MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra psychologie. Diplomová práce (obor psychologie)

Transkript

1 MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra psychologie Diplomová práce (obor psychologie) Diagnostika organizační kultury: souvislost mezi osobností a vnímáním obsahu kultury Vypracovala: Olga Hrstková Vedoucí práce: doc.phdr.růţena Lukášová, CSc. Brno

2 Prohlašuji, ţe jsem na této diplomové práci pracovala samostatně a pouţila jsem jen uvedených a citovaných materiálů. V Brně dne.. 2

3 Poděkování Mé poděkování na tomto místě patří především doc. PhDr. Růţeně Lukášové, CSc., za trpělivost, podporu a podnětné připomínky během odborného vedení mé práce. Dále bych ráda poděkovala RNDr. Jiřímu Poláchovi za cenné rady pro statistickou analýzu dat. 3

4 OBSAH 1 ÚVOD TEORETICKÁ ČÁST Organizační kultura Struktura a prvky organizační kultury Determinanty vzniku a vývoje organizační kultury Vlivy působící na organizační kulturu Funkce organizační kultury Význam utváření ţádoucí organizační kultury Vliv organizační kultury na výkonnost organizace Diagnostika organizační kultury Metody diagnostiky organizační kultury Kvalitativní metody diagnostiky organizační kultury Kvantitativní metody diagnostiky organizační kultury Teoreticko-metodologická východiska diagnostiky organizační struktury Typologie organizační kultury Typologie organizačního charakteru W.Bridgese Typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře Psychologie osobnosti a vnímání Definice osobnosti Struktura a vlastnosti osobnosti Historie psychologie osobnosti Psychologie vnímání a postoje osobnosti Relevantní typologie a testy osobnosti Typologie osobnosti podle C.Junga Osobnostní test MBTI VÝZKUMNÁ ČÁST Formulace problému Teoretická východiska výzkumu Cíle výzkumu Metoda Hypotézy Výběr zkoumaného vzorku Sloţení výzkumného vzorku Pouţité metody Výzkumný postup

5 3.3.6 Způsob zpracování dat Interpretace výsledků Výzkumné výsledky Výzkumné závěry Diskuse ZÁVĚR LITERATURA ANOTACE ANNOTATION Příloha číslo Příloha číslo

6 1 ÚVOD Organizační kultura je jevem, který výrazně ovlivňuje výkonnost organizace i kvalitu ţivota pracovníků v ní. Představuje způsoby myšlení a chování, které jsou v organizaci sdíleny a které se v ní předávají učením. Jedná se o jev, který existuje pouze prostřednictvím jednotlivců, ale zároveň má nadindividální povahu. Jiţ nějakou dobu můţeme pozorovat vzrůstající zájem o tento jev. Vedla k tomu především zjištění, jak podstatný má vliv obsah kultury organizace na její úspěch. Rozdíly v úspěchu mezi organizacemi se stejným zaměřením a podobnými zájmy se dnes zejména přisuzují právě rozdílům v jejich organizačních kulturách. Všechny organizace se totiţ od sebe navzájem odlišují. Dokonce i organizace ve stejném sektoru hospodářství vyrábějící stejné výrobky, podobné si svou velikostí, strukturou a stylem řízení. Tyto odlišnosti se promítají do všech činností organizace, její výkonnosti a v konečné fázi jejímu úspěchu na trhu. Jestliţe chceme, aby organizace v současném světě uspěla, musíme se zajímat o její kulturu. Obsah organizační kultury můţe výkonnost organizace totiţ nejen podporovat, ale můţe ji i poškozovat. S tím, jak vzrůstá povědomí o důleţitosti vhodného obsahu kultury pro organizaci, projevuje o teorie správné organizační kultury zájem stále více laiků (zejména z prostředí trţního sektoru). Trh jim vychází vstříc zvyšující se nabídkou různých typologií a dotazníků. Diplomová práce je rozdělená na teoretickou a praktickou (výzkumnou) část. První teoretická kapitola s názvem Organizační kultura vymezuje definici organizační kultury, její charakteristiky, prvky, strukturu, determinanty jejího vzniku, obsah, sílu atd. Druhá teoretická kapitola se zaměřuje na diagnostiku organizační kultury, její jednotlivé metody a pouţívané postupy. Třetí kapitola dopňuje organizační kulturu o její typologie. Čtvrtá kapitola je věnována psychologii osobnosti, zejména jejímu vnímání a postojům. Pátá teoretická kapitola je doplněním o typologii osobnosti podle C.G.Junga a především z ní vycházející dotazník MBTI, pouţívaný pro diagnostiku osobnostního typu. Aplikační, výzkumná část vychází z teoretických kapitol a bude se snaţit o identifikaci souvislosti mezi osobností jedince a jeho vnímáním obsahu organizační kultury. K výzkumu jsou vyuţity diagnostické metody zaloţené na teoretickém základu vycházejícím z informačních zdrojů C. Junga: Organizational Character Index (W. Bridges) a MBTI. Diagnostika osobnosti je rozšířena o tři proměnné, kterými jsou pracovní pozice, spokojenost a pohlaví pracovníka. 6

7 2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Organizační kultura První zmínky o vlivu kultury na fungování organizací se začaly objevovat v šedesátých letech minulého století. Jako příklad můţeme uvést např. práce Katze & Kahna 1 nebo Malinowského 2. Tyto práce byly důleţitým teoretickým východiskem pro navazující autory osmdesátých let, kteří ve svých pracích psali jiţ o upravování a navrhování vhodné organizační kultury - např. Ouchi , Schein a další. Organizační kultura bývá tradičně vymezována dvěma základními způsoby. Prvním způsobem je tzv. interpretativní přístup. Na organizační kulturu je nahlíţeno jako na něco, čím organizace je. Organizace je tedy chápána jako sdílený systém významů (souhrn idejí, vizí, názorů, hodnot, postojů a norem), který umoţňuje pochopit lidskou stránku fungování organizace 3. Druhým způsobem je tzv. objektivistický přístup. Na organizační kulturu je nahlíţeno jako na něco, co organizace má.organizační kultura je povaţována za součást organizace, která spolu s dalšími proměnnými (například organizační strukturou, systémy řízení apod.) ovlivňuje fungování a výkonnost organizace. Z tohoto úhlu pohledu muţe tedy být organizační kultura cílevědomě utvářena a měněna 4. Vymezit přesně a úplně pojem organizační kultura je velmi obtíţné. Různí autoři definují organizační kulturu mírně či více odlišným způsobem. Organizační kulturu lze definovat jako : - vzorec sdílených základních předpokladů, které si skupina osvojila při řešení problémů externí adaptace a interní integrace a které se natolik osvědčily, ţe jsou povaţovány za platné a jsou předávány novým členům organizace jako způsob vnímání, myšlení a cítění, který je ve vztahu k těmto problémům správný 5, 1 Citováno dle OUCHI, W.G, WILKINS, A. L. Organizational Culture. s Citováno dle OUCHI, W.G, WILKINS, A. L. Organizational Culture. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. 4 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. 5 SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s

