Masarykova univerzita

Transkript

1 Masarykova univerzita Fakulta informatiky Implementace projektové metodiky s využitím PRINCE2 v prostředí IT organizace Diplomová práce Bc. Jiří Forman Brno 2014

2 Prohlášení Prohlašuji, že tato práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracoval samostatně. Všechny zdroje a literaturu, které jsem při vypracování použil nebo z nich čerpal, v práci řádně cituji s uvedením úplného odkazu na příslušný zdroj. Jiří Forman Vedoucí práce: Ing. Tomáš Říha ii

3 Poděkování Touto cestou bych chtěl poděkovat vedoucímu práce Ing. Tomáši Říhovi za trpělivý přístup k vedení práce a jeho poznatky z praxe. Dále chci předem poděkovat spolupracovníkům, jichž se výsledky této práce do budoucna dotknou. Z odborného hlediska chci ještě poděkovat Ing. Štefanovi Ondekovi, který byl mým školitelem metodiky PRINCE2 a dokázal metodiku vysvětlit trpělivě a srozumitelně. iii

4 Shrnutí V teoretické části se práce věnuje popisu základních pojmů projektového managementu. Následně jsou nejužívanější projektové metodiky a standardy včetně popisu jejich historie, organizací, jež je aktuálně spravují a možností certifikace. V další části práce srovnává metodiku PRINCE2 a standard PMI PMBOK. V poslední části se práce věnuje popisu stávající projektové metodiky v konkrétní společnosti a následně navrhuje změny, které je nutné provést ve stávajícím projektovém řízení pro zavedení metodiky PRINCE2. iv

5 Klíčová slova PRINCE2, PMBOK, projektový management, projekt, projektová metodika, standard projektového řízení, certifikace, organizační struktura, plánování v

6 Obsah 1 ÚVOD PŘEHLED KAPITOL ZÁKLADNÍ POJMY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ DEFINICE PROJEKTU Charakteristiky projektu dle PRINCE Program management a Portfolio management Program management Portfolio management Srovnání projektu, programu a portfolia STANDARDY A METODIKY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Definice metodiky a standardu Druhy metodik a standardů PMBOK PMI Project Management Institute PMBOK Novinky v 5. verzi PMBOK Guide Certifikace PMI ICB International Project Management Association ICB (IPMA Competency Baseline) Certifikace IPMA PRINCE AXELOS (15) PRINCE2:2009 (Projects In Controlled Environment) Historie metodiky Základní publikace Shrnutí metodiky Struktura PRINCE

7 3.4.3 Přílohy metodiky Certifikace PRINCE2 (20) ITIL Historie a vlastník metodiky Shrnutí metodiky Certifikace ITIL ISO 21500: ISO International Standardisation Organisation (22) ISO 21500:2013 Návod k managementu projektu (23) SHRNUTÍ PŘEHLEDU METODIK SROVNÁNÍ METOD PRINCE2 A PMI PMBOK (24) (25) DOSTUPNÉ ZDROJE SROVNÁNÍ PRINCE Srovnání dle znalostních oblastí a témat Srovnání dle pokrytí hlavních procesů Číselné srovnání Certifikace PRINCE2 a PMBOK SHRNUTÍ SROVNÁNÍ PRINCE2 A PMBOK ZÁVĚR SROVNÁNÍ PRINCE2 A PMBOK POPIS STÁVAJÍCÍ METODIKY POPIS SPOLEČNOSTI A ZÁKAZNÍKA AKTUÁLNÍ PROJEKTOVÁ METODIKA Organizační struktura Role a zodpovědnosti dle aktuální firemní metodiky Plánování Průběh projektu Komunikační strategie Ukončení projektu APLIKACE PRINCE2 METODIKY A NAVRŽENÉ ZMĚNY

8 6.1 POPIS PROJEKTU PRŮBĚH PROJEKTU DLE PRINCE DEFINICE PROJEKTOVÉHO TÝMU HLAVNÍ PROCESY PROJEKTU DLE PRINCE Zahájení projektu (Starting Up a Project) Nastavení projektu (Initiating a Project) Řízení přechodu mezi etapami (Managing a Stage Boundary) Kontrola etapy (Controlling a Stage) Řízení dodání produktu (Managing Product Delivery) Směřování projektu (Directing a Project) Ukončení projektu (Closing a Project) SOUHRN NAVRŽENÝCH ZMĚN BENEFITY IMPLEMENTACE PRINCE ZÁVĚR POUŽITÉ ZDROJE LITERATURA SEZNAM TABULEK SEZNAM OBRÁZKŮ PŘÍLOHY PŘÍLOHA 1 DIAGRAM AKTIVIT AKTUÁLNÍ PROJEKTOVÉ METODIKY SEZNAM SOUBORŮ V ELEKTRONICKÉM ARCHIVU

9 1 ÚVOD Projektový management je jedna z manažerských disciplín, jejíž popularita vytrvale roste již několik desetiletí. Zatímco projektem se v dřívější době nazývala skupina souvisejících aktivit s jasně daným cílem jen výjimečně, dnes je tento pojem používán stále častěji. Jak ale takový projekt řídit? Jaké kvality má mít projektový manažer a jaké techniky může využít proto, aby projekt dodal v rámci smluveného času, v požadované kvalitě a v ideálním případě pod stanoveným rozpočtem? Většina velkých technologických firem si uvědomila, že je vhodné osvědčené a úspěšné metody sepsat a vytvořily si vlastní metodiky. Ve druhé polovině dvacátého století začaly vznikat první organizace, které se zasadily o vzájemnou spolupráci těchto firem s cílem vzájemného sdílení zkušeností z vedení velkých projektů a vytvoření globálních standardů a metodik. Cílem práce je popis a srovnání těchto metodik. Dále pak vyhodnocení vhodnosti jejich využití pro řízení projektů v konkrétním firemním prostředí se zaměřením na metodiku PRINCE2. V praktické části práce popisuje aktuální metodiku a navrhuje úpravy stávající metodiky s cílem definování metodiky nové, která bude v souladu s PRINCE2. Součástí této části diplomové práce je také souhrn přínosů aplikace nové metodiky. 9

10 1.1 Přehled kapitol Kapitola 1 - Úvod práce a přehled kapitol Kapitola 2 - Kapitola čtenáři prezentuje základní pojmy projektového managementu podpořené oficiálními definicemi z níže popisovaných metodik a standardů. Kapitola 3-3. Kapitola představuje teoretický pohled na jednotlivé neužívanější postupy v projektovém managementu, doplněny o popis vzniku metodik a možnosti jejich certifikace. Kapitola 4 - Kapitola se zaměřuje na srovnání standardu PMBOK s metodikou PRINCE2. Kapitola 5 - Kapitola popisuje na příkladu reálné společnosti aktuálně využívanou projektovou metodiku. Tato kapitola slouží především jako teoretický základ pro kapitolu 6. Kapitola 6 - S využitím informací z kapitoly 5 kapitola 6 specifikuje nutné změny v aktuální metodice směřující k implementaci PRINCE2 metodiky a představuje očekávané přínosy nové metodiky. Kapitola 7 - Závěr a shrnutí práce Kapitola 8 - Použitá literatura, seznamy tabulek, obrázků, vysvětlení zkratek. Kapitola 9 - Přílohy práce a seznam příloh v elektronickém archivu 10

11 2 ZÁKLADNÍ POJMY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Tato kapitola popisuje základní pojmy a definice z oblasti projektového řízení. Pro účely praktické části práce vychází především z projektového standardu PRINCE2, Jednotlivé metodiky, na které se v této kapitole odkazuje, jsou více popsány kapitole 3 Standardy a metodiky projektového řízení. 2.1 Projektové řízení Definice dle IPMA (ICB) (1) / PMI Project Management Institute(PMBOK) (2): Projektové řízení je aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti v projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené. Zahrnuje plánování, organizování, monitorování a předávání zpráv o všech aspektech projektu a motivaci všech zúčastněných dosáhnout cílů projektu. Definice dle AXELOS (PRINCE2) (3): Projektové řízení je plánování, delegování, monitorování a kontrolování všech aspektů projektu a motivací všech zúčastněných, pro dosáhnutí projektových cílů v rámci očekávaného času, kvality, rozsahu, ceny, přínosů a rizik. Za hlavní zmíněné aktivity (plánování, delegování, monitorování a kontrolování, znázorněno na obrázku 2-1) v rámci projektu zodpovědný projektový manažer. 2-1 Projektový cyklus PRINCE2 (3) 11

12 2.2 Definice projektu Projekt je pojem v dnešní době zasahující do velkého množství odvětví. Existuje velké množství definic. Pro přehlednost zde uvádím pouze oficiální definice nejznámějších mezinárodních organizací, které se zaměřují na podporu projektového řízení. Definice projektu dle IPMA (ICB) (1): Projekt je jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (naplnění projektových cílů) v požadované kvalitě a v souladu s platnými standardy a odsouhlasenými požadavky. Definice dle PMI (PMBOK) (2) : Projekt je dočasná snaha o vytvoření unikátního produktu, služby nebo výsledku. Dočasná povaha je vyjádřena definovaným začátkem a koncem. Definice dle AXELOS (PRINCE2) (3): Projekt je dočasná organizace, která je vytvořena za účelem dodání jednoho či více produktů dle odsouhlaseného business case Charakteristiky projektu dle PRINCE2 Projekt má několik vlastností, které ho odlišují od běžného fungování společnosti: Projekt je způsob, skrze který je přinášena změna do aktuálního stavu. Projekt je časově omezený. Což je vlastnost vycházející již ze základní definice projektu. Zatímco produkty projektu mohou přetrvat i několik staletí, projekt samotný musí mít definován začátek a konec. Po ukončení projektu se vrací fungování společnosti do běžného provozu. Projekt je komplexní. Projekty zahrnují nejenom jedince s odlišnými schopnostmi, ale mnohdy ve firemním prostředí zapojují naprosto odlišné oddělení (či celé společnosti), které běžně nespolupracují. 12

13 Každý projekt je unikátní. I přes opakování stejných postupů při realizaci různých projektů ve firemním prostředí je vždy projekt něčím unikátní: odlišný tým, jiný zákazník, jiné prostředí, atd. Kombinace různých faktorů zaručuje jedinečnost každého projektu. (3) Program management a Portfolio management Vzhledem k tomu, že projektem je možno nazvat i velmi malé uskupení činností, které splňují výše uvedené definice, bylo nutné zavést pojmy, které v sobě budou zahrnovat skupiny projektů Program management Program je skupina spolu souvisejících projektů, které jsou spolu koordinovány, aby naplnily strategické cíle. Produkty, potřebné k naplnění těchto cílů jsou výstupem dílčích projektů. Tyto cíle by nebylo možné naplnit bez vzájemné koordinace těchto projektů. Projekt nemusí nutně být součástí programu, ale program je vždy složen z projektů. Program management se zaměřuje na vzájemné závislosti jednotlivých projektů a pomáhá určit postup jejich řízení. Řeší tak například: - vzájemné ovlivňování dostupnosti zdrojů mezi projekty - určení strategického směrování programu, které ovlivňuje cíle a úkoly v rámci dílčích projektů - řešení otevřených bodů a řízení změn na úrovni celého programu 13

