Analýza organizační struktury vybrané firmy

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu a řízení Analýza organizační struktury vybrané firmy Diplomová práce Autor: David Mertl finance Vedoucí práce: Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc. Praha Duben, 2011

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Chodové Plané dne David Mertl

3 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc. za odborné vedení mé diplomové práce a za jeho cenné připomínky a rady. Dále děkuji vedení firmy CHODOVAR spol. s r.o. a jejím zaměstnancům za poskytnuté informace a konzultace.

4 Anotace Předmětem diplomové práce Analýza organizační struktury vybrané firmy je analýza organizační struktury firmy CHODOVAR spol. s r.o. a návrh změn organizačního uspořádání vedoucí ke zvýšení efektivnosti analyzované společnosti. První část obsahuje charakteristiku základních pojmů a jednotlivých typů organizačních struktur. Druhá část je zaměřena na finanční analýzu společnosti, na analýzu stávajícího stavu organizační struktury, identifikaci jejích problémů a na návrh změn, kterými budou odstraněny. Klíčové pojmy Organizační struktura, analýza, finanční analýza, typy organizačních struktur, management, outsourcing, organizování. Annotation The topic of this thesis "Analysis of organizational structure of chosen company" is the analysis of organizational structure of the company CHODOVAR spol. s r.o. and a proposal of changes to the organizational setup leading to increase the effectiveness of the company in question. The first part includes the characteristic of essential terms as well as particular types of organizational structures. The second part focuses on financial analysis of the company and on analysing the current situation of organizational structure, identification of it's problems and proposal of changes that should eliminate these problems. Key words Organizational structure, analysis, financial analysis, types of organizational structures, management, outsourcing, organization.

5 OBSAH ÚVOD Cíl práce Analýza finančního zdraví Analýza stávající organizační struktury Návrh změn organizační struktury Literární rešerše Definice základních pojmů Historie organizování Management Manaţerské funkce Organizování Analýza Finanční analýza Typy organizačních struktur Organizační struktury podle rozhodovací pravomoci Organizační struktury podle charakteru činností a výsledků Organizační struktury podle míry delegace kompetencí Organizační struktury podle členitosti Organizační struktury podle časového trvání Organizační dovednost a proces tvorby Faktory ovlivňující tvorbu organizační struktury Strategie a struktura Technologie a struktura Velikost organizačních jednotek Flexibilní práce Organizační kultura Přístupy ke změně organizační struktury Benchmarking Outsourcing Metodika práce Analýza organizační struktury společnosti Charakteristika vybrané společnosti Finanční analýza Vertikální analýza Poměrové ukazatele Bonitní model Bankrotní model Současné organizační schéma společnosti Útvary spadající pod vedení prezidenta společnosti Útvary pod vedením obchodního a marketingového ředitele Útvar pod vedením sládka Definice stávající organizační struktury Výzkum pomocí interview Sběr dat... 69

6 4.4.2 Vyhodnocení dat Návrhy změn stávající organizační struktury Hypotéza č Hypotéza č Hypotéza č Hypotéza č Grafický návrh nové organizační struktury ZÁVĚR SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK... 80

7 ÚVOD Současnou ekonomickou situaci v České republice hodnotí téměř tři pětiny obyvatel negativně; celkem čtrnáct procent obyvatel vidí ekonomickou situaci v naší zemi dokonce jako velmi špatnou. Desetina obyvatel hodnotí ekonomickou situaci u nás jako dobrou a asi třetina je v tomto ohledu neutrální, ekonomická situace podle nich není ani dobrá, ani špatná. Vyplývá to z únorového průzkumu Centra pro výzkum veřejného mínění. Podle údajů Českého statistického úřadu stoupl hrubý domácí produkt v roce 2010 reálně o 2,2 %, ve srovnání s krizovým rokem 2009, kdy se ekonomika meziročně propadla o 4 %. V porovnání s Evropskou unií si česká ekonomika vedla v roce 2010 lépe. Průměrná nominální mzda v ekonomice stoupla v roce 2010 o 2 %, coţ bylo způsobeno zejména růstem mezd o 2,6 % v podnikatelské sféře, v nepodnikatelské sféře mzdy poklesly o 0,6 %. Reálná mzda v závislosti na výši inflace však stoupla pouze o 0,5 %. Produktivita práce na pracovníka dosahuje v České republice pouze necelých 73 % průměru EU. Deficit státního rozpočtu se sníţil oproti 192. mld. Kč v krizovém roce 2009 na 156 mld. korun v roce Ekonomická situace malých a středních firem se od loňského září zlepšila. Vyplývá to z průzkumu Barometr malých a středních podniků uskutečněného Hospodářskou komorou. V únoru letošního roku uvedlo 35,3 % z dotazovaných malých a středních firem, ţe se jejich ekonomická situace v druhém pololetí roku 2010 oproti prvnímu pololetí roku 2010 zlepšila. Při průzkumu z loňského září, který porovnával vývoj prvního pololetí roku 2010 oproti druhému pololetí roku 2009, se o pozitivním ekonomickém vývoji vyjádřila pouze necelá třetina firem. Svou současnou ekonomickou situaci hodnotí malé a střední podniky pozitivně, s výhledem do budoucna jsou však opatrné. Asi 28 % firem očekává ve druhé polovině letošního roku pozitivní ekonomický vývoj, zhruba čtvrtina očekává vývoj horší. Růst obratu ve druhé polovině roku 2010 hlásilo necelých 36 % českých firem, naopak necelých 38 % společností zaznamenalo pokles obratu. V této práci jsem se rozhodl provést analýzu organizační struktury firmy CHODOVAR spol. s r. o. Svou velikostí se firma řadí mezi malé a střední podniky. Jedná se o malý nezávislý rodinný pivovar sídlící v západních Čechách v obci Chodová 7

