalizací předvýrobních procesů. Řešení problému v návrhové části této práce a dosažení cíle bakalářské práce přispívá společnosti v plnění jejích strategických cílů, kterými je snížení průměrné doby přípravy výrobního zařízení na novou výrobu. Hlavním cílem této bakalářské práce je analyzovat proces přestavby linek ve společnosti a navrhnout efektivní řešení pro optimalizaci předvýrobního procesu přestavby linek a snížit tak celkový průměrný čas přestavby linek. Mezi dílčí cíle podílející se na dosažení hlavního cíle této bakalářské práce patří: Podrobná analýza procesu přestavby linky, analýza pracovní náplně jednotlivých pracovníků podílejících se na přestavbě linky, navržení nového procesu přestavby, zpracování nově navrženého procesu do podoby návrhů pracovní činnosti jednotlivých pracovníků, vyhodnocení časové a finanční úspory vyvolané změnou procesu. Metodika K dosažení cílů této bakalářské práce byla použita metodika pozorování a analýzy v rámci analytické části zabývající se popsáním výrobních procesů a zařízení používaných ve výrobě. 10

12 1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA 1.1 Výroba Výroba může být stručně definována jako přeměna výrobních faktorů do ekonomických statků a služeb. Cílem výroby však není pouze produkce statků či služeb ale také efektivní využívání všech výrobních faktorů, které má výrobní podnik k dispozici. To znamená vyloučení plýtvání se zdroji a jejich využívání způsobem, který je nejbližší cíli podnikání. (Keřkovský, 2001, str. 2) Výrobní faktory Výrobními faktory jsou označovány výrobní zdroje používané v procesu výroby. Výrobní zdroje jsou nejčastěji rozlišovány na čtyři hlavní skupiny: přírodní zdroje, práce, kapitál a informace. Přírodní zdroje též označované jako půda představuje veškeré přírodní zdroje obnovitelné i nerostné suroviny. Prací se rozumí lidské zdroje, které lze uplatnit ve výrobním procesu. Výrobní faktory označované jako kapitál vznikají v průběhu výroby a mohou být uplatněny při dalším výrobním procesu. Toto vymezení charakterizuje takzvaný reálný kapitál, pro kapitál ve smyslu finančních aktiv je používán termín finanční kapitál. (Keřkovský, 2001, str. 1) 1.2 Řízení výroby Řízení výroby se zaměřuje na dosažení optimálního fungování všech výrobních systémů s ohledem na společností vytyčené cíle. Předmětem řízení výroby není produkční systém ve své fyzické podobě, ale systém nástrojů a pojmů výrobního managementu. Řízení výroby je tedy předkládání určených řídících veličin jako je vyráběné množství nebo termíny zadávání a odvádění operací č výrobních dávek. Nedílnou součástí řízení je zpětná vazba z fyzického výrobního systému, která umožňuje porovnání plánovaných veličin se skutečně dosahovanými výsledky. Řídící veličiny i fyzický systém výroby musí odpovídat strategickým plánům podniku. (Tomek, 2000, str. 17) 11

13 Cíle Na základě strategických cílů společnosti se určují cíle pro výrobu. Výrobní cíle se mohou značně lišit na základě politiky společnosti. Jedněmi z cílů mohou být například vysoká produktivita výrobního procesu, pružnost výroby a schopnost reagovat na požadavky zákazníků, zkracování průběžných dob výroby, snižování zásob, rozpracované výroby, nákladů nebo plynulost a rychlost materiálových toků. (Keřkovský, 2001, str. 1) Obecně se strategie výrobních podniků dělí na dva základní typy. Generickou neboli nákladovou strategii, při níž je nejdůležitější konkurenční výhodou podniku nízká cena výrobků, která může být dosažena díky nízkým výrobním nákladům. Při strategii diferenciace výrobků je hlavní prioritou podniku inovace a výkonnost, protože společnost musí pro získání konkurenční výhody přijít na trh s unikátním nebo velmi odlišným výrobkem jako první. (Keřkovský, 2001, str. 4) 1.3 Členění výroby dle objemu výrobků Typ výroby posuzujeme podle vyráběného množství jednotlivých výrobků a podle počtu vyráběných druhů. Velkým počtem druhů výrobků vyráběných v malém množství je charakterizována výroba kusová. Při sériové výrobě je daný výrobek vyráběn v sériích a opakuje se výroba stejného druhu výrobků. Podle velikosti sérií se výroba rozděluje na malosériovou, středně-sériovou a velkosériovou. Pokud podnik vyrábí malý počet druhů ve velkém množství, jedná se o výrobu hromadnou. Typ výroby značně ovlivňuje uspořádání výrobního procesu, výběr výrobního zařízení, možnost automatizace výrobních systémů a systémy řízení výroby. Každý z daných typů výroby klade jiné požadavky na klasifikaci pracovníků jednotlivých typů výroby. Kusová výroba vyžaduje pracovníky s vysokou kvalifikací a univerzální výrobní zařízení. Hromadná výroba je vybavena jednoúčelovým zařízením a požadavky na kvalifikaci pracovníků jsou tak nízké. (Heřman, 2001, str. 19) 1.4 Výrobní procesy Výrobní procesy jsou členěny dle čtyř rozdílných hledisek. Každé z hledisek pak rozlišuje dva a více typů výrobních procesů. Prvním hlediskem pro dělení výrobních 12