14 Dle oficiálního slovníku PRINCE2 je program: Dočasná flexibilní organizační struktura vytvořená pro koordinaci, řízení a kontrolu implementace souboru souvisejících projektů a opatření s cílem dodat výstupy a přínosy, které se vztahují ke strategickým cílům organizace. Životní cyklus programu trvá obvykle několik let. (4) Portfolio management Portfolio je sada projektů nebo programů, které sledují společnou strategii. Oficiální definice portfolia dle IPMA (ICB) říká, že: Portfolio je soubor projektů a případně programů, které nemají společný cíl, a které byly dány dohromady za účelem řízení, kontroly, koordinace a optimalizace. Projekty a programy v portfoliu se vzájemně ovlivňují většinou pouze sdílenými zdroji a jejich časovým rámcem. (1) Portfolio management řeší dlouhodobé strategické cíle a většinou zahrnuje do rozhodování nejvyšší management společnosti. V rámci portfolio managementu se rozhoduje například o dalším strategickém směrování portfolia, o schválení startu nových projektů či programů případně o ukončení těch, které již pro společnost nemají přínos. 14

15 Srovnání projektu, programu a portfolia Pro lepší představu termínu portfolio použiji na vysvětlení jednoho z našich zákazníků. - Portfolio sleduje strategický dlouhodobý cíl rapidní růst na tamějším trhu. - Jedním z programů, které spadají do tohoto portfolia je obnova IT infrastruktury společnosti. - Projekty spadající do tohoto programu může být například výstavba nového datového centra, revize datových linek či optimalizace využití současných HW prostředků. PRINCE2 v sobě nezahrnuje nástroje pro program či portfolio management. AXELOS má nástroje pro tyto skupiny managementu sjednoceny v metodice Managing Sucessfull Programmes (MSP (5)) a Management of Portfolio (MoP (6)). 2-2 Schéma dostupných metodik Axelos (Zdroj: PRINCE2 (3)) 15

16 3 STANDARDY A METODIKY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Projektové řízení prochází od svých počátků v prvních letech 20. století neustálým vývojem. V několika posledních letech byly pro nejužívanější metodiky a standardy (PMI, PRINCE2, ITIL, ) představeny nejnovější verze, které reflektují požadavky dnešní doby. I přes neustálý vývoj a množství dostupných nástrojů je stále velké množství projektů, které trvají déle, než bylo původně plánováno, překračují stanovený rozpočet, nedodají požadovaný výstup či jsou předčasně ukončeny. Důvody mohou být různé špatně zvolené cíle, podcenění rizik, nedostatečný rozpočet projektu, přetížené či nedostupné klíčové zdroje či nedostatečné řízení projektu na úrovni programů či portfolií projektů. Pro předcházení případného neúspěchu projektu v dnešní době existuje velké množství nástrojů projektových metodik či standardů, které v sobě většinou sdružují osvědčené nástroje, postupy či přímo to-do seznamy, které mohou pomoci předcházet problémům v průběhu projektu od jeho počáteční fáze do jeho úspěšného ukončení. Metodiky nejsou jen obranným mechanismem proti neúspěchu projektu, ale při správné aplikaci metodiky by měly pomoci efektivně řídit projekt. V následujících stranách jsou popsány jednotlivé nejužívanější metodiky a standardy. Dále společnosti, které je aktuálně spravují a také možnosti certifikace, které jsou pro dané metodiky nabízeny. Projektová metodika je sada pokynů nebo principů, které mohou být přizpůsobeny a aplikovány v dané specifické situaci. V projektovém prostředí pro tyto účely můžou sloužit seznamy činností, které se mají vykonat, specifické postupy, šablony dokumentů, formuláře či případně i kontrolní seznamy používané za běhu projektu. 16

17 Definice metodiky a standardu Projektová metodika může být definována například jako: (7) - Proces, který dokumentuje posloupnost kroků a procedur, které je nutné absolvovat pro úspěšné zakončení projektu. - Série kroků, skrze které projekt průběžně prochází. - Soubor metod, procedur a standardů, které definují spolupráci inženýrských a manažerských postupů pro doručení produktu, služby či řešení. - Souhrn úkolů, technik, nástrojů, rolí, zodpovědností a milníků užívaných pro doručení projektu. Standard může být definován jako: - Soubor pravidel a návodů, které jsou vytvořeny s ohledem na best practice v daném odvětví. - Standardy jsou etablované, dobře známé a byly mnohokrát otestovány a implementovány. Rozdíl mezi metodikou a standardem: Nejvýraznější rozdíl mezi metodikou a standardem je fakt, že metodika předepisuje daný postup, který je nutné dodržet pro její implementaci. Standard naproti tomu nabízí sadu nástrojů či návodů, které mohou, ale nemusí být použity. Samotnému srovnání jednotlivých nejpoužívanějších postupů se práce věnuje později. Nelze snadno zvolit jen jeden dle toho se řídit ve všech projektech. Při výběru je nutné zohlednit velikost projektu a projektového týmu, dostupný rozpočet, ale i třeba odvětví, ve kterém se projekt bude realizovat (IT, stavebnictví, chemický průmysl, ). Z uvedeného vyplívá, že univerzální postup pro řízení veškerých projektů neexistuje. Metodiku či standard, který si projektový manažer zvolí, je následně nutné modifikovat pro užití v konkrétním projektu. 17

18 Druhy metodik a standardů Nejvhodnějším způsobem, jak jednotlivé metodiky a standardy roztřídit do kategorií je dle způsobu, kterým se staví k průběhu projektu: - Postupy popisujících především strukturu a stavbu projektu (PRINCE2, PMBOK, ). - Postupy vývojové popisující detailněji přechod mezi jednotlivými fázemi projektu (SCRUM, XP, ). - Standardy popisující potřebné náležitosti projektu, organizace, členů projektového týmu, (IPMA) Vzhledem k využití metodiky PRINCE2 v praktické části této práce, je tato metodika popisována nejdetailněji. 3.2 PMBOK PMI Project Management Institute Project Management Institute (dále jen PMI) je největší světová asociace projektového managementu (8). Jedná se o neziskovou organizaci, která byla založena v roce 1969 v Pensylvánii, USA. V současnosti sdružuje více než členů z celého světa PMBOK První verze dokumentu, který PMI představilo pod názvem PMBOK, byla vydána v roce Oficiální publikaci, která tuto metodiku shrnovala, PMI nicméně vydalo až v roce 1996 pod názvem A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). PMI aktivně tuto metodiku vyvíjí a v současnosti je k dispozici již 5. verzea PMBOK je globálně uznávaným standardem pro projektové řízení, který vznikl na základě sesbíraných best practices velkého množství projektových manažerů. Vznikl díky snaze PMI o zdokumentování a následné standardizování všeobecně známých 18

19 poznatků a pravidel týkajících se projektového managementu. V současné době je často využíván jako základ pro většinu knih o projektovém managementu. PMBOK je procesně zaměřený standard. Obsahuje 47 procesů, které jsou definovány jako: - Vstupy - Nástroje a techniky - Výstupy Oficiálně se procesy dělí do 5 procesních skupin: - Initiating (zahájení nového projektu či další fáze již běžícího projektu) - Planning (zodpovězení základních otázek o projektu Co? Jak? Kdy? Kdo? Za Kolik?) - Executing (řízení lidí a zdrojů pro dodání produktu projektu) - Monitoring and Controlling (kontrola plnění plánu) - Closing (akceptace a předání produktu, uzavření projektu). 3-1 Procesní model PMBOK (Zdroj: PMI (2)) 19

20 Procesy se dále dělí do 10 znalostních oblastí: - Project Integration Management - Project Scope Management - Project Time Management - Project Cost Management - Project Quality Management - Project Human Resource Management - Project Communications Management - Project Risk Management - Project Procurement Management - Project Stakeholders Management Každá ze znalostních oblastí obsahuje procesy, které by se měly vykonat v dané oblasti, aby byl projekt řízen efektivně. Projektový model PMBOK se výrazně neliší od toho, který je prezentován metodikou PRINCE2. Obsahuje 4 fáze (Zahájení projektu, Organizace a příprava, Vykonání práce, Ukončení projektu). Dříve zmíněných 5 procesních skupin kopíruje toto rozdělení a stejně jako u PRINCE2 je zde jedna procesní skupina, která probíhá neustále po dobu celého projektu Monitoring and controlling. 3-2 Projektový cyklus (Zdroj:PMI (2)) 20

21 Novinky v 5. verzi PMBOK Guide Nejviditelnější novinkou v posledním vydání PMBOK z roku 2013 je navýšení množství procesů ze 42 na 47 a přidání nové znalostní oblasti - Project Stakeholders Management Přidání nové znalostní oblasti reflektuje požadavek o zdůraznění důležitosti správného zapojení všech zainteresovaných osob, které na projektu participují. Změny nezůstaly jen u přidání nových věcí, ale změnilo se i názvosloví úpravy popisů jednotlivých dokumentů, názvy procesů. Detailnější popis rozdílů je k dispozici například na webu (9). Aktualizovaná procesní matice je pak dostupná v přehledné formě online v prezentaci, která porovnává rozdíly mezi verzemi 4 a 5 (10) Certifikace PMI PMI nabízí propracovaný systém certifikací. Na rozdíl od certifikace PRINCE2 je nutné dokázat předchozí zkušenosti s vedením (či participací na vedení) projektů. PMI nabízí následující úrovně certifikací (11): - Certified Associate in Project Management (CAPM) - Project Management Professional (PMP) - Program Management Professional (PgMP) - Portfolio Management Professional (PfMP)SM - PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) - PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) - PMI Scheduling Professional (PMI-SP) - OPM3 Professional Certification U jednotlivých úrovní se neliší jen požadavky, které musí kandidát před složením zkoušky splnit, ale i podmínky pro udržení certifikace. Žádná z PMI certifikací není udělována doživotně. U certifikace nižší úrovně (CAPM) je nutné zkoušku po uplynutí 21

22 5-ti roční časové lhůty zopakovat. U certifikací vyšších úrovní (PMP a dále) je nutné v rámci daného časového horizontu nasbírat tzv. PDU (Professional Development Units). Tyto body jsou udělovány například za účast na oficiálních konferencích, pořádaných lokálními pobočkami PMI. Jen certifikace CAPM a PMP se týkají výhradně metodiky, ostatní certifikace vyžadují k úspěšnému složení dodatečné studium dalších materiálů vzniklých pod hlavičkou PMI. Zkoušky je možné skládat i v České republice. 3.3 ICB International Project Management Association International Project Management Association (dále jen IPMA) byla historicky první organizací projektového řízení. Založena byla v roce 1965 ve Švýcarsku. Aktuálně pod svojí hlavičkou sdružuje více než 55 členských asociací po celém světě. Organizace se snaží svojí činností zvyšovat úroveň projektového managementu a jeho standardizaci. Na rozdíl od PMI působí IPMA především v Evropě a na Americkém kontinentu ICB (IPMA Competency Baseline) IPMA shrnula doporučené postupy pro řízení projektů do dokumentu International Competency Baseline. Jedná se o souhrn potřebných kompetencí projektového managementu. Kompetencí je celkově 46 a jsou rozděleny do 3 skupin: - Odborné (Technical competences) 20 kompetencí - Behaviorální (Behavioural competences) 15 kompetencí - Kontextové (Contextual competences) 11 kompetencí 22

23 3-3 Oko kompetencí (Zdroj:IPMA) Výhoda ICB spočívá v univerzálnosti kompetence nejsou závislé na jednotlivých společnostech, organizacích, ekonomických sektorech nebo zemích. Kulturní aspekty dané země mohou být promítnuty v National Competence Baseline (NCB). ICB neobsahuje popis procesů či metodiku, dle které by se dal projekt řídit, ale poskytuje sadu vlastností, které by projektový manažer měl splňovat Certifikace IPMA IPMA má k dispozici 4 stupně certifikace (12): - A Certifikovaný ředitel projektů (IPMA Level A, Certified Projects Director) - B Certifikovaný projektový senior manažer (IPMA Level B, Certified Senior Project Manager) - C Certifikovaný projektový manažer (IPMA Level C, Certified Project Manager) - D Certifikovaný projektový praktikant (IPMA Level D, Certified Project Management Associate) Od úrovně C je pro připuštění ke zkoušce vyžadováno doložení relevantní praxe při řízení projektů. Certifikace provádí v České republice Společnost pro projektové řízení, o.s (13)., slovenským protějškem pro je Společnosť pre projektové riadenie (14). 23

