ZAVEDENÍ ŠTÍHLÉ VÝROBY

Transkript

1 MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta ZAVEDENÍ ŠTÍHLÉ VÝROBY Implementation of Lean Production Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Ladislav BLAŽEK, CSc. Brno, červen 2009 Autor: Miroslav VLČAN

2 Jméno a příjmení autora: Miroslav Vlčan Název bakalářské práce: Zavedení štíhlé výroby Název práce v angličt ině: Implementation of Lean Production Katedra: Katedra podnikového hospodářství Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc. Rok obhajo by: 2009 Anotace v češtině Vymezenou problémovou oblastí bakalářské práce je koncept tzv. štíhlé výroby a jeho praktická implementace do českého výrobního prostředí. Bakalářská práce se zabývá zkoumáním podnikatelského subjektu v období roku , kterým je výrobní firma UNIPLET a.s. se sídlem v Třebíči, s produktem pletacího stroje na výrobu punčoch a ponožek. Cílem práce je teoreticko-praktické zpracování dané problematiky z pohledu nákupu včetně účelné deskripce problematiky, pečlivé zvážení všech kladných & záporných stránek dané koncepce. Annotation in English The circumscription of bachelor work is conception of lean production and its practical implementation in Czech production background. Bachelor work is focused on examination of entrepreneurial firm UNIPLET a.s. based in Třebíč, during year , which is significant producer of knitting machines for production of socks and ladies fine hosiery. The aim of this work is to elaborate - theoretically and practically mentioned subject-matter in point of purchasing including efficient description of this issue, careful consideration of all positive and negative aspect of mentioned conception. Klíčová slova: Štíhlá výroba, Kaizen, Kanban, nákup, implementace, outsourcing, procesní řízení Key words: Lean production, Kaizen, Kanban, purchasing, implementation, outsourcing, process management

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Zavedení štíhlé výroby vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blažka, CSc. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne vl a st n or uční podpis autora

4 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu své bakalářské práce prof. Ing. Ladislavu Blažkovi, CSc. za jeho cenné rady, připomínky a nápady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji Ing. Michalu Voldřichovi, generálnímu řediteli společnosti UNIPLET a.s., za svolení ke zpracování této práce a za ustanovení člena realizačního týmu implementace štíhlé výroby.

5 Obsah ÚVOD TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE Úvod do problematiky Historie štíhlé výroby Zásady a metody štíhlé výroby Nástroje štíhlé výroby Fáze implementace štíhlé výroby SWOT analýza štíhlé výroby jako analýza výhod a nevýhod této koncepce PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE Historie firmy UNIPLET a.s Současnost podniku Marketinkový rozbor tržního postavení značky UNIPLET Ekonomická situace společnosti Organizační schéma společnosti SWOT analýza SWOT analýza podniku Mikroekonomické prostředí společnosti Makroekonomické prostředí společnosti Implementace štíhlé výroby Organizace projektu Vytvoření Akčních plánů Vlastní implementace Nákup jako podniková funkce Základní funkce a úkoly nákupu Cíle nákupu Plánování a systemizace nákupních objednávek jako realizace významného úkolu při implementaci celého projektu Pravidla Kanbanu Nákupní marketing Logistika - praxe ve firmě KRITICKÉ ZHODNOCENÍ PROJEKTU ZÁVĚR... 55

6 SEZNAM LITERATURY A DALŠÍCH PRAMENŮ:...56 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ...58 SEZNAM PŘÍLOH:...59

7 ÚVOD Předmět bakalářské práce Vymezenou problémovou oblastí bakalářské práce je koncept tzv. štíhlé výroby a jeho praktická implementace do českého výrobního prostředí. Daná problematika zahrnuje velké množství vnitřních souvislostí a zasahuje do nejrůznějších podnikových činností, proto je užším zaměřením bakalářské práce teoreticko-praktické zpracování, kde je ohniskem (předmětem zájmu) pohled nákupu. Na podnik bude neustále nahlíženo systémovým pohledem, tj. nejen jako na určitý soubor hmotných prostředků, ale zároveň i jako na komplikovaný soubor sociálních vazeb. Po teoretické části bude následovat praktická část bakalářské práce, která ve svém rozsahu popíše konkrétní situaci výrobního podniku. Získané informace a jednotlivá data budou zpracovány a použity k návrhu opatření, která budou výstupem uvedené bakalářské práce. Cíl bakalářské práce Cílem této práce je analýza implementace konceptu štíhlé výroby v podmínkách konkrétního podniku. Metody: Výchozí částí této bakalářské práce je její teoretická část, resp. dostatečné teoretické zvládnutí problematiky štíhlé výroby. Důležitým krokem pro správné uchopení problematiky je vymezení zásad a metod štíhlé výroby, stejně tak definování jednotlivých fází štíhlé výroby. Praktická část práce pojme téma nákupu jako podnikové funkce. Pohledem nákupu by měla být zpracována deskripce projektu štíhlé výroby, stejně tak definování jednotlivých fází štíhlé výroby. Jednou z použitých metod je deskripce jednotlivých fází zavedení koncepce štíhlé výroby. 7

8 Další použitou metodou je (strategická) analýza podnikových faktorů, resp. analýza praktických poznatků. K vyvození závěru bude nutná metoda dedukce. Pro evaluaci současné pozice firmy bude použita SWOT analýza. V praktické části je využita analýza VSM (Value Stream Mapping) Analýza Hodnotových Toků. Dále je také v uvedené bakalářské práci zmíněná idea KAIZEN princip neustálého zlepšování. Tyto metody mají v práci podpůrný charakter. 8

9 1 TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE 1.1 Úvod do problematiky Štíhlá výroba Lean Production nebo také Lean Manufacturing - je systematický přístup, který identifikuje a zamezuje plýtvání formou neustálého zlepšování výrobních procesů. Plýtvání se v tomto kontextu rozumí veškeré činnosti co nepřináší další přidanou hodnotu. 1) Štíhlá výroba se tak především koncentruje na odstraňování plýtvání v jakékoli části výroby, tedy od kontaktu se zákazníkem a převzetí jeho požadavku, přes dodavatelské sítě, samotný výrobní proces až k předání hotového výrobku zákazníkovi. A to způsobem flexibilním, hospodárným, ale zároveň i s ohledem na potřeby zákazníků. Neznamená to však, že se jedná jen a pouze o samoúčelné redukování nákladů. Jde především o maximalizaci přidané hodnoty zákazníkovi. Jinými slovy: dělá se přesně to, co chce náš zákazník a to s minimálním počtem činností, které hodnotu výrobku nebo služby nezvyšují. 2) Samotný proces štíhlé výroby se skládá ze široké škály prostředků a postupů, které mají jediný společný cíl. Tímto cílem je optimálně nastavený, stabilní a způsobilý výrobní proces při co možná nejmenších pořizovacích nákladech, nákladech na údržbu a seřizování strojního zařízení, na energie a zejména na nákladech na obsluhující pracovníky. Co slovo LEAN vlastně vyjadřuje? Překlad amerického lean by měl být spíše libový 3), tenký či slabý. Štíhlý by byl raději slim nebo slender. Tyto výrazy se v americké praxi používaly, než převážila nynější štíhlost. Vlastní pojmenování této metody ze strany Japonců se však nazývalo přímá výroba 4), protože šlo o napřímení a zkrácení cesty od výrobce k zákazníkovi, zrychlení přípravy nových výrobků, customizace výroby a zpružnění dodávek. 1) WOMACK J.P., JONES D.T.: Lean Thinking. Simon & Schuster, New York, s. ISBN ) KOŠTURIAK,J., FROLÍK,Z.: Štíhlý a inovativní podnik. Alfa Publishing, Praha, s. ISBN ) 4) JIRÁSEK, J.: Štíhlá výroba. Grada Publishing, Praha, s. ISBN

10 Hlavní myšlenkou štíhlé společnosti je, že nepřichází s novým obchodním modelem, nenutí firmy k zavádění nových, nepřirozených metod. Štíhlostí se rozumí dělat jen takové činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, prosazovat je rychleji než konkurence a s nižšími náklady. Jinými slovy dělat to, co po nás požaduje náš zákazník. To vše přináší možnost vydělat více peněz, vydělat je rychleji a s menším úsilím. Lze tedy říci, že filosofie štíhlého podniku se tak jednoduše vrací k základům všech obchodních a výrobních činností, a klade otázku: co je vlastně zákazník ochoten akceptovat, jako hodnotu. 10

11 1.2 Historie štíhlé výroby Revoluční koncept, resp. prvky štíhlé výroby lze spojit s průmyslovou iniciativou Henryho Forda, který jako jeden z prvních zpracoval komplexní výrobní strategii. 5) Jeho výrobní způsob spočíval na několik zásadách (plynulý pohyb výroby běžící pás, hluboká dělba práce, jednotné ústřední řízení práce), uplatnil tak způsob, který umožnil výrobu v ohromném měřítku, nedosažitelném předtím a svými ekonomickými výsledky předčil vše ostatní. Ucelený koncept štíhlé výroby - lean production, nebo také lean manufacturing byl však poprvé zaveden v letech 20. století ve firmě Toyota. Tehdejší vedení společnosti řešilo nízkou produktivitu japonských pracovníků, která byla na třetině německého a na devítině amerického pracovníka. 6) Vedení Toyoty vycházelo z předpokladu, že oproti americké konkurenci dělají některé zbytečné úkony navíc. Zrodil se tedy nápad najít a odstranit tyto zbytečnosti a zároveň udržet výrobu s vysokou úrovní flexibility pomocí zvýšení produktivity práce. Zavedení tohoto novátorského přístupu do praxe je připsáno manažerovi společnosti Toyota panu Taiichi Ohno, jenž byl v roce 1947 vedoucím výrobní jednotky firmy Toyota. Za účelem zvýšení produktivity práce a snížení prostojů zavedl novou výrobní linku, na které jeden dělník obsluhoval více strojů různých druhů. U hromadné výroby platila rovnice jeden pracovník = jeden stroj, společnost Toyota tedy přišla se zcela novou vizí budoucího vývoje a povedlo se jí díky novému přístupu zvýšit produktivitu dvakrát až třikrát. Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře: - JIT (Just-In-Time) - výroba/dodávky právě včas s cílem optimalizovat zásoby při opakované sériové výrobě 7) - JIDOKA (autonomation) - automatizace s lidskou inteligencí. Díky tíživé situaci v poválečném období, ve které se společnost Toyota nacházela v průběhu čtyřicátých let, kdy nedostatek finančních prostředků nedovolil firmě tvořit ve skladech zásoby či investovat a díky schopnosti a ochotě japonských pracovníků rychle reagovat na 5) srov. Internet. In Strategos [online]. [cit ]. Dostupné z < WWW: 6) Internet. In LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení [online]. c2006 [cit ]. Dostupné z <WWW: 7) MARHOULOVÁ, D.: Japonské systémy řízení. Institut řízení, Praha, s. ISBN X 11

12 nové požadavky zaměstnavatele (obsluha více typů strojů) vznikl výrobní proces, kdy při vynaložení menšího lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času vznikly výrobky v ještě lepší kvalitě než v podmínkách masové výroby. V druhé polovině 20.století bylo díky vynálezu v oblasti redukce nastavovacích časů (SMED) ve výrobním procesu umožněno vyrábět mnohem menší dávky než doposud. Tento trend ukázal své kvality nejen v 70. letech, kdy díky ropné krizi došlo ke zpomalení vývoje průmyslu, ale i v letech následujících. Jen několik společností (Toyota a další japonské automobilky, které již od Toyoty převzaly některé výrobní procesy) během této recese vyrábělo se ziskem. V průběhu let vzrostl podíl Japonska na celosvětové produkci automobilů z 8% na 29%. Tento vývoj samozřejmě neušel pozornosti ostatním světovým výrobcům, kteří následně převzali výrobní systém Toyoty a začali filosofii štíhlé výroby implemetovat (až již úspěšně či neúspěšně) i v ostatních firmách. 8) 1.3 Zásady a metody štíhlé výroby Pod pojmem štíhlá výroba si lze představit širokou škálu prostředků a postupů, které mají jediný společný cíl. Tímto cílem je optimálně vybalancovaný, stabilní a způsobilý výrobní proces při co možná nejnižších investičních (pořizovacích) nákladech, nákladech na údržbu a seřizování zařízení, energie a samozřejmě co nejnižších nákladech na obsluhující pracovníky. 1) Pochopení hodnot z hlediska zákazníka (Value) Je nutné se zaměřit na porozumění pojmu hodnota. Jediné, co zákazník považuje za hodnotu, je pro nás důležité. 2) Analýza toku hodnot (Value Stream Analysis) Identifikace všech kroků obchodního procesu, které přinášejí hodnoty. Je důležité pochopit hodnoty hodnotové toky a to opět z pohledu zákazníka. Určíme kroky, které hodnotu přidávají; na druhou stranu kroky, které hodnotu nepřidávají je nutno v procesu eliminovat. 8) srov. Internet. In LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení [online]. c2006 [cit ]. Dostupné na WWW: 12