8 - základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace 6, - jak se věci u nás dělají... to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného chování 7, - sdílená přesvědčení, hodnoty, normy a vzorce chování, které si členové organizace utvářejí, definují a interpretují sami 8, - soubor základních a rozhodujících představ, hodnot a norem chování, které se v předchozím vývoji osvědčily, jsou sdíleny příslušníky organizace a povaţovány jimi za obecně platné. Od zaměstnanců (včetně nových) se očekává, ţe budou tyto hodnoty nejen respektovat a jednat v souladu s nimi, ale ţe je budou dále rozšiřovat pomocí prostředků organizační kultury 9, - soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy 10. Z uvedeného přehledu vybraných definic organizační kultury je patrné, ţe mezi jednotlivými definicemi není úplná shoda. Přesto však v nich se mohou nalézt některé společné znaky. Především autoři zdůrazňují strukturální prvky organizační kultury a dále pak vliv kultury na chování jedinců i celé organizace. Na základě prostudování současné literatury je moţné konstatovat, ţe organizační kulturu je moţné chápat jako: soubor základních předpokladů, postojů, hodnot a norem chování které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy DENISON, D.R. Corporate Culture and Organizational Effectivness citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Psychologie a sociologie řízení. 9 SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership citováno dle TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s

9 2.1.1 Vymezení organizační kultury Organizační kultura se podle Bedrnové a Nového 12 vyznačuje těmito hlavními charakteristickými znaky: Má nadindividuální povahu, je skupinovým fenoménem s výrazně sociální povahou a nelze přesně určit její objektivní formu. Do určité míry je vţdy společná všem zaměstnancům, odráţí jejich dispozice, myšlení a chování. Organizační kultura je výsledkem procesu učení, realizovaného v rámci řešení problémů vnější adaptace a vnitřní integrace. Je nahromaděnou zkušeností organizace předávanou v procesu socializace 13. Není moţné ji dohodnout, nařídit ani vyjednat. Má velkou setrvačnost, existuje-li v organizaci dlouho, je povaţována samozřejmou a danou. Je strukturovaná, poznatelná a má určité charakteristické rysy, podle kterých je zařaditelná k určitému typu Struktura a prvky organizační kultury Organizační kultura je autory vymezována jako strukturovaný jev skládající se z jednotlivých prvků 15. Prvky organizační kultury představují základní strukturální a funkční elementy organizační kultury. Nejčastěji uváděnými prvky organizační kultury jsou artefakty (angl. artifacts), normy chování (angl. norms), postoje (angl. attitudes), hodnoty (angl. values) a základní přesvědčení (angl. basic assumptions). Artefakty jsou všechny vnější projevy kultury, a to jak projevy materiální, tak i nemateriální povahy. K materiálním artefaktům jsou řazeny například vzhled budovy, vybavenost kanceláří, úprava zevnějšku zaměstnanců, propagační materiály organizace a další hmotné projevy kultury. Do skupiny nemateriálních artefaktů řadí autoři například historky a mýty, firemní hrdiny, rituály a ceremoniály. Artefakty jsou nejsnadněji identifikovatelným prvkem organizační kultury. Obsah těchto projevů však není moţno pochopit bez identifikace obsahu dalších prvku kultury a jejich vzájemných souvislostí. Normy chování jsou nepsaná pravidla a zásady chování, které skupina jako celek akceptuje v určitých situacích. Chování podle norem 12 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Psychologie a sociologie řízení 13 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. s TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 15 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. 9

10 je skupinou vynucováno. Dodrţování norem chování je členy skupiny odměňováno a naopak nedodrţování je trestáno. Odměny či sankce mají především citový charakter k členům, kteří normy přijaté ve skupině nedodrţují, se ostatní členové skupiny chovají chladně, odmítavě, omezují s nimi komunikaci a nezvou je ke svým činnostem. Ti, kteří normy dodrţují, jsou naopak odměňováni akceptací, projevující se v přátelském a vstřícném chování 16. Normy chování mají pro organizaci zásadní význam, protoţe vymezují chování, které je či není ve skupině akceptovatelné. 17 Postoj je vymezován jako dispozice k hodnocení, znamená tedy pohotovost zaujmout vztah k určité skutečnosti 18. Touto skutečností můţe být osoba, věc, událost či problém, ke které člověk pociťuje pozitivní, neutrální nebo negativní pocity 19. Hodnoty jsou definovány Lukášovou a Novým 20 jako něco, co je důleţité a významné. Hodnoty jsou tedy tím, co je explicitně či implicitně důleţité pro jedince nebo skupinu a co ovlivňuje hodnocení ţádoucího stavu a rozhodování jedince nebo skupiny. Zatímco individuální hodnoty determinují, co je důleţité pro jedince, organizační hodnoty determinují, co je důleţité pro organizaci jako celek. Organizační hodnoty jsou většinou autoru povaţovány za jádro organizační kultury. Ty organizační hodnoty, které členům organizace napomohly při řešení problému, jsou dále přetvářeny v základní přesvědčení. 21 Jazyk je rozhodujícím nástrojem zprostředkování organizačních hodnot a norem, kdy se prostřednictvím vyprávění historek a příběhů z minulosti organizace propojuje její historie a současnost a zároveň jsou v nich vyzvedávány pozitivní kvality a důleţitou determinantou vzájemného porozumění, koordinace a integrace uvnitř organizace 22. Hrdinové jsou pro organizaci důleţití tím, ţe dokládají dosaţitelnost úspěchu pro kaţdého zaměstnance, poskytují modelové chování, nastolují vysoké standardy výkonu, symbolizují organizaci vnějšímu světu, udrţují a posilují jedinečnost organizace a motivují zaměstnance LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 18 NAKONEČNÝ, M. Sociologie osobnosti. Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 19 STAHLBERG, D., FREY, D. Attitudes: Strucuture, Measurement and Functions. Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 20 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 21 SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. 22 TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 10