24 3.4 PRINCE AXELOS (15) Původním majitelem metodiky PRINCE2 je Office of Government Commerce (OGC), což je součást Úřadu vlády Spojeného království. OGC bylo později zahrnuto pod Cabinet Office (16), který v roce 2013 spolu se soukromou firmou Capita (17) oznámil založení společného podniku s názvem AXELOS. Tato společnost aktuálně spravuje celé portfolio metodik a standardů (Best Management Practice portfolio) - ITIL (IT Service Management) - PRINCE2 (Project Management) - MSP (Managing successful programmes) - M_O_R (Management of risks) - P3M3 (Portfolio, programme and project management maturity model) - P3O (Portfolio, programme and project offices) - MOP (Management of portfolios) - MOV (Management of Value) Společnost se aktivně podílí na vývoji jednotlivých metodik, snaží se stejně jako IPMA o vylepšení postavení projektového managementu především na Evropském kontinentu PRINCE2:2009 (Projects In Controlled Environment) Historie metodiky Metodika PRINCE2 vychází z metod PROMPTII a PRINCE, které byly původně vyvinuty agenturou Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) ve Velké Británii v roce 1989 jako standard pro řízení IT projektů. V roce 1996 byla metodika PRINCE upravena a vydána pod názvem PRINCE2. Na úpravě metodiky se podílelo více než 150 společností z celého světa a metodika byla 24

25 upravena do podoby souhrnu best practice a stala se z ní všeobecná projektová metodika, která je vhodná pro užití v jakémkoliv odvětví lidské činnosti. V roce 2009 byla metodika upravena a vydána s názvem PRINCE2:2009. Základní prvky metodiky zůstaly nezměněny, nicméně metodika byla odlehčena a upravena, aby blíže spolupracovala s dalšími metodami ve správě AXELOS (ITIL, P3O, P3M3, MSP, ) Základní publikace Oficiální manuál metodiky je Managing Successful Projects with PRINCE Edition. Spolu s vydáním oficiálního manuálu byla vydána i rozšířená verze s názvem Directing Sucessfull Projects with PRINCE Edition (3). Tato kniha se více zaměřuje na činnosti projektové rady a řízení projektu, nicméně dodatečné informace, které jsou v ní obsažené, nejsou předmětem certifikací PRINCE2 Foundation a PRINCE2 Practitioner Shrnutí metodiky V každém projektu je šest proměnných, které je nutno sledovat a řídit (18): - Cena - Čas - Kvalita - Rozsah - Rizika - Přínosy PRINCE2 je procesně orientovaná metodika, která nabízí procesy a témata, které se zabývají plánováním, delegováním, kontrolováním a řízením všech zmíněných proměnných. 25

26 PRINCE2 mimo jiné: - Definuje organizační strukturu projektového týmu - Zaměřuje se na ekonomické odůvodnění realizace obchodního případu - Představuje produktové plánování - Klade důraz na rozdělení projektu na malé, zvládnutelné části - Je flexibilní a upravitelný pro jakýkoliv projekt Struktura PRINCE2 3-4 Rozpad PRINCE2 metodiky (Zdroj:PRINCE2 (3)) PRINCE2 definuje sedm hlavních principů, na kterých je postaven. Nad těmito principy je postaveno sedm témat. Základem pro tuto metodiku jsou procesy těch základních je opět sedm. Pro snadnější pochopení metodiky práce popisuje jednotlivé procesy, které tvoří exekutivní základ metodiky. Následně pak s odvoláním na jednotlivé procesy představuje základní principy, ze kterých metodika vychází. Témata jsou naopak zmíněna okrajově. 26

27 Procesní model Metodika klade velký důraz na procesní model, který je silným nástrojem pro vedení projektu a dá se využít jako kontrolní seznam aktivit, které je nutno v rámci projektu splnit. Metodika se od chvíle pochopení detailního procesního modelu stává přehlednou a snadno aplikovatelnou. 3-5 Procesní diagram PRINCE2 (Zdroj:POTIFOB (19)) K procesnímu modelu se práce několikrát odvolává. Jeho detailní verze je nicméně příliš rozměrná a je přiložena ve formě elektronické přílohy v elektronickém archivu práce. 27

28 Procesní model PRINCE2 je tvořen sedmi procesy, které lze dělit do tří skupin. Úvodní, jednorázové. V rámci těchto procesů je projekt zahájen, přijímají se zásadní rozhodnutí o projektu a provádí se plánování projektu v několika úrovních detailu. Zahájení projektu je proces, který předchází běh projektu. Proces je spuštěn mandátem projektu, což je dokument, který udává důvod pro zahájení projektu, očekávaný cíl a kvalitu. Proces spouští vedení společnosti či programu. Tato fáze projektu se dělí na 6 pod-procesů: - Jmenování Sponzora projektu a Projektového manažera - Zachycení předešlých poznatků - Navrhnutí a vyjmenování řídícího týmu projektu - Připravení Návrhu obchodního případu projektu - Vybrání přístupu k projektu a sestavení Charty projektu. Charta projektu vychází z Projektového mandátu, ale obsahuje detailnější popis projektu. Charta projektu slouží jako podklad pro rozhodnutí projektové rady o schválení další fáze projektu. - Naplánování etapy nastavení Nastavení projektu je proces, který je spuštěn na základě rozhodnutí projektové rady o schválení pokračování projektu do fáze Nastavení projektu. V této fázi je podrobně rozpracován Podrobný obchodní případ, jehož aktuálnost a platnost pro daný projekt je jednou z podmínek pro schválení pokračování do kterékoliv další fáze projektu. Dále se v této části připravují veškeré strategie projektu (řízení rizik, konfigurace, kvality, komunikace), nastavují se projektové kontrolní mechanismy a vytváří se detailní projektový plán. Výstupem tohoto procesu je mimo jiné PID Project Initiation Document, který obsahuje veškeré zmíněné informace a měl by sloužit jako souhrn nejdůležitějších informací o projektu. PID slouží jako základní vstup pro projektovou radu při rozhodování o schválení postupu do další etapy / procesu projektu. 28

29 Směřování projektu je proces, který probíhá po celou dobu projektu. Pokrývá práci projektové rady. Proces v sobě skrývá dvě hlavní aktivity. První jsou rozhodnutí, které bezprostředně navazují na aktivity jiných procesů (schválení Charty projektu, schválení projektu (PIDu), schválení plánu etapy, ). Druhou je pak poskytování ad hoc instrukcí kdykoliv, kdy si projektový manažer vyžádá. Opakující se procesy Řízení přechodu mezi etapami je proces, který se spouští ve chvíli, kdy jsou produkty dané fáze hotovy a schváleny. Jeho cílem je: - Informování projektové rady o konci fáze - Aktualizování Projektového plánu a Obchodního případu - Naplánování následující etapy - V případě nutnosti vytvoření Plánu realizace výjimky Etapy jsou v PRINCE2 hlavním kontrolním prvkem, skrze který může Projektová rada ovlivňovat chod projektu. V tomto bodě Projektová rada zhodnocuje platnost Obchodního případu a stav celého projektu a může rozhodnout o předčasném ukončení projektu. Tento proces se opakuje na konci každé fáze. Následně se pokračuje do procesu Kontrola etapy s výjimkou momentu, kdy jsou veškeré produkty projektu dodány a schváleny. Poté se přistupuje k procesu Ukončení projektu. Kontrola etapy je proces popisující kontrolní aktivity projektového manažera. V rámci tohoto procesu projektový manažer kontroluje vývoj etapy a případně reaguje na neočekávané události. Jedná se o každodenní práci na řízení projektu. Jednotlivé aktivity v této fázi projektu jsou: - Shromažďování informací o vývoji dané etapy - Aktualizace dokumentů (registr kvality, otevřených bodů, rizik) - Vypracovávání Zprávy o stavu etapy, která slouží pro informaci projektové rady o aktuálním stavu dané etapy - Vypracování Zprávy o výjimce, v případě výskytu neočekávané události, která ovlivní konec dané etapy - Přidělování balíků práce týmovým manažerům 29

30 - Přijímání nápravných opatření - Schvalování balíků práce a přijímání hotových balíků práce od týmových manažerů Součástí tohoto procesu je tedy přidělování práce jednotlivým týmovým manažerům. Jednání o náplni jednotlivých balíků práce přesahují mezi tímto procesem a následujícím procesem. Řízení dodání produktu je proces, který reálně dodává produkty projektu. Jeho řízením je pověřen týmový manažer, který přebírá zadání jednotlivých balíků práce od projektového manažera a následně řídí dodávku produktu. Týmový manažer v této fázi vytváří týmový plán, ve kterém rozdělí práci jednotlivým členům týmu. Dále pak průběžně podává zprávu o stavu pracovního balíku projektovému manažerovi. Ukončení projektu je finální proces, který následuje v případě, že byly všechny produkty projektu dodány a schváleny, případně došlo k rozhodnutí o předčasném ukončení projektu. Jedná se o důležitou část PRINCE2, ve kterém se klade zejména důraz na zaevidování poznatků, které mohou být prospěšné v budoucích projektech. Jednotlivé dílčí činnosti zahrnují: - Potvrzení akceptace produktu zákazníkem (sponzorem projektu) - Vytvoření dokumentu Doporučení následných kroků a Zprávy o ukončení projektu - Aktualizace PID, Projektového plánu, Registru otevřených bodů, atd. - Uzavření jednotlivých registrů (rizik, otevřených bodů, kvality), deníku a přehledu získaných poznatků Zmíněnou sadu dokumentů spolu s doporučením ukončení projektu předává projektový manažer projektové radě, která následně rozhodne o ukončení projektu. 30

31 Principy PRINCE2 Metodika je založena na 7 principech, kterým se vše podřizuje. Proto, aby byl projekt veden pod PRINCE2 metodikou, je nutné splnění všech sedmi principů. Neustálé zdůvodňování opodstatněnosti po celou dobu trvání projektu musí být jasně definován platný důvod pro realizaci projektu. Tento princip jde proti situaci, kdy cíl projektu ztratí za běhu projektu své opodstatnění, ale projekt je stejně dokončen. Na tento princip jsou v níže uvedených procesech navázány aktivity kontrolující opodstatněnost obchodního případu projektu před schválením pokračování do další fáze projektu. Učení se ze zkušeností princip, který je reflektován především v úvodní a závěrečné části projektu. Projekt nemůže postoupit do fáze nastavení, pokud si projektový manažer neprozkoumal dostupné relevantní informace z předchozích projektů. V případě série projektů vedených jedním projektovým manažerem pod PRINCE2 jej tak metodika motivuje k vytvoření a udržování užitečných zkušeností v přehledné formě, nikoli jen ve formě výstupu pro management společnosti. Princip učí uživatele metodiky, aby se učil ze svých chyb. Definované role a zodpovědnosti mimo definici vzhledu a obsahu řídících dokumentů poskytuje PRINCE2 i detailní popis jednotlivých rolí a jejich zodpovědností. Jasně definovaná projektová struktura je základem k úspěšnému průběhu projektu. Řízení po etapách pro efektivní řízení projektu není možné přistupovat k projektu jako k celku, ale je nutné si ho rozdělit na jednotlivé části. Pro tyto jednotlivé části si zvlášť definovat objem práce, časování, atd. V neposlední řadě je nutné po každé takové části etapě vyhodnotit platnost obchodního případu projektu. Rozdělení projektu na části dopomáhá také splnění prvního principu. Řízení s výjimkami pokud má projektový manažer efektivně řídit projekt, pak musí mít definovány tolerance (časové, finanční, kapacitní), v rámci kterých může projekt 31