13 3) Snížení plýtván (Waste) Odstranit z procesu ty činnosti, které nepřidávají hodnotu výrobku, ale jsou pro firmu určitým způsobem ztrátou (vyžadují náklady): nadprodukce výstup určitého procesu převyšuje požadavky jeho zákazníků čekání dlouhé čekací časy ve výrobním procesu přeprava zbytečná přeprava materiálů aj. ze/do skladu nebo mezi procesy zbytečné zpracování špatné zpracovatelské postupy, ztráty vznikají i při zbytečně přesném zpracování, které zákazník nevyžaduje zásoby držení nadbytečné zásob surovin, nedokončené výroby nebo hotových výrobků zbytečné pohyby více práce (pohybů) než je zapotřebí korekce opravy chyb výroby Za nejzávažnější typy plýtvání lze považovat nadprodukci a korekce. Nadprodukce představuje vyšší výrobu, než jaká je potřeba zákazníka. Může být způsobena nedostatečným plánováním, špatnou predikcí, nedostatkem porozumění potřeb zákazníka aj. Pro firmu představuje ztráty především v oblasti časové a peněžní. Korekce představuje kompenzaci chyb, které se objevily v některém z procesů během zpracování. Chyby poté mohou vést ke ztrátě příjmů, zbytečného využívání zařízení, omezování doby cyklu procesu a mohou způsobovat nadprodukci. 4) Plynulý tok (Flow) Výroba by měla probíhat nepřetržitým tokem produktů od surovin k hotovým výrobkům a nikoliv přenášením produktu ve velkých dávkách mezi jednotlivými kroky procesu (bez rozpracované výroby a zbytečných meziskladů). 5) Zavedení tahového systému (Pull) Podnik nevyrábí na sklad, jelikož samotná výroba je podmíněna požadavkem ze strany zákazníka. Procesy po proudu výroby co nejblíže k zákazníkovy odebírají z procesů protiproudu co nejblíže k dodavateli pouze, zboží které je třeba a pouze v potřebném množství. 13

14 6) Zdokonalování (Perfection) Neustálý proces zdokonalování předcházejících principů (snižování času, prostoru, nákladů, chyb). 9) 1.4 Nástroje štíhlé výroby 1) JIT (Just In Time) Jedním z klíčových nástrojů při zavedení štíhlé výroby je zavedení systému Just-In-Time (JIT). Jedná se o systém přesného časového plánování (v zásadě se jedná o myšlenku dostat potřebné materiály včas na místo ), který výrazně snižuje výrobní náklady a zlepšuje kvalitu prostřednictvím eliminace ztrát a efektivnějšího využití zdrojů podniku. Důležité postavení zaujímá výrobní proces bez zásob nedokončené výroby bez meziskladů to je plná časová synchronizace. 10) Fungování metody JIT lze vysvětlit v zásadě dvojím způsobem. Modernější přístup ji charakterizuje jako systém, který vede k úspoře času v celé průběžné době výrobku. Tím přináší výrazné snížení nákladů a zvýšení produktivity práce. Druhé, tradiční pojetí spočívá ve využití JIT pro řízení jednotlivých stupňů výroby či mezi jednotlivými provozy. V praxi lze zavést tuto myšlenku díky společné organizaci výrobního sektoru, vývoje a efektivní spolupráci s dodavateli, dopravci a v konečném efektu i se zákazníky. 2) Jidoka (autonomizace, automatizace s lidskou inteligencí) Dalším z klíčových nástrojů (pilířů) štíhlé výroby, který umožní strojům nebo pracovníkům detekci nenormálního stavu a okamžitě zastavit práci. Jinými slovy řečeno, aby byl nedostatek kvality odhalen a řešen v místě svého vzniku a nikdy nemohl postoupit do následujícího procesu. Tento postup tak umožní zabudovat kvalitu do každého procesu. Tím, že se práce zastaví při detekci chyby, se pozornost soustředí na příčinu problémů v okamžiku, kdy nastanou. To vede k zlepšení, které se zabuduje do procesu. Jidoka také zajistí, aby u každého stroje nemusel vždy stát operátor, hlídající proces. Jeden operátor může obsluhovat několik strojů, protože chyby se automaticky detekují a proces se zastaví, aby se příčina mohla odstranit. 9) WOMACK J.P., JONES D.T.: Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Schuster, New York, s. ISBN ) VODÁČEK, L., DVOŘÁK, V.: Management v USA. Institut řízení, Praha, s. ISBN

15 3) Kanban Nyní však zaměřme pozornost přímo na problematiku Kanbanu, jakožto jednoho z podpůrných nástrojů metody JIT. Kanban 11) je jednoduchý, technicky nenáročný a flexibilní systém dílenského plánování, který lze aplikovat pro všechny pracovníky a výrobní týmy. Představuje účinnou metodu řízení a monitorování toku materiálu. Lze jej definovat jako signál, který dává povel a instrukce pro výrobu nebo přemístění materiálu/produktu. Na rozdíl od tradiční metody masové výroby tzv. tlaku (push), která je vesměs založena na odhadovaném počtu očekávaných tržeb, je kanbanový systém založen metodě tzv. tahu (pull). Obrázek č. 1 systém Kanban Zdroj: Minerva Jednotlivé mezioperační zásoby se mohou omezit jen na bezpečnostní zásoby a zásoby nedokončené výroby je možné radikálně redukovat. 12) Celý proces výroby se tak zjednodušuje. Aplikace Kanbanu vede ke zvyšování spokojenosti zákazníka i díky redukci času potřebného pro splnění objednávky. Nezanedbatelné je i výrazné snížení úsilí vynaloženého na procesy s minimální přidanou hodnotou související s výrobou a přepravou zásob materiálů, komponent aj. Celkově jsou nižší náklady spojené s dopravou informací, které jsou navíc rychlé a přesné. 11) toto označení převládá, zakladatel této koncepce Mr. Taiichi Ohno však použil výraz kamban 12) WORONOFF J.: Mýtus japonského managementu. Victoria Publishing a.s., Praha, s. ISBN

16 Kanban systém používá výrobní a přepravní průvodky, které mohou být barevně odlišeny, jsou vydávány v přesně evidovaném množství, jsou dispečerským dokladem o průběhu výroby. Obsahují název, číselný kód položky, umístění, kód druhu materiálu, jméno zodpovědné osoby za nákup či výrobu, rozměry a hmotnost artiklu aj., mohou však také navíc obsahovat identifikační číslo a název dodavatele. 4) Kaizen Dalším z nástrojů štíhlé výroby je používání Kaizen, což je původně japonská filosofie managementu spočívající ve stálých malých zlepšeních, za která jsou odpovědni všichni pracovníci podniku, důraz je především kladen na kontrolu kvality a zlepšovatelství. Kaizen je klíčem k japonskému hospodářskému úspěchu a konkurenceschopnosti. KAIZEN znamená zdokonalení. 13) což se může týkat zdokonalení nejen v pracovním ale i v osobním, domácím a společenském životě. Při aplikaci na pracoviště však KAIZEN chápeme jako neustálé probíhající zdokonalování, které se týká celého podniku vrcholového i středního managementu, stejně jako všech zaměstnanců. Jedním ze základních principů celkové kontroly kvality je zásady zajištění kvality produktu nebo služby. Tento koncept se vztahuje i na vztahy mezi firmou a jejím dodavatelem. Vylepšení vztahů s dodavateli se v chápání KAIZEN stává jednou z nejvyšších priorit. Na základě zřetelně definované firemní politiky praktikované od nejvyšších pozic musí nákupčí neustále pracovat na vylepšování vztahů s dodavateli a sledování následujících cílů: Zavedení lepších kritérií pro optimální měření míry zásob Zavedení lepšího distribučního systému Lepší porozumění požadavkům dodavatele Vylepšení kvality informací předávaných dodavatelům Identifikace alternativních zásobovacích zdrojů 13) IMAI M.: KAIZEN metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku., Computer Press, Brno s. ISBN

17 Dalším z úkolů nákupčího je vypracování kritérií pro kontrolu všech a slabých stránek dodavatele jako například ceny, kvality, spolupráce, dodacích a platebních podmínek a celkové schopnosti. Z důvodu zintenzivnění a kvalitativní zlepšení komunikace mezi výrobcem a dodavatelem se také utváří společné projekční týmy, které spolupracují při řešení otázek týkajících se vývoje nových produktů, šetření zdrojů a úspory energie. Ve vztahu výrobce-dodavatel je možné definovat tři stadia: Výrobce kontroluje celou zásilku doručenou dodavatelem Výrobce kontroluje jen vybrané vzorky Výrobce přijímá zboží bez jakékoliv kontroly 5) SMED (rychlá výměna nástrojů) Snížení času nutného pro výměnu nástrojů, tak aby se mohlo vyrábět i v menších dávkách. Tím se značně zvýší pružnost provozu, urychlí se reakce na změny v poptávce. Má také tu výhodu, že umožní organizaci značně zmenšit objem zásob, které musí udržovat, a to díky zlepšené době reakce. 6) Poka-yoke (chybuvzdorný) Procesní postup, který umožňuje vykonat činnost pouze jediným možným způsobem. Tato metoda pomáhá pracovníkům vyhnout se chybám vznikajících z použití nesprávného dílu, vynecháním komponentu nebo kvůli špatné orientaci dílu při montáži. Je nejlepší metodou jak odstranit nekvalitu, která vzniká nepozorností a z lidských chyb. 7) Standardizace výrobních operací: Vytvoření flexibilní buňkové nebo linkové výroby. V této návaznosti je nutné vzít v úvahu tzv. dobu cyklu operace (cycle time) Standardizovaný čas potřebný pro vykonání operace strojem nebo pracovníkem. taktovací čas (takt time) Celkový výrobní čas k dispozici / zákaznická poptávka během stejného časového období. 17

18 8) Vizualizace / organizace pracoviště Metoda 5S Využitím obrázků (fotografií) k jednoznačnému vysvětlení jednotlivých kroků pracovního postupu, popř. fotografií typů neshod potenciálně se vyskytujících na daném pracovišti operátorovi dopomůže k lepšímu pochopení výrobní operace Dále se jedná o pět základních principů: organizace a uspořádání pracoviště, zavedení pořádku, kázně a jejich dodržování. 14) 15) 1.5 Fáze implementace štíhlé výroby 1) Přípravná fáze Před zahájením vlastní implementace štíhlého procesu je zapotřebí ve firmě podniknout následující kroky: Vybrat část podniku pro ukázkovou implementaci (př. jeden produkt atp.). Vytvořit tým, který je zodpovědný za vlastní průběh implementace. Komunikovat o zavedení štíhlé transformace uvnitř i vně podniku. Vytvořit řídící výbor, kterému bude implementační tým pravidelně reportovat. Obrázek č. 2 - Přípravná fáze Zdroj: školící materiály, LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení 14) BORDÁS R.: Lean manufacturing štíhlá výroba. školící materiály společnosti LEAN company Robert Bordás 15) WOMACK J.P., JONES D.T.: Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Schuster, New York, s. ISBN

19 2) Diagnostická fáze Zaměření: zjistit v jakém stavu se firma nachází V této fázi je nutné provést základní analýzu vybraného modelového hodnotového toku, produktové řady, na kterém chceme aplikovat štíhlou transformaci. Na základě souhrnu výsledků analýzy mapa současného stavu - definujeme procesy s přidanou hodnotou, a procesy, které hodnotu nepřidávají. 3) Strategická fáze Zaměření: definovat mapu budoucího stavu firmy, nastavit systémy cílů a akčních plánů V této fázi dochází k vytváření budoucí mapy modelového hodnotového toku. V návaznosti na výsledky analýzy mapy současného stavu se definují a eliminují ty procesy, které nepřináší hodnotu pro zákazníka (např. zbytečná manipulace uvnitř podniku, nadbytečné procesní kroky aj.) Cílem je zjednodušit procesy a seskupit je do jednoho toku. Dále je zapotřebí na mapě budoucího stavu definovat metodami štíhlé transformace nutné k dosažení budoucího stavu. 4) Fáze stability Zaměření: upevnění základny, na které postavíme štíhlou společnost V rámci stabilizační fáze je žádoucí provést následující činnosti: Zpřísnit disciplínu na pracovišti včetně zavedení jasných písemných pravidel. Definovat a zavést systém pravidelného měření výkonových parametrů na výrobních linkách. Výsledky je zapotřebí zviditelnit, aby je bylo možno sledovat. Zavést systém pro rychlou identifikaci a odstranění problému. Definovat čas taktu, tj. dobu, která uplyne mezi výstupem dvou stejných produktů při plynulé výrobě, při uspokojení aktuální poptávky. 5) Akční fáze Zaměření: použít metody štíhlé transformace pro dosažení mapy budoucího stavu V této fázi se začínají implementovat naplánované postupy s použitím prvků štíhlé výroby: 19

20 Metoda 5S (organizace práce, uspořádání pracovních ploch, udržování čistoty, zavedení pořádku a disciplíny) 16) Standard Work (standardizace práce, implementace toku jednoho kusu) Koncepce Kanbanu (materiálové procesy na základě tahu) SMED (Single Minute Exchange of Dies - rychlá výměna nástrojů) - postup pro zkrácení doby změny výroby pod čas taktu TPM (Total Productive Maintenance) pravidelná údržba strojů VRK (Variation Reduction Kaizen) zmenšení odchylek v procesech souvisejících s kvalitou, dobou provozuschopnosti, produktivitou, dodávkami, aj. Poka-yoke (chybuvzdornost) odstranění možnosti vzniku chyb z lidské nepozornosti Andon (lampa) - výstražný systém, pro okamžité vizuální, případně slyšitelné upozornění na odchylky od normálu V rámci uvedené fáze implementace je důležité dbát na důsledné dodržování procesní disciplíny zavedením pravidelných auditů, které kontrolují stav systému. 6) Vyhodnocení Zaměření: měření efektivity projektu a sledování postupu Po ukončení akční fáze je nutné provést celkové vyhodnocení. V rámci vyhodnocení, které nastavuje nové cíle do budoucna, se také rozhoduje o rozšíření implementace z modelového hodnotového toku na další modely či produkty, případně na celou firmu. V případně nutnosti je zapotřebí přizpůsobit organizační strukturu firmy novým podmínkám. Lze také zvážit možnost zahrnutí dodavatelů do štíhlé transformace. 7) Nový cyklus Zaměření: rozšíření implementace štíhlé transformace, zavedení procesu neustálého zlepšování Po ukončení předchozí fáze je nutno opět začít analýzou současného stavu na jejímž základě lze opětovně definovat budoucí stav. 16) IMAI M.: Gemba Kaizen-Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Computer Press, Brno s. ISBN