11 Základní přesvědčení jsou nejobtíţněji identifikovatelným prvkem kultury. Jsou to nejniternější představy o světě, které jsou hluboce zakořeněny a které jsou velmi odolné změně. Základní přesvědčení determinují způsob vnímání, myšlení, cítění a chování členů organizace. Jsou to neuvědomované představy o fungování reality, které členové kultury povaţují za zcela nezpochybnitelné a samozřejmé. Podle Edgara H. Scheina 24 se základní přesvědčení vztahují ke třem oblastem, a to k externí adaptaci, vnitřní integraci a hlubší podstatě ţivota. Základní přesvědčení vztahující se k přeţití v externím prostředí lze shrnout jako: předpoklady týkající se mise, strategie a cílů, předpoklady týkající se nástrojů, struktury, systému, procesu, předpoklady týkající se měření míry naplňování cílů a korektivních opatření vztahující se k vnitřní integraci, společný jazyk a chápání obsahu důleţitých pojmů, hranice skupiny a identity, autorita a vzájemné vztah, míra blízkosti a přátelství, alokace odměn a vyjadřování statutu, vztahující se k hlubšímu chápání reality, vztah lidí k přírodě, podstata reality a pravdy, podstata lidských vztahů, podstata času a prostoru 25. Podle Scheina 26 si organizace ve vztahu k externímu prostředí osvojuje určitá základní přesvědčení, která jí umoţňují dále růst a rozvíjet se. Tato přesvědčení se podle Scheina vztahují především k misi organizace, strategii, cílům organizace a prostředkům k dosaţení těchto cílu. Základní přesvědčení vztahující se k vnitřní integraci jsou podle Scheina klíčové pro vnitřní fungování organizace. Tato přesvědčení se vzájemně ovlivňují s první skupinou základních přesvědčení, tedy s předpoklady vztahujícími se k externí adaptaci. Vztahují se ke společnému jazyku a chápání důleţitých pojmů, hranicím skupiny a identity, autority a 24 SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. 25 SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. 26 SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. 11

12 vzájemných vztahu, míře blízkosti a přátelství, alokaci odměn a vyjadřování statutu. Základní přesvědčení týkající se hlubšího chápání reality jsou spjaty s širšími kulturními souvislostmi. Tato základní přesvědčení mají základ především v národní kultuře. Znamená to tedy, ţe základní přesvědčení charakteristická pro národní kulturu se odráţejí v základních přesvědčeních organizační kultury. Tato základní přesvědčení se týkají vztahu lidí k přírodě, podstaty reality a pravdy, podstaty času, lidských vztahu a prostoru. Na jednotlivé prvky organizační kultury je třeba nahlíţet jako na strukturované do jednotlivých rovin. Zatímco artefakty a chování je moţné povaţovat za projevy kultury za pozorovatelnou, vnější rovinu organizační kultury základní přesvědčení a hodnoty jsou skrytou, vnitřní rovinou organizační kultury Determinanty vzniku a vývoje organizační kultury Základním mechanismem vzniku a utváření organizační kultury je učení, uskutečňující se v procesu interní integrace a externí adaptace. Základem organizačního učení jsou přitom dva hlavní principy: redukce úzkosti a pozitivní posilování 27. Kultura je utvářena na základě společného učení. Mechanismy vzniku a utváření kultury redukce úzkosti a pozitivního posilování Redukci úzkosti lze charakterizovat jako vytvoření návyku uplatňovat při různých situacích osvědčených způsobů řešení. U většiny lidí vyvolává nejistota spojená s prací velké pocity úzkosti a stresu. Pokud členové organizace naleznou pracovní metody, které se jim osvědčí, budou mít tendenci tyto pracovní metody vyuţívat i v budoucnu, aby se vyhnuli nejistotě a nepředvídatelnosti. 28 Pozitivní posilování spočívá v tendenci opakovat to chování a řešení problémů, které funguje, čili vede k ţádoucím výsledkům, a opouštět chování, které nefunguje SCHEIN, E.H. How Culture Forms, Develops, and Changes. Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 29 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s

13 2.1.4 Vlivy působící na organizační kulturu Organizační kultura je výsledkem kombinace odlišných vlivů. Vlivy, které na organizační kulturu působí, se člení na vnitřní a vnější a ty se dále člení na bio-psychosociální vlivy a na vlivy technicko-ekonomické a politické. Odlišnost působících kombinací vlivů na organizace způsobuje, ţe kaţdá organizace má v určitém čase a místě svoji jedinečnou a nezaměnitelnou organizační kulturu 30. Vliv národní kultury Většina odborníků, kteří se fenoménu organizační kultury věnují, se shoduje v tom, ţe mezi národní kultura a organizační kultura se vzájemně ovlivňují 31. Pracovní chování lidí je podmíněno představami a hodnotami, které vycházejí z tradic národní kultury, a dále pochopitelně také organizační kulturou jejím typem, respektive uplatňovanými prostředky organizační kultury a nástroji řízení (vedení) a rozvoje lidí ve firmách (strategií a metodami personální práce) 32. Vliv profese Profese mají svá určitá kulturní specifika. Pracovníci spojení určitou profesí ať uţ v rámci profesně homogenních organizací, či v rámci specializovaných oddělení velkých organizací mají určité shodné znaky spočívající v určitém typu vzdělání, zájmech a způsobů myšlení. Upřednostňují určité způsoby organizace práce, mají určité zvyky a rituály a často i velmi specifický jazyk. V odděleních velkých organizací se pak vlivem kulturních specifik určité profese vytváří specifické kultury (např. kultury účetních, marketingových pracovníků, informatiků atd.) 33. Vliv zakladatele/vůdce Zakladatelé výrazně determinují obsah kultury zejména v počátečním období existence organizace. Způsob formování kultury má přitom svůj specifický průběh. Při zakládání organizace získají zakladatelé pro svou vizi několik dalších lidí 34. Počáteční skupinka sdílející vizi zakladatele, začne jeho záměry realizovat TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 31 TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 32 TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 34 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s

