ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ Organizational structure of multinational companies Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Ladislav BLAŢEK, CSc. Autor: Václav ZAHRADNÍK Brno, 2010

2

3 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2008/2009 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: ZAHRADNÍK Václav Podnikové hospodářství ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ Organizational structure of multinational companies Zásady pro vypracování Problémová oblast: Jedním z hlavních fenoménů globalizačních procesů je růst hospodářské síly a vlivu nadnárodních společností. Nadnárodní společnosti jsou zpravidla velikými a velmi sloţitými organizacemi, v jejichţ vnitřním uspořádání se projevuje řada specifik. Předmětem práce je zkoumání těchto specifických rysů. Cíl práce: Analyzovat organizační strukturu konkrétní nadnárodní společnosti. Postup práce: 1. rešerše odborné literatury 2. prezentace relevantní teorie, 3. popis obecných vývojových trendů organizačních struktur nadnárodních společností, 4. rozbor faktorů ovlivňující organizační strukturu konkrétní nadnárodní společnosti včetně jejích vývojových trendů, 5. diskuse a shrnutí získaných poznatků.

4 Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: stran Seznam odborné literatury: Agenda příštích let :(quo vadis, management?) : (řízení: kam spěje, kudy a jak rychle?). Edited by Jaroslav Jirásek. 1. vyd. [Praha] : Professional Publishing, s. ISBN Corporate Governance - aktuální problémy teorie a podnikové praxe :sborník. Edited by Ilona Baţantová - Zdeněk Hraba. 1. vyd. Praha : Prospektrum, s. ISBN Firma 21. století :(předstihněme nejlepší!!!). Edited by Zdeněk Souček. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, s. ISBN Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Edited by Eva Kislingerová - Ivan Nový. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, xxvii, 422. ISBN Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc. Datum zadání diplomové práce: Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

5 Jméno a příjmení autora: Václav Zahradník Název diplomové práce: Organizační struktury nadnárodních společností Název práce v angličtině: Organizational structure of multinational companies Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc. Rok obhajoby: 2010 Anotace Předmětem diplomové práce Organizační struktury nadnárodních společností je analýza změn, které proběhly v rámci Jihomoravské plynárenské, a. s. poté, co většinový podíl v této společnosti koupil německý koncern RWE. Práce je členěna na dvě hlavní části. Teoretická část podrobněji seznámí čtenáře s problematikou organizování, organizačních struktur a nadnárodních společností. Praktická část je zaměřena na koncern RWE a jeho organizaci, zejména pak na společnost Jihomoravská plynárenská, a. s. Annotation The goal of the submitted thesis Organizational structure of multinational companies is the analysis of changes realized in Jihomoravská plynárenská, a. s. after the purchase of majority share of this company by German concern RWE. The thesis is divided into two major parts. The theoretical part familiarizes the reader with issue of organization, organizational structures and multinational companies while the practical part is focused on concern RWE and its organization, particularly on the company Jihomoravská plynárenská, a. s. Klíčová slova Organizace, organizační struktury, nadnárodní společnosti, centralizace, náklady, produktivita práce Keywords Organization, Organizational Structures, Multinational Companies, Centralization, Costs, Labour Productivity

6

7 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Organizační struktury nadnárodních společností vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blaţka, CSc. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 3. května 2010 vlastnoruční podpis autora

8 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval prof. Ing. Ladislavu Blaţkovi, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce.

9 OBSAH ÚVOD TEORETICKÁ ČÁST ÚVOD DO ORGANIZOVÁNÍ TRANSAKČNÍ NÁKLADY A VZNIK FIRMY SPRÁVA A ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI, VLASTNICKÉ OVLÁDÁNÍ Vlastnické ovládání dceřiných společností CENTRALIZACE, DECENTRALIZACE DŮVODY ORGANIZOVÁNÍ PROCESNÍ A ÚTVAROVÉ ORGANIZOVÁNÍ VÝSTAVBA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODNIKU ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ROZSAH A POČET STUPŇŮ ŘÍZENÍ Vysoká organizační struktura Plochá organizační struktura Počet stupňů řízení v praxi Rozsah řízení v praxi TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR Hierarchické organizační struktury Adhokratické organizační struktury Ostatní organizační struktury NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI Organizační struktury nadnárodních společností DŮVODY VSTUPU NA ZAHRANIČNÍ TRHY FORMY VSTUPU NA ZAHRANIČNÍ TRHY PROBLÉMY SPOJENÉ S MĚŘENÍM VHODNOSTI ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PRODUKTIVITA PRÁCE PRAKTICKÁ ČÁST PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI RWE HISTORIE SPOLEČNOSTI ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SKUPINĚ RWE PŘEDSTAVENÍ DIVIZÍ SPOLEČNOSTI STRATEGIE SKUPINY RWE ORGANIZACE SKUPINY RWE NA NEJVYŠŠÍ ÚROVNI ŘÍZENÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA NA NIŢŠÍCH ÚROVNÍCH ŘÍZENÍ UNBUNDLING HODNOTOTVORNÝ ŘETĚZEC SKUPINY RWE SPRÁVA A ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI Představenstvo Dozorčí rada ČINNOSTI ŘÍZENÉ NA ÚROVNI CELÉHO KONCERNU RWE Financování skupiny RWE... 43

10 4.5.2 Řízení rizik Hlavní oblasti rizik skupiny RWE Organizace nákupu Výzkum a vývoj ZHODNOCENÍ ORGANIZACE SKUPINY RWE NA NEJVYŠŠÍ ÚROVNI ŘÍZENÍ SITUACE V ČESKÉ REPUBLICE HISTORIE RWE TRANSGAS SKUPINA RWE V ČESKÉ REPUBLICE ORGANIZACE SKUPINY RWE V ČESKÉ REPUBLICE ŘÍZENÍ SKUPINY RWE V ČESKÉ REPUBLICE Údržba a rozvoj Master modelu VLIV NADNÁRODNÍHO KONCERNU NA SITUACI V ČR VLIV SKUPINY RWE NA JIHOMORAVSKOU PLYNÁRENSKOU ORGANIZAČNÍ STRUKTURA JMP PŘED A PO VSTUPU KONCERNU RWE FINANČNÍ ZHODNOCENÍ PROVEDENÝCH ZMĚN PRODUKTIVITA PRÁCE V JIHOMORAVSKÉ PLYNÁRENSKÉ NEGATIVNÍ DŮSLEDKY CENTRALIZACE ČINNOSTÍ V JIHOMORAVSKÉ PLYNÁRENSKÉ CELKOVÉ ZHODNOCENÍ ORGANIZACE KONCERNU RWE FINANČNÍ UKAZATELE STRUKTURA NÁSLEDUJE STRATEGII POROVNÁNÍ S KONKURENCÍ SLABÁ MÍSTA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY RWE ZÁVĚR SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK SEZNAM OBRÁZKŮ... 73