32 řídit, a kdy už musí žádat projektovou radu o schválení výjimky. Nastavení jednotlivých tolerancí je důležitou součástí metodiky. V případě, že jsou tolerance nastaveny příliš úzce, pak se z projektového manažera stává jen poštovní poslíček přeposílající informace od projektového týmu směrem k projektové radě. V případě nastavení přílišného rozsahu tolerancí naopak projektová rada ztrácí možnost adekvátně a rychle reagovat na případné blížící se problémy. Zaměření na produkty je nutné se v prvé řadě zaměřit na to, CO má projekt přinést, nikoliv JAK toho dosáhnout. Přizpůsobení správy prostředí projektu PRINCE2 je univerzální metodika, která obsahuje velké množství aktivit, dokumentů, procesů, atd. Povinná je však jen malá část z těchto prvků. Každý projekt je nicméně jiný a metodiku je tak možno upravit pro efektivní využití v IT projektu, který bude mít projektový tým o velikosti 3 lidí, po infrastrukturní projekt (například stavbu přístavu), na kterém se bude podílet několik stovek lidí. 32

33 Témata PRINCE2 Jak bylo zmíněno dříve, metodika definuje 7 témat, která slouží jako rámce pro řízení jednotlivých částí projektu. Každé z témat pomáhá najít odpovědi na základní otázky, které by v projektu měly být zodpovězeny. Témata slouží především pro lepší přehlednost rozdělení procesů. Obchodní případ reflektuje první princip PRINCE2 a odpovídá na otázky: Proč projekt dělat? Jaký smysl projekt má? Organizace odpovídá na otázku: Kdo se bude na projektu podílet? Koho potřebujeme pro úspěch projektu? PRINCE2 identifikuje čtyři úrovně řízení, které probíhají paralelně: - Corporate or Programme Management strategická rozhodnutí z úrovně managementu společnosti - Directing a Project rozhodnutí, která v rámci PRINCE2 jsou v kompetenci projektové rady - Managing a Project řízení projektu samotným projektovým manažerem - Managing a Product delivery řízení dodávky produktů na úrovni týmových vedoucích Kvalita odpovídá na otázky: Jak zajistit, že produkt, který projekt dodá, bude opravdu to, co zákazník požaduje? Jak zajistit jeho dostatečnou kvalitu? Plány v PRINCE2 je několik úrovní plánů (plán projektu, plán fáze, týmový plán, ). Toto téma zajišťuje odpověď na otázky: Jak vytvořit kvalitní plán? Co musí jednotlivé plány obsahovat? Rizika jakákoliv metodika se využívá především z toho důvodu, aby se snížila míra rizika neúspěchu projektu. Není však možno podchytit veškeré eventuality a je tak nutné odpovědět i na otázku: Co když? 33

34 Změna Obzvláště v případě dlouhodoběji trvajících projektů je velmi malá pravděpodobnost, že by se za běhu projektu nezměnilo jeho zadání. Zároveň většinou není v moci projektového manažera změnám zabránit a je tak nutné změny efektivně řídit. Postup poslední téma dává odpověď na otázky: V jaké fázi projektu se nacházíme? Držíme se původního plánu? Přílohy metodiky Důležitou součástí manuálu Managing Sucessfull Projects with PRINCE2 jsou následující přílohy: - Příloha A: Popis řídících produktů - Příloha B: Řízení - Příloha C: Role a zodpovědnosti - Příloha D: Produktově založené plánování příklady - Příloha E: Kontrola zdraví projektu Nejdůležitějšími přílohami jsou A a C, které jsou mimo jiné nutným znalostním základem pro složení certifikace PRINCE2 Practitioner. Příloha A: Popis řídících produktů PRINCE2 nabízí detailní popis jednotlivých dokumentů, které je možno v průběhu řízení projektu použít. Popis se skládá z: - 12 hlavních řídících produktů (Obchodní případ, PID, plány, ) - 6 záznamových dokumentů (Projektový deník, Registr kvality, Registr rizik, ) - 8 zpráv (Zpráva o výjimce, Zpráva o stavu etapy, Zpráva o otevřených bodech, ) Popisy každého z dokumentů jsou rozděleny na části: účel, obsah, složení, formát, prezentace a kritéria kvality. V popisu jsou tak definovány veškeré informace, které jsou pro vytvoření daného produktu nutné. 34

35 Příloha B: Řízení Příloha poskytuje tabulku, ve které jsou popsány části řízení projektu/společnosti, které metodika adresuje a které jsou již mimo rozsah PRINCE2. Příloha C: Role a zodpovědnosti Další důležitá příloha popisující jednotlivé role, jenž se v metodice vyskytují. Popis rolí je složen z: popisu role, hlavní zodpovědnost a kompetence. Přičemž zodpovědnosti jsou dále rozděleny dle fáze projektu. Příloha D: Produktově založené plánování příklad Jedním z principů PRINCE2 je zaměření na produkty. Tato příloha ukazuje, jak se k produktově zaměřenému plánování dle metodiky stavět. K tomuto slouží konkrétní scénář projektu a ukázkové diagramy. Příloha E: Kontrola zdraví projektu Health check není nic jiného než sada kontrolních procesně orientovaných kontrolních seznamů rozdělených dle jednotlivých fází projektu. Obsahuje 122 otázek jako: - Schválila Projektová rada Chartu projektu? - Schválila jednotlivé její části? Informovala Projektová rada vedení programu či společnosti o schválení zahájení projektu? - Byl vytvořen Plán následující etapy? - Byl vytvořen plán výjimky (je-li vyžadován Projektovou radou)? Bez kladné odpovědi na jednotlivé otázky by projektový manažer neměl v dané fázi či procesu pokračovat. 35

36 3.4.4 Certifikace PRINCE2 (20) AXELOS poskytuje 3 úrovně certifikace PRINCE2: - PRINCE2 Foundation - PRINCE2 Practitioner - PRINCE2 Professional Certifikace PRINCE2 Foundation je udělována doživotně a spočívá ve složení testu. Test obsahuje všeobecné otázky napříč celou metodikou a jeho složení by mělo být potvrzením, že absolvent chápe metodiku na teoretické úrovni. Certifikaci PRINCE2 Practitioner je nutné po uplynutí 5 let obnovit opětovným složením zkoušky. Zkouška je již založena prakticky a zaměřuje se na reálnou aplikaci PRINCE2 metodiky na předložený testovací projekt. PRINCE2 Professional certifikace, zařazená do nabídky v roce 2013, spočívá v absolvování assesment centra, které je složeno ze skupinových cvičení a aktivit na předloženém fiktivním projektu. Neobsahuje psanou zkoušku. Na žádnou úroveň certifikace PRINCE2 není nutné doložit předchozí praktické zkušenosti s projektovým řízením. Prerekvizitou je vždy složení nižší úrovněcertifikace. Certifikaci PRINCE2 Foundation a Practitioner je možné skládat v České republice i v českém jazyce. Zkoušku PRINCE2 Professional je prozatím v době psaní této diplomové práce možno složit jen za hranicemi České republiky. 36

37 3.5 ITIL Historie a vlastník metodiky Information Technology Infrastructure Library (ITIL) je soubor best practice, který na rozdíl od dříve uvedených metodik nenabízí návod na to, jak úspěšně řídit a dodat projekt, ale zabývá se tím, co se s produktem stane ve chvíli, kdy je zákazníkovi předán při ukončení projektu tedy jeho správou, opravami a změnami. Zaměřuje se především na IT konkrétně na oblast IT Service Management. První publikace ITILU byla v letech ve správě agentury CCTA, která je v této práci zmiňována již v souvislosti s PRINCE2. V průběhu doby metodika změnila vlastníky a stejně jako PRINCE2 a několik dalších metodik je dnes ve vlastnictví britské společnosti AXELOS. Metodika ve své první verzi vycházela z 31 knih. Druhá verze ( ) již metodiku zredukovala do 7 knih. Aktuální verze ( ) již vychází jen z 5 základních knih Shrnutí metodiky Pokusím se zaměření metodiky demonstrovat na konkrétním případu. Zákazník zavolá na telefonickou podporu IT s problémem, že mu nefunguje spravovaný systém. Podpora požadavek přijme a následně vytvoří Incident. V případě, že je k incidentu známé dočasné řešení (ať už z dřívější doby) či nové, pak se incident zavírá a otevírá se problém, ve kterém se následně hledá trvalé řešení problému. Ve chvíli nalezení příčiny se zavírá problém, řešení se zaeviduje a zakládá se změna. Po vytvoření opravy pro systém se změna nasazuje k zákazníkovi. To jsou některé z procesů, které v sobě metodika zahrnuje. Rozdíl mezi ITIL a PRINCE2 je patrný. Tam kde užitečnost metodiky PRINCE2 končí, začíná být přínosný ITIL. 37

38 Hlavní knihy, ze kterých ITIL vychází jsou: - Strategie služeb (správa financí, správa portfolia služeb, správa požadavků) - Návrh služeb (správa katalogu služeb, správa kapacit, správa dostupnosti, ) - Přechod služeb (správa releasů a nasazení, ověření a testování služby, správa znalostí, ) - Provoz služeb (správa událostí, správa incidentů, problémů, požadavků, ) - Neustálé zlepšování služeb (měření služeb, vykazování služeb) Z uvedeného rozsahu knih je zřejmé, že se uvedený příklad dotýká jen zlomku rozsahu celé metodiky. Mezi hlavní přínosy metodiky patří: - Procesní řízení metodika nabízí detailní popis jednotlivých procesů pro kompletní řízení IT služeb - Zákaznicky orientovaný přístup každý proces má přidanou hodnotu pro zákazníka, jednotlivé procesy mají definovány SLA 1 a OLA 2 - Jednoznačná terminologie na rozdíl od PRINCE2 metodiky, která nevynucuje pro jednotlivé prvky metodiky užití ucelené terminologie je ITIL v užití oficiálních pojmů striktní. Toto může při zavádění ITIL do prostředí IT organizace působit úvodní problémy, nicméně při komunikaci s více zákazníky pomáhá jednotnost terminologie odbourat zbytečné nedorozumění - Nezávislost na platformě užití ITIL procesů je možné i mimo prostředí IT. Oproti PRINCE2 je nicméně metodika daleko méně univerzální - Veřejná jednotlivé ITIL knihy lze zakoupit ve volném prodeji a jakákoliv firma může procesy dle ITIL implementovat bez placení licenčních poplatků. Společnosti si případně musí zaplatit až za potvrzení faktu, že jejich procesy opravdu splňují definice ITIL 1 SLA Service-level agreement. (21) 2 OLA Operation-level agreement (22) 38

39 3.5.3 Certifikace ITIL AXELOS nabízí 5 úrovní certifikace ITIL (21): - ITIL Foundation - ITIL Intermediate Level - ITIL Managing Across the Lifecycle - ITIL Expert Level - ITIL Master Qualification Úvodní certifikace je stejně jako u PRINCE2 spíše zaměřena na teoretické zvládnutí pojmů, které metodika užívá. Vyšší certifikace následně vyžadují zvládnutí praktické aplikace jednotlivých procesů. 3.6 ISO 21500:2013 Pro úplnost zde uvádím i normy týkající se projektového řízení. Vzhledem k faktu, že tyto normy jsou založeny na PRINCE2 případně na PMBOK, nejsou zařazeny ve srovnání v následující kapitole ISO International Standardisation Organisation (22) ISO je organizace založená v roce 1947 ve Švýcarsku. Jedná se o federaci národních normalizačních organizací. Do současné doby bylo publikováno více než mezinárodních standardů týkajících se téměř všech odvětví průmyslu a obchodu. V současné době jsou ve společnosti členové ze 162 zemí. V centrále ISO aktuálně na údržbě a vytváření nových standardů pracuje více než 150 zaměstnanců ISO 21500:2013 Návod k managementu projektu (23) Tato norma je českou verzí normy ISO 21500:2012. Jedná se o jedinou ISO normu, která uceleně pokrývá řízení projektů. Na tvorbě normy ISO se podíleli lidé, kteří spoluvytvářeli i PMI PMBOK, stejně tak jako lidé, kteří tvořili PRINCE2 manuál. Norma je tedy napsána v plném souladu s PMBOK i PRINCE2. 39