14 V průběhu realizace se pak testují návrhy zakladatelů pro řešení problémů externí adaptace a interní integrace. Pokud tato řešení jsou úspěšná v praxi, transformují se do základních předpokladů. Tato kultura je pak předávána dalším novým pracovníkům jako návod, způsob, jak se věci v organizaci dělají 36. V déle existujících organizacích mají lidé tendenci přejímat hodnoty silných vůdců tehdy, jestliţe je vnímají jako kompetentní a úspěšné. Pomocí své formální moci mohou zakladatelé a vůdci ovlivňovat kulturu svým rozhodováním např. o cílech organizace, co a jak bude odměňováno, kdo a kdy bude do organizace přijat a kdo bude povýšen 37. Vlivy působící na charakter organizační kultury jsou dále uvedeny schématicky v příloze č. 1. Vliv velikosti a délky existence organizace Na obsah organizační kultury má výrazný vliv délka existence organizace a její velikost. Všechny organizace prochází ţivotním cyklem a jeho typickými evolučními fázemi a krizemi, které souvisejí s vývojem organizace a jejím růstem. Nejjednodušším členěním evolučních fází organizace, jak je uvádí Schein 38, je členění na počáteční fázi, střední věk organizace a zralost organizace. V počáteční fázi existence organizace je kultura důleţitým zdrojem identity a síly organizace, dominantní roli hraje zakladatel organizace, vztahy členů organizace jsou neformální a vše směřuje k tomu, aby se firma prosadila. Charakteristickými rysy jsou přizpůsobivost, pruţnost, schopnost improvizovat 39. Ve středním věku je organizace jiţ zavedená, potřebuje udrţet svůj růst či stabilitu svého výkonu, a proto musí činit různá strategická rozhodnutí. Je jiţ natolik velká, ţe se neobejde bez pevné organizační struktury, jasnějších pravidel, regulace a koordinace, aby udrţela pořádek a hladký chod organizace. V této fázi se organizace potýká s mnoha problémy, které souvisí s jejím růstem, ztrácí se společné cíle a původní smysl existence, objevují se subkultury, tendence k rigiditě a atomizaci. Ve fázi organizační zralosti prochází organizace obdobím interní stability či stagnace. Organizace má sklon bránit svou kulturu proti případným změnám, přestoţe přizpůsobování se organizace je důleţité z hlediska její dlouhodobé ţivotnosti. Pokud se 36 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 37 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 38 Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 39 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s

15 organizace v budoucnosti nebude transformovat a přizpůsobovat se tak dynamicky měnícímu se prostředí, hrozí jí zánik Funkce organizační kultury Podle Lukášové a Nového 41 lze vymezit několik funkcí organizační kultury. Jedná se zejména o funkci redukce konfliktů uvnitř organizace. V tomto případě organizační kultura napomáhá soudrţnosti organizace, je zdrojem integrace a konsenzu. Dále se jedná o funkci zabezpečování kontinuity, zprostředkovávání a usnadňování koordinace a kontroly, kdy organizační kultura, pokud je silná a obsahově relevantní, harmonizuje organizaci jako celek a je důleţitým faktorem zajišťování ţádoucího chování a disciplíny zaměstnanců. Organizační kultura redukuje nejistoty pracovníků pomocí hodnot a norem, které jim zároveň ukazují, co je důleţité a jak se věci dělají. Působí také na jejich pracovní spokojenost a emocionální pohodu, a to prostřednictvím funkcí, které v rámci organizace naplňuje. Aby tomu tak bylo, měly by tyto funkce být v souladu s hodnotami a vnitřními normami pracovníků. Zároveň ovlivňuje chování lidí uvnitř organizace i chování organizace navenek, vůči prostředí 42. Působí také jako zdroj motivace, jejíţ potenciál však závisí na míře ztotoţnění členů s cíli a posláním organizace, na jejich pocitech sounáleţitosti s organizací a na tom, zda povaţují svou práci za smysluplnou. Další funkcí organizační kultury je, ţe působí jako konkurenční výhoda. Pokud je organizační kultura silná a obsahově relevantní, stává se prostřednictvím zabezpečování ţádoucí konzistentnosti vnímání a myšlení, integrace, koordinace, spokojenosti a motivace, zdrojem efektivnosti, a tedy konkurenční výhodou 43. Zabezpečením těchto funkcí působí organizační kultura na výkonnost organizace Význam utváření žádoucí organizační kultury Organizační kultura je významným subsystémem organizace a determinantou efektivnosti organizace 44. V souvislosti s výkonností se organizační kultura stala 40 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 41 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 42 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 43 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 44 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s

16 předmětem zkoumání na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let minulého století. Jako první upozornili na vztah organizační kultury a výkonnosti Silverzweig a Allen 45. Na základě osmi prostudovaných případových studií tito autoři dospěli k závěru, ţe mezi organizační kulturou a výkonností organizace existuje úzký vztah. Systematicky se studiem organizační kultury ve vztahu k výkonnosti začali autoři jako Denison či Marcoulides a Heck 46 zabývat v osmdesátých a devadesátých letech minulého století, kdy byla provedena řada rozsáhlých výzkumů. V průběhu let, kdy byly prováděny uvedené rozsáhlé výzkumy, autoři prověřovali především vliv síly organizační kultury a obsahu organizační kultury na výkonnost organizace. Zpočátku se autoři zabývající se danou problematikou domnívali, ţe pro výkonnost organizace je důleţitá především síla organizační kultury. Předpokládalo se, ţe silná organizační kultura umoţňuje organizacím dosahovat lepších finančních výsledku a výkonnosti. Postupem času však dospěli k názoru, ţe silná organizační kultura nemusí být pro vysokou výkonnost kaţdé organizace vhodná. V některých případech totiţ organizace se slabou kulturou mohou reagovat flexibilněji na podněty přicházející zvenčí a lépe se adaptovat na změny. V současnosti panuje shoda, ţe obsah organizační kultury by měl být kontextuálně přiměřený, měl by obsahovat prvky adaptivnosti a být strategicky přiměřený 47. Kontextuální přiměřenost obsahu organizační kultury znamená, ţe obsah organizační kultury je ve shodě s vnějším prostředím a podmínkami odvětví je tedy ve shodě s kontextem podniku. V současném vysoce turbulentním a měnícím se prostředí mohou přeţít pouze ty firmy, které jsou schopny se poţadavkům přicházejícím zvnějšku přizpůsobit. Obsah organizační kultury by tedy měl napomáhat tomu, aby byla organizace schopna reagovat na změny vnějšího prostředí a přizpůsobovat se těmto změnám. Za hlavní charakteristiky adaptivnosti kultury autoři označují především: - schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat je a reagovat na ně, tj. schopnost organizačního učení, -schopnost chápat potřeby vnějších i vnitřních zákazníku firmy, reagovat na ně a předvídat jejich potřeby budoucí, tj. zaměřenost na zákazníky. 45 Citováno dle WILDEROM, C. P. M., GLUNK, U., MASLOWSKI, R.: Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance. In: ASHKANASY N. M. 46 Citováno dle WILDEROM, C. P. M., GLUNK, U., MASLOWSKI, R.: Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance. In: ASHKANASY N. M. 47 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 16