21 Nový cyklus může také rozšířit implementaci štíhlé transformace na další vhodné oblasti, ať jde o další hodnotový tok nebo celou společnost či celý dodavatelský řetězec. 1.6 SWOT analýza štíhlé výroby jako analýza výhod a nevýhod této koncepce Štíhlá výroba je ucelený koncept nástrojů a principů, kterými se soustřeďujeme na výrobu tj. výrobní pracoviště, linky, strojní zařízení, výrobní pracovníci. Cílem je omezení plýtvání, stabilní, flexibilní a standardizovaná výroba což jsou i hlavní přínosy této metody. Jednou z nevýhod této koncepce je, že musí být vždy implementována jako celek. Implementace pouze omezených částí nemá odpovídající účinek a tudíž nepřináší dostatečný efekt. V souvislosti s realizací je také nutné počítat s možností poměrně dlouhé a náročné implementace, jenž by mohla, při nedostatku zájmu a motivace, způsobit problémy. Aby se dosáhlo požadovaného zlepšení, je žádoucí, aby se všichni pracovníci a to včetně vrcholového vedení ztotožnili s touto filosofií. Níže uvedená SWOT analýza je analýza silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb pro danou výrobní koncepci. Silné a slabé stránky představují přímé výhody a nevýhody jejího zavedení. Příležitosti a hrozby potom představují zlepšení a rizika, které mohou se zavedením souviset nemusí se objevit hned, ale představují spíš budoucí výhody nebo nevýhody. 17) 17) SMUTNÝ L., BESEDOVÁ H.: Výhody a nevýhody Lean Company. In XXXIV. Seminar ASR 2009 Instruments and Control. Vysoká škola báňská-technická univerzita Ostrava s. ISBN

22 Tabulka č. 1 SWOT analýza koncepce štíhlé výroby silné / slabé stránky Silné stránky Strengths - S Slabé stránky- Weaknesses W > omezení plýtvání > nutnost zapojit všechny zaměstnance > standardizace procesů > ztotožnění se s danou koncepcí > neustále zlepšování - Kaizen > nutnost začít od vrcholového managementu > snižování nákladů > zvyšování kvality > vysoká flexibilita > nižší riziko neprodaných výrobků > lepší využití pracovní síly a strojů > vyrovnané požadavky na dodavatele > zvýšení konkurenceschopnosti > zkrácení doby výroby > růst výkonnosti Zdroj: SMUTNÝ L., BESEDOVÁ H. Tabulka č. 2 SWOT analýza koncepce štíhlé výroby příležitosti / hrozby Příležitosti Opportunities O Hrozby Threats T > správný přístup k řešení problémů > náročná a zdlouhavá implementace představuje zdroj pro další rozvoj firmy > zvyšování produkce > nezavedení celého konceptu, ale pouze jeho částí > další rozvoj firmy > nutnost překonat zažité postoje a zaběhnuté postupy > rozvoj učící se (lesson learn) organizace > zaměstnanci, kteří se plně neztotožní s touto filosofií nemusí podávat odpovídající výkon > zapojení a motivování všech pracovníků do konceptu štíhlé výroby Zdroj: SMUTNÝ L., BESEDOVÁ H. 22

23 2 PRAKTICKÁ ČÁST PRÁCE 2.1 Historie firmy UNIPLET a.s. Textilní stroje byly vyráběny již počátkem devatenáctého století na severu Čech a o málo později i na Brněnsku. První základy maloprůměrových pletacích strojů - MPS položil Tomáš Baťa, který ve své zlínské firmě zahájil jejich výrobu. Pochopitelný útlum ve vývoji i výrobě pletacích strojů je spojen s obdobím druhé světové války, po roce 1945 je výroba opět obnovena ve Zlíně v Baťových závodech. Narůstající požadavky na počet strojů byly řešeny převodem výroby do Sezimova Ústí. V roce 1948 byly Baťovy závody včetně poboček v Sezimově Ústí znárodněny. Podnik byl přejmenován na Kovosvit. V září 1949 konečně a s definitivní platností byla výroba MPS převedena do Třebíče. Nejprve do strojírenského závodu v Třebíči - Borovině (tehdejší Závody Gustava Klimenta) a v roce 1953 do samostatného podniku pod názvem Západomoravské strojírny Třebíč. V roce 1958 Západomoravské strojírny přestaly být samostatným výrobním podnikem a byly začleněny do výrobně-hospodářské jednotky ELITEX, jejíž generální ředitelství bylo v Liberci. Podnik byl na přelomu 60. a 70-tých let rozšířen o další výrobní haly a administrativní budovy. Devadesát procent produkce již v té době bylo určeno na vývoz. Vývozcem pletacích strojů byl podnik zahraničního obchodu KOVO a následně INVESTA Praha. Stroje byly vyváženy do zemí RVHP, ale také do Francie, Velké Británie, Brazílie, NSR, Rakouska, Itálie, Španělsko Mexika, Austrálie, Kanady, Švédska, Chile, Peru, Kolumbie, Salvadoru, na Nový Zéland a dalších - celkem 68 zemí. V té době se značka UNIPLET ve formě ochranné známky nadlouho zapisovala do podvědomí mnoha pletařských firem ve světě vzniklo koncernové uspořádání podniků textilního strojírenství a Zápodomoravské strojírny mění svůj název na ELITEX, koncernový podnik Třebíč. Technická úroveň pletacích strojů československé konstrukční školy, jejich spolehlivost, univerzálnost při zpracování různých materiálů, jednoduchá obsluha a kvalitní servis zařadily podnik v sedmdesátých letech mezi prvních 5 výrobců okrouhlých MPS ve světě. V České republice a ve východní Evropě byl UNIPLET monopolním producentem. 23

24 Přechod do 80. let byl provázen prudkým rozvojem elektroniky ve světě, razantním zvyšováním rentability výroby a prosperity konkurenčních firem a tvrdým bojem o trhy. UNIPLET v tomto prostředí obstál především díky trvale zajištěnému odbytu na východní trhy. Po roce 1989 kdy jistota východních trhů zmizela, byl UNIPLET nucen téměř z roku na rok přeorientovat svůj prodej na trhy, na kterých úspěšně vládla konkurence a navíc zvládnout elektronizaci všech typů MPS. 18) 2.2 Současnost podniku Počátek devadesátých let přinesl firmě UNIPLET nejen zásadní organizační změny, ale také značné potíže. Vznikl samostatný státní podnik a následně od akciová společnost pod názvem UNIPLET Třebíč, a.s.. Potíže, které v té době musel Uniplet překonávat, byly způsobeny objektivními, ale také subjektivními příčinami. Rozpad východních trhů, zánik podniku zahraničního obchodu, nezdařená privatizace patřily k objektivním potížím. Nezkušenost managementu se zahraničním obchodem, nepřizpůsobení disponibilních kapacit reálným prodejům a z toho plynoucí vysoká přeúvěrovanost, to byly potíže, které měly subjektivní charakter. Oboje znamenalo dramatické okamžiky v životě společnosti a cesta z nich vedla přes strategického partnera, bez kterého byl UNIPLET Třebíč, a.s. blízko likvidace. Ten první, firma TORNADO, očekávání nesplnil a k firmu opustil. Roční prodaná produkce klesla na 1500 ks MPS ročně a v průběhu 90. let se roční prodej ustálil na hranici do 1000 ks strojů. UNIPLET Třebíč, a.s. se stal od stejného data součástí skupiny TRUSTFIN akciová společnost. Našel tak svého druhého strategického partnera, který se snaží s daleko vyšší razantností urychlit restrukturalizaci všech oblastí společnosti. Upravuje organizaci a metody řízení, přebírá obchodní činnost, řeší úvěrovou zátěž a 1999 zahajuje zvýšenými zakázkami rozběh výroby na optimální kapacity a reálné prodeje. 18) při zpracování kapitoly č Historie podniku, bylo využito různých interních dokumentů popisované firmy 24

25 V roce 2006 byla provedena transformace resp. převedení všech významných, obchodních, vývojových i výrobních činností ze společnosti UNIPLET Třebíč, a.s. na firmu UNIPLET a.s. V současné době je 100% vlastníkem firmy UNIPLET a.s. společnost UNIPLET GROUP a.s.. Jde o ryze obchodní společnost, která se zabývá prodejem strojů vyrobených firmou UNIPLET a.s.. Pod jejím vedením prošel podnik restrukturalizací, jejíž součástí bylo nejen snižování výrobních nákladů, ale i urychlení vývoje nového středoprůměrového stroje značky CHARLOTTE. Firma UNIPLET GROUP a.s. je 100% vlastněna americkou společností MONARCH MACHINERY LLC; jedná se účelově založenou dceřinou společnost společnosti MONARCH KNITTING MACHINERY LLC, což je přední světový výrobce velkoprůměrových pletacích strojů. Firmy UNIPLET a.s. má dvě sesterské společnosti, které jsou rovněž 100% vlastněny firmou UNIPLET GROUP a.s.. Jedná se o firmu UNIPLET Třebíč a.s., která se zabývá kooperacemi v oblasti úpravy materiálů a to především pro společnost UNIPLET a.s.. Dále jde o firmu TRUSTFIN USA INC. se sídlem v Monroe v USA v Severní Karolíně, která s zabývá prodejem strojů, vyrobené v UNIPLET a.s., v teritoriu USA. Obrázek č.3 Organizační struktura skupiny MONARCH MACHINERY LLC / UNIPLET GROUP A.S. MONARCH KNITTING MACHINERY LLC MONARCH MACHINERY LLC UNIPLET GROUP a.s. UNIPLET a.s. UNIPLET Třebíč, a.s. TRUSTFIN USA INC. Zdroj: UNIPLET a.s - Výroční zpráva za rok

26 2.3 Marketinkový rozbor tržního postavení značky UNIPLET UNIPLET a.s. se nyní podílí přibližně 3-5% na výrobě maloprůměrových pletacích strojů na světovém trhu. Jako jeden z nemnoha výrobců nabízí UNIPLET a.s kompletní řadu pletacích strojů (tj. jednoválcových značky ANGE, dvouválcových značky DERA, a tzv. seamlessových značky EDIS). Tabulka č. 3 - Vývoj v počtu prodaných strojů zn. UNIPLET UNIPLET a.s Typová řada strojů ANGE / ks Typová řada strojů DERA / ks Typová řada strojů EDIS / ks CELKEM Zdroj: Prodejní statistiky společnosti UNIPLET a.s. Graf. č. 1 Celkový počet prodaných strojů zn. UNIPLET celkem ks rok Zdroj: Prodejní statistiky společnosti UNIPLET a.s. Své stroje prodává (rozumí se prostřednictvím společnosti UNIPLET GROUP a.s.) zejména do Severní a Jižní Ameriky a zemí bývalé RVHP. Ostatní teritoria (Čína, Pákistán, Turecko) byla z důvodů dosahovaných cen utlumena. Danému odvětví vládne světový leader italská společnost LONATI, která skoupila všechny důležité konkurenty a v teritoriích UNIPLETu a.s. má 60 80% trhu. Tato pozice ji 26

27 umožňuje zcela diktovat ceny a UNIPLET a.s. se jim musí přizpůsobovat. Výjimkou jsou malí a tradiční zákazníci UNIPLETu a.s., u kterých se daří dosahovat nadprůměrných cen. Obor pletacích strojů je charakteristický dlouhými kontraktačními i výrobními lhůtami. Průměrná doba od nabídky po kontraktaci je v rozmezí 4 12 měsíců, s tím, že zhruba 30 50% z vystavených nabídek se promění v kontrakty. Až na výjimky nejsou zákazníci ochotni uzavírat kontrakty s dodávkou delší než tři měsíce dopředu, to znamená, že UNIPLET a.s. nemá z velké části zajištěný odbyt (podložený uzavřenými kontrakty) na dobu delší než tři měsíce dopředu. Výrobní lhůta stroje (za podmínky předzásobení dílci s delší výrobní lhůtou) činí 6 8 týdnů od zahájení výroby, následná fakturace je tady možná až po 1,5 až 2 měsíce od zahájení výroby. Expedice strojů a hlavně placení zákazníkem má často z mnoha důvodů rozptyl v týdnech. Standardní formy zajištění proti kursovým rizikům zde tudíž nefungují, protože ty vyžadují fixaci kursu na přesné datum. Díky drtivé konkurenci ze strany LONATI, není možná ani žádná forma kursových dohod se zákazníkem cena v kontraktační měně je většinou pevně daná. Platební podmínky bývají dlouhodobé, často i 360 až 720 dní po expedici. UNIPLET a.s. tedy zároveň potřebuje jejich profinancování a to je i důvod, proč svou produkci vyváží přes mateřskou společnost UNIPLET GROUP a.s.. Ta zajišťuje nejen kompletní obchodní činnost, ale zejména profinancování jednotlivých obchodních případů. Kromě obchodu a financování je důležitou podmínkou úspěšného podnikání i vztah k dodavatelům. Pletací stroj je velmi sofistikovaný a složitý výrobek. Běžně se skládá z přibližně součástí a komponent a vzhledem k existujícím rozměrovým a dalším variantám je celkový počet součástí na jeden typ stroje až Některé dílce si UNIPLET a.s. vyrábí sám, jiné odebírá od dodavatelů. Zcela zásadní je závislost na dodavatelích dílců, kteří mají ve světě monopolní postavení a kde neexistuje žádná jiná alternativa. 27

