M O DERNÍ METODY MĚŘE NÍ VÝKO N NOSTI PO D NIKU

Transkript

1 M O DERNÍ METODY MĚŘE NÍ VÝKO N NOSTI PO D NIKU Ing. Ondřej Žižlavský, Ústav financí, A B S T R A K T Významným nástrojem řízení jsou systémy měření výkonnosti podniku. V podmínkách globální konkurence a trvalých změn prostředí je stále větší důraz kladen na možnosti měření budoucí strategické výkonnosti podniku, což staré systémy vycházející v podstatě z filozofie DuPontova schémata neumožňují. Tato esej se zaměřuje na základní moderní metody měření výkonnosti podniku. Ú V O D Na úvod je nutno definovat pojem výkonnost: Výkonnost je míra dosahovaných výsledků jednotlivci, skupinami, organizací i jejími procesy. (2) Jestliže tedy chceme výkonnost měřit, musíme tak činit v porovnání s definovanou, tzv. cílovou hodnotou výsledku. Na úrovni podniku vycházejí cílové hodnoty ze strategie, na úrovni procesů je zpravidla odvozujeme z benchmarkingu hlavních konkurentů. V L A S T N Í T E X T V české ekonomice dosud většina manažerů využívá k hodnocení výkonnosti podniku a jeho částí zejména ekonomické ukazatele. Někteří z nich v důsledku své ryze ekonomické orientace došli tak daleko, že se tyto ukazatele snaží ovlivňovat přímo, místo toho, aby ovlivňovali kvalitu fungování podniku, které hodnoty ukazatelů vytváří. Jiní manažeři, zaměření spíše na věcné problémy a mající slabší znalosti ekonomiky a financování jsou zpravidla zahlceni komplexními výsledky finančních analýz, kterými je zásobuje počítačový informační systém. Zpravidla pak výsledky ekonomických analýz ve své práci nevyužívají, nebo je využívají zcela neefektivním způsobem. Finanční ukazatele jsou však pro hodnocení výkonnosti nepostradatelné. Jedině ony totiž podávají manažerům informace zda podnik vytváří hodnoty a umožňují manažerům zjistit zda přijatá opatření přispěla k tvorbě hodnot. Jejich zásadním nedostatkem je, že finanční informace odrážejí důsledky řídících rozhodnutí minulého období a jejich vývoj je ovlivněn celou řadou vlivů, které není možné specifikovat. Nespokojenost s čistě finančními ukazateli je však známá, vždyť již v padesátých letech 20. století se zkoušelo hledání klíčových indikátorů výkonnosti podniku. Výsledkem byly nefinanční ukazatele, které se používají i v dnešních přístupech měření výkonnosti. Z konceptů, které jsou pro měření výkonnosti podniku v současné době používány, tento příspěvek představí tři poměrně osvědčené a rozšířené: Benchmarking Balanced Scorecard EFQM Model Excelence