17 Kontextem podniku se rozumí prostředí, ve kterém podnik existuje - schopnost změny procesu a chování za účelem přizpůsobení se, tj. připravenost ke změně. 48 Strategická přiměřenost obsahu organizační kultury znamená, ţe obsah kultury je ve shodě se zvolenou strategií. Strategicky přiměřený obsah organizační kultury podporuje implementaci strategie, která byla v podniku zvolena. V případě, ţe tedy obsah organizační kultury napomáhá organizaci reagovat na změny ve vnějším prostředí a podporuje implementaci zvolené strategii, podporuje tímto i výkonnost organizace. Čím větší existuje shoda mezi obsahem organizační kultury a kontextem podniku, tím lepších výsledku podnik dosahuje. Má-li tedy organizace kulturu, která je kontextuálně a strategicky přiměřená, pak manaţerské praktiky, které jsou v rámci organizace pouţívány, by měly být konzistentní s obsahem organizační kultury. V různých typech kultur jsou efektivní různé postupy, metody, různé způsoby organizace a styly vedení. Jestliţe manaţeři nevyuţívají manaţerské praktiky, které jsou ve shodě s obsahem organizační kultury, pak poškozují výkonnost organizace. Na výkonnost organizace tedy mají vliv oba dva parametry organizační kultury jak síla organizační kultury, tak i její obsah. Na výkonnost organizace působí oba tyto parametry v jejich vzájemné kombinaci. Pokud má tedy organizační kultura vhodný obsah, pak silná kultura podporuje výkonnost organizace Vliv organizační kultury na výkonnost organizace Organizační kultura je výraznou determinantou úspěšnosti organizace. Úspěšnost organizace ovšem můţe ovlivňovat pozitivně i negativně. To, jestli bude mít organizační kultura na výkonnost organizace vliv pozitivní či spíše negativní, závisí na kombinaci jejího obsahu a síly LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 49 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 50 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 17

18 Obr. č. 1 : Vliv organizační kultury na fungování a výkonnost organizace Zdroj: Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 51 Obsah a síla organizační kultury Obsahem organizační kultury jsou sdílené základní předpoklady, hodnoty a normy chování, které se projevují v myšlení, cítění a chování lidí patřících do organizace. Sílu organizační kultury vyjadřuje míra sdílení základních předpokladů, hodnot, norem a vzorců chování v dané organizaci. Pokud jsou sdíleny vysokou měrou, je organizace silná, pokud malou měrou, je organizace slabá. Silná kultura se správným obsahem ovlivňuje pozitivně fungování organizace, se špatným obsahem naopak negativně. Vliv síly kultury na výkonnost organizace Silná kultura působí na výkonnost organizace příznivě i nepříznivě. Příznivým způsobem ovlivňuje silná organizační kultura výkonnost především tím, ţe: vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků a usměrňuje jejich chování v důsledku sdílení společných hodnot a norem, usměrňuje chování lidí, je výrazným zdrojem soudrţnosti organizace a motivace pracovníků 51. Nepříznivě působí silná organizační kultura na výkonnost organizace především tím, ţe: fixuje organizaci na minulou zkušenost, zabraňuje myšlení v alternativách, podporuje konformitu, způsobuje rezistenci vůči změnám. 52 Na výkonnost organizace působí obsah kultury tím, ţe pracovníky aktivuje (či neaktivuje), a to v závislosti na konkrétních hodnotách a normách chování, které zahrnuje a 51 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura 52 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 18

19 zároveň pracovníky směruje k naplňování těch hodnot a cílů, které jsou kultuře daného obsahu vlastní 53. Úroveň výkonnosti organizace se odvíjí od míry angaţovanosti a participace členů organizace. V angaţované a participativní kultuře se pracovníci chovají aktivně, iniciativně, angaţovaně ve prospěch cílů organizace, autonomně (přijímají odpovědnost za svou práci a její výsledky, samostatně a operativně řeší problémy) a loajálně. Faktory, jeţ napomáhají dosáhnout takového ţádoucího chování pracovníků jsou dle provedených výzkumů: soustavný rozvoj znalostí a dovedností, zmocňování pracovníků, kooperativní atmosféra, spravedlivé pracovní zatíţení, podpora silné orientace na sluţby zákazníků a vysoké kvality produktů a sluţeb, zahrnující i časté demonstrace této priority, vytváření a komunikování misí a vizí zaměřených do budoucnosti organizace takovým srozumitelným způsobem, aby pracovníci pochopili smysl a směr organizace a to, ţe mají svůj individuální podíl na dosahování úspěchů 54. Výkonnost organizace je také ovlivňována kontextuální a strategickou přiměřeností obsahu organizační kultury. Aby kultura výkonnost podporovala, musí být kontextuálně a strategicky přiměřená. Kultura je kontextuálně přiměřená, pokud odpovídá poţadavkům okolního prostředí. Ty organizace, které jsou schopny se prostředí přizpůsobit a plnit jeho poţadavky, získávají konkurenční výhodu. Firma s kontextuálně přiměřenou kulturou tak má předpoklad obstát v konkurenčním boji 55. Kultura je strategicky přiměřená, pokud je v souladu s obsahem strategie organizace. Silná organizační kultura, jejíţ obsah je v souladu s obsahem strategie organizace, podporuje implementaci strategie a tím i výkonnost organizace. Naopak silná organizační kultura, která je s obsahem strategie organizace v konfliktu, implementaci strategie klade odpor a tím poškozuje výkonnost organizace LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 54 DENISON, D.R. Corporate Culture and Organizational Effectivness a WILEY, J.W., BROOKS, S. M. The High- Performance Organizatioanl Climate. citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 55 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 56 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 19