11 Úvod Nadnárodní společnosti dnes tvoří nejvýznamnější část celosvětového obchodu. Jejich rozsah na trzích po celém světě je enormní. Ze stovky největších hospodářských subjektů světa tvoří 29 soukromé korporace a zbytek státy, stovka největších firem zaměstnává kolem patnácti milionů lidí. 1 Mohlo by se zdát, ţe takto velké společnosti jsou neomezenými vládci trhů, na kterých působí, ale není tomu tak. V dnešním velmi konkurenčním 2 prostředí se ani tyto společnosti nemohou spoléhat pouze na svoji sílu a velikost, kterou vládnou. Na jejich místo na trhu čeká celá řada zájemců, kteří jsou schopni vyuţít sebemenších zaváhání. Velikost uţ sama o sobě představuje trţní výhodu. Ta by erodovala, kdyby velký podnik propadl komplikované organizaci, nebyl schopen normálně operovat, klesl pod svou vlastní tíhou. 3 Je tedy nezbytné, aby vše, co se odehrává v těchto velkých společnostech, bylo správně zorganizováno, aby nedocházelo k nehospodárnému vyuţívání zdrojů, časovým prodlevám a podobně. V měřítku, ve kterém se tyto společnosti pohybují, mohou být i minimální ztráty v procentním vyjádření obrovskou ztrátou v absolutní hodnotě. Těmto ztrátám by měla zabránit také správná organizační struktura. P. F. Drucker uvádí, ţe vnitropodnikové organizační struktury jsou nejstarší a nejpodrobněji studovanou oblastí managementu. 4 Nadnárodní společnosti rozšiřují oblasti svého působení a jednou z moţností jak toho dosáhnout je akvizice jiţ existující společnosti. V rámci postakvizičních operací uplatňuje nadnárodní společnost svůj vliv a prosazuje vlastní zájem v získané společnosti. Cílem této práce je zkoumání vlivu vstupu nadnárodního koncernu RWE do společnosti Jihomoravská plynárenská, a. s. 5 V rámci šesti let následujících po tomto vstupu došlo, v dříve samostatné společnosti, k mnoha změnám, ať uţ více či méně významným. V rámci této práce je zkoumáno, jak se projevila majetková účast koncernu RWE v Jihomoravské plynárenské z různých ekonomických pohledů, včetně začlenění Jihomoravské plynárenské do struktury koncernu. Také je zhodnoceno, zda tato majetková účast má z hlediska Jihomoravské plynárenské pozitivní či negativní dopady. 1 DVOŘÁČEK, J. a kol. Společné a nadnárodní podniky Oeconomica, Strana Někteří autoři pouţívají dokonce pojmy superkonkurenční či hyperkonkurenční. 3 JIRÁSEK, J. Agenda příštích let : quo vadis, management? Professional Publishing, Strana 35 4 DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe Victoria Publishing Strana 13 5 Pro zjednodušení bude dále v textu společnost Jihomoravská plynárenská, a. s. označována jako Jihomoravská plynárenská, případně JMP. 11

12 Kromě výše zmíněné problematiky je také popsána celá organizační struktura koncernu RWE, aby byly zřejmé souvislosti spojené s fungováním celého koncernu, a byl tedy objasněn kontext fungování koncernu i na našem území. Dílčím cílem práce je pak zhodnotit celkovou organizaci koncernu a také s pomocí vhodných ukazatelů porovnat koncern RWE s konkurencí. Snahou je také, alespoň rámcově, identifikovat slabá místa v rámci organizace koncernu RWE. V první kapitole teoretické části je věnován prostor samotnému procesu organizování, a to od důvodů vzniku firmy, aţ po samotnou výstavbu organizační struktury podniku. V druhé kapitole jsou pak popsány některé parametry organizačních struktur a také jejich jednotlivé typy, přičemţ pozornost je zaměřena především na sloţitější struktury typické pro velké nadnárodní společnosti. Prostor je taktéţ věnován samotným nadnárodním společnostem a jejich vzniku. V neposlední řadě jsou v rámci teoretické části nastíněny moţnosti měření vhodnosti organizačních struktur. V rámci praktické části je nejdříve představen koncern RWE včetně základních ekonomických údajů. Následně je popsáno fungování koncernu na nadnárodní úrovni tak, aby byl poloţen základ k pochopení nezbytných souvislostí týkajících se situace v České republice. V návaznosti na výše zmíněné je zkoumáno začlenění společností působících na našem území do celkové organizace koncernu a také samotná organizace skupiny na území České republiky. V samostatné kapitole jsou pak analyzovány změny, které nastaly od roku 2002, od vstupu koncernu RWE do Jihomoravské plynárenské. Tedy hlavní cíl této práce. Pozornost je věnována jednotlivým dotčeným oblastem s důrazem na ekonomické zhodnocení provedených změn. V závěru této kapitoly je také provedeno celkové zhodnocení vstupu koncernu RWE z pohledu Jihomoravské plynárenské. V poslední kapitole je naplněn dílčí cíl práce, a to zhodnocení celkové organizace koncernu a porovnání s konkurencí. V rámci práce je zkoumána hypotéza, ţe v Jihomoravské plynárenské došlo po vstupu nadnárodní společnosti RWE k úspoře nákladů. Formulovaná hypotéza je ověřována pomocí studia podnikových dokumentů, především studia výročních zpráv a souvisejících finančních dokumentů, komparace údajů, a sice dat z období před vstupem RWE do Jihomoravské plynárenské s daty za rok Dále jsou v rámci zkoumaných oblastí zvoleny, případně zkonstruovány, vhodné poměrové ukazatele tak, aby bylo moţné tyto oblasti zhodnotit. V neposlední řadě je také vyuţito rozhovorů s pracovníkem Jihomoravské plynárenské odpovědným za organizaci a procesy v rámci společnosti. 12

