a jejich komunikace v neziskovém m sektoru Miroslav Singer Institute for International Research konference Meet the Best Praha, 15.

Rozměr: px

Začít zobrazení ze stránky:

Download "a jejich komunikace v neziskovém m sektoru Miroslav Singer Institute for International Research konference Meet the Best Praha, 15."

Marian Libor Dostál
před 8 lety
Počet zobrazení:

1 Nepříjemn jemné změny a jejich komunikace v neziskovém m sektoru Miroslav Singer viceguvernér, Česká národní banka Institute for International Research konference Meet the Best Praha, 15. května 2007

2 Osnova 1. Úvod Překvapení číhající v neziskovém sektoru 2. Ziskový sektor a nepříjemné změny v něm 3. Neziskový sektor a změny v něm Východiska Příklad personálního auditu v ČNB 4. Závěry a obecná moudra 1

3 Ziskový a neziskový sektor Ziskový sektor Snadno formulovatelné a kvantifikovatelné cíle Možnost cílového řízení Zaměstnanci senzitivní k finanční motivaci Ochota akceptovat (byť s rezervou) přechodné, maticové atp. a jiné nehierarchické principy organizace Obecně nižší loajalita/vyšší ochota ke změně zaměstnavatele Neziskový sektor Verbálně definované cíle zakotvené často v zákonných normách Řízení založeno na hodnocení nadřízeným Nízká ochota fungovat mimo hierarchické definované struktury (např. proj. týmy v ČNB) Nutnost získávat loajalitu a vážit změny 2

4 5 překvapení číhajících v neziskovém sektoru 1. Nižší úroveň komunikace, jež nikomu nechybí, široké chodby a zavřené kanceláře (ale taky málo manažerských flipboardových mágů ). 2. Obsah pojmu právník (ne tak legislativec ). 3. Rozdílný výklad adjektiva rychle. 4. Význam stability a nižší význam nákladů pro všechny kolem. 5. Rychlost, s jakou si zvyknete na všechny nefinanční výhody své pozice. 3

5 Nepříjemné změny v ziskovém sektoru a jejich komunikace Příklady: skupina Expandia (E. Finance a IS, E. Holding, Vigona, Vlnap aj.), v PwC (ocelářství, exportní skupina, menší klienti). Nepříjemná změna v profit. sektoru vyžaduje: Rychlost, komunikaci s kruhem věrných o tom, jak skončí jeho členové a rychlou ale slušnou komunikaci s ostatními Je však většinou usnadněna vědomím všech, že Po staru už nelze žít! (nebo aspoň vydělat na výplaty). 4

6 Nepříjemné změny v neziskovém sektoru - východiska 1. Menší poznání nutnosti význam podpory shora 2. Loajalita založená na stabilitě a nechuť k překvapením význam komunikace 3. Odbory mohou i pomoct 4. Nižší role finančních nákladů další důvody pro změny užitečné ale také možnost motivovat dílem úspor a menší význam finančních cílů změn 5. Nutnost udržet loajalitu a jistotu zaměstnanců i po změnách jasná a věrohodná komunikace ukončení procesu nezbytná 5

7 Případová studie Personální audit v ČNB 6

8 1. Fakta (1. část) První a značně razantní restrukturalizací prošla ČNB v druhé polovině 90. let Kysilkova vlna: 42% manažerských pozicí zrušeno, 17% zaměstnanců odešlo, každý ředitel dostal procento poklesu a týden na přípravu seznamu. Od roku 1999 počet fyz. počet zaměstnanců v podstatě stagnoval (i při nových úkolech EU, euro atp.). Počátečním vzorem ČNB byla včetně personální rozmáchlosti Bundesbanka, korekce byla mimořádně razantní. 7

9 1. Fakta (2. část) Politikou BR v letech byl v letech de facto stop stav na zvyšování počtu (fluktuace více méně náhodné mateřské, odchody atp.). ČNB řídí bankovní rada ČNB jako kolektivním orgán, jednotliví členové pouze dohlížejí své útvary a individuální manažerské pravomoci jsou koncentrovány na úrovni pod bankovní radou. 8