8 Planá. Pivovarnictví patří v naší zemi k tradičním odvětvím potravinářského průmyslu. Podle údajů Českého statistického úřadu dosáhla spotřeba piva na osobu svého historického maxima v roce 2005, kdy na kaţdého Čecha připadalo v průměru za rok 163,5 l piva. Spotřeba piva za poslední čtyři roky klesá, v roce 2009 dosáhla spotřeba piva na obyvatele hodnoty 150,7 l, coţ však na suverénní světové prvenství stačilo. Následovalo Irsko a na třetím místě bylo Německo. Ve společnosti, kterou jsem se rozhodl analyzovat, pracuji na pozici finanční a daňový referent. K firmě mám velmi kladný vztah a mám v ní zázemí stabilní společnosti. Společnost CHODOVAR spol. s r.o. je jedním z mála menších pivovarů, které po privatizaci nezanikly a nebyly pohlceny ţádnou nadnárodní pivovarnickou skupinou a působí na pivním trhu dodnes. Hlavními pilíři společnosti je zejména kvalita jejích výrobků, tradice a dobré jméno značky CHODOVAR. Strategie společnosti je spíše konzervativní. Se snahou o udrţení tempa s konkurencí je spojen další rozvoj, průběţná modernizace a nákup nových zařízení. S rozvojem společnosti úzce souvisí její organizační skladba. Organizační struktura není statický útvar, měla by být upravována spolu s růstem organizace. Společnost a její organizační strukturu relativně dobře znám ze svého pohledu zaměstnance a to byl jeden z důvodů, proč jsem si vybral právě dané téma a danou společnost a rozhodl se proniknout hlouběji do této problematiky. 8

9 1 Cíl práce Cílem této práce je navrhnout změny organizační struktury, které povedou ke zvýšení efektivnosti zkoumané společnosti. K naplnění cíle je nutné splnit několik dílčích subcílů, jsou jimi: analýza finančního zdraví, analýza současného stavu organizační struktury, návrh změn organizační struktury. 1.1 Analýza finančního zdraví K posouzení finančního zdraví budou pouţity vybrané nástroje finanční analýzy, jejím cílem bude provést rozbor finanční situace firmy a objevit její silné a slabé stránky. 1.2 Analýza stávající organizační struktury Cílem mapování současné organizační struktury je detailní popis platné organizační struktury společnosti, určení vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení pravomocí a odpovědnosti a na základě teoretických poznatků definovat o jaký z typů organizačních struktur se v našem konkrétním případě jedná. Dalším cílem bude zjištění případných nedostatků v současné organizační struktuře, které by měly vyplynout z podrobného rozboru jednotlivých útvarů společnosti. Za pomoci řízeného rozhovoru (interview) se pokusím odhalit nedostatky ve stávající organizační struktuře z pohledu vedoucích pracovníků. 1.3 Návrh změn organizační struktury Posledním cílem této práce jsou vlastní návrhy změn organizační struktury. Návrhy změn budou provedeny na základě provedení výše uvedených dílčích subcílů a budou mít podobu několika akčních hypotéz. Nově navrţená organizační struktura bude v závěru graficky znázorněna. 9

10 2 Literární rešerše V této kapitole popíši současné poznatky týkající se problematiky analýzy organizační struktury podniku, zdrojem byla zejména dostupná odborná literatura a v menší míře také internet. Tyto poznatky odborníků budou východiskem pro kapitoly zaměřující se na praktickou část. 2.1 Definice základních pojmů Historie organizování Původ výrazu organizace je starořecký. Znamená něco přirozeně rostlého. Tento pojem se uţívá v mnoha různorodých souvislostech. Je potřeba odlišit pojem organizace od řízení. V řadě zemí se řízení rozvíjelo pomalu, avšak organizace byla hotová rychle, z jednoduchého důvodu: v organizační výstavbě je zaloţena mocenská povaha řízení. V pojetí řízení bývalého Sovětského svazu naprosto převládla organizace. Důraz byl kladen na vytvoření struktury a teprve poté na vytvoření funkce, na činnost. Pro management uţívali dlouho ekvivalent organizace řízení. 1 V dřívějších dobách byly podniky s jednotliveckým vedením, často rodinné. Současná podoba podniků započala s nástupem dvacátého století. Podniky dostávaly pravidelný obsah, tvar a začínaly se studovat s vyuţitím vědeckých metod. Vzory organizací podniků se počaly napodobovat. Organizace firmy General Motors vytvořená Alfredem Sloanem byla napodobována po celém světě. Sloan rozdělil General Motors na úzké vrcholové vedení se dvěma centrálními odděleními, jedno pro plánování, druhé pro rozpočty a účetnictví. Výrobu automobilů rozdělil do autonomních divizí, např. karosářská. Sloan chtěl vyrábět vozy pro lidi s různými poţadavky. Opačný přístup zvolil Henry Ford, který chtěl svůj Ford T vyrobit s co nejniţšími náklady. Cílem bylo vyrobit vůz, který bude dostupný takřka všem lidem. To znamenalo vyrábět jen jeden model v obrovských sériích a pouze v černé barvě. V Evropě se začal organizací podniku zabývat Henry Fayol, generální ředitel alsasko-lotrinských dolů a hutí. Fayol pohlíţel na řízení jako na diferencovaný proces. Řídit podle něj znamenalo předvídat, organizovat, koordinovat, rozhodovat a kontrolovat. 1 JIRÁSEK, Jaroslav. Management budoucnosti Str

11 I v naší zemi působilo v podnikání mnoho schopných lidí, z dnešního pohledu manaţerů, kteří měli dobré znalosti v ohledu organizace podniku jako např. Emil Škoda, Tomáš Baťa, František Křiţík, Josef Kolben Management Management je výraz původně americký, v současné době mezinárodní, celosvětově uţívaný, nepřekládaný. Pojem management můţeme chápat ve třech rovinách, a sice jako proces řízení, řídící pracovníky a soubor poznatků o řízení. Z pohledu procesu řízení můţeme management definovat takto: Management je procesem, který probíhá mezi jednotlivcem, resp. skupinou, který(á) řídí, řídícím subjektem a jednotlivcem či skupinou, který(á) je řízen, tj. řízeným objektem. V rámci tohoto procesu řídící subjekt vytyčuje cíle a prostřednictvím vzájemného působení řídícího subjektu a řízeného objektu je z variety disponibilního chování řízeného objektu vymezeno takové chování, kterým jsou vytyčené cíle efektivně dosahovány Manaţerské funkce Manaţerské funkce představují činnosti manaţera, které musí efektivně vykonávat k dosaţení stanovených cílů organizace. Efektivní řízení je takové řízení, kdy má manaţer k dispozici, k vykonávání manaţerských funkcí, potřebné vědecké nástroje a znalostní a lidský kapitál. Manaţer je však musí umět odpovídajícím způsobem vyuţívat, rozvíjet a aplikovat. V takovém případě lze hovořit o efektivním řízení. Jednotliví manaţeři se mohou specializovat na určité funkce. Důleţité je, aby jednotlivé funkce nebyly vykonávány na úkor jiných, aby při jejich výběru a vykonávání nepřevládal subjektivní přístup manaţera a aby byla všem funkcím věnována stejná pozornost. Manaţerské funkce dělíme podle: druhů a fází. 2 JIRÁSEK, Jaroslav. Management budoucnosti Str BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování Str