13 TEORETICKÁ ČÁST 1 Úvod do organizování Existují dva způsoby, kterými je moţno koordinovat zdroje. Prvním z nich je koordinace na základě trţních operací, druhou pak koordinace v rámci vytvořené organizace. Kaţdý z těchto přístupů má svá pozitiva a negativa. Existuje mnoho způsobů, kterými je můţeme porovnávat a hodnotit. Jedním z nich je teorie transakčních nákladů, která vysvětluje základní důvod vzniku firmy. Tedy koordinaci zdrojů mimo trh Transakční náklady a vznik firmy Teorie transakčních nákladů se zabývá problémem jak nejlépe zorganizovat ekonomické aktivity a činnosti jedinců. Transakční náklady jsou náklady, které jsou nezbytné pro zorganizování jedinců a jejich činností směřujících k naplnění stanoveného cíle. Pokud chceme hledat efektivní organizační struktury, musíme transakční náklady brát v úvahu a pokud dosáhneme jejich minimalizace, můţeme říci, ţe jsme našli optimální organizační strukturu. Transakční náklady jsou náklady, které jsou vynaloţeny na získání informací, na komunikaci, vyjednávání a kontrolu jednání zúčastněných subjektů. Existují dva hlavní důvody vzniku transakčních nákladů. 7 Oportunistické chování účastníci se nechovají vţdy podle pravidel, ale upřednostňují svůj vlastní zájem Omezená racionalita účastníci nejsou schopni předvídat všechny moţné budoucí stavy, a proto nejsou schopni uzavřít úplné smlouvy. Coase uvádí jako důvod vzniku firem, ţe náklady spojené s pouţíváním cenového mechanismu jsou od určitého bodu vyšší neţ administrativní organizace uvnitř firmy. 8 Rozhodnutí, zdali provádět určitou činnost v rámci podniku nebo se spolehnout na moţnosti trhu, by mělo vést k porovnání, která z obou moţností s sebou nese menší transakční náklady. 1.2 Správa a řízení společnosti, vlastnické ovládání Na zmíněné problémy, oportunistické chování a omezenou racionalitu, naráţíme také v případě správy a řízení společnosti (corporate governance). U velkých podniků, a především pak u nadnárodních, je typické oddělené vlastnictví od řízení. Vlastníci podniku, v případě 6 Zpracováno dle BLAŢEK, L. Organizování sylabus k přednášce z předmětu management [19]. Strana 4 7 Zpracováno dle Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24]. Strana 7 8 SOUKUPOVÁ, J. a kol. Mikroekonomie Management Press, Strana

14 akciových společností akcionáři, neřídí podnik přímo, ale přenášejí řízení na manaţery. Přesto však právě akcionáři nesou riziko spojené s fungováním a právě jim náleţí zisk společnosti. Nemohou však smluvně upravit všechny moţné situace, které mohou nastat a tak je dán prostor manaţerům sledovat své zájmy na místo zájmů akcionářů. Tento prostor se akcionáři snaţí co nejvíce zúţit, a proto je nezbytné kromě výkonného orgánu zřídit také kontrolní orgán. Rozlišujeme dva základní modely správy a řízení společnosti, a sice německý a anglosaský. Obrázek č. 1: Anglosaský a německý model Akcionáři Akcionáři Představenstvo Dozorčí rada Dozorčí rada Vedení (exekutiva) Představenstvo vedení (exekutiva) Řízení Řízení Zdroj: HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. a kol. Správa společností Kernberg Publishing, Strana 117. V anglosaském modelu volí akcionáři na valné hromadě jak představenstvo, tedy výkonný orgán, tak i dozorčí radu, tedy kontrolní orgán. V tomto modelu je pozice kontrolního orgánu omezena, neboť se přímo nepodílí na fungování společnosti. Naopak v německém modelu je valnou hromadou volena pouze dozorčí rada, která pak následně sama volí představenstvo. Zároveň také projednává a schvaluje strategické záměry a plány společnosti. Tím je její pozice značně posílena oproti anglosaskému modelu. 9 Pomocí zmíněných správních orgánů je tak zajištěno naplňování zájmů akcionářů. V průběhu doby se však ukázalo, ţe kontrola pouze tímto způsobem není dostatečná. Jako příklad můţeme uvést společnosti Enron, Worldcom a další. Představenstvo zneuţilo moţnosti oportunistického jednání ve svůj prospěch, coţ mělo za následek krach těchto společností. Pokud je kontrola společnosti prováděna také třetí stranou, dojde k omezení 9 Zpracováno dle HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. a kol. Správa společností Kernberg Publishing, Strana

15 moţností manaţerů jednat ve vlastním zájmu. Rozlišujeme dva typy externí kontroly, a sice trţní a institucionální. V případě trţní kontroly se stává kontrolním mechanismem kapitálový trh. Chybné nebo podezřelé jednání manaţerů se promítne do ceny akcií, coţ můţe umoţnit aţ nepřátelské převzetí a tedy výměnu stávajícího managementu. Tímto je zajištěna ochrana před oportunistickým jednáním manaţerů. Druhý případ, tedy institucionální kontrola, je prováděna v zásadě auditory, kteří prověřují roční účetní uzávěrku a tedy i to, jak management společnosti jednal. Byla zpřísněna také právní ochrana vlastnických podílů. V USA se tak stalo zákonem Sarbanes-Oxley-Act, který stanovuje přísnější podmínky pro auditory a dohled nad nimi, manaţerům společností ustanovuje převzít osobní odpovědnost za předkládané výroční zprávy a také omezuje zvýhodněné transakce mezi společností a jejími manaţery. 10 V Německu pak obdobnou funkci plní Deutsche Corporate Governance Kodex, který upravuje vztahy vlastníků, představenstva a dozorčí rady. Obsahuje jak zákonná opatření tak doporučení, která společnosti nemusí přijmout. Kaţdá společnost se však musí vyjádřit, do jaké míry se kodexem řídí. 11 Situaci v rámci České republiky charakterizuje Jirásek Vláda přijala opatření OECD, ale vlastně s nimi nic neudělala. Maléry ve správě a řízení podniků jsou u nás běţné. Finanční ztráty se počítají asi na dva státní rozpočty. Přinejmenším. 12 Situace u nás tedy není příliš optimistická, nutno však podotknout, ţe se situace postupem času zlepšuje. Podíl na tom mají také nadnárodní společnosti, které přenášejí zásady odpovědné správy a řízení společnosti ze svých zahraničních matek i na své dceřiné společnosti působící na našem území Vlastnické ovládání dceřiných společností Výše popsaným způsobem je zajištěno naplnění zájmů vlastníků, tedy akcionářů. Stejně tak je prováděno vlastnické ovládání i v případě mateřských a dceřiných společností. Pokud mateřská společnost vlastní stoprocentní podíl, případně je majoritním vlastníkem, má na valné hromadě většinu hlasů a tedy můţe do správních orgánů dosadit své zástupce a zajistit tak sledování svého zájmu. 10 KISLINGEROVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí C. H. Beck, Strana WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství C. H. Beck, Strana JIRÁSEK, J. Agenda příštích let : quo vadis, management? Professional Publishing, Strana 46 15