2 Benchmarking Definice: Poučit se od jiných je často výhodnější než hledání vlastních cest. Benchmarking je soustavný, systematický proces zaměřující se na porovnání vlastního podniku se špičkovými firmami. Porovnávají se struktury, procesy, jejich efektivnost i kvalita a konkurenceschopnost produktů a služeb s cílem zdokonalení vlastní firmy. (3) Benchmarking je nutno chápat jako nový proces, který musí být zaveden a soustavně a systematicky prováděn. Je velmi důležité zdůraznit, že v benchmarkingu se nejedná o pouhé shromažďování číselných údajů. Jde zde především o znalost a pochopení procesů, které jsou klíčové pro zásadní změny v efektivnosti společnosti. Koncept, ze kterého benchmarking vychází, je ve své podstatě velmi jednoduchý. Vychází z toho, že se učíme z přístupů používaných v jiných organizacích, které vytvořily alternativní řešení pro společné problematické oblasti. Výchozím předpokladem pro uplatnění benchmarkingu je, že je jednodušší a méně riskantní poučit se od jiné společnosti nebo vlastní organizační jednotky než nacházet pro všechno vlastní řešení. To napomáhá rychlosti při implementaci řešení a významně zvyšuje šance na získání správného řešení "napoprvé". K tomu přistupuje jistě nezanedbatelné snížení pochybnosti mezi těmi, kteří budou výslednými změnami ovlivněni. Ve firmách nachází benchmarking uplatnění převážně při rozpoznání problémů ve výkonnosti firmy a definování příležitosti pro zlepšení pozice firmy ve vztahu ke konkurenci a nalezení způsobu, jak zlepšit výkonnost dohledu nad zlepšováním procesů používaných ve firmě. Moderní přístup ukázal, že velký přínos přináší pochopení rozdílnosti užívaných procesů, které vedou k rozdílné výkonnosti zjištěné v jednotlivých společnostech. Shromažďování číselných údajů nám poskytuje informace o tom, zda existuje rozdíl ve výkonnosti, a pokud ano, jak velký tento rozdíl je. Porozumění klíčovým procesům nám potom ukazuje, jak lze naši výkonnost vylepšit, a tím smazat rozdíl mezi námi a naší konkurencí. Současný proces benchmarkingu lze rozdělit do pěti etap: 1. Rozhodnutí, co podrobíme průzkumu Musí zde padnout rozhodnutí, zda-li bude zkoumání podrobena celá firma nebo její vybrané části. Už v této etapě je důležité se zaměřit na správnou volbu ukazatelů, které mají být v rámci benchmarkingu kvantifikovány. 2. Určení partnerů pro benchmarking Interní benchmarking zahrnuje detailní studium vlastní organizace. Jedná se o analýzu určitých procesů v jednotlivých pobočkách, odděleních nebo sesterských firmách provádějících obdobné aktivity s cílem definovat nejlepší proces. Interní benchmarking by měl být v každém případě prvním krokem a teprve poté by mělo následovat provádění externího benchmarkingu. Externí benchmarking napomáhá zjištění klíčových procesů, které souvisí s aktuální konkurenční nevýhodou. Za partnery pro benchmarking vybíráme firmy, které ve zkoumaných oblastech uznáváme jako světovou špičku, případně nejvýznamnější přímé konkurenty.

3 3. Sběr informací Při shromažďování dat v rámci benchmarkingu můžeme volit mezi řadou možných přístupů dotazníky, interview se zástupci partnera, pozorování přímo na místě, analýza záznamů. Při styku s partnery je nutné respektovat základní pravidlo: Nikdy se neptat na údaje a informace, které nejsme ochotni sami vyzradit. 4. Analýza informací formulace výsledků srovnávání a námětů na zlepšení Hlavní postupové kroky této etapy jsou - třídění a organizace informací, kvalitativní kontrola informací, zahrnutí vlivu nesrovnatelných faktorů, zjištění výkonnostního rozdílu vůči nejlepšímu konkurentovi či praxi, zpracování závěrečné analýzy, zpracování analýz vyrábět nebo koupit. 5. Realizace návrhů na zdokonalení struktury a fungování firmy Doporučení formulované ve zprávě slouží jako podklad pro vrcholové vedení společnosti při aktualizaci strategie firmy na další období. Pokud vedení společnosti zhodnotí navrhované změny jako efektivní, měl by být do přípravy i realizace projektů zapojen benchmarkingový tým. Balanced Scorecard BSC lze považovat za koncepční nástroj řízení podniku na strategické, taktické a operativní úrovni. Metoda se snaží reagovat na zásadní problémy a výzvy strategického řízení. Prvním z nich je schopnost převést vizi do konkrétní strategie a cílů. V tomto případě lze použít BSC nejenom jako metodu převedení strategie do cílů a měřítek, ale také jako komunikační platformu při výstavbě systému a při optimalizaci fungování a zavádění nových procesů, respektive při řízení cele organizace. Druhým problémem je absence nebo nízký stupeň komunikace a propojení strategie, dílčích strategií a plánů jednotlivých organizačních útvaru do konzistentního rámce. BSC je nástrojem pro zlepšení komunikace manažerů společnosti. Úspěšné vytvoření a zavedení BSC znamená, že manažeři na všech úrovních mají jasnou představu, jak vlastním řízením přispívají k naplnění podnikové vize. Metoda BSC měří výkonnost podniku ve čtyřech základních perspektivách: (1) Finance Zde se mají používat tradiční finanční ukazatele pro dokumentování ekonomického úspěchu minulých období - ukazatele rentability a likvidity. (2) Zákazníci a trhy Na tomto místě mají být identifikovány zákaznické a tržní systémy, které jsou pro podnik důležité - ukazatele pro spokojenost zákazníků a pro podíly na trhu. (3) Hlavní interní procesy Cílem v této oblasti musí být identifikace kritických procesů pomocí dvou ovlivňujících faktorů: potřeby zákazníků a očekávání vlastníků podílů. (4) Učení se a rozvoj inovačních schopností Zde se jedná o identifikaci a vytváření infrastruktury v podniku, která umožňuje kontinuální růst a učení se. Tento vývoj se týká v podniku tří oblastí lidí, systému, podnikové kultury Uvedené perspektivy je nutné pomocí vztahů příčin a účinků propojovat, čímž vzniká pružná podnikatelská strategie. Princip převedení vize a strategie do čtyř oblastní ukazatelového systému BSC názorně zobrazuje následující obrázek.