12 Podle druhů dělíme manaţerské funkce na: plánování, organizování, řízení lidských zdrojů, kontrolu. Podle fází dělíme manaţerské funkce na: analýzu, rozhodování, implementaci. Druhy manaţerských funkcí tvoří posloupnost manaţerských činností přítomných v kaţdé řízené organizaci a charakterizují seskupení činností, které k sobě metodicky a obsahově patří a které řeší nějakou ze základních stránek nezbytných k dosaţení cílů společnosti. Fáze funkcí naopak tvoří určitou posloupnost manaţerských činností, které na sebe navazují a které zajišťují proces naplňování kaţdého z druhů manaţerské činnosti (procesní charakter). Druhy a fáze jsou vzájemně provázané a tvoří maticovou strukturu Organizování Organizování a jemu odpovídající organizační struktury patří k základním pilířům znalostí managementu. Zpravidla bývá povaţováno za samostatnou manaţerskou funkci. Manaţeři zabývající se organizováním mají za úkol prostřednictvím svých rozhodnutí vytvořit organizační strukturu, která zabezpečí bezproblémový a efektivní chod firmy. Posláním organizování je účelně vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb organizační jednotky nebo její části. 5 4 ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu Str

13 Všechny obchodní organizace mají jistou formu hierarchie. Kaţdý pracovník v obchodní organizaci by měl být seznámen s liniemi autority, aby si uvědomil, koho má informovat a vést a komu je odpovědný. Linie hierarchie tvoří strukturu, na které má kaţdý svou pozici. Na vrcholu hierarchie je generální ředitel, resp. prezident mající odpovědnost za celou organizaci, niţší linii tvoří manaţeři, kteří mají také vysoký stupeň odpovědnosti. Tradiční pohled na organizační strukturu popisuje způsob, jakým je organizace konfigurována do pracovních skupin a do vztahu podávání zpráv a do pravomocí, které spojují jednotlivce a skupiny dohromady. Účelem struktury je organizovat a rozdělovat práci mezi členy organizace tak, aby jejich činnosti měli to nejlepší pracovní nasazení pro dosaţení cílů. 6 Organizační struktura vyuţívá výhod dělby práce, rozlišuje zaměstnance firmy na manaţery vykonávající řídící funkce a na pracovníky. Koordinuje postupy ve firmě, vymezuje vztahy podřízenosti a nadřízenosti, umoţňuje delegaci pravomocí a odpovědnosti Analýza Tato kapitola je volným zpracováním stejnojmenné kapitoly z knihy Základy moderního managementu, str , autor Z. Častorál. 7 Analýza spočívá v rozboru přiměřeného rozsahu, zejména obsahu náplně jednotlivých manaţerských činností. Jak jsem uvedl výše, analýza tvoří první fázi manaţerských funkcí. Po této fázi následuje rozhodnutí a implementace. Význam analýzy spočívá v získání potřebných počátečních informací. Jednotlivé přístupy analýzy mají pevně dané metodické postupy. Analýza bere v úvahu: věcnou a obsahovou stránku, hloubku a konkrétnost zaměření, nezbytný a směrodatný rozsah, neurčitost v datech a její překonávání, 5 VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování Str ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu Str

14 přesnost a spolehlivost dat, časovou stránku ovlivňující dynamiku změn. Postup při provádění analýzy: identifikace problému, který bude analyzován, stanovení cílů analýzy, stanovení omezujících podmínek, volba vhodné metody analýzy, aplikace zvolené metody v podmínkách reálných dat, posouzení a vyhodnocení výsledků. V současném globálním světě nabývá analýza stále na významu. Je důleţité udrţovat konkurenční výhodu a být připraven vyuţívat potenciál schopností, nových zdrojů a vybudovaného postavení podniku. Analýza vyuţívá řady vědeckých metod a přístupů. Obecně analýza znamená rozloţení celku (systému) na dílčí části, či aţ základní prvky. Při rozkladu celku na části studuje analýza vzájemné působení a vztahy mezi dílčími částmi. Snaţí se odhalit zákonitosti a funkce celku, i z hlediska budoucího vývoje. Analýzu rozlišujeme na analýzu: vnitřního prostředí vnějšího prostředí Analýza vnitřního prostředí je orientována na vnitřní zdroje a jejich způsoby vyuţití. Analýza vnějšího prostředí se zaměřuje na analýzu vlivů působících na společnost z vnějšku, jsou to mezinárodní vlivy, státní správa, veřejná samospráva, dodavatelé (vstupy), odběratelé (výstupy), konkurence. Analytické metody a prostředky: PEST analýza, BCG metoda, SWOT analýza, SPACE metoda, 14

15 BSC Balanced Scorecard metoda, Situační analýza. PEST analýza (angl. political, economical, social, technological) zkoumá vlivy okolního prostředí a rozděluje je do čtyř skupin: 1. Politické (politická stabilita, daňová politika, ochrana spotřebitele, ochrana ţivotního prostředí, antimonopolní politika, obchodní a pracovní právo). 2. Ekonomické (míra inflace, devizové kurzy, úrokové sazby, vývoj HDP, kupní síla, míra nezaměstnanosti, ceny energií a surovin). 3. Sociální (demografická struktura, pracovní mobilita, ţivotní úroveň, úroveň vzdělání, péče o zdraví, vyuţití volného času, hodnoty a ţivotní styl). 4. Technologické (investice do technologií, inovační činnosti, rozvoj technologií, výzkum a vývoj, stupeň zastarávání, znalostní bariéry). Tato analýza umoţňuje detailním popisem uvedených čtyř faktorů charakterizovat současné trendy a na jejím základě je moţno předpovědět očekávaný vývoj v budoucnosti. BCG metoda (název podle konzultační firmy Boston Consulting Group) zahrnuje základní dvě kritéria: 1. Růst trhu (dynamika). 2. Relativní podíl na daném trhu. Obrázek 1: BCG matice Zdroj: ČASTORÁL, Z. Základy moderního managementu