28 2.4 Ekonomická situace společnosti Obchodní firma: UNIPLET a.s. Sídlo: Kloknerova 2249/9, Praha 4 Právní forma: Akciová společnost Rozhodující předmět podnikání: Stavba strojů s mechanickým pohonem Datum vzniku: IČ: DIČ: CZ Strategickým záměrem je v dlouhodobém horizontu převést všechny firmy (účetní jednotky) skupin značky UNIPLET pod hlavičku jedné firmy. Současná právní roztříštěnost má své historické příčiny. Jako první krok byla v průběhu roku 2006 provedena transformace resp. převedení všech významnějších ( živých ) obchodních, vývojových i výrobních činností ze společnosti UNIPLET Třebíč, a.s. na firmu UNIPLET a.s.. Do roku 2006 fungovala společnost UNIPLET a.s. pouze jako účetní a právní jednotka, která zastřešovala a koordinovala úsilí v souvislosti s vývojem středoprůměrového stroje značky CHARLOTTE. Proto do tohoto období byl například její obrat tržeb minimální ve srovnání se současností, kdy funguje de facto jako výrobní závod skupiny UNIPLET GROUP a.s.. Proto v roce 2006 byla naprostá většina tehdejších zaměstnanců převedena ze společnosti UNIPLET Třebíč, a.s. na společnost UNIPLET a.s. Tabulka č. 4 Výkaz zisku a ztráty společnosti UNIPLET a.s Výkony a tržby za prodej zboží Hospodářský výsledek za účetní období před zdaněním Zdroj: UNIPLET a.s - Výroční zpráva za rok

29 Graf. č. 2 Vývoj zisku a ztráty společnosti UNIPLET a.s v tis. Kč rok Zdroj: UNIPLET a.s - Výroční zpráva za rok 2007 Tabulka č. 5 - Výkaz zisku a ztráty společnosti UNIPLET Třebíč a.s Výkony a tržby za prodej zboží Hospodářský výsledek za účetní období před zdaněním Zdroj: UNIPLET Třebíč a.s - Výroční zpráva za rok 2007 Graf. č. 3 Vývoj zisku a ztráty společnosti UNIPLET Třebíč a.s v tis. Kč rok Zdroj: UNIPLET Třebíč a.s - Výroční zpráva za rok

30 Na základě neustálého posilování české koruny (zejména vůči americkému dolaru), především pak ve druhé polovině roku 2007 a na začátku roku 2008, UNIPLET a.s. vyhodnotil propad tržeb jen z důvodu změny kurzu o 40% ve srovnání s kurzem v roce 2005 při téměř stejných teritoriálních cenách. Tabulka č. 6 - Kurzy devizového trhu měsíční průměry červenec 2005 listopad 2007 duben 2008 EUR / CZK 30,191 26,731 25,067 USD / CZK 25,050 18,206 15,916 Zdroj: Česká národní banka, Současně i skutečnost, že téměř 67% exportu bylo realizováno do dolarových oblastí, kde nelze měnit platební podmínky na jinou měnu, vedlo management UNIPLETu a.s. k rozhodnutí oznámit výhradnímu prodejci maloprůměrových pletacích strojů společnosti UNIPLET GROUP a.s., že nebude pokračovat v dodávkách strojů pro tyto oblasti, resp. ne za takto nízké ceny a zredukovat výrobu strojů pouze na zakázky, kde je jejich realizační cena pro UNIPLET a.s. ještě akceptovatelná. V souvislosti s touto redukcí byl snížen stav zaměstnanců ze 350 (k ) na cca 200 počínaje Tabulka č. 7 Vývoj v počtu zaměstnanců společnosti UNIPLET a.s. UNIPLET a.s VÝVOJ V POČTU ZAMĚSTNANCŮ Zdroj: Autor Se změnou vlastníka v roce 2004 a následnými restrukturalizačními a reorganizačními plány bylo spojeno poměrně významné snížení počtu zaměstnanců cca o sto osob. V průběhu roku 2005 se situaci podařilo stabilizovat na počtu, který uvádí výše uvedená tabulka. Průměrný počet zaměstnanců v roce 2006 resp. jeho mírné zvýšení bylo ovlivněno strategickým záměrem ze strany vlastníka firmy. Ve firmě byl posílen počet zaměstnanců zejména ve výrobním úseku. Důvodem byl nakonec neuskutečněný plán náběhu výroby středoprůměrových pletacích strojů CHARLOTTE a plán realizací větších kontraktů na teritoria Severní Ameriky (stroje řady ANGE), které by zprostředkoval sám vlastník skupiny. V praxi se mělo jednat o jednotlivé kontrakty na více jak sto strojů, v celkovém objemu, v horizontu několika let, by se pak jednalo i o několik tisíc strojů. 30

31 2.5 Organizační schéma společnosti UNIPLET a.s. je řízen na principu liniově-štábní struktury. Generálnímu řediteli je podřízeno celkem pět funkčně vymezených úseků se svými řediteli (dříve náměstky). Pod hlavičkou Úseku obchodních služeb jsou zařazeny následující oddělení: - oddělení nákupu - oddělení skladového hospodářství - oddělení prodeje náhradních dílů - oddělení výrobních kooperací - oddělení obchodně-technických služeb Obrázek č. 4 - Organizační schéma společnosti UNIPLET a.s. GENERÁLNÍ ŘEDITEL ÚSEK GŘ FINANČNÍ ÚSEK VÝROBNÍ ÚSEK ÚSEK OBCHODNÍCH SLUŽEB ÚSEK VÝZKUMU A VÝVOJE PERSONÁLNÍ ÚSEK Zdroj: Autor Jak již bylo uvedeno, produktový marketink i obchodní činnost spojenou s prodejem strojů zajišťuje mateřská společnost UNIPLET GROUP a.s.. Obchodní kontakt s firmou UNIPLET GROUP a.s. týkající se prodeje strojů (de facto prodejní exklusivita) zajišťuje přímo Generální ředitel se svým osobním štábem. 31

32 Pod Výrobní úsek se řadí následující oddělení: - oddělení výrobního plánování - oddělení montáže strojů - oddělení elektro (elektrodílna) - oddělení řízení jakosti - oddělení výroby podskupin dílců, tzv. předmontáž - oddělení pro výrobně podpůrné činnosti (řezárna, CNC stroje, kalírna aj.) Úsek výzkumu a vývoje je rozdělen podle jednotlivých výrobních řad strojů. Ad hoc jsou vytvářeny konstrukční týmy, které projekčně řeší aktuální vývojové úkoly. Podporu tomuto úseku zajišťuje patentové oddělení a oddělení archívu a výkresové / technické dokumentace. Finanční úsek zahrnuje účtárnu, podnikovou pokladnu, oddělení rozpočetnictví a kalkulací. 2.6 SWOT analýza Pomocí SWOT analýzy vyhodnocuje podnikatelský subjekt prostředí, ve kterém se nachází. Dochází k tomu pomocí vyhodnocování všech stránek fungování firmy a působení vnitřních a vnějších činitelů. Slovo SWOT je zkratkou anglických výrazů: Strengths (přednosti či silné stránky), Weaknesses (slabiny), Opportunities (příležitosti), Threats (ohrožení). Po základním rozdělení a definování těchto čtyř skupin dochází podle metody SWOT k vyhodnocování silných a slabých stránek a současně k vyhodnocení míry příležitosti a nebezpečí na straně druhé. Tato analýza spojuje poznatky získané ze zkoumání podniku z hlediska mikroprostředí a makroprostředí. Mikroprostředí Základním cílem podniku je tvorba zisku. Aby tohoto stavu mohl dosáhnout, musí nejen znát a uspokojit potřeby a přání zákazníků, ale musí též vejít v kontakt s jinými podnikatelskými subjekty, mezi ně patří: Dodavatelé, Zprostředkovatelé, Zákazníci, Konkurenti a Veřejnost tyto subjekty tvoří společně tzv. mikroprostředí podniku. Z oblasti mikroprostředí se pomocí SWOT analýzy hodnotí silné /S/ a /W/ slabé stránky podnikatelského subjektu. 32

33 Makroprostředí Zatímco mikroprostředí může podnikatelský subjekt do jisté míry svou činností ovlivňovat, makroprostředí a vlivy na něj působící ovlivňovat nemůže. Tyto vlivy dělíme na vlivy: ekonomické, demografické, politické, technologické, kulturní a přírodní. Druhou polovinu slova SWOT tvoří písmena O / příležitosti /, T / hrozby /. Z oblasti makroprostředí tedy vzešla druhá polovina SWOT analýzy. 19) 2.7 SWOT analýza podniku Mikroekonomické prostředí společnosti Při rozboru aktuální situace uvnitř firmy autor práce došel z pohledu mikroprostředí k následujícím relevantním zjištěním. Je účelné zde zdůraznit, že se nejedná o zjištění v zásadě dramatická nebo překvapující, ale obdobné závěry bychom mohli vyvodit i z fungování jiných českých firem. Jako systémově významnou slabou stránku autor zdůrazňuje částečnou absenci strategického řízení a plánování. Jako fatální přednost firmy jmenujme známost značky, tradici firmy v celosvětovém pojetí, tradici kvality produktu a služeb a širokou síť zákazníků. Tyto faktory by podpůrně měly působit při manažerském úsilí při překonání slabých stránek firmy. Tabulka č. 8 - Analýza mikroprostředí SW s vazbou na podnik jako celek Silné stránky Strengths - S Slabé stránky- Weaknesses W > známá značka a tradice firmy > částečná absence strategického plánování > široká síť zákazníků > částečná absence strategického řízení > rychlost nabízených služeb > nízká jazyková vybavenost zaměstnanců > kvalita nabízených služeb > velmi časté změny vlastníků firmy v minulosti > zručnost a zkušenosti strojařů ve výrobě > stále ne zcela dostačující vybavení výpočetní technikou > vedle lídra trhu italské firmy GRUPPO LONATI jako jediná firma nabízí všechny tří základní výrobní řady ve své branži (jednoválcové, dvouválcové a punčochové stroje) Zdroj: autor > zaměstnanci firmy zatím plně nedokáží využít potenciálu nového IS 19) FORET M., DOLEŽAL M., DOLEŽALOVÁ K., ŠKAPA R.: Marketing. Masarykova univerzita, Brno s. ISBN

34 Slabé stránky se zacílením přímo na výrobní úsek předmět a oblast zájmu projektu implementace štíhlé výroby 1) ve vazbě na současné požadavky na výrobu a produkční výstup firmy již plně nevyhovující uspořádání výroby prostorová neuspořádanost a dekoncentrace jednotlivých výrobních stanovišť Historické příčiny toto uspořádání bylo nastaveno na potřebu výroby až ks jednoduchých mechanických strojů za rok. Uspořádání pracovišť je tak pro výrobní proces nevyhovující, výrobní úsek je pak plošně náročný, přičemž mnohá dříve velmi početná pracoviště a oddělení jsou fakticky poloprázdná. 2) při současném objemu výroby a prodeje náhradních dílů podnik generuje nadměrné množství vyráběných a nakupovaných dílců Je nezbytné zajistit větší koordinaci a součinnost nákupu, prodeje, výroby a úseku výzkumu a vývoje. Každou zásadnější změnu provedení stroje resp. změnu konstrukční dokumentace je nezbytné pečlivě ekonomicky zvážit s ohledem na stav zásob a jejich variabilitu. V nežádoucích případech to pak vede k tomu, že jeden konkrétní typ stroje resp. jeho speciální provedení generuje pro prodej náhradních dílů apod. širokou paletu jednoúčelových dílců bez dalšího využití. 3) neefektivnost při využití lidských zdrojů ve výrobním úseku Alespoň rámcově provedený personální audit by měl zanalyzovat skutečné potřeby lidských zdrojů ve výrobním úseku s ohledem na výrobní plány a kapacitu produkce. Cílem a žádoucím stavem by měla být větší flexibilita pracovní síly, což je v praxi reprezentováno možností, že zaměstnanec (např. technik v montážní lince) je schopen montovat více typů strojů či alespoň realizovat více výrobních operací. 4) nedostatečná koordinace při řízení a zadávání výrobních úkolů s cílem na výstup strojů z montážní linky I tento nedostatek má významný vliv na generování nadbytečných zásob dílců. Jednotlivá oddělení a pracoviště ve výrobě (nejen předmontáž, která je s montážní linkou přímo propojena) musí být řízena a organizována s co nejpřímější vazbou na výstup strojů z montážní linky, jak zásobováním potřebným materiálem tak disponibilitou lidských zdrojů. Maximálně z ekonomických důvodů musí být potlačena praxe, kdy jednotlivá pracoviště plní úkoly (např. vyrábí jednotlivý dílec) tzv. do zásoby neboť relevantní 34

35 pracovníci nemají v daný okamžik jiné zadání, potřebný materiál a strojový park jsou však dispozici. 5) chybějící analýza úzkých míst ve výrobním úseku týkající se lidských zdrojů na jednotlivých pracovištích, tak i přiměřeného strojového vybavení 6) spíše nedostatečné využívání principu řízení zásob prostřednictvím systému minimální zásoby Pro některé dílce se jedná o užitečný přístup snižující riziko výpadku v montáži, zároveň také dochází často ke snížení časové náročnosti pro pracovníky nákupu (administrativně náročné sledování zpoždění dílce pro jednotlivou zakázku apod.) 7) Neuspokojivá součinnost s dodavateli v oblasti balení a vychystávání dodávek Není účelné zajišťovat dodávky a jejich balení podle toho na co mohou být obě dvě strany zvyklé či je obvyklé pro jiné zákazníky. Přínosné je takové balení a struktura dodávek (zásilek), které vyhovuje skladům i montáži. Přínosná je i případná standardizace balení pro vysoko obrátkové dodávky Makroekonomické prostředí společnosti Podnikatelské subjekty jsou ovlivněny prostředím, ve kterém se nachází. V České republice má na firmy, exportující především na zahraniční trhy, negativní vliv vývoj kurzu (silná koruna), inflace, atd.. To vše znevýhodňuje české vývozce (tedy i společnost UNIPLET a.s.) oproti zahraniční konkurenci. Tyto vlivy se nutně projeví ve zvyšování cen vstupů a výstupů, a tak lze jen obtížně držet krok s cenou konkurenčních výrobců. Nejvíce se v posledních letech v hospodaření firmy projevil negativní vývoj ekonomiky v oblasti Jihovýchodní Asie (Malajsie, Indonésie, Filipíny), který je provázen poklesem kursu místních měn k dolaru o desítky procent, a Ruska. 35