4 Finanční oblast Interní procesy Vize a strategie Zákazníci a trhy Učení se a růst Obr.1 Princip transformace vize a strategie do BSC (3) Základním nástrojem pro vlastní měření strategické výkonnosti podniku jsou efektivně navržené, informačně zabezpečené a správně implementované ukazatelové systémy: 1. Ukazatel musí vycházet z kritických faktorů úspěchu strategických cílu 2. Méně je více. Měříme malý počet klíčových veličin (max ukazatelů). 3. Ukazatelový systém musí být vyvážený. 4. Ukazatele musí být rozpracovány i na nižší organizační úrovně. 5. Se změnami strategií a vnějších podmínek se musí změnit i ukazatelové systémy. Dobře sestavený ukazatelový systém by měl obsahovat vhodný mix výsledkových ukazatelů a ukazatelů hybných sil, které jsou upraveny tak, aby odpovídaly strategii podniku, zejména EVA, ROE, ROI, ROCE. Cyklus nového systému strategického řízení, opírajícího se o ukazatelový měřící systém, je vytvářen čtyřmi základními procesy, které na sebe úzce navazují: 1. Objasnění a převedení vize a strategie Začíná se stanovením finančních a zákaznických cílů, následně jsou na jejich základě stanoveny cíle v oblasti interních podnikových procesů a v perspektivě učení se a růstu. 2. Komunikace a propojení vize a strategie Cíl dosažení strategické angažovanosti všech zaměstnanců podniku je významným faktorem úspěšnosti strategického řízení podniku -

5 komunikační a vzdělávací programy, programy stanovení cílů, propojení systémů odměňování 3. Plánování a stanovení záměrů a sladění strategických iniciativ Realizace strategie bude vyžadovat investice a zdroje, které je nutné použít vzhledem k existujícím omezením a ve stanoveném časovém horizontu. Měly by vytvářet potenciál pro radikální zvýšení výkonnosti. 4. Vytvoření strategické zpětné vazby a procesu učení se Uvedené procesy musí být doplněny o zpětnou vazbu, jenž by umožňovala v měnících se podmínkách přehodnocovat platnost hypotéz a vhodnost zvolené strategie - manažerské hry, posouzení nezávislými osobami, atd. EFQM Model Excelence Základem celého systému je devět hlavních a dvaatřicet dílčích kritérií, která jsou zaměřena na hlavní činnosti firmy a mají různou váhu. Prvních pět hlavních kritérií se zaměřuje na vytvoření předpokladů pro dosažení vynikajících výsledků (jak by mělo být postupováno), zbývající čtyři pak na vyhodnocení výsledků (co již bylo dosaženo), které se stává opět dalším východiskem na cestě neustálého zdokonalování řízení firmy. NÁSTROJE A PROSTŘEDKY 50 % VÝSLEDKY 50 % Vedení 100 bodů (10%) Lidé 90 bodů (9%) Politika a strategie 80 bodů (8%) Procesy 140 bodů (14%) Výsledky vzhledem k zaměstnancům 90 bodů (9%) Výsledky vzhledem k zákazníkům 200 bodů (20%) Klíčové výsledky výkonnosti 150 bodů (15%) Partnerství a zdroje 90 bodů (9%) Výsledky vzhledem ke společnosti 60 bodů (6%) INOVACE A UČENÍ SE Obr.2 Základní schéma EFQM Model Excelence (2) Jde o jednoduchý model, který se však náročně aplikuje. V pětici předpokladů hraje vůdčí roli management firmy, protože on stanovuje firemní vizi, strategii, vypracovává plány. Řídí také lidské zdroje organizace, zajišťuje i další zdroje. Výsledky se pak hodnotí zejména z pohledu spokojenosti zákazníka, ale stranou nezůstává ani spokojenost zaměstnanců či vyhodnocení vztahů k prostředí, ve kterém firma působí. Jde tedy o komplexní analýzu organizace a všech jejích procesů a činností, kterou nemůže poskytnout žádný statický model systému managementu jakosti podle ISO norem. Model umožní odhalit oblasti pro zlepšování v organizaci a ještě lépe využít silné stránky organizace.