16 Roční procentní růst prodejů vyšší neţ 10 % povaţujeme za vysoký, pokud nepřekročí 10 %, povaţujeme jej za nízký. Pokud je relativní podíl podniku na trhu (v prodaných identických jednotkách ve vztahu k trţnímu podílu nejbliţšího konkurenta) vyšší neţ jedna, povaţujeme jej za vysoký, při hodnotě menší neţ jedna za nízký. Charakteristika jednotlivých kvadrantů: Psi produkty s nízkým relativním podílem na trhu a nízkým nárůstem prodeje, neperspektivní produkty, není potřeba do nich dále investovat. Otazníky produkty s nízkým relativním podílem na trhu, ale s vysokým procentuálním tempem růstu, otazník znamená nejistotu, zda si produkt i nadále udrţí rostoucí tendenci, udrţení na trhu znamená značné náklady na manaţery, konstruktéry, marketing. Dojné krávy vysoký podíl na trhu, nízké tempo růstu, stěţejní produkty společnosti, nevyplatí se do nich investovat, výhodnější je prostředky získané z těchto produktů investovat do hvězd a otazníků. Hvězdy vysoký podíl na trhu, vysoké tempo růstu, úspěšné produkty, měla by být snaha o udrţení jejich současné pozice i v budoucnu. Tato metoda je srozumitelná, jednoduchá, ale méně vyuţitelná pro podniky se širokým sortimentem výrobků. SWOT analýza je rozšířenou metodou spočívající v porovnání: silných stránek organizace (Strenghts) kvalitní management, špičkové technologie, dostatečné zdroje, slabých stránek organizace (Weaknesses) nekvalitní lidské zdroje, nízká jakost výrobků, nekvalitní image organizace, příleţitostí okolí (Opportunities) slabá konkurence, stabilní politická situace, příznivá situace na trhu, hrozeb okolí (Threats) silná konkurence, nekvalitní legislativa, nestabilní trh. Pro tuto metodu získáváme data např. z dílčích analýz, dotazníků, rozhovorů, ze závěrů expertů. 16

17 Pro zpracování této metody je nutné respektovat účelnost řešení k posuzované problematice, zaměření se na podstatné faktory a skutečnosti, objektivnost zpracování dat, identifikovatelnost a měřitelnost. Obrázek 2: Vyhodnocení úvah SWOT analýzy Zdroj: ČASTORÁL, Z. Základy moderního managementu Přístup (SO) je přístupem z pozice síly, vyuţívá silného postavení organizace na trhu a vede ofenzivní, aktivní, podnikatelskou politiku. Přístup (WO) se snaţí vyuţít všech dostupných okolních příleţitostí k posílení pozice na trhu a k eliminaci svých slabých stránek. Přístup (ST) vyuţívá svých silných stránek k potlačení potencionálních hrozeb, např. vyuţitím rezerv na krytí rizik. Přístup (WT) charakterizuje snahu řešit negativní stav aţ do zrušení organizace, zejména různými kompromisy, fůzemi. U SWOT analýzy je důleţitý dynamický a tvůrčí přístup, zejména z pohledu zaměřeného na budoucí vývoj společnosti. SPACE metoda pracuje s analýzou vnitřního a vnějšího prostředí. Vnitřní prostředí je charakterizováno konkurenční výhodou a finanční silou podniku. Vnější prostředí je charakterizováno stabilitou prostředí a atraktivností odvětví. Podobně jako u BCG metody dostaneme kombinací vnitřního a vnějšího prostředí čtyři typy organizací. 17

18 Obrázek 3: SPACE metoda Zdroj: ČASTORÁL, Z. Základy moderního managementu Finanční analýza Finanční analýza podniku je metodou hodnocení finančního hospodaření podniku, při které se získaná data třídí, poměřují se mezi sebou navzájem, kvantifikují se vztahy mezi nimi, hledají kauzální souvislosti mezi daty a určuje se jejich vývoj, čímţ se zvyšuje vypovídací hodnota dat. Klasická finanční analýza obsahuje dvě navzájem propojené části, jsou jimi: kvalitativní, tzv. fundamentální analýza a kvantitativní, tzv. technická analýza Fundamentální analýza Fundamentální analýza je zaloţena na znalostech vzájemných souvislostí mezi ekonomickými a mimoekonomickými jevy, na zkušenostech odborníků a účastníků ekonomických procesů a na jejich subjektivních odhadech. Východiskem fundamentální analýzy je obvykle identifikace prostředí, ve kterém se podnik nachází. Jde zejména o analýzu vlivu: vnitřního i vnějšího ekonomického prostředí podniku, právě probíhající fáze ţivota podniku, charakteru podnikových cílů. 18

19 Metodou fundamentální analýzy je komparativní analýza zaloţená na verbálním hodnocení. Patří sem např. SWOT analýza, Argentiho model, BCG matice, nebo metoda BSC (balanced scorecard) Technická analýza Technická analýza vyuţívá matematických, statistických a dalších algoritmizovaných metod ke kvantitativnímu zpracování dat s následným ekonomickým posouzením výsledků. Analýza zahrnuje tyto etapy: 1. charakteristika prostředí a zdrojů dat, 2. výběr metody a základní zpracování dat, 3. pokročilé zpracování dat, 4. návrhy na dosaţení cílového stavu. Podle účelu ke kterému analýza slouţí, a podle dat, která pouţívá, rozlišujeme: Analýza absolutních dat (stavových i tokových) Analýza trendů (horizontální analýza) Procentní rozbor (vertikální analýza) Analýza rozdílových ukazatelů Analýza poměrových ukazatelů Rentability Aktivity Zadluţenosti a finanční struktury Likvidity Kapitálového trhu Provozní činnosti Cash flow 19

20 Analýza soustav ukazatelů Pyramidové rozklady Komparativně analytické metody Matematicko-statistické metody Kombinace metod Horizontální analýza přejímá data získávaná přímo z účetních výkazů (rozvaha a výkaz zisků a ztrát). Vedle sledování změn absolutní hodnoty, se sledují také procentní změny, obvykle s retrospektivou 3-10 let. Vertikální analýza má za úkol posouzení struktury aktiv a pasiv. Ze struktury aktiv a pasiv lze odvodit, jaké je sloţení hospodářských prostředků potřebných pro výrobní a obchodní aktivity a z jakých zdrojů kapitálu byly pořízeny. Označení vertikální vzniklo proto, ţe se při procentním vyjádření jednotlivých komponent v jednotlivých letech postupuje odshora dolů. Jako základ se pouţívá z rozvahy hodnota celkových aktiv podniku, z výkazu zisků a ztrát celkový objem trţeb. Analýza rozdílových ukazatelů pouţívá ukazatele označované jako fondy finančních prostředků. Fond je chápán jako shrnutí určitých stavových poloţek, např. rozdíl mezi souhrnem určitých poloţek krátkodobých aktiv a určitých poloţek krátkodobých pasiv, to je tzv. čistý fond. Analýza poměrových ukazatelů je nejoblíbenější a nejrozšířenější metodou finanční analýzy umoţňující získání rychlého obrazu o základních finančních charakteristikách podniku. Poměrové ukazatele vyjadřují vzájemný vztah mezi dvěma nebo více absolutními ukazateli pomocí jejich podílu. Nejčastějším zdrojem dat je rozvaha a výkaz zisků a ztrát. Analýza soustav ukazatelů odstraňuje nevýhody pouţívání různého počtu rozdílových nebo poměrových ukazatelů spočívající v charakteristice pouze určitých úseků činnosti podniku. Analytické systémy posuzují celkovou finanční situaci. Existují modely 20