36 Tabulka č. 9 - Analýza makroprostředí OT Příležitosti Opportunities O Hrozby Threats T > zákazníci nahlížejí na UNIPLET a.s. jako na zajímavou alternativu vůči italské a asijské konkurenci > dotační politika a příležitosti ze strany EU podpora průmyslových inovací podpora nákupu nových strojů > levnější pracovní síla oproti Západu (nižší mzdové náklady), avšak díky sílící koruně se tato výhoda postupně snižuje > absence povinnosti platit DPH a vývozní clo > jako produkt ze země Evropské Unie se pletací stroje firmy těší pověsti kvalitního zboží Zdroj: autor > silná a vzrůstající role asijské konkurence > dlouhodobé tendence k nestabilitě na některých trzích (Rusko, JV Asie) > problémy financování jednotlivých kontraktů pro bankovní sektor není podnikatelská činnost v textilním odvětví příliš atraktivní > rizika druhotné platební neschopnosti, problémové řízení cash flow v celém oboru > inflační hrozby (růst cen vstupů) > současný velmi vysoký kurz české koruny, což má velmi negativní dopad na export podniku 2.8 Implementace štíhlé výroby Z předchozího textu - jak teoretické tak praktické části této odborné práce - je zřejmé, že celý projekt implementace štíhlé výroby je poměrně širokou agendou obsahující různorodé úkoly s dopadem prakticky do všech úseků a oddělení firmy. Autor se celého projektu jako zaměstnanec firmy osobně aktivně účastnil. Vcelku pravidelně se účastnil jednání v rámci realizačního týmu, kde zastupoval úsek obchodních služeb, resp. přímo nákupní oddělení, kde byl organizačně zařazen. Z tohoto praktického důvodu si autor zvolil jako primární oblast svého zájmu problematiku nákupu ve vazbě na implementaci štíhlé výroby Organizace projektu Strategický zájem na realizaci celého projektu a prvotní impuls vzešel ze strany amerického majitele společnosti firmy MONARCH MACHINERY LLC. Obdobný projekt byl již právě realizován ve výrobním závodě patřící stejnému vlastníkovi, který je lokalizován ve městě Monroe ve státě Severní Karolína. Nabízela se tedy možnost využít informací a bohatých zkušeností pracovníků z Monroe, kteří byly připraveni rámcově, firmě UNIPLET a.s., projekt podpořit. Z tohoto důvodu se také v úvodní fázi projektu realizovala návštěva tří klíčových manažerů, kteří projekt a jeho realizaci ve firmě v Monroe prezentovali a v UNIPLETu a.s. působili jako školitelé a motivátoři pro spuštění projektu. 36

37 Strategickým cílem bylo zvýšení produkční efektivity firmy formou vnitřní racionalizace a optimalizace podnikových procesů s přímou vazbou na výrobní úsek. Ekonomickým slovníkem řečeno, mělo se docílit snížení výrobních nákladů, snížení stavu skladových zásob, zkrátit časovou úsečku výroby jednotlivých typových řad strojů včetně významných dílců. S využitím synergických efektů celého projektu měla být optimalizována organizační struktura firmy s ohledem na disponibilní lidské zdroje a strojovou vybavenost firmy. Projektu implementace štíhlé výroby byla v UNIPLETu a.s. dána velmi vysoká priorita. Projevilo se to např. tím, že v řídícím výboru byl jako zástupce managementu společnosti generální ředitel a vedoucím projektu vedoucí útvaru řízení jakosti ÚŘJ. Vzhledem k důležitosti celého projektu byla pro vybranou ale většinovou skupinu zaměstnanců také uspořádána stručná prezentace, na které byly vysvětleny principy, ale hlavně důvody a nutnost zavedení štíhlé výroby. Řídící výbor byl reprezentován vedením společnosti, sem je nezbytné zahrnout i mateřskou firmu UNIPLET GROUP a.s., neboť ta je v skupině UNIPLET a.s. zodpovědná za prodejní aktivity a financování. Obrázek č. 5 Organizace projektu Řídící výbor Realizační tým Jednotlivé pracovní skupiny Zdroj: Autor 37

38 V realizačním týmu byli zastoupeni jednotliví zástupci (řídící pracovníci) z relevantních úseků/oddělení tzn. IT, nákup, OTS (obchodně technické služby, školící a servisní technici), montáž, oddělení podskupin, oddělení CNC strojů, skladové hospodářství, oddělení technologie výroby, úsek výzkumu a vývoje, úsek řízení jakosti, oddělení plánování výroby. Svým poradním hlasem přispíval i konzultant z firmy LEAN Company. Realizační tým se scházel pravidelně dle potřeby, minimálně však 1x za 14 dní. Podle potřeby těchto porad byl účasten i personální ředitel. Přítomní pracovníci z těchto relevantních úseků pak přirozeně fungovali jako převodová páka na jednotlivé pracovní skupiny, které byly v jejich kompetenci dle organizační struktury firmy Vytvoření Akčních plánů Výstupem z porad realizačního týmu a vlastně i následně z porad jednotlivých pracovních skupin byl aktualizovaný akční plán, což je přehled jednotlivých úkolů pro pracovní skupiny. Přehledným způsobem jsou úkoly pojmenovány, v časové ose je kontrolován stupeň jejich plnění s vazbou na plánovaný termín dokončení. Každý úkol má přiřazen zodpovědnou vedoucí osobu a členy projektu. Akční plán definuje aktuální problémy a překážky tak, aby mohly být operativně a v co nejkratším možném termínu řešeny a odstraňovány. Klíčovým úkolem stanoveným pro oddělení montáže bylo zajištění plynulého denního toku/výroby 4ks strojů, resp. 20ks strojů týdně. V této souvislosti byly definovány tzv. úzkoprofilové díly, resp.stále se opakující, chybějící díly a to jak nakupované tak vyráběné přímo ve firmě. Pro rozjetí projektu byly vybrány vhodné výrobky, tzv. Kanban kandidáti (např. spojovací materiál), kteří byly zakládáni do Kanbanových zásobníků. Tabulka č. 10 Akční plán pro oddělení montáže strojů Akční plán oddělení montáže strojů 1. Tok 4ks MPS/den 2. Definování úzkoprofilových dílců na montáži 3. Stanovení dílců pro Kanban kandidáty 1-spojovací materiál 4 Stanovení dílců pro Kanban kandidáty 2-artikly 5. Stanovení potřeby podskupin v časové ose 6. Vizualizace chybějících dílů 7. Označení jednotlivých pracovišť dle toku materiálu 8. Vytvoření vzorového pracoviště (5S) Zdroj: autor 38

39 Výrobnímu úseku byl stanoven úkol zpracování VSM hodnotového toku na vybrané dílce pro nejvíce obrátkový pletací stroj, kdy byly zároveň definovány úzká výrobní hrdla, tzv. bottle neck. Na základě následné analýzy byla sestěhována výrobní střediska do jedné haly a stroje byly uspořádány dle tzv. rodin dílců. Tabulka č. 11 Akční plán pro výrobní úsek Akční plán výrobní úsek 1. VSM pro vybrané součásti 2. Identifikace úzkých výrobních míst 3. Stanovení vhodných Kanban kandidátů 4 Sestěhování a uspořádání výrobního zařízení 5. Sjednocení úzkoprofilových materiálů, polotovarů 6. Rozdělení dílců na skupiny A,B,C 7. Stanovení dílců do "rodin"(pqpr) 8. Vytvoření polotovarů pro drážkované díly 9. SMED-prověrka seřizovacích časů Zdroj: autor Součástí zadání pro oddělení plánování výroby bylo stanovení minimální pojistnébezpečnostní zásoby ve skladech, aby se předešlo výpadkům při montáži strojů z důvodu chybějících dílů. Dalším úkolem bylo vytvoření metody plánování tzv. superzákladu stroje, což jsou shodné díly pro stroje řady ANGE. Tabulka č. 12 Akční plán pro oddělení výrobního plánování Akční plán oddělení výrobního plánování 1. Stanovení "pojistní zásoby" skladových zásob 2. Rozdělení na skupiny dílců dle průběžné výrobní doby 3. Stanovení minimálního objednacího množství 4. Vytvoření metody plánování "SUPERZÁKLADU" Zdroj: autor 39

40 Unifikace dílců, resp. trvalý proces unifikace byl jedním z úkolů definovaných pro úsek výzkumu a vývoje. Tabulka č. 13 Akční plán pro úsek výzkumu a vývoje Akční plán úsek výzkumu a vývoje 1. Proces unifikace dílců 2. Trvalé snižování nákladů na stroje Zdroj: autor Pro úsek obchodních služeb byl vytyčen úkol projednání a zajištění dodávek komponentů vychystávaných přímo dodavatelem po přesně definovaných sadách / kitech reprezentující potřebu na jeden kus konkrétního typu stroje. Tento úkol byl zadán pro více dodavatelů, kde z povahy dílce je vychystání kitů přínosné (jasně definovaný balíček dílců od jednoho dodavatele), nepříliš vysoká početnost a variabilita jednotlivých alternativ dle typů strojů. Dalším úkolem pro nákupní oddělení bylo sjednání co nejkratšího objednávkového cyklu pro dílce tak, aby systém byl dostatečně flexibilní pro různě kalkulované výstupy z montážní linky. Tabulka č. 14 Akční plán pro úsek obchodních služeb Akční plán úsek obchodních služeb 1. Implementace jednotýdenních dodávek u klíčových dodavatelů 2. Dodávaní dílů v sadách / kitech 3. Redukce skladových zásob z hlediska finančních objemů 4 Spojovací materiál na montáž - formou boxů 5. Uzavřít smlouvy s dodavateli na "Superzáklady 6. Vychystávání dle denní potřeby montáže Zdroj: autor Akční plán byl zpracován i pro personální úsek, který byl pověřen školením zaměstnanců a vizuální kampaní celé akce Vlastní implementace V rámci implementace štíhlé výroby do podnikových procesů byl majitelem a TOP managementem firmy, stanoven strategický plán na nastavení výroby v objemu 80ks strojů měsíčně. Toto číslo vycházelo z prodejních predikcí obchodního potenciálu a odhadu cenové úrovně na jednotlivých trzích. V praxi to znamenalo adaptovat montážní linku na 20ks strojů 40

41 týdně, resp. čtyři stroje denně. Celý výrobní proces měl být synchronizován a koordinován právě výstupní potřebou na montážní lince. Rozumí se, přizpůsobit tomuto výrobnímu taktu práci skladů, výrobního a nákupního plánování, tzv. předvýrobu dílců, práci podskupin a jiných činností. Nedostatečný výstup z těchto procesů stojících před montážní linkou by způsoboval výpadky / výluky na montážní lince, naopak nadbytečný výstup by se promítl růstem nadbytečných skladových zásob a neefektivním vázáním finančních prostředků firmy se svým negativním dopadem na cash flow (sank-costs). Pro efektivní a relevantní analýzu potřebnou pro tuto cílovou synchronizaci a koordinaci výrobního procesu je nezbytné alokovat a přesně definovat reálná a potenciální úzká místa (bottle neck úzké hrdlo). TOP management firmy si musí uvědomit rizika spočívající v myšlení a přístupu ve výrobním úseku firmy. Přirozenou snahou pracovníků výrobního úseku na co nejednodušší řešení požadavku výroby 80 ks strojů měsíčně /obecně problematika vyššího výstupu z montážní linky/, je návrh dodatečného (často lineárního) zvýšení výrobních zdrojů/prostředků zvýšení počtu pracovníků a pořízení dalších strojů. Primárně by manager měl hledat ohnisko řešení v oblasti lepší organizace a produktivity práce, využití lepších výrobních technologií, motivace a kontroly lidských zdrojů atp.. Výsledkem by měl být spíše intenzivní než extenzivní růst firmy. Extenzivní růst zde může spíše zakrýt současné nedostatky, zdroje plýtvání a neefektivity. Samozřejmostí je reálnost a dosažení těchto strategických cílů a akceptace limitů pro intenzivní růst. Výše uvedený text dokumentuje Přípravnou etapu projektu. Jako určitý detektor pro odhalování neefektivit a zdrojů plýtvání v jednotlivých výrobních procesech slouží například nástroj Value Stream Mapping VSM mapování hodnotových a reálných toků (ve výrobním procesu), tato činnost také prezentuje část diagnostické etapy projektu. Konkrétní ukázku takto provedeného hodnotového toku prezentuje příloha č. 1. této práce. Poměrně moderním přístupem a zároveň přínosem tohoto nástroje je sledování přidané hodnoty pro zákazníka v rámci výrobního procesu. Potlačeny, resp. co nejvíce zkráceny by měly být ty fáze výrobního procesu, které v konečném důsledku nepřináší růst přidané hodnoty (dílce, posléze tím celého stroje atp.) Na základě této analýzy byla potvrzen hypotéza TOP managementu firmy o naléhavosti požadavku sestěhovat jednotlivá pracoviště výrobního úseku tak, aby byly zkráceny 41