14 procesů je míra plynulosti procesu, druhým charakter technologie, třetím pak typ výroby a čtvrtým hlediskem je forma organizace procesu. Technologickými procesy se rozumí ty výrobní operace, které jsou přímo spojené s výrobou daného výrobku. Netechnologické procesy jsou charakterizovány jako obslužné či pomocné, netechnologickým procesem je například doprava výrobků, nedokončené výroby, materiálu nebo kontrola kvality. (Keřkovský, 2012, str. 11) Rozlišení dle míry plynulosti výrobního procesu Při pohledu na výrobní proces podle míry plynulosti rozeznáváme dva typy výroby, plynulou a přerušovanou. Plynulým výrobním procesem se rozumí nepřerušovaný proces, probíhající kontinuálně i ve dnech pracovního klidu. Veškeré procesy technologické i manipulační na sebe přímo navazují. Plynulé výrobní procesy jsou ideální pro zavedení automatizace výroby. Příkladem plynulých výrobních provozů je chemická výroba, hutní výroba a další. V těchto výrobách jsou se zastavením výrobního procesu a jeho opětovným spuštěním spojeny velmi vysoké náklady. Oproti plynulé výrobě neprobíhá přerušovaný výrobní proces kontinuálně. V daném procesu je pouze malý počet technologických operací přidávajících hodnotu k danému výrobku avšak celý výrobní proces obsahuje řadu netechnologických operací, například manipulaci s materiálem, nedokončenou výrobou nebo nejrůznější výměny nástrojů. V důsledku velkého množství netechnologických operací a různých druhů vyráběných výrobků je přerušovaná výroba složitější než plynulá a je u ní obtížnější zavádět automatizaci. Na druhou stranu, zastavení a znovu spuštění výroby nevytváří vysoké náklady. (Jurová, 2009, str. 14) Výrobní proces z hlediska charakteru technologie Z hlediska charakteru výrobní technologie se výroba dělí na tři druhy. Prvním je výroba mechanická, při které se mění tvar a jakost materiálu nikoliv však vlastnosti jeho látkové podstaty. Jedná se například o stavební nebo strojírenskou výrobu. Druhým typem je výroba chemická, při které se mění látková struktura materiálu, tato výroba se používá například ve farmacii. Posledním výrobním procesem je biologická a biochemická výroba využívající přírodní procesy jako je kvašení a zrání, kterým se mění látková podstata daných surovin a materiálů. Biologická a biochemická výroba se používá v zemědělství a potravinářství. (Jurová, 2009, str. 14) 13