20 Varianty řešení konfliktu silné organizační kultury s obsahem strategie: Podle Schwarze a Davise, Browna a Scholze 57 lze situace, kdy je silná organizační kultura v konfliktu s obsahem strategie, řešit pomocí čtyř variant řešení: ignorovat kulturu, obejít kulturu, změnit strategii tak, aby odpovídala kultuře, změnit kulturu tak, aby odpovídala strategii. 58 Ignorovat kulturu znamená pro kaţdou organizaci vţdy velké riziko. Obejít kulturu, znamená pro organizaci vybrat pro implementaci strategie prostředky, které nejsou v rozporu s kulturou, ale vedou k naplnění cíle 59. Změnit strategii tak, aby odpovídala kultuře, nemusí být příliš obtíţné, často to však díky poţadavkům vnějšího prostředí a tedy v zájmu zachování existence organizace není moţné 60. Změnit kulturu tak, aby odpovídala strategii je nejnáročnějším způsobem řešení situace. Má-li být úspěšná, musí být promyšlená, systematická, koordinovaná, cíleně a důsledně řízená, a to s vysokou angaţovaností a vytrvalostí managementu 61. Změna obsahu kultury musí být koordinována s dalšími změnami v organizační struktuře, systémech a procesech a musí se pouţívat takové metody řízení, které povedou k prosazování strategických záměrů a podpoře vzorců a norem chování podporujících strategii. Nestačí však pouze změnit systém řízení, musí se změnit myšlení lidí, jejich vzorce chování. Lidé musí nejdříve změny přijmout, vstřebat, zvyknout si na ně, nové chování se jim musí vyplatit a osvědčit. Změna kultury je dokončena aţ změnou zaběhnutých norem, vzorců chování, myšlení lidí 62. Vliv adaptivnosti kultury na výkonnost organizace Kontextuální a strategická přiměřenost kultury jsou podmínkami pro krátkodobou a střednědobou výkonnost organizace. Aby mohla být organizace úspěšná dlouhodobě, měla by mít organizační kulturu, která by byla také adaptivní. Adaptivní kultura pomáhá organizaci anticipovat změny prostředí a adaptovat se na ně. Podle autorů jako je Denison či Kotter a Hesket 63 je charakteristická schopností: 57 Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura 58 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 60 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 63 Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 20

21 organizačního učení, chápat potřeby vnějších i vnitřních zákazníků firmy, reagovat na ně a předvídat jejich potřeby budoucí, změny procesů a chování za účelem přizpůsobení se, tj. připraveností ke změně. Schopnost organizačního učení zahrnuje schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat je a reagovat na ně. Učící se organizací je organizace, která se na základě učení průběţně transformuje. Schopnost organizace učit se rychleji neţ jiné organizace je povaţována za zdroj dlouhodobé konkurenceschopnosti. Zaměřenost na vnější i vnitřní zákazníky by měla zahrnovat stejnou míru pozornosti věnovanou zákazníkům, dalším externím zainteresovaným skupinám a zaměstnancům 64. Pokud se organizace zaměří pouze na vnější zákazníky a nebude se dostatečně zajímat o potřeby svých zaměstnanců, bude po určité době pozvolna mizet jejich angaţovanost, energetizace. Organizace sice moţná bude z krátkodobého hlediska vykazovat dobré výsledky, v dlouhodobějším časovém horizontu však bude ztrácet na efektivnosti. 2.2 Diagnostika organizační kultury Obsah organizační kultury můţe být přesně a spolehlivě určen pouze diagnostikou organizační kultury, zaloţenou na kvalitní metodologii. 65 Předtím, neţ manaţeři zvolí manaţerské praktiky, prostřednictvím kterých by měl být utvářen obsah organizační kultury, je nutné provést diagnostiku jejího stávajícího obsahu. Ten by měl být diagnostikován alespoň v klíčových oblastech souvisejících s nově zvolenou strategií. Manaţeři velmi často usilují o změny v kultuře, aniţ by byli seznámeni s obsahem současné organizační kultury 66. Mnoho manaţerů pouze vytýčí organizační hodnoty a očekává změny. Takovéto chování však představuje pro celou organizaci značné riziko, protoţe pokud manaţeři přesně neví, jaké hodnoty jsou skutečně povaţovány za důleţité, a jaké normy chování jsou neoficiálně uznávány, pak nemohou rozpoznat diskrepance mezi skutečným a poţadovaným obsahem kultury. 67 Absence diagnostiky stávajícího obsahu organizační kultury přináší i další rizika. Bez diagnostiky stávajícího obsahu kultury nelze například určit časový horizont, ve kterém by se mohly projevit změny, nelze stanovit praktiky, které by měly vést ke změně, nebo 64 KOTTER, J. P., HESKET, J. L. Corporate Culture and Performance. Citováno dle LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 65 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. 2004: Organizační kultura. 66 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 67 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 21