42 jednotlivé, často příliš dlouhé, fyzické vzdálenosti od vstupu materiálu či dílců do vstupního skladu ve výrobním závodě (od dodavatele) po vstup finálních komponent či sestav dílců do pletacího stroje. Byl zpracován nový lay-out výroby, resp. výrobního úseku. Zde lze hovořit o strategické etapě projektu. Bylo realizováno sestěhování firmy za účelem dosažení racionalizace a zvýšení produktivity u vybraných dílčích výrobních operací a procesů. V praxi tento úkol koordinace a synchronizace výrobního procesu znamenal nejen přizpůsobení plánovaného výstupu montážní linky, ale také adaptace všech výrobcích procesů, které činnostem na montážní lince předcházejí a pochopitelně i všech výrobních procesů, které na montážní linku navazují. Pouze toto systémové řešení výrobního procesu jako celku mohlo být účelné, racionální a smysluplné. Prvním krokem, před vlastní montáží stroje v montážní lince, bylo přizpůsobení výrobního procesu v oblasti tzv. submontáže / předmontáže, resp. tzv. výroby dílců v podskupinách či dílčích výrobních sestav dílců kompletovaných v montáži. Tento úsek potřebuje nejen koordinaci materiálového toku, ale především koordinaci lidských zdrojů s rostoucími požadavky na flexibilitu a zkušenost jednotlivých pracovníků. Takto bylo nutné postupovat dále proti toku výrobního procesu s počátkem při objednávání potřebného materiálu a dílců u jednotlivých dodavatelů, právě s ohledem na finální výstup montážní linky. Úskalím při tomto způsobu výrobního plánování je také koordinace s ohledem na možnosti a kapacity vlastních obráběcích strojů, brusek, soustruhů atp. (obecně vlastního strojového parku a vybavení). Jako alternativní, dodatečná činnost se pak pro některé dílce mohla jevit, a také tomu tak bylo, alternativa outsourcingu daného dílce. Jak již bylo popsáno, upravit a přizpůsobit je nutné i procesy navazující na činnost montážní linky, např. zapletárny strojů, expedičního oddělení (zásobování pletacím materiálem, koordinace techniků operátorů dozorující proces řádného zapletení stroje). Flexibilita tohoto systému Toto je velký úkol pro management firmy s ohledem na hospodářský cyklus výkyvu poptávky, které jsou zvláště v textilním průmyslu realitou. Situace, že po produktech firmy je konstantní poptávka a tím pádem i výroba pletacích strojů je plynulá ve stejném objemu, je pouze ideálem. Navrhovanému systému a řešení by v principu nemělo bránit být v tomto ohledu dostatečně flexibilní. Je však žádoucí předem zkalkulovat a propočítat různé varianty výstupu z montážní linky, právě s dopadem na celý výrobní proces. Základní cíl musí být vždy naplněn a to, že celý tento proces je v daném okamžiku přizpůsoben výstupu z montážní linky, čímž je 42

43 zajištěna plynulost výrobního procesu, ale také relativní optimalizace skladových zásob. Nežádoucím stavem je např. situace kdy některý úsek, či činnost ve výrobním procesu se chová autonomně a např. z důvodu volné a disponibilní pracovní síly a materiálu vyrábí dílce bez vazby na montážní linku a přitom v jiném úseku můžete být nedostatek pracovníků. Strategický plán výroby 80ks měsíčně byl odložen. Klíčovou roli zde hrály externí faktory, na které firma neměla bezprostřední vliv. Jedná se o vývoj poptávky (i její nestabilita) na světových trzích, nepříznivý vývoj cenové hladiny a směnných kurzů. Z tohoto důvodu se nevyplatí některé, byť větší, kontrakty firmou realizovat. Celý proces projektu implementace štíhlé výroby ve firmě probíhal v etapách, které vytyčila a definovala teoretická část práce. Implementace ustrnula resp. projekt byl realizován po svoji Akční fázi. Vážným problémem je faktická absence fáze vyhodnocení, to v praxi znamená, že i takto částečně realizovanému projektu chybí zcela zřetelná zpětná vazba. 2.9 Nákup jako podniková funkce Nákup patří mezi nejdůležitější podnikové aktivity a představuje funkční činnost podniku, kterou začíná transformační proces v něm probíhající. 20) V obecném či širším slova smyslu můžeme pod pojmem nákup rozumět souboru činností podniku souvisejících se stanovením potřeb materiálových zdrojů na zabezpečení činnosti podniku spojených s jejich obstaráváním, dopravou, příjmem, distribucí, řízením zásob, kontrolou a také reklamací nekvalitních vstupů. Nositelem funkce nákupu je zpravidla nákupní oddělení. Obrázek č. 6 - Funkční náplň obstarávání PROCES OPATŘOVÁNÍ V ŠIRŠÍM SMYSLU URČENÍ SPOTŘEBY NÁKUP DOPRAVA PŘÍJEM SKLADOVÁNÍ Zdroj: Tomek G, Tomek J. 20) TOMEK G., TOMEK J. : Nákupní marketing. Grada Publishing, Praha, s. ISBN X. 43

44 Základní funkce a úkoly nákupu Základní funkcí nákupního oddělení je zajistit efektivní uspokojování potřeb, které vyplývají z plánovaného či předpokládaného průběhu všech základních, pomocných a obslužných výrobních i nevýrobních procesů. Zajišťování potřeb se dle typu podniku zpravidla týká dodávek surovin, základních i pomocných materiálů, nakupovaných výrobků a součástek, polotovarů, nářadí, přípravků, režijních materiálů, popř. pomůcek pro řízení a správu podniku. To vše je nutné zajistit v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě. S tím souvisí celý sled činností, které je nutno v konkrétním podniku zabezpečit: včas a co nejpřesněji zjistit budoucí spotřebu materiálu soustavně a systematicky zvažovat potenciální zdroje pro pokrytí uvedených potřeb projednávat a uzavírat smlouvy v ekonomicky efektivních dodávkách (včetně sledování jejich realizace) systematicky sledovat a regulovat sklad zásob zabezpečit efektivní fungování skladového hospodářství zabezpečovat organizační, personální, metodický a technický rozvoj jak řídících tak hmotných procesů provádět aktivní servisní přípravu (dělení zásilky, kompletaci, vytváření optimálních skladovacích jednotek aj.) Cíle nákupu Základní cíle podniku jsou jednou z podmínek pro stanovení cílů v jednotlivých funkčních útvarech, tedy i v nákupním oddělení. Problémy musí být řešitelné jak nákupem, tak prostřednictvím ostatních činností např. zajištění vlastní výrobou. K cílům nákupu patří: A) Strategický cíl vycházející ze základní funkce nákupního oddělení 1. Uspokojování potřeb Nákup a potřeba materiálů a služeb potřebných pro další výrobní proces. B) Základní cíle 1. Snižování nákupních nákladů 44

45 Snaha snížit nákupní náklady patří k základním cílům předmětu nákupu. Přitom musí být vždy zvažován vztah k ostatním cílům snížení nákladů se může projevit ve snížení kvality, zvýšení zásob, zvýšení rizika aj. Snižování nákladů se týká: předmětu nákupu (tj. snížení ceny vlastního výrobku či služby) snižování nákladů spojených s nákupem (dopravní náklady, pojistné aj.) 2. Zvyšování jakosti nákupu V oblasti nákupu by měla být požadovaná jakost samozřejmostí, protože nekvalitní materiál při vstupu do podniku způsobuje při průchodu výrobním procesem z hlediska škod multiplikační efekt. 3. Snižování nákupního rizika Jakost nakupovaného produktu může mít různou kvalitu. Se snižující se jakostí, přibývá riziko na straně nákupu. Riziko však představuje i skutečnost, kdy v důsledku neplánované události již nebude vybraná varianta optimální ve vztahu ke stanoveným cílům ze strany nákupce. 4. Zvyšování flexibility nákupu Čím nejistější je budoucnost, tím flexibilnější musí být plánování. 21) Nákupní flexibilitu můžeme chápat jako chování, které do budoucna poskytuje volný manévrovací prostor při využití více nákupních alternativ. 22) 21) TOMEK J., HOFMAN J.: Moderní řízení nákupu podniku. Management Press, Praha, s. ISBN ) LUKOSZOVÁ, X., GRASSEOVÁ, M., MENŠÍK.O.: Řízení nákupu. Vysoká škola báňská-technická univerzita Ostrava, fakulta ekonomická, s. ISBN

46 2.10 Plánování a systemizace nákupních objednávek jako realizace významného úkolu při implementaci celého projektu Cílem této kapitoly je bližší rozbor úkolů a činností, které muselo nákupní oddělení realizovat jako součást projektu implementace štíhlé výroby. Lze konstatovat, že dopady těchto opatření resp. změn, mají širší a dlouhodobější dopad pro oblast nákupu ve firmě než je pouze projekt implementace štíhlé výroby. Proto zde lze hovořit o pozitivním synergickém efektu realizace projektu. Původní systém plánování a realizace NO byl založen na principu tzv. zpoždění jednotlivých komponent potřebných pro výrobu resp. montáž. Tzn., že jednotliví zodpovědní pracovníci (nákupčí) byli informováni útvarem výrobního plánování o vychystávání jednotlivých zakázek výroby a montáže strojů, na jejichž základě bylo nutné zjistit, které potřebné položky již nejsou skladem a nejsou pro výrobu, resp. montáž vykryty. Uvedený systém byl navíc umocněn převedením podstatné části vyráběných artiklů do tzv. kooperace což mělo další negativní na snížení operativnosti. Základním úskalím tohoto přístupu je obvykle příliš krátký časový úsek pro vykrytí daného zpoždění. Realitou dnešního trhu je, že firma obvykle nemá v dostatečném předstihu přehled kontraktů, které bude realizovat. Výsledkem je poměrně značné riziko ohrožení plynulosti výrobního procesu z důvodu nesynchronizovaných dodávek potřebných dílců. Proto bylo nezbytné a žádoucí zvýšit flexibilitu nákupu pomocí několika dílčích opatření. sledování a udržování pohotovostní zásoby na skladě u obrátkových dílců použití principu metody ABC 23) Na základě předchozích/prodejních výsledků a ročního obchodního plánu prodeje strojů si zodpovědný nákupčí vždy aktualizuje přehled a ceník jednotlivých nákupek od jednotlivých dodavatelů. Tento soubor i na základě vlastních zkušeností predikce rozdělí do tří základních skupin: 1) vysoce obrátkové (a zároveň velmi důležité) nákupky skupina A 2) obrátkové nákupky skupina B 3) ostatní nákupky skupina C 23) KAVAN, M.: Výrobní a provozní management. Grada Publishing, Praha s. ISBN

47 Na stanovení výše pojistné zásoby sledované nákupky má pochopitelně výrazný vliv délka dodací lhůty ze strany dodavatele. Toto musí nákupčí vzít do úvahy při svém plánování. Pro skupiny nákupek A a B si obvykle v horizontu jednoho roku stanoví pojistnou zásobu, kterou bude sledovat. U skupiny nákupek A je pak v závislosti na velikosti výroby nutné skutečnou velikost zásoby pravidelně kontrolovat. U skupiny B je tento interval kontroly o něco delší. Skupina C je v tomto pohledu sledována a řízena standardně na základě potřeby (princip zpoždění ). Jednoznačným přínosem je lepší organizace a systém práce nákupního oddělení a objektivně výrazně nižší riziko ohrožení plynulosti výrobního procesu. Zejména pro skupinu nákupek A je dobré uzavírat s dodavateli rámcové smlouvy a objednávat pravidelně tyto dílce s dostatečným časovým předstihem. Tím se firma vyhne problémům kdy zvýšená potřeba byť v krátkodobém horizontu převyšuje hladinu pojistné zásoby. Jelikož by se mělo jednat o vysoce obrátkovou nákupku, je takovýto přístup akceptovatelný i pro dodavatele. dodávky, resp. balení formou kitů /setů zajišťované dodavateli Smyslem tohoto opatření je opět zjednodušit a zefektivnit plánovací aktivy nákupního oddělení oproti principu vykrývání zpoždění. Kde je smysluplné a možné pro jednotlivé výrazné reprezentanty typů strojů (nosné typy výrobního programu) exaktně stanovit pevný soubor potřebných nakupovaných komponent od jednoho dodavatele, firma využívá nákupních objednávek na základě takto vytvořených tzv. kitů/setů. Dodatečným přínosem tohoto postupu je i významné zjednodušení a zrychlení práce ve skladech (odpadá nadbytečná manipulace s materiálem či fyzické vychystávání pro montáž). Pro pracovníka nákupu to např. znamená, že na základě informace z úseku výrobního plánování o výrobě 30 ks strojů typu XY objedná u dodavatele XY pro tento typ 30ks přesně a předem definovaných sad (sestav) dílců. Konkrétní ukázku takto nadefinovaného balení ve formě kitu prezentuje příloha č. 3. této práce. definování společných základen base pro různé typy strojů u jednoho dodavatele Na základě spolupráce mezi technickým úsekem firmy a dodavatelem je nadefinována společná základna (pevný soubor dílců) pro různé typy strojů, které tento dodavatel právě dodává. Cílem je (pokud možno) co nejvyšší podíl této základny v celkové konstrukci stroje. Často je nutné, aby technický úsek projevil inovativní myšlení a stroje byly výrazně standardizovány a unifikovány. Na základě této dohody, s pomocí ročního výhledu a rámcové 47