15 1.4.3 Formy organizace výrobního procesu Druh výrobku, jeho technologické řešení, počet výrobních operací a jejich charakter mají významný vliv na organizaci celého výrobního procesu. Při výrobě malého množství technologicky podobných výrobků je možné uspořádat výrobní proces formou proudové výroby vybavené výrobními linkami, kde se mění pouze nutné nástroje a zařízení. Pro výrobu velkého počtu druhů výrobků s odlišnými technologickými postupy je nejvhodnější fázová výroba. Třetí formou organizace je výroba skupinová, která slouží pro výrobu více druhů produktů v menších množstvích. Volí se, pokud dané výrobky nemohou být z ekonomického hlediska vyráběny v uspořádání proudové výroby. (Jurová, 2009, str. 15) Proudová výroba Jednotlivé výrobní fáze na sebe bezprostředně navazují. Nejsou přerušovány mezioperačními zásobami. Výroba je plynulá a uskutečňovaná pomocí výrobních linek. Linky jsou zcela uzpůsobeny daným výrobkům. Díky vyloučení mezioperačních zásob je průběžná doba výroby krátká a výroba může být z velké části automatizovaná. Obsluha linky provádí pouze dohled a kontrolu výrobních procesů, případně řeší neočekávané problémy na výrobních zařízeních. Skupinová výroba Uplatňuje se při výrobě několika výrobků s ustálenou spotřebou, které prochází výrobou po pevné trase. Výrobky jsou vyráběny na stejných zařízeních. Výrobní operace nebo fáze mohou být odděleny mezioperační zásobou a z toho důvodu jsou průběžné doby výroby delší než u proudové výroby. Skupinová výroba bude také nákladově náročnější. Určité části výrobního procesu lze uspořádat jako proudové linky a rozmístění výrobních zařízení se řídí podle skupin výrobků. Fázová výroba Podnik vyrábí velké množství druhů výrobků standardních i na zakázku. Díky technologické rozlišnosti prochází každý druh výrobku po jiné výrobní trase. Liší se také průběžná doba výroby jednotlivých výrobků a je delší než u linkové, proudové výroby. (Jurová, 2013, str. 17) 14

16 1.5 Uspořádání výrobního procesu Uspořádání výrobního procesu má velký vliv na náklady a efektivnost výroby. Nevhodně zvolené upořádání výroby může pro podnik znamenat ztrátu konkurenční výhody a případně vést ke zhroucení celého výrobního procesu. V závislosti na vývoji nových technologií, používaných materiálu a výrobních postupů podniky neustále mění, zlepšují, a přizpůsobují uspořádání výrobního zařízení potřebám celé výroby i jednotlivých jejích částí a operací. Převážně se tak setkáváme s kombinovaným uspořádáním výroby, které vzniká použití několika uspořádání výroby na různé technologické operace, a to na základě podmínek trhu a konkrétních provozů. (Kavan, 2002, str. 186) Předmětné uspořádání Cílem předmětného uspořádání je dosáhnout rychlého a plynulého toku velkého objemu výrobků. Všechny produkční stroje jsou dle technologických operací nutných pro výrobu finálního výstupu seřazeny těsně za sebou. Opracovávaný předmět je předáván z jednoho pracoviště na druhé nejkratší možnou cestou. Toto uspořádání se používá především u sériových nebo hromadných typů výrob. Výrobky vyráběné touto metou v jednom podniku jsou málo technologicky odlišné nebo podnik vyrábí pouze několik druhů výrobků. (Heřman, 2001, str. 23) Obrázek 1: Předmětné uspořádání výroby (zdroj: Jurová, 2009, str. 54) 15

17 Tok materiálu je při předmětném uspořádání pevný a plynulý. Za předpokladu plynulého odbytu jsou výrobní náklady velmi nízké a konkurenceschopnost podniku velmi vysoká. (Kavan, 2002, str. 187) Výhody velmi efektivní výroba nízké kusové výrobní náklady nízké požadavky na kvalifikaci zaměstnanců plynulé řízení toku materiálu podpora automatizace rutinních činností Nevýhody slabá motivace zaměstnanců k údržbě zařízení a kvalitě výstupu systém se při poruchách zařízení, absenci materiálu nebo personálu hroutí vysoké náklady na preventivní opravy nedostatečná pružnost při změnách v rozsahu výroby, konstrukci výrobku atd. vyšší náklady na pořízení specializovaného výrobního zařízení a jeho údržbu (Kavan, 2002, str. 187) Předmětné upořádání linkové Toto uspořádání se používá, pokud výrobní podnik vyrábí velké množství produktů, které jsou technologicky podobné. Dle počtu výrobků, které daný podnik vyrábí, rozlišujeme linkové uspořádání proudové a pružné. Při proudovém uspořádání je linka uzpůsobena k produkci pouze jednoho druhu výrobku. Za použití pružného uspořádání linky je na jedné lince možné vyrábět více podobných druhů produktů. Předmětné uspořádání hnízdové Předmětné uspořádání výroby hnízdové je vhodné, pokud podnik vyrábí větší počet různých druhů výrobků, které jsou však technologicky podobné, v malém výrobním množství. (Heřman, 2001, str. 24) 16