10 1. Změny v roce 2005 Už dříve bankovní radou pociťovaná potřeba provést personální audit dostala dva nové impulsy: Příchod nových členů a Možnost příchodu KCP do budovy ČNB (ne pouze formou fůze) vyžadující si uvolnění části kapacit budovy 9

11 2. Východiska procesu (1. část) Iniciován bankovní radou (guvernérem) Bankovní rada pověřila vedením procesu oba viceguvernéry (L. Niedermayer, M. Singer) za spolupráce s ředitelem sekce lidských zdrojů (V.Kolman) Cílem bylo snížení počtu zaměstnanců, vytvoření prostoru pro zkvalitnění lidských zdrojů, méně pak úspory mzdových nákladů. 10

12 2. Východiska procesu (2. část) Dokument shrnující základní principy a timetable procesu schválený bankovní radou v 2.Q 2005 Vlastní průběh procesu plánováno v podstatě na červen (příprava podkladů) a 3Q. (provedení auditu) 2005 Bankovní rada rozhodla provést personální audit vlastními silami bez využití poradců. 11

13 2. Základní principy procesu (1. část) Proces založen na rozhovorech trojky (2 viceguvernérů a ředitele sekce lidských zdrojů) s řediteli všech útvarů (bankovní rada -1) (celkem 14 útvarů) Rozhovory vycházející z předem připravených podkladů připravených sekcí lidských zdrojů a řediteli útvarů Motivace ředitelů útvarů alokací 40% úspor ale pouze v okamžiku dobrovolné identifikace úspor ředitelem útvaru Neexistovalo žádné dopředu určené procento úspor. Proces se týkal pouze centrály (921 pozic před auditem). 12

14 2. Základní principy procesu (2. část) Schválení (a případná úprava) výsledků bankovní radou v první polovině 4Q 2005 (později zrychleno) Informace odborům před zahájením procesu, v průběhu procesu i po jeho ukončení 13

15 2. Připravené podklady Sekce lidských zdrojů: Počty zam. za posl. 5 let Využívání pracovní doby Počty dnů mimo budovu (služ. cesty, dovolené atp.) Volné pozice po dobu delší než 3 měsíce Hlavní změny v útvarech a jejich důsledky na počet zam. Ředitelé útvarů: Změny v klíčových aktivitách Přehled současných aktivit útvaru a alokace zaměstnanců vůči těmto aktivitám Identifikace rezerv v podobě zbytečných aktivit a/nebo zaměstnanců Dohromady většinou do 10 stránek na útvar 14

16 2. Rozhovory Základní metoda Účelem bylo zhodnotit vytížení útvaru a jeho vývoj v minulosti i očekávání do budoucnosti a identifikovat rezervy (ve zbytečných činnostech i lidech). Byly plánovány a prováděny přibližně 2-3 rozhovory týdně. Před a po rozhovorech se oba viceguvernéři scházeli, aby si zpřesnili a odsouhlasili stanoviska. Na základě rozhovorů byl střídavě oběma viceguvernéry vytvářen zápis, který byl později přílohou materiálu pro bankovní radu. Podstatná část rozhovorů byla vedena již na základě souhlasu trojky s předanými návrhy na úspory. 15

17 3. První rozhovor Ředitel útvaru přišel s nízkým ale realistickým návrhem úspor. Aby nebyla signalizována přílišná ochoty trojky ke kompromisům, byl návrh odmítnut a ředitel vyzván k urychlené přípravě dalšího úspornějšího návrhu. Ani po předložení v podstatě stejného návrhu po několika týdnech nebyl návrh přijat s tím, že rozhodne až bankovní rada. Tím byl, bohužel, na úkor určitého nepohodlí dotyčného vyslán ostatním ředitelům žádoucí signál a vážnosti úsilí trojky. Poučení: Příště začít s útvarem, u něhož je evidentní možnost dosáhnutí nadprůměrných úspor. 16