48 smlouvy, si může dodavatel v dostačeném předstihu zajistit výrobu základen. Operativně je pak na základě konkrétních požadavků z výroby nákupním úsekem a posléze dodavatelem vykrývána pro různé typy strojů diferencovaná tzv. nadstavba stroje tj. rozdílová sestava jedinečná pro každý typ stroje. V každém případě je časový úsek nutný pro dodání této nadstavby od dodavatele kratší, než v případě pokrytí operativně a individuálně zadávané /objednávané sestavy pro kompletní stroj. seskupování nákupek a výrobních operací u jednoho dodavatele Smyslem je opět zkrátit časovou úsečku výrobního procesu a odstranit nadbytečnou manipulaci s materiálem (zjednodušení logistického řetězce a fyzického toku komponent). V praxi to znamená, že klíčový dodavatel nezajišťuje jen klíčovou komponentu (např. řídící systém), ale celou skupinu vzájemně a logicky příbuzných dílců (např. řídící systém včetně měniče/investoru, volicích staniček, kabeláže a pohonu stroje). Toto seskupování je výhodné u komponent vzduchového ovládání stroje tj. dodavatel nedodává pouze separátní ventily, šroubení, hadičky, ale již předmontované tzv. vzduchové sety resp. rampy. Prostor pro zefektivnění zde nabízí i outsourcing. Některé dílce, které doposud firma zajišťovala ve vlastní režii (vlastní výrobou) přenechá k zajištění klíčovým dodavatelům, kteří pak zajišťují výše zmíněnou celou sestavu. Podmínkou je výsledná nižší nákupní cena a úspory v montáži. Další podmínkou je udržení kvality, nemělo by zde docházet k předávání komponent, které jsou součástí klíčového výrobního know-how firmy. Tím by totiž firma a outsourcovala svoji výrobně-ekonomickou podstatu. Ekonomickým-strategickým limitem tohoto přístupu je přílišná závislost firmy na několika klíčových dodavatelích. Dodavatel tak můžu zneužít svého výsadního postavení Pravidla Kanbanu Cílem této kapitoly je opět (jako u kapitoly 2.10) podat bližší rozbor dílčích úkolů a činností, které muselo nákupní oddělení realizovat jako součást projektu implementace štíhlé výroby. Kanban je vhodným nástrojem pro dílenské řízení opakovaného 24) výrobního procesu a 24) SCHULTE, CH.: Logistika. Victoria Publishing, a.s., s. ISBN

49 plánování výroby. Celý systém funguje tak, že jednotlivá pracoviště, výrobní linky ap. vyvolávají své aktivity u předcházejícího výrobního stupně přímo - prostřednictvím tzv. kanban karty. Na tomto základě se vytváří samořídící regulační - kanbanové okruhy 25). Tyto okruhy předpokládají decentralizaci řízení zakázek. Při určování priority "co vyrábět dříve" se vychází z počtu jednotlivých objednávek, jejich vztahu k požadovaným výrobkům a dalších pravidel. Tato metoda, činí kanbanové pracoviště méně závislým na okolí, aniž by to pochopitelně oslabilo jeho schopnost plnit cíle podniku jako celku. Z pohledu plánování a řízení výroby se jedná o využití principu tahu (pull), kdy se vyrábí pouze to, co požaduje zákazník. V procesu zeštíhlení výroby byla aplikována metoda Kanban podle těchto pravidel: 1. Operátor montáže / submontáže Donese kanban kartu na sběrné místo, když vybere poslední dílec z daného kanban binu (přepravky, krabice, bedny apod.). Než vhodí kartu do barevně odpovídajícího sběrného boxu, napíše aktuální datum Bílá karta kolonka - rozumí se Datum objednávky 2. Pověřený nákupčí / pověřený dispečer plánování výroby Vybere každý den po 13:00 hod. kanban karty ze všech sběrných míst. Neprodleně je pak předá jednotlivým nákupčím nebo dispečerům plánování výroby uvedeným na kanban kartě. 3. Nákupčí Zkontroluje, zda není provedená změna na kanban kartě (karta má ustřižený roh). Pokud ano, v zásobníku připravených karet najde odpovídající kanban kartu (artikl, pořadí karty) a nahradí ji. Přepíše údaje na novou kanban kartu. Původní kanban kartu skartuje. Nejpozději do následujícího dne zpracuje zadání daného artiklu. Určí číslo kalendářního týdne, kdy požadovaný artikl bude dodán a určeným popisovačem ho zapíše do kolonky Požadované datum dodání. 25) SIXTA, J., MAČÁT, V.: Logistika - teorie a praxe. CP Books, a.s., s. ISBN

50 Vytvoří nákupní objednávku pro zajištění artiklu dle údajů na doručené kanban kartě. Odnese kanban kartu do skladu, kde ji zavěsí na přijímací tabuli k příslušnému číslu týdne. 4. Operátor příjmu zboží Po vstupní kontrole a provedeném účetním příjmu dle nákupní objednávky předá artikly podle kolonky Umístění dané na kanban kartě. U objemných zásilek se dohodne na odběru a odvozu z příjmu zboží. Obrázek č.7 Příklad Kanban karty Požadovaný datum dodání: Umístění: Kanban karta 1/2 SUBMONTÁŽ Číslo položky: Název: LOZISKO SLB 18-1 Množství: 40 KS Balení: 1 Dodací lhůta: 10 dnů Nákupčí / tel.: p. DOKULIL 233 Datum objednávky: Požadovaný datum dodání: Umístění: Kanban karta 2/2 SUBMONTÁŽ Číslo položky: Název: LOZISKO SLB 18-1 Množství: 40 KS Balení: 1 Dodací lhůta: 10 dnů Nákupčí / tel.: p. DOKULIL 233 Datum objednávky: Zdroj: UNIPLET a.s. 50

51 2.12 Nákupní marketing Každý podnikatelský subjekt potřebuje ke své činnosti zajistit i dobře fungující zásobování. Jednou z nejdůležitějších funkcí nákupu je i pravidelná kontrola nabídek stávajících dodavatelů s nabídkami dodavatelů jiných, potenciálních. Na základě výsledků tohoto průzkumu trhu lze potom upravovat portfolio dodavatelů. Samozřejmě, že i mezi dodavateli se najdou tací, jejichž specifické zboží je pro podnikatelský subjekt jako pro odběratele téměř nenahraditelný. V tomto případě je nutné volit jiný přístup vyjednávání a uzavírání smluvních vztahů (vzhledem ke specifičnosti zboží nemá většinou dodavatel široké spektrum klientů a je tedy často existenčně závislý na několika odběratelích zde nacházíme tzv. manévrovací prostor k vyjednávání.) 26) Dalším faktorem, se kterým musejí pracovníci nákupního oddělení kalkulovat je i kursový rozdíl, který ovlivňuje skutečnou cenu zboží nakupovanou v zahraničí. Nákupní činnost má vliv na náklady na výrobu a tím i hospodaření společnosti a plnění stanovených cílů. S dlouhodobými partnery má společnosti UNIPLET a.s. uzavřeny roční rámcové smlouvy a v nich pevně stanovené platební podmínky. Tabulka č Největší dodavatelé montážních komponentů pro UNIPLET a.s. Název společnosti Země Seznam komponentů METRA a.s. ČR řídící systémy Pneumax Automation s.r.o. ČR pneumatické prvky SMC GmbH Rakousko pneumatické prvky DEIMO s.p.a Itálie Servomotory, servoregulátory, řídídí systémy BTSR International s.p.a. Itálie hlídače příze Groz Beckert ČR jehly a platiny Memminger-IRO GmbH Německo stojany cívek, podavače příze FPZ effepizeta s.p.a Itálie ventilátory Zdroj: Autor 26) SYNEK, M.: Podniková ekonomika. V. H. Beck, Praha s. ISBN

52 2.13 Logistika - praxe ve firmě Do cyklu plánování dodávek je nutné pečlivě započítat časový úsek pro dodání zboží od dodavatele do výrobního závodu. Z důvodu ceny se používá služeb sběrné přepravy a celovozových svozů. Zde je nutné kalkulovat zda-li každý den nebo jen některé pracovní dny je jednotlivými přepravci zajišťován svoz zásilek z centrálních logistických terminálů (např. pro severní Itálii z Milána nebo Boloně) do České republiky. Sběrná služba po Evropě trvá řádově jeden týden, celovozová přeprava v závislosti na destinaci přibližně 2-3 dny. Pro přepravy nakupovaných dílů je ve sledované firmě vytipována síť několika spedičních firem, se kterými má firma dlouhodobě pozitivní zkušenosti. 52

53 3 KRITICKÉ ZHODNOCENÍ PROJEKTU Jedním z logických pojítek mezi teoretickou a praktickou částí práce je SWOT analýza a její využití. Úkolem je vnitřní analýza firmy i analýza jejího okolí s co nejpřesnějším definováním a lokalizací problému a slabých stránek, které management firmy musí řešit. Implementace projektu štíhlé výroby pak má sloužit jako mohutný, avšak ne jediný nástroj, který pomůže firmě tyto problémy překonat, resp. slabé stránky potlačit. Další rozpracování problematiky predikce dalšího rozvoje štíhlé výroby a její implementace by autor shledal přínosnou. Stejně tak zajímavé by bylo sledovat další vývoj ve sledovaném podniku včetně analýzy konkrétně realizovaných dílčích změn a manažerských opatření. Přínosná by byla analýza zda-li koncept štíhlé výroby byl výhodný i v realitě nižšího výstupu firmy, a v situaci výrazných cyklických výkyvů poptávky. Tato práce mě pomohla rozšířit teoretické znalosti i odborný horizont v dané problematice. Měl jsem také možnost poznat mechanismy fungování jiných odborných útvarů ve firmě se kterými jsem nebyl do té doby v každodenním kontaktu. Měl jsem možnost poznat podnik jako velmi komplikovaný systém, s velkým počtem vnitřních vazeb a souvislostí. Jako kritický faktor se zde opět ukázal faktor řízení lidských zdrojů a motivace pracovní síly pro řízení procesu změn. To fakticky znamená, že ne všichni relevantní pracovníci byli vnitřně ztotožněni s vytyčeným strategickým cílem včetně nezbytnosti navržených změn a opatření. Myšlení některých pracovníků je poznamenáno silnou setrvačností názorů a myšlení, kdy doposud používané znalosti, postupy a názory jsou brány jako staré a osvědčené a v zásadě není potřeba je výrazně měnit. Na toto úskalí ostatně již autor upozorňuje v teoretické části práce SWOT analýzy koncepce štíhlé výroby. Některé problémy jsou reflektovány, ale jejich příčina je přiznávána pouze vnějším faktorům a vlivům (vznikající mimo a nezávisle na firmě) nebo v jiných útvarech. Tuto logiku myšlení není vůbec jednoduché překonat. Vyžaduje si to v prvé řadě razantní podporu ze strany všech vedoucích pracovníků, kteří dokáží své podřízené pro projekt nadchnout a motivovat. Na druhou stranu podřízení pracovníci musí nabýt dojmu, že jsou aktivními účastníky procesu, s reálným vlivem na konečný výsledek, který přinese pozitiva i jím samotným. Bez tohoto přesvědčení, lze očekávat, že setrvačnost myšlení či skrytý nesouhlas s navrženými změnami a opatřeními bude deformovat celé úsilí. 53

54 Management firmy musí být předem připraven ať už na oprávněnou nebo nepodloženou byť mnohdy velmi tvrdou kritiku. Často se stává, že tato kritika sama o sobě může být naopak důkazem, že se vedení firmy vydalo správným směrem. Nejhorší situací je, když snaha a úsilí vychází spíše směšně či ironicky a vedení firmy nemá potřebnou elementární autoritu a uznání k prosazení navrhovaných změn. Management firmy nesmí také podcenit zapojení obchodního úseku do celého procesu. Bez dobrého a prodejného výrobku (který je reálně poptáván) firma i když velmi dobře nákupně a výrobně řízena není schopna dlouhodobé existence na trhu. Toto úskalí se také projevilo jako fatální překážka při implementaci všech navrhovaných změn. Právě nezapojení obchodního úseku, resp. opomenutí obchodní / odbytové problematiky je tím nejzásadnějším opomenutím v čase realizace projektu ze strany managementu firmy. Tato připomínka má tedy zcela kardinální důsledky. V případě firmy UNIPLET a.s. je namístě formální připomínka, že veškerá obchodní činnost firmy týkající se prodeje strojů ne servisu či prodeje náhradních dílů je realizována exklusivně přes mateřskou společnost firmy UNIPLET GROUP a.s.. Toto členění je však ve svých dopadech silně formalistické, je nezbytné posuzovat a řešit obchodní problematiku ze značku UNIPLET jako celek. Právě současná celosvětová hospodářská recese zvýrazňuje resp. nastavuje zrcadlo celé této problematiky. Ohnisko zájmu managementu firem je soustředěno do oblasti zajištění stabilního odbytu firmy resp. takového odbytu, který umožní firmě přežití na trhu. Proto autor předpokládá, že společně s projektem implementace štíhlé výroby měl ve firmě dostat prostor okruh opatření (či přímo formálně realizovaný a implementovaný projekt) směřujících do obchodního úseku. Z interního pohledu se měl týkat zvýšení bonity a schopnosti všech zainteresovaných pracovníků prodeje a marketingu. Není tak podstatné zdali by se jednalo o pracovníky firmy UNIPLET a.s. či UNIPLET GROUP a.s.. Toto zlepšení zevnitř však není stále dostačující. Dostatečný prostor a úsilí je nutné věnovat okolí firmy. V praxi by se jednalo o dlouhodobý proces vedoucí ke zlepšení prodejní a zastupitelské sítě značky UNIPLET po celém světě na klíčových trzích. To např. znamená vybudování servisních středisek přímo v jednotlivých teritoriích, proškolení místních 54