18 1.5.2 Technologické uspořádání Výrobní tok prochází několika oddělenými pracovišti, která se specializují na podobné druhy činností (pracoviště lisů, opracování apod.). Díky umožnění improvizací je výroba pružnější a schopná lépe zvládat různorodost výrobních požadavků. Technologické operace jsou přerušovány operacemi netechnologickými, nejčastěji přepravou nedokončené výroby a výrobních dávek mezi pracovišti. Nutnost přepravy většího množství výrobků, nedokončené výroby a materiálu k různým pracovištím vyžaduje složitou dopravní infrastrukturu a dostatek volného prostoru mezi jednotlivými pracovišti, nebo komplikované dopravníkové systémy. Množství přepravovaných výrobních dávek je dáno technickými podmínkami výrobního zařízení a kapacitou celého pracoviště. Kapacita jednotlivých pracovišť však může být velmi odlišná. Významnou roli hrají náklady na skladování materiálu, polotovarů i hotových výrobků a frekvence zakázek. (Kavan, 2002, str. 187) Obrázek 2: Technologické uspořádání výroby (zdroj: Jurová, 2009, str. 53) 17

19 Výhody možnost uspokojit širokou škálu výrobních požadavků menší dopad výpadku výroby z důvodu poruchy na výrobním zařízení univerzálnější a flexibilnější výrobní zařízení nízké náklady na pořízení a údržbu výrobního zařízení Nevýhody růst nákladů na rozpracovanou výrobu a zásoby nižší stupeň využití výrobního zařízení a personálu vyšší náklady na řízení zaměstnanců složité a nákladné řízení výroby (Kavan, 2002, str. 187) Pevné uspořádání projektu Nejedná se o typickou výrobní situaci. Předmět výroby, výrobek stojí na místě a směřují k němu veškeré komponenty, energie, materiály a úsilí. Průběh prací je řízen dle harmonogramu a pravidelně kontrolován. Pro úspěšné dokončení projektu je stanoven a schválen finanční rozpočet, pevný harmonogram a rozvržení zdrojů. Řízení tohoto výrobního uspořádání je velice náročné. Příkladem pevného uspořádání může být stavba lodě nebo letadla Buňková výroba Buňky jsou v podstatě miniaturizovanou a flexibilní variantou předmětného uspořádání. Výrobní zařízení v buňkách je uspořádáno do skupin, schopných vyrobit výstupy s příbuznými výrobními požadavky. Dle vzoru předmětné výroby jsou výrobní zařízení v rámci buňky uspořádána s minimálními nebo žádnými požadavky na přepravu. Skupiny obdobných výrobků se v buňce pohybují stejnými cestami. Cílem buňkové výroby je propojení a kombinace výhod předmětného a technologického upořádání. Tento cíl je dosažitelný za podmínky dobře fungujících řídících a informačních systémů výroby. Skupiny výrobků kopírujících stejnou výrobní cestu v jedné buňce jsou vyrobena prostřednictvím skupinové technologie. (Kavan, 2002, str. 188) 18

20 1.5.5 Skupinová technologie Skupinová technologie je založena na typizaci výrobních položek s podobnými požadavky na konstrukci a výrobu. Tříděné výrobky by měly mít přibližně stejnou velikost, tvar a funkci, také by měly vyžadovat stejné nebo podobné typy a pořadí výrobních operací. Skupinová technologie podporuje společné, buňkové uspořádání výrobní zařízení Pružné výrobní systémy Jedná se o automatizovanou verzi buňkové výroby, kde pohyb výrobku i začátek výrobní operace na každém stroji řídí počítač. Při kvalitním řízení dosahují pružné výrobní systémy ekonomických výhod předmětného uspořádání, hlavně v kombinaci malých a často se střídajících výrobních dávek. Nevýhodou jsou vysoké náklady na pořízení výrobního zařízení a řídicích systémů. Při této formě výrobního systému je také velmi náročná oprava poškozených výrobních zařízení. (Kavan, 2002, str. 189) 1.6 Prvky štíhlé výroby Štíhlými podniky se nazývají ty podniky, které dělají jen ty činnosti, které jsou skutečně potřebné, dělají je rychleji než ostatní a správně hned napoprvé. Nejedná se však o pouhé šetření nebo snižování nákladů. Jde o zvyšování výkonnosti podniku tím, že se stejnými prostředky, jako mají konkurenti, dokážeme vyprodukovat více a jsme schopni vyrábět s vyšší přidanou hodnotou než konkurence. (Košturiak, 2006, str. 17) Štíhlá výroba Štíhlá výroba se skládá z několika prvků, které eliminují různé formy plýtvání v procesech výroby. Všechny výrobní podniky se v rozlišné míře potýkají s formami plýtvání typu nadvýroby, nadbytečných nebo naopak nedostatečných zásob, problémy se složitou dopravou a manipulací, odstraňováním nekvality a opravami, zbytečným pohybem složek výrobního procesu, nadbytečnou prací a nevyužitými schopnostmi pracovníků. (Košturiak, 2006, str. 24) Prvky, kterými eliminujeme jednotlivé nedostatky, jsou například týmová práce, štíhlé pracoviště a layout výroby, rychlé změny, redukce dávek, Kanban, procesy kvality a standardizované práce nebo Kaizen. (Košturiak, 2006, str. 23) 19