21 zaloţené na větším počtu ukazatelů, ale také modely ústící do jediného čísla, hodnotícího koeficientu Typy organizačních struktur Základními parametry charakterizujícími jednotlivé typy organizačních struktur jsou dělba pravomocí a odpovědnosti, dělba práce a rozpětí řízení. Doplňkovým parametrem můţe být například doba trvání organizační struktury Organizační struktury podle rozhodovací pravomoci Podle tohoto kritéria rozlišujeme organizační struktury: Liniové Štábní Liniově-štábní Projektová koordinace Projektové Maticové Liniová struktura Liniové struktury jsou charakterizovány jako struktury, ve kterých je uplatňována přímá rozhodovací pravomoc. Zabezpečují příkazové řízení shora dolů (vertikálně). Svou činností jsou přímo zodpovědné za plnění předem stanovených cílů či úkolů, a to včetně jimi řízených strukturních jednotek. Přímá pravomoc a zodpovědnost je často spojena s liniovým vedoucím. 9 Činnosti podniku jsou uspořádány do liniových útvarů v čele s liniovým vedoucím, který musí splňovat poţadavky na vzdělání, odbornost, specializaci. S touto formou struktury se můţeme setkat zejména ve vojenství, u podnikatelských subjektů uţ jen omezeně, v malých firmách. 8 SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku Str VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str

22 Obrázek 4: Liniová organizační struktura liniový vedoucí pracovník 1 pracovník 2 pracovník 3 Zdroj: VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi Str. 98. Výhody: jednotnost řízení, jasně stanoveny vztahy nadřízenosti a podřízenosti, jednoduchost organizace. Nevýhody: zvýšená centralizace řízení, menší pruţnost, vysoké nároky na řídící pracovníky Štábní struktura Štábní struktury plní zejména poradní funkce k zabezpečování kvalifikovaných rozhodnutí liniových strukturních jednotek. Poradní funkce se týkají zejména dílčích specifických úloh tvořících součást komplexní činnosti liniových útvarů. Štábní útvary uplatňují znalosti svých odborníků pro určitou oblast. Tito odborníci nenesou odpovědnost za strukturní útvary, které jejich znalostí vyuţívají. Dnes jsou silně kritizovány tendence k vytváření (pod pláštíkem odbornosti) nabubřených, byrokratických štábních útvarů, které, na rozdíl od liniových, prakticky nepřispívají k podnikatelské prosperitě Liniově-štábní struktura Liniově-štábní organizační struktura do jisté míry slučuje štábní a liniové funkce. Obvykle je delegována část rozhodovacích pravomocí liniové strukturní jednotky na 10 VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str

23 štábní strukturní jednotku. Obecně převaţuje skepticismus k nejednotnosti vedení organizačních útvarů z více míst. 11 Kombinovaná liniově štábní organizační struktura můţe být liniová nebo víceliniová, schéma víceliniové je častější. Liniově štábní organizační struktury jsou charakteristické pro velké průmyslové podniky. Výhody: odlehčení přetíţeným liniovým manaţerům, funkčně-úkolová organizovanost struktury. Nevýhody: neschopnost linie chápat úlohu štábu, neochota linie spolupracovat se štábem, štáb si přisvojuje pravomoci linie, extrémy v působení štábu (tendence diktovat, nebo přílišná slabost), nepochopení politiky štábu liniemi. 12 Obrázek 5: Liniově štábní organizační struktura (víceliniová) Zdroj: CEJTHAMR, V.; DĚDINA, J. Management a organizační chování Str VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování Str

24 Projektová koordinace Projektová koordinace je pouze dílčí úpravou liniově-štábní struktury. Ve stávající struktuře je vytvořena pozice koordinátora projektu. Tato forma se uplatňuje v organizacích, kde je realizace projektu spíše výjimečná a nebo se jedná o projekty menšího rozsahu. Úkolem koordinátora je zabezpečit přípravu projektu a koordinovat vztahy mezi jednotlivými vedoucími jednotlivých útvarů. Pravomoc koordinátora vůči vedoucím nebo pracovníkům útvarů je značně omezená, proto musí prosazovat své záměry za pomoci svých odborných znalostí a zkušeností, nebo prostřednictvím svého nadřízeného liniového vedoucího. 13 Obrázek 6: Projektová koordinace Zdroj: BLAŢEK, L. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování Str Projektová struktura Projektová struktura se uplatňuje v organizacích s větším počtem projektů, nebo v organizacích s projekty většího rozsahu. Jedná se zpravidla o úpravu stávající liniověštábní struktury, vytvořením speciálních útvarů, které mají na starost přípravu a provedení daného projektu. Útvary mají zpravidla podobu projektových skupin, které se specializují na konkrétní projekt. Kaţdá skupina má za svůj projekt komplexní zodpovědnost. Lidé jsou do projektových skupin získáváni z jiných útvarů organizace, nebo z řad odborníků mimo organizaci. V kaţdé projektové skupině jsou zastoupeny všechny profese potřebné pro její bezproblémové samostatné fungování. Členové projektové skupiny jsou podřízeni pouze vedoucímu projektu, bez účasti ostatních útvarů organizace. 13 BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování Str