40 Předchozí normou zabývající se řízením projektů je ISO 10006:2009 Systémy managementu jakosti Směrnice pro management jakosti projektů. Tato norma pokrývá zmíněnou problematiku jen částečně a norma ISO 21500:2013 ji plně nahrazuje. ISO je necertifikační nadstavba certifikační normy ISO 9001 Systém řízení kvality. 3.7 Shrnutí přehledu metodik Metodiky a standardy, které jsem zvolil pro detailnější popis v této práci (PRINCE2, PMBOK, ITIL), jsou vybrány na základě praktické zkušenosti z osobního setkání při reálném řízení projektů s ohledem na efektivitu aplikace jednotlivých postupů do aktuálního firemního prostředí a na základě úrovně teoretické znalosti jednotlivých členů projektového týmu. Implementace metodiky, která by se pokoušela změnit zažité projektové zvyklosti, by velmi pravděpodobně skončila neúspěchem. Metodika ITIL je také detailněji popsána z důvodu zkušenosti s reálným užitím v IT společnosti. Jednotlivé její procesy mnohdy výrazně ovlivňují způsob, jakým je prováděno řízení některých prvků v rámci samotných projektů. Metodik, které se v IT odvětví užívají, je velké množství a jejich detailní popis je možno nalézt v některém z přiložených zdrojů na konci práce. Některé velké IT firmy v historii využily základy zmíněných metodik a v průběhu jejich užívání a postupné evoluce v daném firemním prostředí vydaly upravenou metodiku jako metodiku svou vlastní. Popisování všech metodik by tak vydalo na samostatnou práci. Případné zájemce mohu odkázat na některý ze zdrojů, který se metodikami detailněji zabývá. 40

41 4 SROVNÁNÍ METOD PRINCE2 A PMI PMBOK (24) (25) Jak bylo uvedeno na konci předchozí kapitoly pro reálné využití ve firemním prostředí byl výběr předem zúžen na metodiky PRINCE2, PMI PMBOK a IPMA. Poslední zmíněná obsahuje několik užitečných prvků v rámci definice schopností projektového manažera, nicméně nenabízí detailní návod pro řízení projektu, který jsem pro implementaci do firemního prostředí hledal. Srovnání těchto metodik nejlépe vystihuje příklad z webových stránek společnosti POTIFOB, která je akreditována mimo jiné pro certifikaci všech tří zmíněných metodik. PRINCE2 je systematickou "kuchařskou knihou" receptů, která Vám pomůže "dobře uvařit" Vaše projekty. PMI je "vybavení kuchyně" - poskytuje široký soubor nástrojů a technik, které můžete využít pro úspěšné řízení Vašich projektů. IPMA definuje "dobrého kuchaře" - tedy jaké způsobilosti má mít odborník na projektové řízení. (19) 4.1 Dostupné zdroje Článků a dokumentů srovnávajících obě metodiky lze najít velké množství. Dostupné zdroje, které lze považovat za aktuální, však neposkytují komplexní srovnání. Nejkomplexnější srovnání dostupné v českém jazyce je z roku 2004 (25) a výrazně tak ztratilo na aktuálnosti. V této kapitole je provedeno srovnání obou metodik na základě posledních verzí oficiálních manuálů tedy A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide ) Fifth Edition (2) a Managing Sucessfull Projects with PRINCE2, 2009 edition (3), s využitím dříve zmíněných zdrojů. Pro účely srovnání byl využit také detailní mapovací dokument od společnosti GAPPS Global Aliance for Project Performance Standards (26). Tato organizace v rámci jedné z jejich aktivit detailně srovnává dostupné metodiky a standardy. Ve srovnání je mimo 41

42 jiné zahrnut i PRINCE2:2009 a PMBOK 2008 tedy 4., již neaktuální edice. Na zahrnutí 5. edice PMBOK se v současnosti pracuje. 4.2 Srovnání PRINCE2 V následujících tabulkách se práce zaměřuje na přímé srovnání PRINCE2 a PMBOK. Po každé tabulce následuje rozbor uvedených údajů Srovnání dle znalostních oblastí a témat PMBOK (znalostní oblasti) PRINCE2 (témata) Project Integration Management Plány Změna Postup Project Scope Management Obchodní případ Project Time Management Plány Project Cost Management - Project Quality Management Kvalita Project Human Resource Management Organizace Project Communications Management Organizace Postup Project Risk Management Rizika Project Procurement Management - Project Stakeholder Management Organizace 4-1 Srovnání rozsahu PMBOK a PRINCE2 Z uvedené tabulky vyplývá, že obě metodiky pokrývají téměř stejnou část projektového řízení. PRINCE2 neřeší Cost management. Metodika je postavena s ohledem na co nejvyšší efektivnost a využití zdrojů, nicméně nenabízí žádné nástroje, ve kterých by jakkoliv zohledňovala pracnost jednotlivých úkonů, či evidenci odvedené práce. 42

43 Stejně tak metodika nepostihuje Procurement management. Metodika nijak nekomentuje nákup (ať už lidských či jiných zdrojů). Detailně popisuje, jaké členy projektový tým má mít, nicméně již neřeší způsob, jakým si tyto zdroje projektový manažer obstará Srovnání dle pokrytí hlavních procesů PMBOK Initiating Planning Executing PRINCE2 (procesy) Zahájení projektu Směřování projektu Nastavení projektu Zahájení projektu Nastavení projektu Řízení přechodu mezi etapami Směřování projektu Řízení přechodu mezi etapami Směřování projektu Monitoring and Controlling Closing Kontrola etapy Směřování projektu Ukončení projektu Směřování projektu 4-2 Životní cykly metodik Z pohledu životního cyklu projektu jsou metodiky shodné. Obě využívají podobnou strukturu cyklu i velmi podobné názvosloví tedy alespoň to anglické. Velké množství procesů, oblastí či dokumentů se dokonce překrývá. V případě procesu Initiating v PMBOK svými dílčími procesy pokrývá celý projektový cyklus a prakticky vytváří hlavičku projektu. Další procesy pak slouží k rozpracování jednotlivých částí projektu. PRINCE2 oproti tomu striktně odděluje aktivity, které se v jednotlivých procesech vykonají a s výjimkou procesu Směřování 43

44 procesu by nemělo docházet k překrývání jednotlivých dílčích aktivit mezi hlavními procesy Číselné srovnání PMBOK PRINCE2 Počet procesů 47 procesů 6 hlavních procesů 37 dílčích procesů Techniky a nástroje Počet hlavních dokumentů Oficiálně nedefinováno 12 řídících dokumentů 14 vedlejších dokumentů Počet hlavních 5 3 aktualizací metodiky Poslední verze metodiky Metodiky v číslech Podobnost na straně procesů byla popsána u předchozí tabulky 4-2. Zde jsou patrné dva hlavní rozdíly: zaměření na techniky a nástroje (PMBOK) a na popis dokumentů (PRINCE2). PMBOK nabízí velkou řadu detailních technik, vzorců pro výpočet ceny, pracnosti, délku trvání, atd. V tomto směru PRINCE detailněji popisuje jen 3 techniky. Při pohledu na popis jednotlivých dokumentů naopak vyniká PRINCE2, který mimo popisování dokumentů v těle samotného manuálu přidává ještě obsáhlý dodatek A, o kterém se práce zmiňuje v kapitole PMBOK sice zmiňuje sadu dokumentů, ale jejich obsah a formu nechává ve většině případů na projektovém manažerovi implementujícím danou metodiku. 44

45 4.2.4 Certifikace PRINCE2 a PMBOK Počet dostupných certifikačních úrovní dané metodiky Počet certifikovaných osob celosvětově PMBOK PRINCE2 2 3 Více než 400 tisíc (27) Více než 675 tisíc (19) 4-4 Certifikace metodik Možnosti certifikace obou zmíněných postupů byly detailně popsány v kapitolách a Při jejich přímém srovnání je na tom lépe PRINCE2, který nabízí o jeden certifikační stupeň více PRINCE2 Professional, který byl přidán do nabídky v roce V přímém srovnání lze srovnat certifikace dle jejich určení a obsahu následovně: PMBOK PRINCE2 CAPM PRINCE2 Foundation PMP PRINCE2 Practitioner PRINCE2 Professional 4-5 Srovnání nabízených certifikací Vzhledem k vzájemné konkurenci společností AXELOS a PMI lze očekávat, že PMI brzy vzniklou mezeru vyplní novou certifikační úrovní. Počet certifikovaných uživatelů roste v případě PRINCE2 o něco málo vyšším tempem. Zájem o certifikace je rozdílný i s ohledem na geografický původ metodik PMI certifikace jsou vyžadovány především na americkém kontinentě a u firem s americkými vlastníky působících ve světě, kteří tento standard znají ze svého lokálního trhu. PRINCE2 se těší nejvyšší popularitě ve Velké Británii a ve zbytku Evropy, kde jí sekundují i certifikace IPMA (aktuálně certifikováno více než 170 tisíc uchazečů (28)) 45

46 4.3 Shrnutí srovnání PRINCE2 a PMBOK PMI PMBOK Standard Zaměřen na znalostní oblasti Zaměřen na čas a rozpočet Zaměření na roli projektového manažera Popis nutných schopností projektového manažera Využití především v USA Více teoreticky zaměřen Detailně popisující, doporučující Důraz na detailní popis samostatných procesů bez celkové návaznosti PRINCE2 Metodika Zaměřen na procesy Zaměřen na Produkt Detailní popis všech rolí projektového týmu Absence popisu nutných soft-skills projektového manažera Využití především v Evropě Více prakticky zaměřen V některých bodech všeobecnější popis, nařizující metodika (nicméně snadno upravitelná) Důraz na provázanost procesů v rámci projektového cyklu 4-6 Rozdíly PRINCE2 a PMBOK V tabulce 4-6 Rozdíly PRINCE2 a PMBOK jsou shrnuty základní rozdíly standardů. PMBOK je považován za standard a PRINCE2 je metodika. V praxi to znamená, že PMBOK v mnoha případech nabízí daleko detailnější teoretickou základnu pro projektové řízení než PRINCE2. Struktura a pojetí PMBOK je nicméně směřováno především jako soubor nástrojů a doporučení, které si projektový manažer může, ale nemusí zvolit a aplikovat na svůj projekt. PRINCE2 naopak poskytuje všeobecnější pohled na některé oblasti projektového řízení, nicméně jasně definuje prvky, které musí každý projekt bez výjimky splnit jednotlivé procesy, využití základních řídících dokumentů, striktně definována struktura projektového týmu. Nad tento základní rámec prvků je nicméně PRINCE2 snadno upravitelný. 46