16 1.3 Centralizace, decentralizace Jak jiţ bylo uvedeno, firma musí rozhodnout, které činnosti bude zajišťovat pomocí externích subjektů a které dělat sama. Po tomto rozhodnutí je nutné se zaměřit na organizaci v rámci firmy. Základním principem organizace je hierarchické uspořádání, které ve společnosti určuje postavení nadřízených a podřízených pracovníků. Jednotlivé úkoly jsou pak zadávány směrem od nejvyšší po nejniţší úroveň tak, aby bylo dosaţeno jejich splnění. Společnost si můţe vybrat, zda se bude více zaměřovat na horizontální spolupráci, která se podobá smluvní spolupráci, nebo spíše vertikální organizaci, která funguje na principu příkazů a kontroly. Tedy zvolit míru centralizace a decentralizace podnikových činností. Kaţdý z těchto přístupů má své výhody a nevýhody, které musí být brány v úvahu. Problémy související s centralizací: 13 některé informace se mohou ztratit, neţ dorazí na úroveň vrcholového řízení, informování vyšších hierarchických úrovní je časové náročné, vzniká problém nedostatečné flexibility, vrcholoví pracovníci jsou přetíţeni, zaměstnanci na niţších úrovních nemají rozhodovací pravomoci, je sníţena jejich motivace. Problémy související s decentralizací: nejvyšší pracovníci, případně majitelé, nejsou dostatečně informováni, sniţuje se jejich povědomí o dění ve společnosti, rozhodnutí, která jsou prováděna decentralizovaně, mohou být vzájemně v rozporu, decentralizace můţe zapříčinit, ţe se dané rozhodnutí ve společnosti musí provádět vícekrát na různých místech. Pro nadnárodní společnosti především holdingového typu je charakteristická centralizace některých činností do speciálních organizací v rámci celého holdingu. Jako příklad můţeme uvést centralizaci péče o zákazníky nebo poskytování podpory v oblasti informačních technologií. Samotné činnosti tedy jiţ nejsou poskytovány vnitřní jednotkou, nýbrţ jsou poskytovány externím subjektem. S tímto subjektem sice existuje propojení díky vlastnickému ovládání, ale tento vztah jiţ dostává charakter trţní operace a můţeme tedy mluvit spíše o outsourcingu. S outsourcingem jsou spojeny podobné problémy jako s centralizací a decentralizací v rámci jedné organizace. Rozdíl je však v tom, ţe zatímco 13 Zpracováno dle Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24]. Strana 11 16

17 v rámci jedné společnosti jsou činnosti a sluţby poskytovány jako samozřejmost, neboť jsou náplní jednotlivých útvarů, v případě outsourcingu je jiţ vše poskytováno na základě smluv. Tyto smlouvy jsou však ve většině případů direktivně nařízeny z nejvyššího vedení holdingu a tak je omezena svoboda volby, která je na otevřeném trhu. V rámci holdingu můţe být také pouţito nikoliv trţních, ale vnitropodnikových cen. Jestli se tedy bude jednat spíše o trţní spolupráci, nebo spíše o spolupráci na podobných základech jako je tomu v rámci jedné organizace, záleţí na konkrétním nastavení v jednotlivých holdinzích. 1.4 Důvody organizování Dědina 14 uvádí, ţe organizovat podnik je nutno z následujících důvodů: rozsah práce (objem práce nemůţe být zvládnut jedním pracovníkem), různorodost práce (provedení práce vyţaduje různé vědomosti a dovednosti, kterými nedisponuje jeden člověk), efektivnost (rozdělení nebo seskupení činností tak, aby bylo dosaţeno co nejlepšího poměru mezi vstupy a výstupy). Je zřejmé, ţe jeden člověk nedokáţe zastat veškeré činnosti související s chodem podniku a proto je důleţitá organizace jednotlivých pracovníků. Problému organizace lidského faktoru se blíţe věnuje Wöhe 15, který uvádí, ţe jednou ze součástí řízení podniku je plánování zaměřené na cíl. Plánování je tedy vymezení budoucích procesů, které povedou k vytčenému cíli. Samotná realizace se pak od plánu liší různými nedokonalostmi, které jsou způsobeny právě lidským faktorem a to zejména nedostatečnou informovaností a nedostatečnou motivací zúčastněných osob. A tento nedostatek je prohlubován s velikostí podniků. Čím větší podnik, tím větší pravděpodobnost, ţe pracovník neví, co má dělat. Stejně tak s rostoucí velikostí podniku je míra zainteresovanosti jednotlivých pracovníků na výsledcích hospodaření podniku menší, tedy je menší i jejich motivace. Tímto jsou zapříčiněny odchylky reality od plánů a je nutné tyto odchylky minimalizovat správnou organizací. Organizování můţeme definovat následovně: Organizováním se rozumí úsilí managementu strukturovat komplexní proces podnikové tvorby a zhodnocení výkonů tak, aby ztráty účinnosti realizace byly minimální. 16 Jinými slovy je cílem organizování nastavit fungování podniku tak, aby byly naplněny stanovené plány a tedy bylo dosaţeno co nejlepšího moţného výsledku. 14 DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe Victoria Publishing, Strana 9 15 WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství C. H. Beck, Strana WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství C. H. Beck, Strana

18 Samotné organizační struktury pak mají za úkol zajistit především: 17 cíle podnikání (Objectives), specializace (Specialization), koordinace (Coordination), pravomoc (Authority), zodpovědnost (Responsibility). Pro jednoduché zapamatování je těchto pět bodů známo pod zkratkou OSCAR. 1.5 Procesní a útvarové organizování Kaţdý objekt organizování se skládá ze dvou faktorů. Jedná se o dynamický a statický faktor a v případě organizování jde o rozdělení na procesní a útvarové organizování. 18 Procesní organizování se zabývá dynamickou částí organizování. Jde tedy o definování jednotlivých činností a dějů probíhajících v rámci organizace. Nástrojem procesní organizace jsou například vnitropodnikové směrnice nebo organizační řád. Útvarové organizování je naopak orientováno na statickou část. Upravuje vztahy jak mezi jednotlivými pracovníky, tak mezi skupinami pracovníků a také jejich pravomoce a zařazení do struktury organizace. Nástrojem pro útvarovou organizaci je především nákres organizační struktury, ze kterého by měly být zřejmé jednotlivé vztahy mezi útvary a vztahy nadřazenosti a podřízenosti. 1.6 Výstavba organizační struktury podniku Samotný proces výstavby organizační struktury by měl být prováděn podle postupu znázorněném na následujícím obrázku. Tímto postupem je zajištěno, aby organizační struktura napomáhala dosahování cílů podniku. 17 Nauka o podniku organizace podniku [26]. 18 DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe Victoria Publishing, Strana 11 18

19 Obrázek č. 2: Proces výstavby organizační struktury podniku Cíl podniku Celkový úkol podniku Analýza úkolů Dílčí úkoly Oddělení (souhrn pracovních míst) Koordinace pracovních míst Pracovní pozice (souhrn úkolů) Syntéza úkolů Koordinace oddělení Struktura organizace podniku Zdroj: WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství C. H. Beck, Strana 118. Upraveno autorem. Nejprve je cíl podniku rozdělen na jednotlivé úkoly, které jsou následně analyzovány a rozpracovány do větších podrobností. Vhodné úkoly jsou pak sdruţeny a je vytvořeno pracovní místo, kde budou prováděny. Jednotlivá pracovní místa však potřebují být koordinována, a proto jsou sloučena do oddělení. Stejná situace pak nastává i s jednotlivými odděleními, které je taktéţ nezbytné koordinovat. Tímto postupem dostáváme výslednou organizační strukturu podniku. 19