25 Kaţdá skupina má rovněţ vyčleněny potřebné finanční a materiálové prostředky. Po ukončení projektu se projektová skupina ruší. 14 Obrázek 7: Projektová struktura Zdroj: BLAŢEK, L. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování Str Maticová struktura Maticová struktura je kombinací liniově-štábní a projektové organizační struktury. Maticová struktura nemusí být pouze v rámci podniku, ale můţe s její pomocí být řešeny například vztahy jednotlivých podniků v rámci koncernu. Pro maticové struktury je typická dvojí podřízenost. Výkonný pracovník má vztah stálé podřízenosti ke svému kmenovému vedoucímu a vztah dočasné podřízenosti k vedoucímu projektu. Z tohoto pohledu je zřejmé, ţe můţe docházet ke kompetenčním sporům. Těmto sporům lze předcházet jasně vymezenou dělbou pravomocí. Obrázek 8: Maticová struktura 14 BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování Str

26 Ve vodorovném směru osy je znázorněna dělba práce podle funkčního principu, v našem případě útvar marketingu, vývoje, plánování a výroby a ve svislém směru osy je znázorněna dělba práce podle věcného principu, v našem případě jednotlivé projekty Organizační struktury podle charakteru činností a výsledků Podle této charakteristiky organizační struktury rozlišujeme na: Funkcionální Výrobkové Divizní Ostatní V praxi není vymezení jednotlivých struktur jednoznačné. Většinou se jedná o různé kombinace uvedených typů. Označení organizační struktury pak vyznačuje převaţující znaky v dané struktuře Funkcionální struktury Funkcionální struktury jsou zaloţeny na specializaci dílčích útvarů v podniku podle jejich funkcí. Do jednoho organizačního celku se kumulují stejné funkční činnosti. Odtud vzniklo také někdy v praxi pouţívané označení funkční struktury. Vznikají jednotlivé útvary zaměřené např. na výrobu, prodej, finance. Vnitřní uspořádání jednotlivých funkcionálních útvarů je zaloţeno na různých hlediscích, např. na výrobkovém, teritoriálním, podle odběratelů. Proto je nezbytné při rozborech organizačních struktur jednoznačně vymezit potřebnou rozlišovací úroveň zkoumání. Tato zásada platí pro charakteristiky kaţdého organizačního uspořádání. 15 Výhody funkcionálního uspořádání: efektivnost zaloţená na společné práci a specializaci, jednotné řízení funkční oblasti pro podřízené útvary, snadnější řešení otázek pravomoci a zodpovědnosti za rozhodování i kontrolu jejich realizace, podmínky pro unifikaci prací. 15 VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str

27 Obrázek 9: Funkcionální organizační struktura Zdroj: VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi Str. 96. Nevýhody funkcionálního uspořádání: sklon k jednostrannému řešení komplexnějších problémů, nezbytnost větší koordinace mezi různými funkčními oblastmi, nedostatečná příprava pracovníků funkčních útvarů pro práci na vyšších organizačních úrovních a pro komplexní řízení (top management), menší inovační aktivita, problémové určení podílu na společném výsledku Výrobkové struktury Výrobkové struktury jsou zaloţeny na výrobkové specializaci, vycházejí z oborového principu. Do jednotlivých strukturních jednotek se sdruţují stejné či podobné výrobky, sluţby. To znamená, ţe všechny řídicí činnosti se sdruţují do organizační jednotky zaměřené na jeden typ výrobku. Kaţdou výrobkovou jednotku řídí jeden manaţer. Jak je vidět níţe na obrázku 10, kaţdá výrobková jednotka má své zaměstnance specializované na výzkum, výrobu, marketing, prodej, personalistiku. Manaţer určité výrobkové jednotky odpovídá za její zisk a dohlíţí nad odbornými funkcemi. Často 27

28 vytvářejí cíle na začátku určitého časového období. Po uplynutí období je srovnáván stanovený zisk s reálným, dosaţeným. 16 Obrázek 10: Výrobková organizační struktura Zdroj: DĚDINA, J.; MALÝ, M. Moderní organizační architektura Str. 69. Výhody výrobkové struktury: ucelené řízení (především koordinace) návazných dílčích procesů (předvýrobních, výrobních, povýrobních etap), schopnost rychlejší reakce na změny trţních podmínek (zájem zákazníků), popř. podnikatelské strategie, přehlednější vnitřní hospodaření i jeho spojení s participačními systémy odměňování. Nevýhody výrobkové struktury: nebezpečí konkurence mezi dílčími strukturními jednotkami o zdroje i trhy, tendence k odklonům od celkové podnikatelské strategie firmy, náročnost řídících procesů u vrcholových liniových vedoucích, potíţe při integrovaných informačních a řídicích systémech DĚDINA, Jiří; MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura Str

29 Divizní organizační struktury Na počátku dvacátého století se myslelo, ţe funkcionální struktury, centralizované a integrované mají velký vliv na efektivitu, ta však byla v sedmdesátých letech zpochybněna. Takové struktury začínaly být nákladné a nepohyblivé, kdyţ se měli utkat s konkurencí nových výrobků a s niţšími náklady konkurenčních výrobců. Centralizované formy struktur začaly nahrazovat formy multidivizní. Divize byly vytvořeny proto, aby se staraly o všechny aspekty daného výrobku od nákupu materiálu přes výrobu aţ po distribuci. V tomto smyslu se multidivizní formy soustředily na výstupy firmy spíše neţ na její vstupy. 18 Problém volby divizní struktury vyvstává v okamţiku přetíţení, a tím i sníţení výkonu funkční organizace. Předpoklady: jde o velký podnik, jde o konglomerát výrobků, okolí je velmi dynamické, na významu nabývají různorodé aktivity. Tyto čtyři základní problémové aspekty postihují zejména vrcholové vedení. To se potýká stále častěji s problémy přesouvání odpovědnosti mezi funkčními vedoucími. Řešením je vytvoření divize, v jejímţ čele bude stát manaţer odpovědný za výrobu a marketing určitého výrobku, resp. za dané území. Vedoucí divize je posuzován podle dosaţeného zisku nebo ztráty jemu svěřené divize. 19 Z uvedeného vyplývá, ţe divize je ekonomicky autonomní, relativně samostatná organizační jednotka. Divizní organizační struktury můţeme dále rozlišit: Výrobkové Územní (geografické) Podle zákazníků (odběratelů) 17 VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování Str DĚDINA, Jiří; MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura Str