47 PRINCE2 se dále zaměřuje především na fakt, aby projekt korektně dodal produkty, které jsou definovány v rámci obchodního případu projektu. Nabízí velké množství kontrolních bodů, které jsou zaměřeny na kontrolu stavu vývoje produktů a jejich validaci po dokončení. PMBOK bere definici rozsahu projektu jako jeden ze svých prvků, nicméně nezabývá se jím do většího detailu a daleko více se zaměřuje na udržení časového a rozpočtového rozsahu projektu. V čem dále PRINCE2 vyniká je detailní definice jednotlivých projektových rolí. PMBOK se v tomto bodě zabývá více jen osobou projektového manažera, u kterého na rozdíl od PRINCE2 zmiňuje i nutné soft-skills kvality. Nejdál v popisu nutných dovedností a vlastností projektového manažera je metodika IPMA, u které je tento popis její hlavní náplní. 4.4 Závěr srovnání PRINCE2 a PMBOK Z uvedeného srovnání je jasné, že jak PRINCE2, tak PMBOK pokrývají podobný rozsah znalostí projektového řízení. Využití PRINCE2 metodiky bez využití technik, které detailně popisuje například PMBOK je nicméně nemožné. Stejně tak pokus o striktní zavedení metodiky dle PMBOK nemusí nutně dopadnout úspěchem, protože PMBOK nedefinuje povinné a nepovinné části svého standardu.je zde tak možnost vynechání některých základních součástí projektového řízení, což může způsobit minimálně komplikace v průběhu projektu či jeho úplný neúspěch. Ideálním postupem je tak kombinace obou postupů s využitím povinné části PRINCE2 posílenou o nástroje definované v PMBOK. Pro společnost, která s projektovým řízením začíná a snaží se definovat nějakou projektovou metodiku je PRINCE2 vhodným kandidátem. Je možné postupovat striktním aplikováním celého projektového procesu s využitím všech dokumentů a následně si projekt upravovat dle specifik dané spolčenosti. Tímto postupem je zaručeno, že se chápání projektového řízení ve firmě založí na ověřených základech 47

48 a nebude ho nutno v budoucnu předělávat. Ve chvíli zavedení základů PRINCE2 je pak vhodné doplnit jednotlivé body o vybrané techniky a nástroje z PMBOK. 48

49 5 POPIS STÁVAJÍCÍ METODIKY V této kapitole se práce věnuje zmapování aktuálního stavu projektového řízení na reálném případu konkrétního projektu. Následně jsou popisovány navržené úpravy pro stávající postupy. Jména společností, zákazníků a dodavatelů jsou v následujícím případě změněny na všeobecné pojmy, případně vymyšlené názvy. 5.1 Popis společnosti a zákazníka Skupina, jejíž je firma Dodavatel IT členem, aktuálně působí na 10 světových trzích. Pobočky skupiny působící v jednotlivých zemích jsou zákazníkem pro firmu Dodavatel IT. Firma Dodavatel IT je společnost sídlící v České republice. Hlavním zákazníkem v uvedeném příkladu je pobočka skupiny sídlící v Číně Zákazník Čína. V rámci společnosti Dodavatel IT jsou vytvořeny dedikované týmy pro IT dodávky jednotlivým zemím. Reálný případ je aplikován na případ čínského dedikovaného týmu (dále CN tým). Každý z těchto týmů má metodiku dodávek projektů uzpůsobenou dle konkrétního projektového týmu a dle historických zvyklostí. Vzhledem k faktu, že v celé skupině (a tedy i ve firmě Dodavatel IT) je oficiálním komunikačním jazykem angličtina, jsou v následujících částech uvedeny především oficiální anglické pojmy (názvy pozic, procesů, reportů, atd.). Potenciálně nejasné pojmy jsou v textu vysvětleny. 49

50 5.2 Aktuální projektová metodika V následující části je detailně popsán aktuální přístup k řízení projektu. Jedním ze základů korektního využití metodiky PRINCE2 je jasná definice projektové struktury. Současná podoba řízení projektů se vytvořila v průběhu několika let dodávání podobných projektů souhrnně šlo většinou o vodopádovou dodávku modifikací hlavního systému Organizační struktura 5-1 Orgranizační struktura společnosti Na obrázku 5-1 je znázorněna aktuální částečná organizační struktura firmy Dodavatel IT, z pohledů čínských projektů tedy celý CN tým i stranu zákazníka a klíčové osoby pro projekty. 50

51 5-2 Aktuální projektová struktura Pro účely vedení projektů dle projektové dokumentace je aktuálně nastavena projektová struktura zobrazená na obrázku 5-2. Group CIO je uveden jako sponzor projektu, nicméně reálně ve vedení projektu nefiguruje a jeho rozhodnutí (spolu s rozhodnutími celého managementu firmy Dodavatel IT) ovlivňují projekt jen v případech: - Zahájení projektu - Ukončení projektu - Výjimečné situace (problémy projektu neřešitelné na úrovni projektového týmu, požadavky na úrovni skupiny zasahující do běžících projektů, atd.) V reálné praxi je pak projektová organizace poupravena dle organizační struktury a projektový manažer se tak zodpovídá roli CN Department Lead. 51

52 5.2.2 Role a zodpovědnosti dle aktuální firemní metodiky Project manager - Zodpovědnost za dodávku projektu ve schváleném rozsahu, čase a rozpočtu - Zodpovědnost za zdroje projektu, reportování a komunikaci mezi tými - PM je dále zodpovědný za vše níže zmíněné - PM je zodpovědný za to, že níže uvedené role jsou obsazeny. - Níže uvedené role reportují PM Main Analyst (Country Analyst) - Zodpovědnost za obchodní architekturu a architekturu řešení - Zodpovědnost za funkční specifikace Development Lead - Zodpovědnost za aplikační architekturu - Zodpovědnost za technické specifikace - Zodpovědnost za vývoj a jednotkové testy - Zodpovědnost za integrační testy Test Lead - Zodpovědnost za systémové testy (tvorba scénářů a jejich exekuce) - Zodpovědnost za předání produktu do UAT 3 - Zodpovědnost za UAT - Zodpovědnost za koordinaci opravy chyb 3 UAT User acceptance test Testování na straně zákazníka před akceptováním produktu 52

53 5.2.3 Plánování Plánování v rámci projektu probíhá v několika úrovních: - Roční plánu projektů: o Roční plán projektů je průběžně aktualizován s výhledem na 7-10 měsíců (vzhledem k obvyklé délce trvání projektů 6-7 měsíců) o Dále je roční plán aktualizován proti schválenému rozpočtu na další rok většinou v posledním kvartálu předchozího roku o Poslední aktualizace jsou dle aktuálního vývoje projektů, výjimečných požadavků a dostupných kapacit - Plán projektu: o Plán projektu je detailněji stanoven a odsouhlasen měsíc až dva před zahájením Scoping fáze projektu o Dále je plán ad-hoc aktualizován na základě výjimečných požadavků od zákazníka či výskytu problémů ovlivňujících projektové milníky. Změna dílčích milníků musí být odsouhlasena zákazníkem. Změna data nasazení projektu podléhá navíc schválení Group CIO a managementu společnosti - Plán fáze: o Časování jednotlivých fází vychází z plánu projektu. Alokování a plánování kapacit v rámci fáze je v režii Country Analyst (pro Scoping fázi), Development Lead (pro Development fázi) a Test Lead (pro Test fázi a UAT). o Není stanovena jednotná podoba plánu 53

54 5.2.4 Průběh projektu 5-3 Projektový cyklus stávající metodiky Na obrázku 5-3 je viditelný projektový cyklus běžných projektů v podobě ganttova diagramu z nástroje MS Project. Detailnější rozpis jednotlivých aktivit v rámci jednotlivých fází je k práci vzhledem ke své velikosti přiložen jen v příloze 1. Klasický projektový plán nezahrnuje před-projektovou fázi, která je níže zmíněna. Jednotlivé fáze se s výjimkou Vývojové a Testovací fáze překrývají z důvodu maximalizace utilizace zdrojů a snížení časového rozsahu projektu. Projekt obsahuje následující fáze s jednotlivými aktivitami: - Před-projektová fáze o CZ: Vytvoření plánu projektu o CZ + CN: Schválení projektového plánu o CZ: Založení projektu o CN: Příprava požadavků pro projekt - Scoping phase (Iniciální fáze): o CN: Odeslání požadavků o CZ: Vyjasnění požadavků o CZ: Odhad pracnosti požadavků o CN: Prioritizace požadavků o CN: Schválení rozsahu projektu - Specification phase (Specifikační fáze): o CZ: Vytvoření Funkčních specifikací pro jednotlivé požadavky o CN: Zpětná vazba k Funkčním specifikacím o CN: Schválení Funkčních specifikací o CZ: Předání Funkčních specifikací do vývoje 54

55 - Development phase (Vývojová fáze): o CZ: Přebírání Funkčních specifikací o CZ: Vytvoření Technických specifikací o CZ: Vývoj úkolů o CZ: Jednotkové a integrační testy o CZ: Příprava testovacích scénářů o CZ: Předání úkolů do testů - Testing phase (Testovací fáze): o CZ: Schválení projektu pro systémové testy o CZ: Systémové testy o CN: Příprava testovacích scénářů pro UAT o CZ: Revize testovacích scénářů pro UAT o CZ: Předání projektu do UAT - UAT (Uživatelské akceptační testy): o CN: Schválení projektu pro UAT o CN: UAT o CN: Akceptace projektu - Deployment phase (Fáze nasazení): o CZ: Test projektu na PRE-PROD prostředí o CZ: Příprava plánu nasazení o CN: Schválení plánu nasazení o CZ: Nasazení projektu o CN: Test projektu v průběhu nasazení o CN + CZ: Vyhodnocení projektu o CZ: Uzavření projektu 55

56 5.2.5 Komunikační strategie Pravidelné reporty: - IT Status Report o Zasílán PM vedení společnosti 1x týdně, obsahující souhrnné informace za všechny běžící projekty spadající pod daného PM. Tento report je následně odesílán i na zástupce zákazníka. - Status of Testing o Zasílán Test Leaderem na členy projektového týmu denně od počátku přípravy testů po ukončení UAT, obsahující aktuální stav reportovaných chyb. - Analysis status o Report udržovaný Country Analytikem a sdílený na týmové webové stránce v rámci specifikační fáze, ad hoc pravidelnost (při změně stavů funkčních specifikací). Obsahuje aktuální stav přípravy funkčních specifikací. Průběžné reporty: - Nástěnka projektu v JIRA o Práce jednotlivých členů je vykazována do systému JIRA, ve kterém je pro každý projekt vytvořena nástěnka obsahující aktuální stav analýzy, vývoje a testů. Komunikace: - Týmové porady (vedeny jednotlivými leadery týmů) - Pravidelná interní projektová porada o Pravidelná porada všech členů projektového týmu opakující se 1x týdně. Obsahem je shrnutí stavu veškerých běžících projektů a aktivit, na kterých se tým podílí. - Pravidelná porada za účasti zákazníka 56

57 o Pravidelná porada všech členů projektového týmu a zástupců zákazníka. - Ad-hoc porady Obsah je ekvivalentní k Interní projektové poradě Ukončení projektu Po nasazení projektu je vyhodnocen počet chyb v jednotlivých testovacích fázích projektu a průběh nasazení projektu. Tyto informace jsou spolu s informací o nákladech projektu předány zákazníkovi pro jeho hodnocení. Poté, co zákazník dodá své hodnocení, dochází k uzavření projektu. 57

58 6 APLIKACE PRINCE2 METODIKY A NAVRŽENÉ ZMĚNY Následující kapitola se věnuje diferenční analýze aktuální metodiky a metodiky PRINCE2. Určuje prvky, které je nutné změnit či zavést, aby nová metodika byla v souladu s PRINCE2. Uvedený popis konkrétního projektu slouží jako podklad pro praktické příklady. Cílem není kompletní implementace metodiky pro tento projekt nejsou tedy například detailně vytvořeny všechny dokumenty metodiky. Detailní popis jednotlivých dokumentů je dostupný v PRINCE2 manuálu, Příloha A (3) Struktura aplikace PRINCE2 je následující: - Průběh projektu dle PRINC2 - Revize organizační struktury a stanovení projektového týmu - Srovnání procesů stávající metodiky a procesů PRINCE2 a určení hlavních rozdílů a nutných změn spolu s identifikací chybějících dokumentů, registrů či reportů - Ověření navržených změn proti principům PRINCE2 58