21 1.6.2 Kaizen Slovo kaizen v japonštině znamená neustálé zlepšování, odvozená filozofie přepokládá, že každý jednotlivec se ve všech aspektech života zaměřuje na neustálé zdokonalování sebe sama i svého okolí. I když toto zdokonalování probíhá v malých postupných krocích, jeho výsledný dopad je veliký. Uplatnění této filozofie v podniku tak vyjadřuje neustálý pohyb všech součástí a činností podniku kupředu. Kaizen je postupný, někdy nenápadný proces založený na nízkých nákladech a zdravém rozumu, obnáší však nízká rizika a zaručuje postupný a dlouhodobý pokrok. Při uplatňování této filozofie je kdykoli možné vrátit se ke starým způsobům, činnostem a metodám, které daný podnik uplatňoval bez výrazných nákladů. (Imai, 2009, str. 20) Kanban Systém Kanban je systém řízení výrobního toku, který je založen na používání karet obsahujících veškeré informace, které dělník potřebuje k zajištění plynulosti výroby a udržení mezioperačních zásob v optimální výši. Tyto karty se rozlišují na výrobní, které se vztahují k jedné výrobní operaci a dopravní, které cirkulují mezi dvěma operacemi. Mezi jednotlivými pracovišti jsou určeny přesné dodavatelsko-odběratelské vztahy. Mezi povinnosti odběratele patři povinnost včas svému dodavateli zaslat kartu, která zastupuje objednávku určitého množství výrobků a následně odebrat díly, které si objednal. Povinnostmi dodavatele je příprava odběratelem požadovaného materiálu do přepravního systému a připojení karty. Přepravní systém poté převeze objednávku odběrateli. Žádné z pracovišť nesmí vyrábět, pokud neobdrželo objednávku od následujícího pracoviště a žádný z odběratelů se nesmí předzásobovat. K aplikaci systému Kanban je zapotřebí jednosměrného a rovnoměrného toku materiálu a synchronizace jednotlivých výrobních pracovišť a operací. (Heřman, 2001, str. 116) Just-in-time Systém just-in-time neboli systém výroby právě včas se zaměřuje na snižování nákladů a zpřesnění dodávek ve výrobních podnicích. Aby mohl výrobní podnik efektivně využívat všech přínosů systému just-in-time musí nejdříve dosáhnout nejvyšší možné efektivity vlastních procesů. (Imai, 2009, str. 137) 20