30 Obrázek 11: Divizní organizační struktura Zdroj: DĚDINA, J.; MALÝ, M. Moderní organizační architektura Výhody divizní organizační struktury: nízké zatíţení nejvyššího vedení, průkaznost výsledků jednotlivých divizí, sblíţení rozhodování s vlastní činností, vyšší flexibilita vůči potřebám trhu. Nevýhody divizní organizační struktury: zvýšení počtu administrativních míst, mnohé štábní funkce musí být rovněţ v divizích (dublování funkcí), nebezpečí divizního egoismu (snaha o úplné osamostatnění), problém obsadit vedení divizí odborníky s celopodnikovým myšlením, ztíţené strategické plánování podniku, zájem manaţerů o maximalizaci krátkodobých výsledků, za něţ jsou hodnoceni (na úkor dlouhodobých cílů společnosti) CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování Str

31 Ostatní účelové struktury Podle specifických potřeb můţe jít především o sdruţování podle: zákazníků, teritoriálního nebo geografického umístění dílčích organizačních jednotek, poskytovaných sluţeb, technologické uzavřenosti obsluţných procesů a zařízení (energetické hospodářství, příprava materiálů, konstrukce a výroba přípravků). V označování ostatních účelových struktur je v západním managementu velká rozmanitost. Výše je zdůrazněn především princip sdruţování, jindy se však hovoří přímo o dodavatelských, zákaznických, teritoriálních a dalších strukturách Organizační struktury podle míry delegace kompetencí Podle této charakteristiky se organizační struktury dělí: Centralizované, resp. převáţně centralizované Decentralizované, resp. převáţně decentralizované Decentralizací rozumíme přenesení kompetencí (pravomoc, odpovědnost) na niţší organizační stupně. Opakem je centralizace, kompetence nejsou přenášeny v takové míře, zůstávají spíše na vyšších organizačních stupních. Většina organizací není striktně centralizovaná nebo decentralizovaná, ale mají tendence spíše k centralizaci nebo decentralizaci. Předpokladem vnitřní strukturalizace firmy je dělba kompetencí (delegování). Jednotlivým útvarům a pracovníkům v podniku jsou vymezovány kompetence a přiřazovány příslušné pravomoci a odpovědnosti. 22 Centralizace je rozsah, ve kterém jsou autority pro rozhodování v organizaci centralizovány tak, ţe jsou spojeny s vrcholovým managementem. Všechna důleţitá rozhodnutí jsou v silně centralizované organizaci pod kontrolou ředitelství. Manaţeři mohou svými podněty do jisté míry ovlivnit rozhodnutí centra, ale autonomie rovnováhy rozhodování je na centru. Manaţeři na niţších úrovních mají do jisté míry 21 VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str DĚDINA, Jiří; MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura Str

32 usnadněnou úlohu, neboť všechna důleţitá rozhodnutí jiţ byla odstraněna. Nevýhodou centralizace je, ţe se můţe snadno změnit v byrokracii, která zpomaluje rozhodování, a zaměstnanci mohou pociťovat, ţe nemají potřebnou odpovědnost k rozhodování. 23 Klasifikačním znakem členění organizačních struktur podle míry delegace kompetencí je převaţující charakter uplatňování rozhodovací pravomoci a následně i zodpovědnosti v činnosti strukturní jednotky vůči podřízeným útvarům. Jde o míru delegace pravomoci a zodpovědnosti. Je zřejmé, ţe oba krajní případy, tj. plná centralizace či plná decentralizace kompetencí odporují smyslu organizační struktury jako způsobu zajištění společenské dělby práce. Jde o nefunkční extrémy. 24 Nefunkčnost striktně centrálně řízené ekonomiky dokazuje období čtyřiceti let socialismu v naší zemi, kde centrálně řízená ekonomika absolutně nereagovala na potřeby trhu, důkazem byly neustálé fronty před obchody a prázdné regály. Ve světě se obecně prosazuje trend decentralizace kompetencí. Přenesením kompetencí na niţší stupně docílíme zvýšenou iniciativu na těchto stupních, zaměstnanci více projevují svůj potenciál, tvůrčí práce je pro ně zajímavější neţ jen vykonávání direktivně nařízených úloh shora. Obrázek 12: Centralizovaná organizační struktura Ředitelství Finance Zdroj: Autor Nákup Výzkum a vývoj Výroba Marketing Organizační struktury podle členitosti Toto hledisko charakterizuje strukturní jednotku s ohledem na počet řídících úrovní a počet podřízených útvarů. Někdy se také označuje jako hledisko tvaru organizační struktury, popř. řídícího rozpětí. Má charakter míry. 23 BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování Str VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str

33 Podle této charakteristiky rozeznáváme organizační struktury: Ploché, popř. s širokým rozpětím Špičaté, popř. s úzkým rozpětím Tvar struktury neinformuje pouze o počtu podřízených útvarů, ale také o počtu řídících úrovní. Jde o tvar hierarchické pyramidy organizační struktury firmy. Strukturní jednotky s větším rozpětím počtu řízených útvarů bývají spojovány s větší delegací rozhodovací pravomoci (decentralizovaným řízením), s vyššími nároky na kvalitu práce zaměstnanců a s nepřímými metodami řízení. Opak potom platí pro organizační struktury s úzkým rozpětím. Dnešní trend směřuje k rozšiřování řídícího rozpětí spojeného s větší autonomií podřízených útvarů a tím ke sniţování počtu organizačních úrovní řízení. 25 Obrázek 13: Příklad ploché struktury velkoskladu manažer nákupčí pokladní hospodář účetní skladník Zdroj: DĚDINA, J.; MALÝ, M. Moderní organizační architektura Str. 57. Obrázek 14: Příklad strmé struktury velkoskladu manažer účetní nákupčí pokladní hospodář skladník Zdroj: DĚDINA, J.; MALÝ, M. Moderní organizační architektura Str VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str

34 Štíhlé struktury Takto označované struktury představují v organizační architektuře směr, kterým se vytvářejí organizační předpoklady pro decentralizaci řídících kompetencí. Jedním z předpokladů pro přechod ke štíhlým strukturám je zavedení plochých struktur s malým počtem úrovní v organizační pyramidě, coţ umoţní optimální rozpětí řízení. Rozpětí řízení vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. Počet podřízených pracovníků je omezen z důvodů fyzické i duševní kapacity nadřízeného. S narůstajícím počtem podřízených klesá efektivita řízení. Pod pojmem optimální rozpětí řízení rozumíme počet pracovníků, jeţ je nadřízený ještě schopen efektivně řídit. Při řešení problému optimálního počtu podřízených se ukázala jako výhodná metoda mnohafaktorové analýzy. Proměnnými, které je potřeba brát v úvahu jsou schopnosti a kvalifikace manaţera, charakter pracovního prostředí, druh a sloţitost práce jednotlivých podřízených, jejich prostorové rozmístění, úroveň a systém informačního spojení, kvalifikaci podřízených, aj. Základním počtem pro stanovení optimálního rozpětí je jiţ Graicunasem počátkem třicátých let dvacátého století stanovené číslo 5, které je uvaţovanými faktory posouváno nahoru či dolů. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká výše zmiňovaná organizační pyramida Organizační struktury podle časového trvání Podle doplňkového kritéria času rozlišujeme struktury: Dočasné Trvalé U dočasných organizačních struktur se předpokládá, ţe fungování a existence této struktury je časově omezené. U trvalých se předpokládá dlouhodobější trvání. Není přesně stanoveno měřítko, které by vymezovalo hranici mezi dočasnou a trvalou strukturou. Současné tendence směřují spíše k vyuţívání dočasných organizačních 26 DĚDINA, Jiří; MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura Str