20

21 2 Organizační struktury 2.1 Rozsah a počet stupňů řízení Jedním ze základních prvků organizační struktury je rozsah řízení. Určuje, kolik osob je přímo podřízeno společnému nadřízenému. Celkový tvar organizační struktury je určen také počtem stupňů řízení, tedy počtem hierarchických úrovní v organizaci. Na nejniţším stupni řízení, označovaném jako nultý, jsou výkonní pracovníci, kteří jiţ nemají podřízené. Rozlišujeme následující dva základní typy organizační struktury Vysoká organizační struktura Pro vysokou organizační strukturu je charakteristický velký počet stupňů řízení a zároveň malý rozsah řízení. To umoţňuje vedoucím pracovníkům dobrý přehled o svých podřízených a jednotlivým pracovníkům jednodušší komunikaci a uţší spolupráci s nadřízeným, neboť nadřízený můţe svým podřízeným věnovat více času. Naopak má tento typ řadu nevýhod, a to především vyšší náklady, neboť je potřeba více řídících pracovníků a vyšší počet stupňů řízení prodluţuje komunikační cesty mezi vedením a výkonnými pracovníky. To má za následek pomalé a nepruţné řízení a také moţnost vzniku komunikačního šumu. Obrázek č. 3: Vysoká organizační struktura Zdroj: SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika C. H. Beck, Strana Plochá organizační struktura Na rozdíl od předchozího typu organizační struktury je pro plochou organizační strukturu charakteristický nízký počet stupňů řízení a široký rozsah řízení. Odstraňuje nevýhody vysoké organizační struktury a to především zkrácení komunikačních cest a sníţení nákladů na vedoucí pracovníky. Naopak problémem tohoto typu je, ţe vyţaduje velmi 21

22 kvalitní vedoucí pracovníky, neboť mají mnoho podřízených a hrozí nebezpečí, ţe o nich ztratí potřebný přehled a také hrozí jejich přetíţení. Obrázek č. 4: Plochá organizační struktura Zdroj: SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika C. H. Beck, Strana Počet stupňů řízení v praxi Kaţdá organizace řeší otázku, jaký počet řídících úrovní je optimální. Je zřejmé, ţe čím větší a sloţitější je daná organizace, tím vyšší je jejich počet. Jak dochází k růstu podniku, dochází k situacím, kdy je nutné do stávající hierarchie přidat další úroveň. Naopak sníţení počtu hierarchických úrovní je komplikovanější proces a síly působící na zachování statutu quo mají za následek přeţití i nadbytečného stupně řízení. Výsledkem popsaných skutečností je, ţe ve většině organizací je řídících úrovní více, neţ by bylo optimální. 19 Podle mezinárodních průzkumů je ve velkých podnicích s řádově desetitisíci zaměstnanci nejčastěji pět aţ sedm řídících úrovní, organizace s řádově tisíci zaměstnanci pak většinou mají čtyři nebo pět úrovní a malé organizace zaměstnávající řádově stovky pracovníků jsou řízeny pomocí dvou aţ tří úrovní Rozsah řízení v praxi Rozsah řízení se v jednotlivých podnicích můţe celkem výrazným způsobem lišit, neboť jej ovlivňuje řada faktorů, které závisí na konkrétní situaci. Průzkumy však ukazují, ţe na nejvyšším stupni řízení se nejčastěji rozsah řízení pohybuje v rozmezí 6 aţ 12, na prvním stupni se jedná o rozsah řízení nejčastěji mezi 25 aţ Typy organizačních struktur Organizační struktury můţeme členit mnoha způsoby, literatura v tomto ohledu není jednotná. Souhrnnou a podrobnou klasifikaci uvádí Dokoupil. 22 Pokud pro přehlednost 19 URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management Press, Strana URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management press, Strany 49 a BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku Vydavatelství MU, Strana DOKOUPIL, I. Podnikový management I Strana

23 vynecháme méně časté varianty a zaměříme se pouze na základní typy organizačních struktur, je členění následující: Hierarchické o Dle rozhodovací pravomoci Liniové, liniově-štábní o Dle charakteru činnosti a výsledků Funkcionální, divizionální, projektové o Dle sdruţování činností Podle oblastí, zákazníků, procesů Adhokratické o Maticové o Síťové Améby, buňky o Paralelní týmy Ostatní V následujícím textu jsou popsány jednotlivé typy organizačních struktur podle jednokriteriálního přístupu. Je třeba však říci, ţe se jedná o čisté formy těchto struktur, tak jak je chápe teorie. V praxi dochází často k vyuţívání vícekriteriálního přístupu a jednotlivé typy struktur jsou upraveny podle potřeb konkrétních podniků a konkrétní trţní situace a od uvedeného teoretického základu se více či méně liší Hierarchické organizační struktury Mezi hierarchické organizační struktury patří mimo jiné liniová a liniově štábní organizační struktura. Jedná se však o nejzákladnější typy, které pro tuto práci nejsou podstatné, a proto zde nebudou podrobněji popsány. Prostor bude věnován sloţitějším typům organizačních struktur Funkcionální organizační struktura Dalším základním typem je funkcionální organizační struktura (někdy se také pouţívá označení funkční). Charakteristickým rysem je, ţe zaměstnanci vykonávající podobné činnosti jsou zařazeni do jednotlivých funkcionálních útvarů. V tomto typu se uplatňuje kromě hierarchie také odbornost. Jako typický příklad můţeme uvést vyčlenění činností souvisejících s personální oblastí do samostatného oddělení. Jednotliví vedoucí pak nemusejí vyhledávat a vybírat své podřízené, neboť tyto činnosti pro ně zajistí vyčleněné personální oddělení. 23

24 Problém u tohoto typu organizační struktury nastává, pokud jsou jednotlivé útvary příliš specializovány. To zabraňuje zaměstnancům udrţovat si širší přehled o fungování celého podniku a s tím souvisí i horší znalost poţadavků zákazníka. Můţe také docházet ke konfliktům mezi jednotlivými útvary, které zpomalují a ochromují fungování organizace. 23 Obrázek č. 5: Příklad funkcionální organizační struktury Generální ředitel Technický rozvoj Výroba Prodej a marketing Finance Personál Zdroj: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management Press, Strana Divizionální organizační struktura Podle Dokoupilovy definice je divize relativně samostatná a ekonomicky autonomní, komplexně vybavená, vnitřní organizační jednotka 24. Řada podniků s funkcionální organizační strukturou se od určité velikosti začala dostávat do problémů s pruţností svých reakcí, přetíţení nejvyššího vedení a poklesem efektivity. Přechodem na divizionální strukturu se tyto problémy odstraní, případně zmenší. Pro divizionální strukturu je charakteristická větší míra decentralizace, coţ umoţňuje pruţnější reakce na trţní podmínky, lepší orientaci na trhu a větší motivaci a zodpovědnost na niţších úrovních. Naopak nevýhody tohoto uspořádání mohou mít podobu aţ nezdravé konkurence mezi jednotlivými divizemi, případně snahu divizí se zcela osamostatnit. To zvyšuje nároky na koordinaci ze strany nejvyššího vedení. Obrázek č. 6: Divizionální organizační struktura Podnik Divize A Divize B Divize C Výzkum Výroba Obchod Výzkum Výroba Obchod Výzkum Výroba Obchod Zdroj: DOKOUPIL, I. Podnikový management I Strana 155. Upraveno autorem. 23 Zpracováno dle URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management press, Strana DOKOUPIL, I. Podnikový management I Strana