59 6.1 Popis projektu Zákazník Čína využívá hlavní systém, který pokrývá velkou většinu potřeb zákazníka. Pro tento systém jsou čtyřikrát až pětkrát ročně dodávány aktualizace, které dodává Dodavatel IT. Každá aktualizace je považována za samostatný projekt v rozsahu 1000 až 2000 ČD 4. Požadavkem je dodání aktualizací o celkovém objemu 1500 ČD. Hrubé zadání jednotlivých úkolů je známo v podobě hrubých Business requierement dokumentů a celkového seznamu úkolů backlogu udržovaném hlavním business analytikem na straně zákazníka v podobě Excel souboru. Časování projektu: - Začátek projektu: Březen Konec projektu: Září 2014 Přesný obsah projektu je specifikován zákazníkem ve chvíli ukončení první fáze projektu trvající 1 měsíc. Součástí tohoto projektu musí být i podpora nasazení nového systému dodávaného externím dodavatelem. Pro zajištění korektní funkčnost externího systému jsou nutné úpravy stávajícího systému. Externí systém bude mimo úpravy současného hlavního systému vyžadovat i kooperaci při zajištění IT infrastruktury a prostředí (vývojové, testovací, produkční). Datum ukončení projektu musí být nejpozději v polovině září 2014 z důvodů nutnosti stabilizace produkčních systémů před očekávanými velkými obchodními prodeji na přelomu měsíců září a října. 4 ČD člověko-den. (anglicky: MD Man-day). Práce vykonaná 1 osobou za 1 den 59

60 Množství využitých ČD na tomto projektu není omezeno (čím více se využije pro tento projekt, o to méně bude k dispozici pro zákazníka pro následující projekty v tomto kalendářním roce). Omezení nicméně představuje množství dostupných lidských zdrojů. Jeden implementační tým představující 29 členů (15 vývojářů, 4 analytici, 5 testerů, projektový manažer, hlavní analytik, šéf vývoj, šéf testů a šéf dedikovaného týmu), kteří své kapacity poskytují na další 2-3 souběžně běžící projekty, podporu produkčního běhu systému a případné výjimečné urgentní požadavky (způsobené například změnou zákona u zákazníka). 60

61 6.2 Průběh projektu dle PRINCE2 6-1 Navržený projektový plán dle PRINCE2 Na obrázku 6-1 je znázorněn upravený projektový plán dle PRINCE2. Rozděluje na 2 úvodní etapy a jednu dlouhodobou: - Zahájení projektu - Směřování projektu (aktivita probíhající po celou dobu projektu) - Nastavení projektu Následně na exekutivní etapy: - FS Functional Specification - DEV Development - SIT System Test - UAT User Acceptance Test - Deployment 61

62 A závěrečnou finální etapu: - Ukončení projektu Každá z exekutivních etap v sobě obsahuje tři základní procesy: - Řízení přechodu mezi etapami (Managing a Stage Boundary SB) - Kontrola etapy (Controlling a Stage Controll) - Řízení dodání produktu (Managing a Product Delivery Delivery) Pro korektní splnění metodiky nemůže následující etapa začít dříve, než je ukončen proces Řízení přechodu mezi etapami. V plánu je nicméně pro přehlednost zařazena do jednotlivých souhrnných etap. 62

63 6.3 Definice projektového týmu 6-2 Organizační struktura dle PRINCE2 (Zdroj:PRINCE2 (3)) Na obrázku 6-2 je znázorněna organizační struktura projektového týmu dle PRINCE2 manuálu. Při srovnání této organizační struktury a struktury z předchozí kapitoly, je zřejmé, že postavení jednotlivých rolí není v souladu s PRINCE2. Následující obrázek 6-3 znázorňuje navrženou organizační strukturu projektového týmu, která je v souladu s PRINCE2. 63

64 6-3 Navržená organizační struktura dle PRINCE2 Projektový tým je nastaven v souladu s firemní organizační strukturou tak, aby nedocházelo k situacím, kdy projektový manažer má ve svém týmu členy, kteří jsou ve firemní hierarchii výše, což může způsobit organizační a především kompetenční problémy. Další změna oproti původní metodice je změna sponzora projektu. Vzhledem k tomu, že tato situace je poněkud atypická projekt je dodáván do jiné části skupiny a lze ho tak označit za interní. V tomto případě tak lze určit Sponzorem projektu a Projektovým manažerem interní zaměstnance firmy Dodavatel IT. V komerčním prostředí je nicméně doporučeno, aby v rámci PRINCE2 byl Sponzorem projektu zákazník a Projektový manažer byl nominován taktéž zákazníkem. Změna Sponzora projektu přináší benefit ve vyšší flexibilitě týmu v rámci jednotlivých fází a fakticky odpovídá reálnému prostředí ve společnosti. Group CIO je uveden jako sponzor projektu, nicméně v reálném řízení projektu nefiguruje a jeho rozhodnutí (spolu s rozhodnutími managementu skupiny) jsou vyžadovány jen v bodech založení projektu, ukončení projektu a v případných výjimečných situacích. 64

65 Projektový manažer zde hraje roli Změnové autority a Podpory projektu. Zástupci z řad zákazníka figurují v Projektové radě skrze CN Business Analyst Lead. CN CIO je v tomto případě postaven také mimo základní projektový tým. External System Analyst je v roli Hlavního dodavatele (Senior Supplier). 6.4 Hlavní procesy projektu dle PRINCE2 V rámci procesů jsou vždy popsány aktivity vyžadovány dle PRINCE2. Podtrženy jsou aktivity, které současná metodika pokrývá. Kurzívou jsou pak zvýrazněny aktivity, které je nutné změnit či přidat. Potřebné změny v jednotlivých aktivitách jsou následně popsány. Po ukončení popisu všech procesů následuje samostatná část, ve které jsou bodově navrženy jednotlivé změny Zahájení projektu (Starting Up a Project) Aktivity procesu Zahájení projektu: - Jmenujte Sponzora projektu a Projektového manažera - Zachyťte předešlé poznatky - Navrhněte a vyjmenujte řídící tým projektu - Připravte Návrh obchodního případu projektu - Vyberte přístup k projektu a sestavte Chartu projektu - Naplánujte etapu nastavení Zahájení projektu probíhá skrze Projektový mandát. V současné podobě lze za projektový mandát považovat roční plán projektů. V této fázi se definuje projektový tým. Této problematice se věnuje práce v úvodu této kapitoly. 65

66 Nedostatkem stávající metodiky je absence Přehledu získaných poznatků. Většina řešení problémů, rizik a dalších zkušeností z předchozích projektů je tak většinou ztracena v ové komunikaci. Je proto nutné založit Přehled získaných poznatků (například v podobě samostatné stránky na firemní týmové Wikipedii). Obchodní případ projektu je v tomto konkrétním případu problematická otázka. Nejedná se o ucelenou funkcionalitu, ale o sadu menších funkcionalit, které mají své vlastní Obchodní případy. Dle stávající metodiky jsou požadavky od zákazníka obdrženy většinou až v úvodu Iniciační fáze (Scoping phase) a projekt je tak zahájen bez možnosti stanovení Obchodního případu. Pro předcházení této situace je vhodné obdržet požadavky od zákazníka v rámci Etapy zahájení a na jejich základě následně sestavit Návrh obchodního případu. S tím se pojí i plánování projektu. Vzhledem k tomu, že aktuální metodika uvažuje s ročními plány projektů a předběžné časování projektu je tak známo několik měsíců před jeho samotným začátkem, je možné projekt začít plánovat již včetně této fáze zahájení, která je v současném stavu neřízenou částí projektu. Popis produktu projektu, který je součástí Charty projektu by měl vycházet z obdržených požadavků od zákazníka, s následující revizí po ustanovení rozsahu projektu. 66

67 6.4.2 Nastavení projektu (Initiating a Project) Cílem této fáze má být vytvoření základů projektu, ze kterých může následně projektový manažer vycházet v průběhu projektu. Aktivity procesu Nastavení projektu: - Připravení Strategií (řízení rizik, konfigurace, kvality, komunikace) - Nastavení projektových kontrolních mechanismů - Vytvoření projektového plánu - Zpřesnění Obchodního případu - Sestavení dokumentace o nastavení projektu (Project Initiation Documentation) Tato fáze by v případě standardních projektů neměla trvat déle, než několik dnů a je plně v režii Projektového manažera, s výjimkou upřesnění Obchodního případu ten by po prostudování dostupných požadavků od zákazníka měl aktualizovat Hlavní analytik ve spolupráci s Hlavním uživatelem. Ideálním stavem je mít definované jednotlivé strategie, stejně jako nastavené kontrolní mechanismy z dřívějších podobných projektů a ty následně již jen revidovat na základě aktuálních specifických požadavků daného projektu (v tomto případě například přidat položky o komunikaci s externím dodavatelem). Projektový plán je již vytvořen v této fázi ho tak v případě nutnosti jen upřesníme. Vytvoření Dokumentace o nastavení projektu je již souhrn vytvořených či zrevidovaných dokumentů v ucelené formě. Pro přehlednost a možnost opětovného použití by pro vedení této dokumentace byla opět vhodná týmová Wikipedie. 67

68 6.4.3 Řízení přechodu mezi etapami (Managing a Stage Boundary) V aktuální metodice jsou při přechodu mezi etapami (Vývoj Testy, Testy UAT) zařazeny takzvané Stage gate, které kontrolují kvalitu dodaných produktů. V tomto bodě však nejsou kontrolovány další prvky projektu, jako je například vitalita Obchodního případu. Stejně tak není aktualizována projektová dokumentace (tato aktivita aktuálně probíhá průběžně po dobu celého projektu). Aktivity v procesu Řízení přechodu mezi etapami: - Naplánování následující etapy - Aktualizace Projektového plánu, Obchodního případu - Informování o ukončení etapy - Případné vytvoření Plánu realizace výjimky Plánování jednotlivých etap probíhá dle aktuální metodiky na úrovni schválení projektového plánu v počátku projektu. Aktualizace projektového plánu nemusí být nutná, pokud projekt pokračuje dle předem stanovených pravidel, nicméně plán by měl minimálně procházet v těchto bodech revizí a opětovným schválením. Pro případné přistupování k výjimečným situacím není nastaven jasně daný proces, proto je vhodné využít proces ve formě, ve které je popsán v PRINCE2. 68

69 6.4.4 Kontrola etapy (Controlling a Stage) Aktivity v procesu Kontrola etapy: - Schválení balíku práce - Vyhodnocení balíku práce - Přijímání dokončených balíků práce - Vyhodnocení stavu etapy - Informování o stavu etapy - Zachytávání a vyhodnocení otevřených bodů a rizik - Eskalování otevřených bodů a rizik - Přijímání nápravných opatření V různých formách jsou v rámci aktuální metodiky vykonávány všechny zmíněné aktivity. Rozdělením etap dle navrženého modelu dle obrázku 6-4 však poskytne vyšší přehlednost. Rizika projektu se aktuálně monitorují na několika místech, nicméně reálně se s nimi nepracuje. Otevřené body se v rámci projektu nemonitorují vůbec. Opět by bylo vhodné pro tyto položky vytvořit samostatné stránky na týmové Wikipedii. K úkolům se v aktuální metodice přistupuje jako k produktům jen do bodu ukončení vývoje. Testy jsou následně prováděny jak se zaměřením na konkrétní změněnou funkcionalitu, tak na kompletní funkcionalitu systému (regresní testy). Komunikace se zákazníkem ohledně jednotlivých úkolů skončí ve chvíli schválení Funkční specifikace. PRINCE2, jako produktově zaměřená metodika, by pro své korektní využití vyžadovala zavedení průběžných kontrol vitality Obchodních případů jednotlivých úkolů a detailnější komunikace se zákazníkem. Pro tento bod ovšem není ani na straně zákazníka ani na straně dodavatele dostatečné kapacity a občas se tak stane, že úkol, který je nasazen do produkce, je následně nepoužit či se musí přeprogramovat. 69