35 struktur, z důvodu snahy o organizační pruţnost. Existuje mnoho modifikací týmové spolupráce (účelové týmy, projektové týmy, projektová centra, rizikové týmy, aj) Organizační dovednost a proces tvorby Při promýšlení koncepcí a schémat organizačních struktur podniku se kladl veliký důraz na to, aby bylo zajištěno dodrţování stanovených postupů, aby nemohlo dojít k degeneraci podniku z důvodu porušení předem daných schémat. Existovala přesně daná pravidla co na jakém pracovišti dělat, kdo komu co předává, co od koho přebírá, za co je kdo odpovědný. Ideálem byl organizační perfekcionismus. Kaţdý si přeci nemůţe dělat, co chce, ale také nelze pouze bezmyšlenkovitě vykonávat stanovené úkoly; pracovník by měl mít moţnost přispět tvořivou myšlenkou. V zájmu kaţdého podniku je, aby se vedení co nejrychleji dozvídalo o příleţitostech a inovacích potřebných k udrţení tempa s konkurencí. Zlomové inovace v odvětví, ve kterém podnik působí, jsou potřeba neprodleně zavést do jeho struktury. Podniky proto mívají tvar spíše horizontálně protaţený s krátkými spoji uvnitř podniku, jimiţ se rychle přenáší nečekané problémy nebo naskytnuté příleţitosti. 28 Rozhodující úlohu má při tvorbě organizační struktury tvůrčí přístup manaţerů. Tvorba struktury je nestandardní proces. Podnikání je velice různorodá a rozmanitá činnost, stejnou rozmanitost a různorodost tudíţ nacházíme i u organizačních struktur. Organizační struktura je zpravidla jedinečný výtvor projektujícího manaţera. Důvody k projektování organizační struktury jsou: o zaloţení zcela nové společnosti, o reorganizace společnosti (změna ve struktuře organizace, fúze, rozdělení společnosti), o inovace organizační struktury (nové cíle společnosti, nové potřeby inovovaných funkcí, zvýšení efektivity za účelem dosaţení cílů společnosti), 27 VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str JIRÁSEK, Jaroslav. Management budoucnosti Str

36 o odstranění konfliktů ve společnosti (osobní, organizační rozpory, nesoulad stanovených cílů s organizační formou zajištění). 29 Za pomoci zvolených vnitřních a vnějších faktorů je moţno započít s procesem projektování a s následnou realizací organizační struktury. Postupně prováděný proces: 1. Identifikace potřebných hlavních, obsluţných i pomocných činností, jeţ jsou nezbytné k zajištění podnikatelské strategie. 2. Provedení racionální dělby práce odpovídající zásadám kvalifikovaného a hospodárného provádění (specializace). 3. Racionálního sdruţování (seskupování) účelně specializovaných činností do strukturních jednotek (útvarů), a to se zřetelem na základní hlediska uvedená při klasifikaci organizačních struktur. 4. Zajištění způsobů koordinace pro práci lidí, stanovení úkolů a kontroly jejich plnění, zajištění racionálního hospodaření se zdroji a pruţné reakce na nečekané změny. 5. Dořešení pravomoci a zodpovědnosti za řízení ve strukturních jednotkách odpovídajících zvolenému sdruţení. 30 Uvedený postup tvorby organizačních struktur je spíše orientační, doporučený. V průběhu tvorby lze průběţně upravovat a upřesňovat výsledky předchozích kroků. Organizační struktura je v podstatě konkrétnímu podniku ušita na míru. V případě inovace organizační struktury musíme postupovat podle následujících kroků: 1. Provedení důkladné analýzy činností a procesů ve společnosti. 2. Návrh činností a procesů v nové podobě. 3. Zasazení inovovaných procesů a činností do adekvátní organizační struktury. Nová organizační struktura by měla: o být transparentní a co moţná jednoduchá, o podporovat pruţnou a efektivní činnost organizace, o umoţňovat účinnou realizaci manaţerských funkcí ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu Str VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str

37 2.4 Faktory ovlivňující tvorbu organizační struktury Nevhodně zvolená organizační struktura můţe vést k nedostatkům v manaţerské práci řídících pracovníků. Typicky se jedná o byrokracii, nedořešená otázka pravomoci a zodpovědnosti, zdlouhavý rozhodovací proces, konflikty mezi spolupracovníky, neúměrné náklady na fungování sloţité struktury. V šedesátých letech dvacátého století závisel výběr vhodné organizační struktury na zvolené strategii firmy. Tato Chanderova myšlenka, ţe struktura následuje strategii sice není úplně vyvrácena, ale je značně upřesněna. Uvádí se širší komplex vnitřních a vnějších faktorů podnikatelského prostředí působících na organizační jednotku. Poté je na posouzení faktorů projektanty organizačních struktur. Vnitřní faktory: o Podnikatelská strategie (poslání a cíle organizační jednotky) o Velikost a právní forma o Výrobně-technická základna o Teritoriální rozmístění výrobních a obsluţných jednotek o Kvalifikační profil pracovníků o Existující organizační struktura (silné a slabé stránky) o Moţnost vyuţití moderních technologií a informací o Neformální organizace o Kultura organizační jednotky Vnější faktory: o Stabilita podnikatelského okolí organizační jednotky o Vliv vědecko-technického pokroku na výrobní program a jeho předpokládané změny (potřeby inovační politiky podle podnikatelské strategie) o Sociálně-ekonomické okolí organizační jednotky a jeho stabilita o Rozsah a kvalita spolupráce s partnery (dodavatelé, zákazníci, banky) ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu Str VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi Str