25 Divizionální organizační struktury jsou typické ve větších podnicích, kde se jednotlivé divize nejčastěji dělí podle výrobků či skupiny výrobků, území, na kterém operují, nebo podle typu zákazníků, na které jsou divize zaměřeny Projektová organizační struktura U tohoto typu organizace se dočasně vyčleňuje z existující struktury tým odborníků, kteří mají za úkol vypracování daného projektu. Tito pracovníci jsou odpovědni pouze projektovému vedoucímu. Výhodou tohoto typu je koncentrace specialistů na jednom místě a jejich přímá odpovědnost za výsledky. Problémy mohou nastat při vytváření projektového týmu a také při návratu specialistů na původní pozice. Tento typ struktury je vhodný pro rozsáhlé a obtíţné projekty. Pro občasné projekty spíše menšího rozsahu je vhodnější projektová koordinace, která vychází z liniově-štábní organizační struktury a projektový koordinátor je zřízen pouze jako další štábní útvar s omezenými pravomocemi řídit jednotlivé zapojené pracovníky. 25 Obrázek č. 7: Projektová organizační struktura Ředitel engineeringu Manažer projektu A Manažer projektu B Manažer projektu C Manažer projektu D Úvodní projekt Strojní inženýr Elektrotechnický inženýr Specialista pro hydrauliku Zdroj: DOKOUPIL, I. Podnikový management I Strana 161. Upraveno autorem Organizační struktury dle sdruţování činností Struktury členěné dle zákazníků, oblastí a procesů jsou si velmi podobné. Větší prostor je zde věnován pouze struktuře členěné dle zákazníků, neboť ostatní zmíněné typy jsou konstruovány podle stejného principu. Pokud můţe podnik bez větších problémů roztřídit své zákazníky do několika skupin s různými poţadavky, je vhodná právě organizace podle zákazníků. Společnost tak můţe lépe identifikovat poţadavky jednotlivých skupin a připravit pro ně produkty na míru. Nevýhodou tohoto typu organizace je, ţe některé činnosti mohou 25 Zpracováno dle BLAŢEK, L. Organizování sylabus k přednášce z předmětu management [19]. Strany 40,41 25

26 být vykonávány v rámci podniku vícekrát. Typickým příkladem, kde se můţeme setkat s tímto typem struktury, jsou banky. Obrázek č. 8: Organizační struktura podle typu zákazníků Prezident Běžné bankovní služby Bankovní služby pro korporace Bankovní služby pro zemědělce Bankovní služby pro instituce Zdroj: DOKOUPIL, I. Podnikový management I Strana 161. Upraveno autorem Adhokratické organizační struktury Mezi základní typy adhokratických struktur patří maticová, síťová a paralelní organizační struktura. Charakteristické rysy těchto struktur můţeme shrnout do následujících čtyř bodů: 26 účelově neorganizované struktury s nehierarchickou stavbou, důraz je kladen na neformální vztahy, na zkušenosti a znalosti pracovníků, na jejich součinnost při řešení problémů, jedná se o struktury pruţné a přizpůsobivé, ve kterých jsou respektovány zájmy a individualita pracovníků, prioritou je sdílení informací a trvalá, bezbariérová komunikace Maticová organizační struktura V rámci maticové (někdy se pouţívá také název mříţková) organizace jsou pracovníci členěni dvěma způsoby. Na jedné ose jsou pracovníci členěni funkcionálně (například oddělení marketingu) a na druhé ose jsou rozděleni podle projektových týmů (například zákaznického nebo produktového). Jednotliví pracovníci jsou tedy odpovědni dvěma nadřízeným. Jedním je vedoucí funkcionálního útvaru, druhým je vedoucí projektu. 27 Nevýhodou tohoto typu je, ţe pracovníci mají dva nadřízené, coţ můţe vést ke konfliktům těchto vedoucích a k horší koordinaci práce daného podřízeného. Naopak výhodou této struktury je, ţe umoţňuje řešit více projektů současně a je dosahováno zvyšování kvality prováděné práce při sniţování nákladů. Tento typ struktury je tedy 26 DOKOUPIL, I. Podnikový management I Strana Zpracováno dle URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management Press, Strana 87 26

27 charakteristický pro podniky, ve kterých jsou časté rozsáhlé projekty a inovace. Maticová organizační struktura je také typická pro výzkumné a vývojové ústavy. Obrázek č. 9: Maticová organizační struktura Vrcholový management Útvar 1 Útvar 2 Útvar 3 Útvar 4 Projekt A Projekt B Lidské zdroje organizace Projekt C Zdroj: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management Press, Strana 87. Upraveno autorem Síťová organizační struktura Síťové struktury vznikají na základě smluvních vztahů mezi jednotlivými společnostmi. Tyto struktury jsou vyuţívány především malými a středními podniky. Nespornou výhodou tohoto typu je, ţe vytváří vhodné prostředí pro inovace a velmi rychle se dokáţe přizpůsobit novým podmínkám na trhu. Nevýhodou je, ţe vztahy mezi společnostmi jsou pouze na bázi smluv a tedy z dlouhodobého hlediska existuje riziko ukončení těchto smluv, navázání vztahů s konkurencí a také zneuţití know-how. V centru síťové struktury většinou stojí firma, která má na starosti strategická rozhodnutí a koordinaci celé sítě. Obrázek č. 10: Síťová organizační struktura Výrobní podnik Výrobní podnik - montáž Vedoucí podnik Marketing Výzkum a vývoj Zdroj: DOKOUPIL, I. Podnikový management I Strana 172. Upraveno autorem. 27