22 Pro efektivní řízení a optimalizaci procesů musíme nejdříve interní procesy podrobně zmapovat a popsat. Je třeba se zaměřit nato, jaké pracovní úkony se vykonávají, kdo je vykonává a kdy, na kterých pracovištích, jak konkrétně jsou dané úkony vykonávány, jaké informace a znalosti jsou k jejich realizaci potřebné a zda by dané úkony měly být vykonávány, pokud ano tak za jakých okolností. Pokud takto poznáme procesy, které tvoří danou společnost, můžeme řídit jejich vývoj. (Hammer, 2013, str. 38) Cílem systému výroby just-in-time je výrobní systém produkující výrobky ve správném množství a kvalitě tak, aby byly k dispozici přesně v okamžiku, kdy je zákazník potřebuje, ale ne dříve. Tento systém je uplatňován na hotové výrobky, které opouští podnik, ale i na dílčí součástky a komponenty, nedokončenou výrobu, kterou odebírá další pracovník nebo pracoviště. (Heřman, 2001, str. 109) Mezi nejpatrnější ztráty patří z pohledu just-in-time nadprodukce způsobená výrobou správného množství výrobků, ale dříve než jsou potřeba nebo výrobou nadměrného množství výrobků. Dalšími výraznými ztrátami jsou doby čekání, které může vznikat z mnoha příčin a ztráty způsobené přepravou například při nevhodném uspořádání strojů nebo výrobních operací. Ztráty vznikají i v zásobách, které systém právě včas eliminuje, ve způsobu zpracování materiálů, pohybu pracovníků a strojů ve výrobě a korekcí nedostatků, tedy úpravami nekvalitních produktů výroby. (Heřman, 2001, str. 111) SMED Rychlý program změn neboli SMED (Single Minute Exchange of Dies) je program nebo soubor aktivit, jejichž cílem je zaprvé snížení časů přestavby, přeseřízení stroje za co nejkratší možný časový úsek, tedy zajištění rychlého a jednoduchého přechodu z jednoho typu výrobku na jiný. Zrychlení přechodu umožňuje výrobu v menších výrobních dávkách, která zajišťuje vyšší pružnost výroby a kratší průběžné doby ve výrobě. A zadruhé, uvolnit část kapacity stroje, která je blokována dlouhými přestavbami výroby. (Košturiak, 2006, str. 26) Ganttovy diagramy Úsečkové diagramy znázorňují vzájemné vazby jednotlivých činností procesů nebo projektů, které mohou probíhat i současně. Činnosti se zaznamenávají do diagramu 21

23 nezávisle na jejich pořadí na ose y. Při zaznamenání vazeb, doby trvání činností a prodlev mezi jednotlivými činnostmi se v diagramu zobrazí průběh procesu v čase. (Ježková, 2013, str. 126) Princip vyobrazení Ganttova diagramu: Jednotlivé činnosti jsou postupně zakreslovány na svislou osu diagramu, délka jednotlivých úseček odpovídá době trvání činnosti, vodorovná osa je tvořena rovnoměrnou časovou stupnicí, začátek úseček jednotlivých činností zakreslujeme v místě, které odpovídá začátku činnosti, činnosti se zakreslují postupně odshora dolů, pořadí činností je určeno číselným označením daného uzlu. (Sixta, 2009, str. 181) Síťové grafy Podkladem pro tvorbu Ganttova diagramu jsou síťové grafy. Síťový graf je nástrojem pro zobrazení průběhu procesu a znázornění optimálního průběhu jednotlivých činností. Zpracováním tohoto grafu jsou získány důležité podklady pro zjištění celkové doby projektu nebo procesu a stanovení vhodných opatření pro její snížení. (Plura, 2001, str. 181) Nejznámějšími metodami síťových diagramů jsou metody Critical Path Method a Program Evaluation and Review technice, které znázorňují takzvanou kritickou cestu, tedy celkovou dobu trvání procesu. Činnosti, které se na dané cestě nachází, neobsahují žádnou časovou rezervu. Pokud je tedy u některé z daných činností prodloužena doba trvání prodlouží se celková doba procesu. (Bartes, 2006, str. 40) Histogramy zdrojů Na základě Ganttova diagramu lze vytvořit histogram zdrojů zobrazující počet jednotlivých zdrojů potřebných ve vybraném časovém intervalu. Histogram zdrojů je třeba vypracovat pro každý zdroj samostatně. Po zanesení maximálního množství zdroje, které máme k dispozici, se v histogramu zdrojů zobrazí nežádaná přetížení kapacity zdrojů. (Ježková, 2013, str. 141) 22

24 Pokud některé ze zdrojů překročí stanovenou maximální hranici je nutné zdroje přerozdělit tak, aby vyhovovaly možnostem využitelných zdrojů. Existuje více způsobů, jak problém s překročením hranice disponibilních zdrojů vyřešit. Prvním možným řešením je využít rezervy v časovém plánu a upravit dobu trvání jednotlivých rizikových činností. Další možností je dočasné zvýšení kapacity zdroje nebo vyměnit daný zdroj za výkonnější, tato řešení jsou efektivní avšak nákladnější. (Doležal, 2012, str. 198) 23

25 2 ANALÝZA PROBLÉMU Dotčený subjekt si nepřeje zveřejňovat tyto informace. 3 VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ Dotčený subjekt si nepřeje zveřejňovat tyto informace. ZÁVĚR Dotčený subjekt si nepřeje zveřejňovat tyto informace. 24