6 Zavádění modelu je běh na delší trať. Výsledky se nedostaví hned, ale třeba až za pár let. Jaké oblasti pro zlepšování si organizace stanoví jako priority, záleží na jejím vrcholovém managementu a souvisí s vizí, posláním a strategií organizace. Model umožňuje při každoročním sebehodnocení vyškolenými hodnotiteli srovnávat, čeho organizace za rok dosáhla, a současně se srovnávat s konkurencí i s partnery. Na vrcholovém managementu organizace záleží i to, jaké projekty z akčního plánu na zlepšování a rozvoj silných oblastí bude společnost s ohledem na disponibilní zdroje a své priority řešit dříve a které později. Z Á VĚR Vedení každé firmy, každého podnikatelského subjektu usiluje o dosažení úspěchu v podnikání a tím je současně postaveno před otázku, na čem úspěch závisí a jak jej vůbec lze měřit. Proto se stále znovu objevují nové koncepty, jak by mělo být podnikání řízeno, hledají se ty nejvýstižnější ukazatele, na jejichž dosahování by se zaměstnanci zaměřili, aby bylo zajištěno propojení vrcholových strategických cílů s každodenní činností ve firmě. Benchmarking lze chápat jako soustavný proces zaměřený na hledání dokonalosti v okolním světě, získávání a přijímání poznatků tak, abychom mohli pozvednout vlastní organizaci na prvotřídní úroveň. K provádění benchmarkingu není nutná žádná velká teorie, ale je nutné si ujasnit proč a jak ho musíme zavést a provádět a naučit se jeho výsledky soustavně využívat k posílení své konkurenční pozice. BSC zachovává tradiční finanční měřítka, ale doplňuje je o nová měřítka hybných sil a budoucí výkonnosti. S jeho pomocí může management měřit hodnotu vytvořenou pro současné i budoucí zákazníky, současnou i budoucí úroveň výkonnosti interních procesů a zjišťovat jak se musí zlepšit kvality lidských zdrojů, systémů a způsobů práce. Přístupen BSC se inspiroval Evropský model podnikatelské úspěšnosti EFQM Model Excelence, který je v současné době v EU velmi populární. Vzešel z iniciativy 14 špičkových západoevropských firem, které založily Evropskou nadaci pro řízení jakosti (EFQM) s cílem zlepšit postavení evropských podniků v globální konkurenci. EFQM má odhalit slabá místa firmy a upozornit na její slabé stránky. Obecně je možno konstatovat, že bez základní zpětné vazby, kterou systémy pro měření výkonnosti podniku vytvářejí, nemohou fungovat jakkoliv progresivní systémy řízení, protože stará pravda co neměřím to neřídím je stále platná. L I T E R A T U R A (1) KAPLAN,R.S.-NORTON,D.P. Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha, Management Press, s. ISBN (2) NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 1.vydání, Praha, Management Press, s. ISBN (3) SOLAŘ, J. BARTOŠ, V. Rozbor výkonnosti firmy. 2. přepracované vydání Brno: PC- DIR, s. ISBN

7 R E C E N C E Š K O L I T E L E OPONENTSKÝ POSUDEK PŘÍSPĚVKU NA DOKTORANDSKÝ WORKSHOP FP. Název příspěvku: M O D E R N Í M E T O D Y MĚŘENÍ V Ý K O N N O S T I P O D N I K U Autor: Ing. Ondřej Žižlavský, Ústav financí Oponent: Doc. Ing. Jan Solař,CSc Autor zahájil doktorandské studium v tomto školním roce po absolvování Fakulty strojní, obor Průmyslový management. Jeho DDP bude zaměřena na oblast měření výkonnosti, zejména výrobních podniků. Věcná náplň příspěvku je zaměřena na shrnutí hlavních charakteristik tří základních moderních metodických přístupů k měření výkonnosti podniků za něž zcela správně považuje Benchmarking, Balanced Scorecard a EFQM model excellence. Vzhledem k tomu, že stojí na začátku své vědecké přípravy je nutno ocenit schopnost velmi výstižného, jasného a stručného shrnutí základních charakteristik všech tří metodických přístupů při použití čistého pojmosloví. Příspěvek považuji za vhodný pro workshop doktorandů, protože jim přiblíží podstatu a možnosti využití v současné době v teorii i praxi velmi aktuálních metodických přístupů, které jim vzhledem k odlišnému zaměření doktorské přípravy nemusí být známy. V Brně Doc. Ing. Jan Solař,CSc