22 odhadnout riziko, které s sebou změna kultury přináší. Diagnostiku by měli manaţeři chápat jako východisko pro jakékoliv další kroky, které v budoucnosti v souvislosti se změnou kultury učiní 68. Diagnostika kultury sama o sobě představuje poměrně sloţitý proces, který není zpravidla schopen management podniku odborně provést. Mohou ji však provést například odborníci z poradenských firem nebo z akademického prostředí 69. Při provádění diagnostiky organizační kultury by měla být zváţena také existence subkultur, jejichţ vliv na fungování organizace není moţné opomíjet. Subkultury jsou společným naprogramováním mysli dílčí skupiny, které se odlišuje od převládající oficiální kultury. Tyto dílčí skupiny se od sebe liší například podle příslušnosti k jednotlivým funkčním oddělením v organizaci, podle postavení v její hierarchii a dalších faktorů nebo jejich vzájemné kombinace. 70 Mělo by tedy být zjištěno, zda v organizaci existují a jaká je jejich síla. Subkultury totiţ ve velké míře ovlivňují, zda bude plánovaná kulturní změna úspěšná či nikoliv 71. Čím silnější jsou subkultury uvnitř organizace a čím méně jsou zaměstnanci ochotní změnu přijmout, s tím většími problémy se budou manaţeři v budoucnu potýkat. Jestliţe je síla subkultur naopak slabá a ochota ke změně vysoká, pak je pravděpodobnost úspěšnosti změny kultury vyšší 72. Poznatky, které manaţeři prostřednictvím diagnostiky stávajícího obsahu kultury získají mohou vyuţít nejenom k poznání stávajícího obsahu organizační kultury, ale také k tomu, aby mohli identifikovat a porovnat, do jaké míry se změna kultury uskutečnila. Porovnáním původního a stávajícího obsahu kultury mohou zjistit, ve kterých oblastech byly pouţívané manaţerské praktiky úspěšné a ve kterých nikoli. Na základě diagnostiky vyspělosti organizační kultury by měly být identifikovány rozdíly mezi stávajícím obsahem kultury a obsahem ţádoucím. V případě, ţe je rozdíl mezi těmito zásadní, je vhodné přistoupit k její změně 73. Identifikace diskrepancí mezi obsahem stávající kultury a obsahem organizační kultury je nutné povaţovat za zásadní. Jelikoţ je změna kultury procesem komplexním, není moţné, aby se manaţeři zaměřili na všechny oblasti změny kultury. Identifikovány by měly být především ty oblasti, které jsou pro změnu klíčové JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 69 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 70 HARRIS, L. C., OGBONNA, E. Employee responses to culture change efforts. 71 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 72 HARRIS, L. C., OGBONNA, E. Employee responses to culture change efforts. 73 HARRIS, L. C., OGBONNA, E. Employee responses to culture change efforts. 74 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 22

23 Manaţeři by tedy měli zváţit, které oblasti jsou největší překáţkou pro změnu organizační kultury, a stanovit si priority pro své budoucí kroky. Takovýto postup povaţuje většina současných autoru za jediný moţný. V klíčových oblastech by pak mělo dojít ke stanovení cílů, jejichţ postupné plnění povede k utváření poţadované organizační kultury. Těchto problémových oblastí, na které by se měli manaţeři soustředit, by nemělo být příliš mnoho. Pozornost by měla být věnována zejména těm, které mají zásadní vliv na kulturu jako takovou. Měly by být zvoleny takové manaţerské praktiky, které budou postupně odstraňovat nesoulad mezi stávajícím a ţádoucím obsahem kultury 75. Po identifikaci zásadních nesouladů mezi stávajícím a ţádoucím obsahem kultur se doporučuje odhadnout tzv. kulturní riziko. Stupeň kulturního rizika je moţné odhadnout na základě dvou faktorů. Prvním faktorem je důleţitost plánované změny pro implementaci nové strategie organizace. Manaţeři by měli zodpovědět otázku, jak důleţitá je plánovaná změna pro úspěšnou implementaci nově zvolené strategie. Druhým faktorem je pak míra shody mezi stávající a poţadovanou kulturou. K určení míry kulturního rizika pak slouţí např. Davisův model. Z tohoto modelu vyplývá, ţe čím větší je míra shody mezi stávajícím a ţádoucím obsahem kultury, tím menší je míra předpokládaného kulturního rizika, přičemţ čím je změna pro úspěšnou implementaci strategie důleţitější, tím míra rizika vzrůstá 76. Například v situaci, kdy je plánovaná změna pro implementaci strategie velmi důleţitá a zároveň existuje malá míra shody mezi stávajícím a ţádoucím obsahem kultury, představuje tato kombinace uvedených dvou faktoru pro organizaci neakceptovatelné riziko. Takovýto stav by mohl zapříčinit vznik velké míry nejistoty a ohroţení implementace celé strategie 77. Poslední fází procesu utváření organizační kultury je průběţná kontrola postupu změny kultury spojená s případnou korekcí manaţerských praktik. Během celého procesu kulturní změny směrem k její poţadované podobě je nutné, aby manaţeři zjišťovali účinnost jednotlivých praktik a ověřovali si, ţe usměrňují chování zaměstnanců tím směrem, který je stanoven. Jestliţe některé manaţerské praktiky nejsou účinné a nepodporují strategii vedoucí k poţadované změně, měli by provést korekci těchto praktik JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 76 KEKÄLE, T.; FECIKOVA, I.; KITAIGORODSKAIA N.: To Make It Total : Quality Management over Subcultures 77 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 78 JANČÍKOVÁ, A.: Organizační kultura a řízení kvality. 23

24 Změna kultury vyţaduje mnoho času, proto by měla být diagnostika změn v kultuře provedena po dostatečně dlouhém časovém období. 79 Změna jako proces transformace od současného nevyhovujícího stavu k budoucímu zlepšení byla v minulosti chápána jako lineární proces, který byl řízen manaţery prostřednictvím podrobného plánu. V tomto plánu byly uvedeny cíle a postupy, jak změnu v rámci organizace prosadit. Autoři však postupně dospěli k názoru, ţe změna je mnohem komplexnější a sloţitější proces, který není moţné přesně naplánovat a řídit Metody diagnostiky organizační kultury Metody diagnostiky se dělí na metody kvantitativní a metody kvalitativní. V současnosti se většina autorů shoduje v tom, ţe ideální je pouţít při diagnostice kombinace obou metod, neboť kaţdá má své výhody a nevýhody. V tomto případě je nutné, aby vše bylo v souladu s účelem a cílem výzkumu 81. Kvalitativní výzkumné metody jsou zaloţeny na induktivním přístupu a nahlíţejí zkoumaný jev z pozice insiderů 82, tedy příslušníků kultury. 83 Jejich uţití je vhodné zejména v případě, kdy nemáme o zkoumaném jevu ţádné poznatky. Dále je vhodné je pouţít v případě, ţe to vyţaduje daný jev. Například chceme-li zkoumat emocionální či neuvědomované obsahy vědomí 84. Pomocí těchto metod lze získat informace o jednom konkrétním jevu či organizaci 85. Jejich cílem je získat informace o zkoumaném jevu, objevit významy těchto informací a na základě významů pochopit zkoumaný jev. V této metodě diagnostik neurčuje předem, které proměnné jsou pro diagnostiky relevantní, neprovádí výběr sledovaných proměnných. Dotazované osoby odpovídají podle toho, co oni sami povaţují za relevantní. Takto získaná data jsou zaznamenávána, pak analyzována. Je zde sledována pravidelnost, která existuje v těchto datech a sleduje se i význam těchto dat. Na základě toho jsou pak formulovány závěry výzkumu. Informace získaná kvalitativními postupy je rozsáhlá a detailní. Nevýhodou však je to, ţe kvalitativní metody výzkumu jsou náročné a zdlouhavé, lze říci i nákladné. Jsou málo srovnatelné mezi organizacemi CARTWRIGHT, J., ANDREWS T. a WEBLEY, P.: A methodology for cultural measurement and change: A case study. 80 Reorientace = důleţitá změna např. zaměření 81 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 82 Insider = zasvěcenec; ten, kdo vyuţívá důvěrné informace 83 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura 85 SOUKUP, J.: Kvalitativní výzkum organizací: Přehled přístupů a témat. 86 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 24