70 6.4.5 Řízení dodání produktu (Managing Product Delivery) Aktivity v rámci procesu Řízení dodání produktu: - Akceptování balíku práce - Vykonání balíku práce - Dodaní balíku práce Opět se jedná o aktivity, které probíhají v určité podobě i v rámci aktuální metodiky. Akceptace balíku práce je v metodice zmapována kvalitně, nicméně pro každou fázi existují jiné typy dokumentů či reportů a jejich normalizace napříč projektovým cyklem by pomohla efektivnosti a kvalitě reportovaných dat. Pro vytvoření týmového plánu se aktuálně používá kombinace nástrojů Excel, MS Project a JIRA. Bylo by vhodné tento stav upravit do jednotného Směřování projektu (Directing a Project) Procesu Směřování projektu se změna organizační struktury dotkne relativně málo. Původní organizační struktura projektu fungovala jen na papíře a reálně řízení projektu téměř odpovídá PRINCE2. Aktivity v rámci procesu Směřování projektu: - Schválení nastavení projektu - Schválení projektu - Schválení plánu etapy nebo Plánu realizace výjimky - Poskytování průběžných instrukcí ad hoc - Schválení ukončení projektu Vzhledem ke změně projektového cyklu je po projektové radě požadováno navíc schválení některých dokumentů a přechodů mezi etapami. Dokumenty jako je Charta Projektu (či Project Definition) jsou dle aktuální metodiky předkládány Managementu 70

71 společnosti pro schválení. Ten však dle navržené organizační struktury bude rozhodovat jen o samotném zahájení projektu a jeho ukončení Ukončení projektu (Closing a Project) Aktivity v rámci procesu Ukončení projektu: - Připravení plánovaného ukončení - Připravení předčasného ukončení - Předání produktů - Vyhodnocení projektu - Doporučení ukončení projektu Zmíněné aktivity jsou v aktuální metodice prováděny, nicméně nakládání s informacemi z projektu není v souladu s metodikou PRINCE2 a jde dokonce i proti některým základním PRINCE2 principům. Jak již bylo zmíněno registry a záznamy poskytující informace o projektu (rizika, otevřené body, získané poznatky, atd.) je nutno nejenom na začátku projektu založit, v jeho průběhu udržovat, ale také na konci projektu řádně zkompletovat a uzavřít. Dle aktuální metodiky je většina informací o projektu a jeho průběhu zapomenuta ve chvíli jeho ukončení. V rámci projektu se ve stávající podobě neudržují ani následující dokumenty: - Doporučení následných kroků - Plán revize přínosů Tyto dokumenty podporují naplnění základních principů PRINCE2 a je proto vhodné je alespoň v minimální formě do řízení projektu zařadit. 71

72 6.5 Souhrn navržených změn Na předchozích stranách byly popsány doporučené změny aktuální metodiky, aby ji bylo možné přetransformovat do podoby, ve které bude vyhovovat metodice PRINCE2. Zde je uveden pro přehlednost jejich souhrn. Jak již bylo zmíněno, PRINCE2 definuje 7 základních principů, které musí být v průběhu projektu dodrženy, jinak projekt není v souladu s PRINCE2. Jednotlivé změny jsou tak roztříděny dle principů. Definované role a zodpovědnosti - Změna organizační struktury projektu Řízení po etapách - Změna projektového cyklu - Průběžná revize projektového plánu v rámci procesu Řízení přechodu mezi etapami Neustále zdůvodňování opodstatněnosti - Definování a udržování Obchodního případu v průběhu projektu, včetně Obchodních případů pro jednotlivé úkoly Učení se ze zkušeností - Zavedení (a udržování Přehledu získaných poznatků) - Zkvalitnění procesu Ukončení projektu - detailní práce s nasbíranými poznatky Řízení s výjimkami - Specifikování Plánu výjimek a definování práce s výjimkami - Detailní sjednocená evidence rizik a práce s nimi 72

73 Zaměření na produkty - Zahrnutí PRINCE2 procesů do jednotlivých projektových etap Přizpůsobení správy prostředí projektu - Normalizace Týmových plánů - Normalizace Zpráv o stavu etapy - Zahrnutí fáze Zahájení projektu do Plánu projektu - Přidání iniciační fáze s nastavením registrů, strategií a plánu revize přínosů 6.6 Benefity implementace PRINCE2 Metodika je postupně nasazována při řízení projektů dedikovaného CN týmu, z nichž první má plánované nasazení v Září Reálné benefity tak nelze prozatím vyčíslit. Očekávané benefity kompletní implementace jsou: - Detailní a zdokumentovaný přehled o stavu projektu ve kterékoliv jeho fázi - Zaměření na Obchodní případ projektu a Obchodní případy jednotlivých produktů (úkolů) by mělo přinést menší množství zbytečně vynaloženého času na požadavky zákazníka, které v době dodání již nejsou aktuální, případně byly pochopeny a implementovány v jiné podobě, než jak je zákazník požadoval (i přes schválenou Funkční specifikaci) - Zapojení managementu a stakeholderů do projektu v pravou dobu když je požadováno jejich rozhodnutí - Detailní a přesná komunikace mezi všemi úrovněmi projektového týmu a managementu společnosti Již viditelné přínosy jsou: - Vznik týmové wikipedie, kde se shromažďují informace o jednotlivých projektech - Detailnější komunikace mezi týmy 73

74 7 ZÁVĚR Projektový management je v dnešní době pojem, který je skloňován téměř ve všech organizacích. Především menší nicméně ignorují existenci standardů a metodik, které jim vedení projektů v jejich prostředí mohou velmi ulehčit. Na základě teoretické části práce by měl být schopný i čtenář, který nepochází z prostředí informačních technologií, pochopit význam a rozdíly mezi jednotlivými standardy a metodikami. V případě hlubšího zájmu o zmiňovanou problematiku práce obsahuje dostatek odkazů na zdroje, ve kterých jsou zmíněné postupy popsány do většího detailu. Cílem této práce byla především úprava aktuální projektové metodiky pro potřeby konkrétního projektového týmu, kterého je autor práce členem. Vytváření práce s sebou neslo nutnost detailního nastudování dostupných metodik, což je pro autora a snad i celý projektový tým výrazný přínos, který dalece přesahuje vytvoření teoretické části práce. Zmíněné závěry a navržené změny jsou aktuálně postupně implementovány do způsobu řízení reálných projektů. Plná adaptace nové metodiky je nicméně dlouhodobý proces. Stav, ve kterém bude využívaná metodika plně v souladu s PRINCE2 principy není v plánu dříve než v prvním čtvrtletí 2015 tedy po kompletním ukončení 3 projektových cyklů. Vzhledem k tlaku na urychlení dodávek a snížení doby potřebné pro implementaci a jednotlivých požadavků je pravděpodobné, že do aktualizace týmové projektové metodiky zasáhnou i prvky z agilního vývoje. Tato práce je tak jen první fází dlouhodobé aktivity, ve které bude nutno jednotlivé úpravy ještě mnohokrát revidovat. 74

75 8 POUŽITÉ ZDROJE 8.1 Literatura 1. International Project Management Association. ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0. NL-3860 BD Nijkerk, Netherlands : International Project Management Association, ISBN A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 5th ed. Newtown Square : Project management institute, c2013. stránky xxi, 589 s. ISBN Prince2, Best Management Practice. Managing successful projects with PRINCE2. 5th ed. London : TSO, ISBN PRINCE2:2009 Glossary of Terms Czech. Klusoñ, Martin. místo neznámé : AXELOS Ltd., PRINCE2:2009 Glossary of Terms Czech. 5. AXELOS. MSP - Managing Successful Programmes. [Online] MoP - Management of Portfolios. [Online] Charvat, Jason. Project management methodologics: selecting, implementing and supporting methodologies and processes for project. Vyd. 1. New Jersey : John Wiley, str. 264 s. ISBN PMI. What is PMI? What is PMI? [Online] Us/About-Us-What-is-PMI.aspx. 9. How To Upgrade Yourself To The PMBOK Guide 5th Edition. How To Upgrade Yourself To The PMBOK Guide 5th Edition. [Online] PMBOK Processes. PMBOK Processes. [Online] PMI. PMI Certification. PMI Certification. [Online]

76 12. IPMA. IPMA - Obecně o certifikaci. IPMA - Obecně o certifikaci. [Online] Certifikační orgán Společnosti pro projektové řízení, o.s. Certifikační orgán Společnosti pro projektové řízení, o.s. [Online] SPPR - PRINCE2. SPPR - PRINCE2. [Online] AXELOS. AXELOS - About Us. AXELOS - About Us. [Online] Cabinet Office - GOV.uk. Cabinet Office - GOV.uk. [Online] Capita. [Online] Graham, by Nick. PRINCE2 for dummies. 2nd ed. Chichester, West Sussex, England : Wiley, ISBN POTIFOB. POTIFOB. [Online] AXELOS. PRINCE2 QUALIFICATION SCHEME. PRINCE2 QUALIFICATION SCHEME. [Online] ITIL QUALIFICATION SCHEME. ITIL QUALIFICATION SCHEME. [Online] ISO. ISO International Standardisation Organisation. [Online] New ISO standard on project management. New ISO standard on project management. [Online] How PRINCE2 Can Complement the PMBOK Guide and Your PMP How PRINCE2 Can Complement the PMBOK Guide and Your PMP. 25. Porovnání PRINCE2 a PMBOK Porovnání PRINCE2 a PMBOK. 76

77 26. GAPPS. Mappings of Global Standard. Mappings of Global Standard. [Online] tml. 27. What Makes PMI Certifications Stand Apart? What Makes PMI Certifications Stand Apart? 28. IPMA. IPMA. [Online] What Makes PMI Certifications Stand Apart?. 29. Service-level agreement. Wikipedia: the free encyclopedia. [Online] Operation-level agreement. Wikipedia: the free encyclopedia. [Online] Seznam tabulek 4-1 Srovnání rozsahu PMBOK a PRINCE Životní cykly metodik Metodiky v číslech Certifikace metodik Srovnání nabízených certifikací Rozdíly PRINCE2 a PMBOK Seznam obrázků 2-1 Projektový cyklus PRINCE2 (3) Schéma dostupných metodik Axelos (Zdroj: PRINCE2 (3)) Procesní model PMBOK (Zdroj: PMI (2)) Projektový cyklus (Zdroj:PMI (2)) Oko kompetencí (Zdroj:IPMA) Rozpad PRINCE2 metodiky (Zdroj:PRINCE2 (3)) Procesní diagram PRINCE2 (Zdroj:POTIFOB (19))

78 5-1 Orgranizační struktura společnosti Aktuální projektová struktura Projektový cyklus stávající metodiky Navržený projektový plán dle PRINCE Organizační struktura dle PRINCE2 (Zdroj:PRINCE2 (3)) Navržená organizační struktura dle PRINCE Příloha 1 - Diagram aktivit aktuální projektové metodiky

79 9 PŘÍLOHY 9.1 Příloha 1 Diagram aktivit aktuální projektové metodiky 9-1 Příloha 1 - Diagram aktivit aktuální projektové metodiky 79