18 3. Vzdorný ředitel Ředitel útvaru odmítal identifikovat úspory a pokusil s zahltit trojku materiály (detailními maticemi lidí a činností) a prokázat nemožnost úspor. Rozhovory byly opakovány avšak bezvýsledně. Nakonec byly přinesené materiály využity s tím, že v nich byly na základě jejich podrobného studia identifikovány nekonzistence. Tyto nekonzistence byly prohlášeny za signál úspor a sčítány. Ředitel kapituloval a na pátý rozhovor dobrovolně přinesl akceptovatelný návrh. Poučení: Nikdy se nevzdávat, odpracovat si to a využít zbraně soupeře proti němu. 17

19 3. Lstivý ředitel Ředitel odmítající možnost úspor ve svém útvaru pod tlakem začal v opakovaných rozhovorech nabízet možnost zajistit úspory propuštěním mladších a nadějnějších pracovníků útvaru. Aby nedošlo k popření principu nezasahování do manažerských pravomocí, byl nakonec tlak zastaven, s tím, že budu na konci procesu ještě konzultována bankovní rada. Bankovní rada navrhla i na základě informace trojky další nedobrovolné úspory bez bonifikace. Ředitel nakonec přišel za bankovní radou v hodině dvanácté se svým dobrovolným návrhem. Ten byl odsouhlasen, ale plný bonus nebyl útvaru přiznán. Poučení: Nezapomínat! 18

20 3. Moudrý ředitel Významná část ředitelů přišla s rozumnými návrhy a tak, jak byly často explicitně vyzývání, využila tlaku trojky k odůvodnění změn, o jejichž nutnosti ředitelé věděli vůči vlastním podřízeným. Někteří to i při rozhovorech explicitně vyjádřili. Poučení: I bolestivější procesy lze pojímat pozitivně. 19

21 4. Počty a přímé výsledky 103 pozic (7% celkového počtu) a 5 odborů zrušeno 24 dočasně volných pozic 23 odchodů do důchodu 8 předčasných odchodů do důchodu 48 odchodů řádných zaměstnanců (reorganizace) Po procesu nedošlo k dobrovolným odchodům zaměstnanců. Příprava schématu odstupného vycházejícího z rámce Kolektivní smlouvy ale zvýhodňujícího ty zaměstnance, kteří odešli dohodou. Pouze 4 odchody neměly nakonec formu dohody (z toho dva z důvodů legální výhodnosti takového postupu pro zaměstnance se sníženou pracovní schopností). 20

22 4. Další důsledky Příprava schématu odstupného vycházejícího z rámce Kolektivní smlouvy ale zvýhodňujícího ty zaměstnance, kteří odešli dohodou. Pouze 4 odchody neměly nakonec formu dohody (z toho dva z důvodů legální výhodnosti takového postupu pro zaměstnance se sníženou pracovní schopností). 21

23 Závěry a obecná moudra Nepříjemné změny lze vlastními silami efektivně provést i v neziskovém sektoru. Je však třeba si uvědomit špecifíka situace neziskového sektoru a postupovat v souladu s nimi Komunikace hraje u neziskového sektoru ještě významnější roli než u ziskového. Je třeba brát v úvahu, že motivace manažerů v neziskovém sektoru je jiná, než v ziskovém. Základní nutností při prosazování změn v neziskovém sektoru je jasná a jednotná komunikace podpory změn shora. 22

24 Děkuji za pozornost Miroslav Singer Česká národní banka Na příkopě Praha 1 Miroslav.Singer@cnb.cz Tel:

Podobné dokumenty

Personální audit v ČNB. aneb Stíny horkého léta 2005 Drama, thriller nebo pohodové rodinné představení?

Personální audit v ČNB. aneb Stíny horkého léta 2005 Drama, thriller nebo pohodové rodinné představení? Personální audit v ČNB aneb Stíny horkého léta 2005 Drama, thriller nebo pohodové rodinné představení? Osnova 1. Výchozí podmínky 2. Proces 3. Situace 4. Výsledky 5. Závěry Pro přednášku na VŠE 23.3.2007