28 Paralelní organizační struktura Speciálním typem organizační struktury je týmová organizace. Můţe existovat buď v rámci stávající organizační struktury, nebo můţe být základním principem celé organizace. Tým je speciální pracovní skupina, která je vytvořena ke splnění daného cíle. Skládá se z pracovníků, kteří se svými schopnostmi a dovednostmi doplňují a jsou společně odpovědni za dosaţení stanoveného cíle. Týmová organizace umoţňuje v rámci týmu především zrychlení rozhodovacích procesů, posiluje orientaci na zákazníka a také umoţňuje zaměstnancům podílet se přímo na výsledcích týmu, respektive společnosti Ostatní organizační struktury Existuje celá řada dalších typů organizačních struktur. Mezi nejčastěji pouţívané patří například strategické obchodní jednotky (SBU Strategic Business Unit) nebo fraktály. Obě tyto formy mají podobu podniku v podniku 29 a vzhledem k tomu, ţe jsou si v základních rysech velmi podobné, bude věnován prostor pouze SBU. Strategickou obchodní jednotku můţeme definovat jako organizační podsystém firmy, jemuţ je delegována značná pravomoc a zodpovědnost k samostatnému provádění vnější i vnitřní podnikatelské činnosti. 30 Kaţdá obchodní jednotka se orientuje na konkrétní výrobek a tím má určeny své zákazníky. Strategická rozhodnutí jsou prováděna z centrály, ale ostatní rozhodnutí jsou jiţ v kompetenci SBU. Výhodou této organizace je, ţe je přehledná a lze se v ní jednoduše orientovat. Dále také přispívá k lepší orientaci na zákazníka a k pruţnějším reakcím na měnící se trţní podmínky. Jako nevýhodu SBU pak musíme uvést moţnost odklonu od jednotné podnikové strategie, horší koordinaci spolupráce mezi jednotlivými obchodními jednotkami, moţnost vzniku nezdravé konkurence mezi nimi a v některých případech provádění stejných činností na více místech v rámci organizace. 2.3 Nadnárodní společnosti Nadnárodní společnosti jsou v poslední době označovány pojmem multinacionální a transnacionální společnosti. Podle definice OECD se jedná o společnosti nebo jednotky, jejichţ vlastnictví je soukromé, státní nebo smíšené, které jsou zaloţené v různých zemích a vzájemně propojené tak, ţe jedna nebo více z nich můţe vyvíjet významný vliv na činnost druhých, zvláště s ohledem na společné vyuţívání znalostí a zdrojů. 31 Transnacionální společností se pak rozumí nadnárodní společnost, která chápe svět jako jeden velký trh a uplatňuje na něm jednotnou strategii, organizaci i řízení. 28 Zpracováno dle URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management press, Strana SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika C. H. Beck, Strana DOKOUPIL, I. Podnikový management I Strana ZADRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní management Oeconomica, Strana 22 28

29 Pro nadnárodní společnosti je typická forma akciové společnosti s holdingovou strukturou. Zadraţilová 32 shrnuje hlavní výhody tohoto organizačně-právního uspořádání do následujících bodů: holdingová struktura usnadňuje vstup na zahraniční trhy (a vyhnutí se ochranářským opatřením místních vlád), menší samostatné celky umoţňují flexibilnější řízení, rozloţení rizika na více subjektů, moţnost optimalizace daňového zatíţení, získávání zdrojů z kapitálových trhů. Holdingová organizace je spojení několika právně nezávislých společností pod společným vedením. Oproti divizionální organizaci je tedy rozdíl v tom, ţe dceřiné společnosti mají větší míru nezávislosti neţ divize. Mateřská společnost neovládá přímo vedoucího dceřiné společnosti, ale ovládá jej pouze prostřednictvím dozorčí rady. Nemůţe tedy přímo zrušit nebo změnit jeho rozhodnutí, můţe jej pouze prostřednictvím dozorčí rady odvolat. Jak jiţ bylo řečeno, pro nadnárodní společnosti je typická forma holdingu. V následující tabulce jsou shrnuty a blíţe popsány tři základní typy holdingu: Tabulka č. 1: Základní typy holdingu Forma holdingu Operativní Řídící Finanční Vedení společnosti Strategická a některá provozní rozhodnutí Strategická rozhodnutí, ve výjimečných případech také provozní rozhodnutí Řízení pouze stanovením finančních cílů Dceřiné společnosti Podávají podrobné informace o provozních cílech (například prodeje) Provozní rozhodnutí, informování matky o výsledcích společnosti Strategická a provozní rozhodnutí, informování matky o plnění finančních cílů Zdroj: Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24]. Strana19 Nejvíce centralizovaným typem je operativní holding, kdy většina důleţitých rozhodnutí je prováděna v mateřské společnosti. Naopak nejvolnější formou je finanční holding, kdy se mateřská společnost zajímá pouze o finanční cíle a výsledky svých dcer. 32 ZADRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní management Oeconomica, Strana 23 29

30 V reálném prostředí se můţeme setkat s kombinací těchto holdingů, neboť velké společnosti jsou několika úrovňové holdingy, kdy dceřiná společnost je matkou dalších členů holdingu Organizační struktury nadnárodních společností Jak jiţ bylo řečeno v kapitole 2.2 Typy organizačních struktur, v praxi se setkáváme s organizací podle vícekriteriálních přístupů. Právě v nadnárodních společnostech je tento způsob organizace velmi častý. Je to způsobeno především velikostí a nároky na řízení jednotlivých nadnárodních společností, kdy jednokriteriální přístupy naráţejí na své hranice pouţitelnosti a je třeba vyuţít více způsobů organizace. Následující příklad uvádí moţnosti vícekriteriálního přístupu. Obrázek č. 11: Organizace nadnárodní společnosti podle vícekriteriálního přístupu Funkční kritérium Prodej Výrobkové kritérium Dopravní prostředky Turbíny Geografické kritérium ČR a stř. Evropa Rusko Čína Lat. Amerika Zákazník Kolejová pro soukromou firmu Kolejová pro stát Kolejová pro soukromé firmy Atomové pro stát Vodní pro stát Vodní pro soukromou firmu Zdroj: PICHANIČ, M. Mezinárodní management a organizace C.H.Beck, Strana 98 Vidíme, ţe na nejvyšším stupni řízení je podnik organizován podle funkčního kritéria. V našem případě má organizační jednotka na starosti prodej a je členěna podle výrobků. Na další úrovni je pouţito geografické kritérium a poslední uvedený stupeň řízení je členěn podle konkrétních zákazníků. Pouţití tohoto způsobu organizace umoţňuje společnosti současně vyuţít výhody jednotlivých jednokriteriálních přístupů. 2.4 Důvody vstupu na zahraniční trhy V určitém stádiu vývoje podniku můţe dojít k tomu, ţe domácí trh jiţ není dostačující a proto se podnik rozhodne vyuţít příleţitostí, které nabízí zahraniční trhy. Základním důvodem proč firmy vstupují na zahraniční trhy je, ţe od tohoto kroku očekávají určitý ekonomický prospěch. Samotné zavádění výroby v zahraničí pak můţe být motivováno následujícími faktory: Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24] Strana SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika C. H. Beck, Strana