25 Kvalitativní výzkumné metody jsou vhodné, chceme-li získat detailní informaci o obsahu kultury organizace a porozumět jejím souvislostem. Zaměřuje-li se diagnóza organizační kultury pouze na povrchové úrovně kultury, je naopak vhodnější uţít kvantitativních výzkumných postupů 87. Kvantitativní výzkumné postupy jsou zaloţeny na kvantitativním mapování výskytu určitých znaků formulovaných apriori a zvnějšku, z pozice outsiderů 88. Předností tohoto přístupu je zejména snazší sběr dat a moţnost opakování měření. Výsledky je pak moţné porovnávat s výsledky podobných výzkumů 89. Cílem kvantitativních postupů diagnostiky organizační kultury je kvantitativní mapování výskytu určitých znaků. Předem musí být zvoleny tyto znaky (proměnné), aby mohly být kvantitativně mapovány. Nevýhodou těchto postupů je to, ţe je třeba provést redukci zkoumaného jevu, je třeba téţ rozhodnout, které proměnné vypovídají o obsahu organizační kultury podstatných a relevantním způsobem. Dotazovaný při této metodě nepopisuje svůj pohled na zkoumaný jev. Výrazná redukce a problematičnost nalezení spolehlivých ukazatelů je zásadní nevýhodou kvantitativních postupů. Avšak výhodou je snazší sběr dat moţnost vyuţití více rozměrných metod statistické analýzy a téţ moţnost srovnávání (mezi organizacemi) 90. Hlavními nevýhodami kvantitativních postupů jsou omezení daná otázkami a variantami odpovědí, která silně redukují získané informace, a problematičnost nalezení spolehlivých ukazatelů. Hlavními výhodami je snazší sběr dat, moţnost srovnávání odpovědí např. mezi odděleními nebo organizacemi, moţnost vyuţití vícerozměrných metod statistické analýzy 91. Aby manaţeři poznali a současně pochopili obsah kultury organizace z důvodu přijmutí nějakého rozhodnutí, nelze pouţít pouze informace získané pouhým subjektivním odhadem obsahu organizační kultury, nebyla by tato informace totiţ spolehlivá. Proto se provádí diagnostika organizační kultury, aby tato informace o obsahu organizační kultury byla přená a spolehlivá, zaloţená na kvalitní metodologii. Informací tohoto druhu lze pouţít například ke stanovení vývoje firemní strategie nebo řešení problému obtíţného začlenění jiţ vybrané strategie, či hledání příčin nízké výkonnosti firmy akvizice a plánování fúze. Z tohoto důvodu by měla být diagnostika organizační kultury provedená kvalifikovaně, tzn. 87 ASHKANASY N. M., WILDEROM, C. P. M. a PETERSON, M. F. Handbook of Organizational Culture and Climate. 88 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. s DISMAN, M.: Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. 90 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 91 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 25

26 s přijmutím všech zákonitostí aplikovaného vědeckého výzkumu. Při přípravě výzkumného projektu by měla být přijata tato důleţitá rozhodnutí: 1) volba a specifikace teoreticko-metodologických východisek (druh zvoleného výzkumného přístupu, určení teoretický konceptů kultury, volba úrovně na jaké bude jev zkoumán a jaké prvky organizační kultury budou zkoumány), 2) volba výzkumné metody pro sběr dat, 3) a další stanovení jednotky rozboru (tzn. organizace je jako celek nebo část organizace), volbu zkoumaného souboru (jeho velikost, sloţení, způsob výběru zkoumaných osob atd.) a způsob zpracování dat. 92 Závěrem lze říci, ţe všechna tato tři rozhodnutí spolu souvisejí, jejich kvalita a provázanost jsou nesmírně důleţité, protoţe mohou ovlivnit kvalitu získaných dat a přínos výzkumu pro řešení určitého problému Kvalitativní metody diagnostiky organizační kultury Základními metodami, uţívanými v rámci kvalitativní diagnostiky organizační kultury, jsou pozorování, individuální (hloubkový) rozhovor, skupinový rozhovor a analýza dokumentů. Poměrně často jsou však uţívány i metody projektivní. Pozorování Pozorování, realizované v rámci kvalitativního výzkumu, znamená cílené a zaměřené vnímání studovaného jevu, a to vzhledem k induktivní povaze kvalitativního přístupu bez apriori zvolených kritérií pozorování. Na pozorovatele proto klade značné nároky, neboť musí mít dobré teoretické znalosti, aby dokázal vnímat všechno podstatné a aby všechno podstatné adekvátně zaznamenal 94. Rozlišujeme dva typy pozorování: pozorování zúčastněné (výzkumním participuje na kaţdodenním ţivotě lidí v rámci organizace, kterou sleduje z důvodu porozumění chování) pozorování nezúčastněné (výzkumník pozoruje chování lidí v organizaci jako vnější pozorovatel pravidelně navštěvuje např. porady, sleduje komunikaci se zákazníkem). 92 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 93 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 94 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura 26