26 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY BARTES, František. Quality management: Řízení jakosti. 3. vyd. přeprac. Brno: Zdeněk Novotný, 2006, 127 s. ISBN DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s. Expert (Grada). ISBN HAMMER, Michael a Lisa W HERSHMAN. Rychleji, levněji, lépe: devět faktorů účinné transformace podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Management Press, 2013, 259 s. Knihovna světového managementu. ISBN HEŘMAN, Jan. Řízení výroby. 1. vyd. Slaný: Melandrium, 2001, 167 s. ISBN IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: [řízení a zlepšování kvality na pracovišti]. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005, viii, 314 s. ISBN JEŽKOVÁ, Zuzana. Projektové řízení: jak zvládnout projekty. Kuřim: Akademické centrum studentských aktivit, 2013, 381 s. ISBN JUROVÁ, Marie. Organizace přípravy výroby. 1. vyd. Brno: CERM, 2009, 100 s. ISBN JUROVÁ, Marie. Výrobní procesy řízené logistikou. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2013, 260 s. ISBN KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, 424 s. ISBN KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001, 115 s. ISBN KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Ondřej VALSA. Moderní přístupy k řízení výroby. 3. dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2012, xxi, 153 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 237 s. Management studium. ISBN PLURA, Jiří. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001, 244 s. ISBN SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009, 238 s. ISBN

27 TOMEK, Gustav. Řízení výroby. 2., rozš. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2000, 408 s. ISBN

28 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Předmětné uspořádání výroby (zdroj: Jurová, 2009, str. 54) Obrázek 2: Technologické uspořádání výroby (zdroj: Jurová, 2009, str. 53) Obrázek 3: Logo společnosti (zdroj: dotčený subjekt, 2015) Obrázek 4: Závod společnosti (zdroj: dotčený subjekt, 2015) Obrázek 5: Organizační struktura společnosti (zdroj: dotčený subjekt, 2015) Obrázek 6: Složení profilu (zdroj: vlastní zpracování) Obrázek 7: Stavba linky 1. část (zdroj: vlastní zpracování) Obrázek 8: Stavba linky 2. část (zdroj: vlastní zpracování) Obrázek 9: Prostředí programu WorkMonitor WISUAL (zdroj: dotčený subjekt, 2015) Obrázek 10: Nová posloupnost operací pro obsluhu lakovny (zdroj: vlastní zpracování) Obrázek 11: Vzor manuálu přestavby pro Sklad nástrojů (zdroj: vlastní zpracování)

29 SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Podíl zákazníků na tržbách dotčeného subjektu (zdroj: vlastní zpracování) Graf 2: Četnost výskytu vybraných kombinací materiálu (zdroj: vlastní zpracování) Graf 3: Ganttův diagram nového procesu přestavby linky za použití časů z měření z roku 2014 (zdroj: vlastní zpracování)

30 SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Kombinace materiálů s nejvyšší četností přestaveb (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka 2: Tabulka zodpovědnosti pracovníků (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka 3: Skupiny operací vykonávané pracovníky na jednotlivých zařízeních linky (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka 4: Operace prováděné při výměně pásky (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka 5: Průměrné časy přestavby částí linky (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka 6: Časová úspora při rozdělení operací seřizovače (zdroj: vlastní zpracování) 47 Tabulka 7: Průměrné časy operací seřizovače (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka 8: Průměrná délka přestavby linky v roce 2014 (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka 9: Celková doba přestavby po úpravě procesu přestavby linky (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka 10: Rozdíl délky trvání přestavby před a po úpravě procesu přestavby linky (zdroje: vlastní zpracování) Tabulka 11: Dlouhodobá úspora nákladů při snížení času přestavby o 21 minut (zdroj: vlastní zpracování)

31 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Příloha 2: Příloha 3: Příloha 4: Příloha 5: Příloha 6: Příloha 7: Příloha 8: Kombinace materiálu v profilu... I Fotografie některých zařízení linky... III Seznam operací prováděných při přestavbě linky... V Celková mapa operací prováděných při přestavbě linky... X Seznam a posloupnost operací pro jednotlivé pracovníky... XIV Nová mapa procesu přestavby linky... XX Manuály pro přestavby pro jednotlivé pracovníky... XXIV Souhrn měřených přestaveb... XXXV Přílohy CD: Data pro zpracování analýzy a měření. 58