31 nasycení současných trhů, existující problémy se zvýšením podílu podniku na trhu, moţnosti obejít celní bariéry, moţnost lépe se přizpůsobit specifickým potřebám trhu, vyuţití vhodných zdrojů zásobování (včetně vertikální integrace od těţby surovin po finální výrobu nebo naopak), niţší úrovní mzdových nákladů, mírnější legislativou v oblasti ekologie apod. Kromě důvodů, které uvádí Synek, se můţeme v literatuře setkat i s dalšími více či méně důleţitými důvody. Jako příklad těch významnějších můţeme uvést diversifikace rizika, úspory z rozsahu a v některých případech také oblast reputace, kdy působení na některém ze zahraničních trhů můţe zvýšit pověst značky a zákazníkovi dodat pocit větší prestiţe výrobku Formy vstupu na zahraniční trhy Pokud se společnost rozhodne pro vstup na mezinárodní trh, musí si také vybrat, jakým způsobem tak učiní. Rozlišujeme základní typy vstupu na zahraniční trh: 36 vývozní a dovozní operace jedná se o nejjednodušší formu vstupu na zahraniční trh. Můţe být vyuţito prostředníka, který disponuje jiţ existujícími distribučními kanály, nebo mohou být zahraniční operace realizovány přímo mezi dodavatelem a odběratelem; kapitálově méně náročné formy nejedná se o přímé investice v zahraničí, pouze je poskytnuto určité know-how zahraničnímu subjektu. Mezi nejrozšířenější typy patří franšízing, smlouva o řízení a licenční smlouva; kapitálový vstup formou přímých zahraničních investic v tomto případě jsou dvě moţnosti, které se liší podílem investora v zahraničním subjektu. Zaloţením nové společnosti nebo převzetím jiţ existujícího podniku se stane investor jediným vlastníkem, zatímco v případě získání majetkového podílu a joint venture, tedy uzavření dohody o společném podniku se zahraničním subjektem, získá investor pouze částečný majetkový podíl. 35 Zpracováno dle ŢÁK, M. Řízení v celosvětovém prostředí. In Teorie řízení podniku II - sborník prací studentů doktorského studia Tribun EU, Strany Zpracováno dle PRAŢSKÁ, L.; JINDRA J. a kol. Obchodní podnikání Management Press, Strany

32 2.6 Problémy spojené s měřením vhodnosti organizační struktury Řada výzkumníků a praktiků managementu usiluje o jednoznačnou identifikaci vlivu organizační struktury na výkonnost, postoje a uspokojení pracovníků. Tyto snahy jsou však rozbíjeny nejen samotnou sloţitostí hledaných vztahů, ale téţ obtíţností definování a vyhodnocení koncepce organizační struktury. Nelze vytvořit obecně pouţitelný soubor kritérií, jejichţ pomocí by bylo moţné měřit rozdíly mezi organizačními strukturami. 37 Je tedy velmi obtíţné měřit vhodnost organizační struktury. To by bylo moţné v případě, ţe by existovaly dvě totoţné společnosti, které by se lišily pouze organizační strukturou. V takovém případě by bylo moţné zhodnotit, která ze struktur je vhodnější, ale bohuţel v trţním prostředí tato moţnost není. Jinak řečeno určit optimální strukturu pro konkrétní firmu je velmi obtíţné a z tohoto důvodu se některé firmy snaţí kopírovat organizační struktury úspěšných firem. Tento přístup však také není příliš vhodný, neboť úspěch firmy záleţí na mnoha faktorech, které s pouţitou organizační strukturou nemusí vůbec souviset. Navíc společnosti povaţují úspěšnou organizační strukturu za cenné aktivum, a proto se nedá předpokládat, ţe budou toto aktivum zveřejňovat přesně podle skutečnosti a v detailní podobě Produktivita práce Přes existenci výše zmíněných problémů s měřením vhodnosti organizační struktury můţeme měřit některé údaje, které s organizací úzce souvisejí. Jedním z nich je například produktivita práce. Existují různé postupy, jak produktivitu práce spočítat, v zásadě jde o poměr mezi vstupy a výstupy v rámci určitého časového intervalu. Pro tuto práci zvolíme konkrétní způsob výpočtu v podobě poměru mezi přidanou hodnotou a počtem zaměstnanců. 39 Tedy údaj, který vypovídá o průměrném přínosu kaţdého zaměstnance k výsledkům společnosti. Je zřejmé, ţe čím lepší je organizace, tím vyšší je i takto vypočítaná produktivita práce. 37 DONNELLY, J. H. Jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management Grada Publishing, Strana Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24]. Strany 6 a7 39 CHVÁLOVÁ, J. Produktivita práce u nás a v členských zemích OECD [22]. 32

33 PRAKTICKÁ ČÁST 3 Představení společnosti RWE 3.1 Historie společnosti Společnost RWE 40 byla zaloţena roku 1898 v německém Essenu za účelem stavby a provozování první elektrárny v tomto městě. O dva roky později byla elektrárna dostavěna a poprvé tak začala dodávat elektřinu. Roku 1902 získal většinový podíl ve společnosti Hugo Stinnes, jehoţ cílem bylo udělat z elektřiny komoditu dostupnou pro většinu obyvatel regionu. Společnost se s postupem času rozrůstala a také začala stavět první dálkové vedení pro přenos elektřiny. Aby si RWE zajistila přístup k nejlevnějšímu zdroji pro výrobu elektřiny, koupila v roce 1932 společnost zabývající se těţbou hnědého uhlí. Po druhé světové válce nastal v Západním Německu velký hospodářský rozkvět, který s sebou přinesl i velkou poptávku po elektrické energii. Společnost začala stavět nové elektrárny, v roce 1961 se podílela na spuštění první experimentální jaderné elektrárny v Německu a o tři roky později uvedla do provozu v té době největší elektrárnu v Evropě. Společnost RWE investovala do vědy a výzkumu, coţ se projevilo například v roce 1981, kdy představila prototyp elektrického auta. V osmdesátých letech také investovala deset miliard německých marek, aby zajistila u svých elektráren menší produkci oxidu siřičitého a oxidů dusíku. V roce 1988 vstupuje RWE do ropného a plynárenského průmyslu a získává tak vlastní zásoby těchto surovin. Ve snaze nahradit dosluhující elektrárny a také vzhledem k ţivotnímu prostředí, postavila RWE v nedávné minulosti v Německu několik uhelných elektráren, které jsou velmi efektivní a mají mnohem menší produkci CO 2. V současné době společnost věnuje velkou pozornost obnovitelným zdrojům energie a sniţování produkce škodlivin. RWE patří mezi pět největších evropských energetických společností, mezi její hlavní trhy patří Německo, Velká Británie a střední a východní Evropa. 3.2 Základní údaje o skupině RWE 41 Trţby: 48,95 miliard Hospodářský výsledek z provozní činnosti: 6,88 miliard Čistý zisk: 2,56 miliard Celkový instalovaný výkon: 45 gigawatt (dále jen GW) Počet zaměstnanců: Zkratka RWE je z původního německého názvu Rheinisch-Westfälisches Elektrizitätswerk (Rýnsko- Vestfálská elektrárna). V textu bude pouţívána pouze zkratka RWE. 41 Čerpáno z RWE Annual Report 2008 [29]. Údaje jsou za celou skupinu RWE. 33