55 prodejců a techniků, vybudování pohotovostních skladů s náhradními díly apod. Dlouhodobým cílem je diverzifikace a rozšíření sítě zákazníků po celém světě. Zajímavou úvahou je i myšlenka, že se podnik příliš koncentroval a věnoval prakticky veškeré úsilí efektivitě výrobního procesu týkající se základního produktu a smyslu existence firmy výroby maloprůměrových pletacích strojů a jejich náhradních dílů. Tato výroba je strojírensky vysoce sofistikovaná s výraznou přidanou hodnotou vyžadující velmi kvalifikovanou pracovní sílu a dobré strojové vybavení. Tyto faktory jsou ostatně silnou stránkou firmy a právě mohly být racionálně využity k diverzifikaci obchodního rizika a přiměřeného rozšíření výrobního portfolia firmy o doplňkovou výrobu ve formě různých strojírenských kooperací. Zejména v období hospodářské konjunktury existovala po této kooperaci významná poptávka. Tak mohla firma částečně potlačit svoji zásadní závislost na textilně strojírenském trhu, jeho cyklu a výkyvech. Stále zde hovoříme o doplňkovém výrobním programu a ne o nahrazení primárního zaměření firmy. Tento přístup by dodatečně také firmě pomáhal udržet některé zručné zaměstnance v úseku výroby s možností dále využít jejich tvůrčí potenciál. Projekt implementace štíhlé výroby však tuto myšlenku fakticky potlačil, zcela dominantní resp. exklusivní byla otázka výroby pletacích strojů. Na firmu objektivně negativně působili externí tržní vlivy, na které nemá management ani zaměstnanci firmy žádný vliv. Vedle aktuální světové hospodářské recese se jedná o dlouhodobé potíže a pokles trhu pletacích strojů. Výše uvedená argumentace se kritickým pohledem snaží celý projekt zhodnotit a okomentovat a zároveň zdůvodnit proč i z objektivních důvodů nemohl být plně realizován. S pozitivními výsledky tak byly realizovány jen vybrané dílčí úkoly. ZÁVĚR Zpracování teoretické i praktické části této bakalářské práce potvrdilo smysluplnost zkoumání problematiky štíhlé výroby v praxi konkrétní české firmy. Hlavní cíl byl splněn pouze částečně. Jako další krok při zkoumání tématu bakalářské práce by byla problematika dalšího vývoje štíhlé výroby a její implementace s jejím dalším rozpracováním a verifikací dlouhodobých dopadů implementace projektu (časový horizont 3-5 let) na celý podnik. 55

56 SEZNAM LITERATURY A DALŠÍCH PRAMENŮ: [1] FORET M., DOLEŽAL M., DOLEŽALOVÁ K., ŠKAPA R.: Marketing. Masarykova univerzita, Brno s. ISBN [2] IMAI, M.: KAIZEN metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Computer Press, Brno, s. ISBN [3] IMAI, M.: Gemba Kaizen-Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Computer Press, Brno, s. ISBN [4] JIRÁSEK, J.: Štíhlá výroba. Grada Publishing, Praha, s. ISBN [5] KAVAN, M.: Výrobní a provozní management. Grada Publishing, Praha, s. ISBN [6] KOŠTURIAK, J., FROLÍK,Z.: Štíhlý a inovativní podnik. Alfa Publishing, Praha, s. ISBN [7] LUKOSZOVÁ, X., GRASSEOVÁ, M., MENŠÍK,O.: Řízení nákupu. Vysoká škola báňská-technická univerzita Ostrava, fakulta ekonomická, s. ISBN [8] MARHOULOVÁ, D.: Japonské systémy řízení. Institut řízení, Praha, s. ISBN X [9] SCHULTE, CH.: Logistika. Victoria Publishing, a.s., Praha, s. ISBN [10] SIXTA, J., MAČÁT, V.: Logistika - teorie a praxe. CP Books, a.s., Brno, s. ISBN [11] SMUTNÝ L., BESEDOVÁ H.: Výhody a nevýhody Lean Company. In XXXIV. Seminar ASR 2009 Instruments and Control. Vysoká škola báňská-technická univerzita Ostrava s. ISBN [12] SYNEK, M.: Podniková ekonomika. V. H. Beck, Praha s. ISBN [13] TOMEK, J., HOFMAN J.: Moderní řízení nákupu podniku. Management Press, Praha, s. ISBN [14] TOMEK, G., TOMEK, J.: Nákupní marketing. Grada Publishing, Praha s. ISBN X [15] VODÁČEK, L., DVOŘÁK, V.: Management v USA. Institut řízení, Praha, s. ISBN [16] WOMACK J.P., JONES D.T.: Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Schuster, New York, s. ISBN

57 [17] WORONOFF J.: Mýtus japonského managementu. Victoria Publishing a.s., Praha, s. ISBN Informace z www stránek: [1] Internet. In LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení [online]. c2006 [cit ]. Dostupné z <WWW: [2] Internet. In Strategos [online]. [cit ]. Dostupné z < WWW: [3] MFG/PRO Učebnice 1 TPV a distribuce. Minerva ČR 2004 [online na intranetu UNIPLET a.s./causy/intranet/docs/mfgpro_cz/ucebnice_1.pdf] [4] BORDÁS R.: Lean manufacturing štíhlá výroba - školící materiály společnosti LEAN company Robert Bordás 57

58 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Seznam obrázků: Obr. č. 1 Systém Kanban Obr. č. 2 Přípravná fáze Obr. č. 3 Organizační struktura skupiny MONARCH MACHINERY LLC / UNIPLET GROUP A.S. Obr. č. 4 Organizační schéma společnosti UNIPLET a.s. Obr. č. 5 Funkční náplň obstarávání Obr. č. 6 Organizace projektu Obr. č. 7 Příklad Kanban karty Seznam tabulek Tab. č. 1 SWOT analýza koncepce štíhlé výroby silné / slabé stránky Tab. č. 2 SWOT analýza koncepce štíhlé výroby příležitosti / hrozby Tab. č. 3 Vývoj v počtu prodaných strojů zn. UNIPLET Tab. č. 4 Výkaz zisku a ztráty společnosti UNIPLET a.s. Tab. č. 5 Výkaz zisku a ztráty společnosti UNIPLET Třebíč a.s. Tab. č. 6 - Kurzy devizového trhu měsíční průměry Tab. č. 7 Vývoj v počtu zaměstnanců společnosti UNIPLET a.s.. Tab. č. 8 Analýza mikroprostředí SW Tab. č. 9 Analýza makroprostředí OT Tab. č. 10 Akční plán pro oddělení montáže strojů Tab. č. 11 Akční plán pro výrobní úsek Tab. č. 12 Akční plán pro oddělení výrobního plánování Tab. č. 13 Akční plán pro úsek výzkumu a vývoje Tab. č. 14 Akční plán pro úsek obchodních služeb Tab. č. 15 Největší dodavatelé montážních komponentů pro UNIPLET a.s. Seznam grafů Graf č. 1 Celkový počet prodaných strojů zn. UNIPLET Graf. č. 2 Vývoj zisku a ztráty společnosti UNIPLET a.s. Graf. č. 3 Vývoj zisku a ztráty společnosti UNIPLET Třebíč a.s. 58

59 SEZNAM PŘÍLOH: Příloha č. 1 Příklad Value Stream Mapping Příloha č. 2 Action Plan - Dodávání dílů v sadách Příloha č. 3 Balení formou kitů /setů zajišťované dodavateli 59

60 Příloha č. 1 příklad Value Stream Mapping

61 Příklad č. 1 Value Stream Mapping V procesu štíhlé výroby byla aplikována metoda Value Stream Mapping VSM zmapování hodnotového toku dílů ve výrobním procesu. Pro příklad a pro jednoduchost byla v počátku projektu vybrána výroba sloupků č s požadavkem na denní produkci 16-ti ks (4ks sloupků jsou součástí jednoho stroje, tím má být splněn požadovaný cíl výroby 4ks strojů denně, resp. 20ks strojů týdně). Na základě požadavku vygenerové MRP (Material Requirement Planning) vytvoří jednotlivý nákupčí objednávku na dodavatele s tím, že dodací lhůta je pro uvedený díl v rozmezí 1-2 týdnů. Po příjmu surového materiálu (tyčí) na sklad následuje první operace řezání. Jak je patrné, prodleva mezi příjmem materiálu a první výrobní operací činí v tomto případě 3,5 dne. Následují další zpracovatelské operace a to soustružení, NC, řezání závitů, frézování a vlastní montáž strojů. Měřením bylo zjištěno, že výroba sloupků (od příjmu materiálu po předání na montáž ) trvala 41,8 dne, reálné zpracovatelské operace však vyžadují 17,3 minut! Z uvedené analýzy vyplývá, že mezi jednotlivými fázemi výrobního procesu dochází k velkým časovým prodlevám. Konkrétně mezi soustružením a NC je to 20 dní, předání materiálu mezi frézováním a montáží trvá 18,3 dne. Na základě této analýzy může však vzniknout mylná interpretace, že se materiál nelogicky hromadí u některých výrobních hnízd. Ne vždy je však účelné a žádoucí vyrábět pouze po jednotlivých kusech. Cílem proto je sdružit tyto díly (resp. díly dle jejich charakteru) do ekonomicky výhodných, ale menších výrobních dávek z důvodu potlačení resp. zkrácení těchto fází výrobního procesu, které tak nepřináší růst přidané hodnoty. Dále jsou z této analýzy patrné příliš dlouhé fyzické vzdálenosti mezi jednotlivými výrobními pracovišti (např. 665m mezi soustružením a NC!), v průběhu celého procesu jsou to téměř dva km. Nesystémové rozmístění jednotlivých výrobních pracovišť (resp.vazby pracovišť, která spolu úzce souvisí) je proto také příčinou dalšího plýtvání v tomto neefektivního využití času.

62 Příloha č. 2 Action Plan - Dodávání dílů v sadách Členové týmu: Mirek V., Pavel Polášek, Pavel Petz A3; "Dodávání dílců v sadách /KITs" A-3 Vedoucí: Honza J. Úvod a zhodnocení PU2 = Plánov.termín = Dokončeno Na základě tohoto projektu hodláme oslovit naše hlavní dodavatele s požadavkem na dodávání již kompletních (čí částečně připravených) sad komponentů. Splněním uvedeného cíle se podaří snížit dobu potřebnou na vychystání dílů na montáž a zároveň redukovat skladové zásoby. Minulý / Současný stav: V minulosti, až na několik drobných vyjímek, nebyly dodávky po sadách realizovány. Každou zakázku bylo nutno vychystat po jednotlivých dílcích, což de facto neumožňovalo snížit dobu potřebnou na vychystávání a tím být více flexibilnější směrem k požadavkům montáže. Akční Plán, Aktualizace 08/11/07 = Zmeškáno / Nesplněno Datum dokončení Vedoucí Členové Úkoly na dokončení Projektu Projektu III.Q 3.X 17.X 31.X 7.XI 21.XI 5.XII 19.XII I.Q.08 zajistit dodávky komponentů, vychystaných Mirek V. po sadách - f. BTSR * zajistit dodávky komponentů, již Mirek V. vychystaných po sadách - f. DEIMO * zajistit dodávky komponentů, již Mirek V. vychystaných po sadách - f. SMC * zajistit dodávky komponentů, již Mirek V. vychystaných po sadách - f. PNEUMAX * zajistit dodávky komponentů, již Pavel Pol. vychystaných po sadách - f. VASMO zajistit dodávky komponentů, již Pavel Pol. vychystaných po sadách - f. VN-U zajistit dodávky komponentů, již Pavel Petz vychystaných po sadách - f. Stehlík zajistit dodávky komponentů, již Pavel Pol. vychystaných po sadách - f. Bondy Kontroly shodnosti artiků u dodavatelů, snížit Miloš Parkan o 20%dodaných neshodných dílců provést výběr vyráběných artiků v koo, které nebudou prověřovány na shodnost Pavel Pol. Miloš Parkan Požadovaný stav: 1. Urychlit vychystávání dílců pro potřeby montáže Další sledování * 2. Redukce skladových zásob Co Četnost Popis Schůzky 1x/14dní Kde jsme objevili problém S dodavateli je tento požadavek projednán a z jejich strany odsouhlasen. Vlastní realizace prozatím neproběhla z důvodu dočerpávání starých objednávek. Údržba tabulek týdně Tabulku udržuje příslušný vedoucí

63 Příklad č. 2 Akční plán dodávání dílů v sadách Příklad postupu (jednoho z akčních plánů pro nákupní oddělení) pro nákup dílů v již tzv. kitech /setech. V minulosti nebyly, až na drobné výjimky, dodávky po sadách realizovány. Každou dodávku bylo nutno vychystat po jednotlivých dílcích, což de facto neumožňovalo snížit dobu potřebnou na vychystávání dílců a tím být více flexibilnější směrem k požadavkům montáže. Z uvedeného přehledu je patrné, že byli osloveni vybraní dodavatelé, resp. ti dodavatelé, kteří skladbou svého sortimentu mohli zajistit dodávky již kompletních (či částečně ) připravených sad komponentů.

64 Příloha č. 3 - balení formou kitů /setů zajišťované dodavateli Address for delivery: Uniplet a.s. Průmyslová čtvrť 159, Třebíč Czech Republic Tel : , Fax: vlcanm@uniplet.cz, www. uniplet.cz B T S R International S.p.A. Via Rita O l g i a t e O l o n a (VA) NOTICE OF NEXT DELIVERY customer service Date: customer service M. Vlčan Will you please to ready for our forwarding agent on Monday these goods: goods: BTSR ORDER UNIPLET code UNIPLET number Descrizione Quantity Price Prezzo Price Prezzo EUR TOTAL 24Sets kits for ANGE 1 kit=set consists of: /C NO SMART64IEX/B 1 96,90 96, IS3W/HS 25 14,82 370, CLIPW 25 0,14 3, DYW2A 25 0,51 12, /C NO BYW8B 25 1,76 44,00 PRICE - TOTALLY 24 SETS EUR 527,65 It means TOTALLY for 24 kits: /C NO SMART64IEX/B 24 96, , IS3W/HS , , CLIPW 600 0,14 84, DYW2A 600 0,51 306, /C NO BYW8B 600 1, ,00 We are awaiting your confirmation ,60 Kind regards, Miroslav Vlčan Miroslav Vlčan Uniplet, a.s.