ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE. Implementace pochopitelně závisí na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách.

Transkript

1 ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE Naplněnířídících záměrů je důležitou úlohou kladenou na manažery. Jde o široký okruh aktivit, které je třeba vyvinout zvláště ve vztahu k spolupracovníkům, s cílem dosáhnout řídících záměrů (konkretizovaných především v soustavě plánů) se zřetelem k hospodárnému vynaložení zdrojů, s minimálním negativním vlivem na životní prostředí, při zajištění maximální bezpečnosti práce apod. Implementace pochopitelně závisí na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách. V manažerské literatuře se můžeme proto setkat s řadou výrazů, které mají vystihnout úlohu manažera, jež má způsobit žádoucí mobilitu a aktivitu pracovníků: ovlivňování, usměrňování, podněcování, motivace, vedení, řízení lidí apod.

2 ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE Východiskem působení na lidi s cílem dosáhnout žádoucího chování s ohledem na určené cíle je bezpochyby motivování, resp. různé koncepce motivačních přístupů. V dalším se již přístupy rozdělují do dvou skupin na klasické přístupy ovlivňovaní (uplatnění vlivu, moci) a na přístupy označované jako vedení (lidi). Naplněnířídících záměrů musí vedle orientace na lidský faktor řešit otázky správného (časového, kvalitativního, teritoriálního) nasazení zdrojů, alokace výrobkůči služeb apod. V tomto směru má důležitý význam koordinační funkce manažera.

3 ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE ZÁKLADNÍ POJMY Motiv - každá vnitřní pohnutka podněcující chováníčlověka. Motivace - vnitřní stav člověka (daný přáními, tužbami, úsilím, představami atd.), který způsobuje určité chování, aktivitu člověka. Vedení lidí - stěžejní úloha každého manažera, spočívající jednak v ovlivňování lidí ve směru kvalitního a efektivního plnění stanovených úkolů, jednak v podněcování aktivity a iniciativy lidí, zvláště pak jejich tvůrčího a podnikatelského ducha. Zmocnění (empowerment) - poskytnutí pracovníkům jisté míry volnosti při výkonu jim svěřené práce.

4 ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE ZÁKLADNÍ POJMY Tým - malá skupina lidí s komplementárními dovednostmi, kteří jsou společně zaujati pro určitý úkol (cíl), přístup k práci a všichni se za to cítí být společně odpovědni. Pracovní motivace - schopnost vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch v souladu se záměry vedení firmy, a tak vytvořit pocit uspokojení. Jde o vytvoření takového vnitřního pocitu, kdy dotyčný chce určitou činnost dělat. Koordinace - součást řídících aktivit spočívající ve sladění různých faktorůřízené reality s cílem dosáhnout plynulosti a/nebo synchronizace a/nebo proporcionality v jejím vývoji.

5 MOTIVACE Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli. Je vázána na vnitřní podněty člověka. Představy, tužby, zájmy a hlavně neuspokojené potřeby vyvolávají psychické napětí, které se stává impulsem k určitému chování jedince. Potřeby můžeme rozdělit na primární (fyziologické) a sekundární, které jsou ovlivňovány vnějším prostředím. Obecných závěrů týkajících se motivace může být využito ve směru pracovní motivace. Její úlohou je vytvářet smýšlení a chování vedených lidí tak, aby bylo v souladu s posláním firmy. Od manažerů vyžaduje schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činnosti, které jsou v souladu s cíli firmy.

6 MOTIVACE Většina lidi stráví značnou část svého života v práci. Je proto důležité poznat, zda je pro ně práce pouhým prostředkem k získání peněz či něco navíc. Prvotním důvodem práce lidi je skutečně potřeba získat peníze pro svou existenci a mít jistotu, že tuto práci zítra neztratí. Jakmile jsou jejich příjmy dostatečné, začne se mnoho z nich zajímat o další faktory, které jím pracovní činnost může přinést: možnost komunikace s lidmi, kteří mají obdobné problémy, získání sebedůvěry, uznání vlastních znalostí a dovedností apod.

7 MOTIVACE Manažerské motivování, které vnějšími prostředky navozuje proces motivace, se uskutečňuje s využitím manažerských technik a systému odměn a trestů, pomocí stimulů a pobídek. V posledních letech neobyčejně stoupla důležitost motivace pracovníků i celých pracovních kolektivů jako jedné ze základních složek vedení lidí. Opatření již nemají charakter zavádění jednotlivých metod, ale vznikají celé motivační systémy, jejichž filosofie je založena na pobídkách hmotných i nehmotných.

8 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ V průběhu 20. století byla uplatněna řada přístupů k motivaci pracovníků. Posuny v této oblasti měly příčiny jak na straně pracovníků (vývoj jejich schopností, postojů, aktivity, iniciativy při práci), tak na straně managementu (záměry, styl řízení atd.).

9 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ Koncepce racionálně-ekonomického chování člověka Jde o přístupy raného období taylorismu aplikované v prvních desetiletích 2O.století. Východiskem koncepce jsou následující myšlenky: člověk je primárně motivován monetárními (peněžními) podněty, ve svém jednání je pasivní, ovlivnit se dá pouze ekonomickými stimuly; člověk má iracionální pocity, ty musí být eliminovány řídícími zásahy; nechuť k práci je základem lidské povahy, proto lidé musí být kontrolováni a pod pohrůžkou trestu vedeni k výkonu.

10 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ Praktické důsledky této koncepce spočívaly v přesvědčení, že pro výkon pracovníčinnosti je třeba pracovníkům poskytnout podrobné předpisy, vyžadovat důslednou kázeň při jejich dodržování, určit výkonové normy a motivovat je prostřednictvím úkolové mzdy

11 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ Koncepce sociálního člověka Vznikla v polovině dvacátých let minulého století Jako jistý protipól předcházející koncepce. Vychází z následujících předpokladů: vykonávaná práce, pracovní podmínky i fyzické potřeby lidi mají obvykle menší vliv na výsledky práce než sociální a psychologické faktory; člověk je v prvnířadě motivován sociálními potřebami, sociální síly uvnitř skupiny mohou být silnější než opatření nadřízených; podřízení reagují na informace vedoucích jenom v tom rozsahu, v kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby podřízených.

12 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ Praktický efekt těchto koncepcí lze spatřovat v objevení sociálních a psychologických faktorů motivace, jimiž lze doplnit monetární faktory, v upozornění na existenci neformálních organizačních struktur, potřebu sociální stability atd.

13 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ Koncepce uspokojování potřeb Východiskem koncepce je závěr, že člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb. Potřeby každého jednotlivce jsou zcela individuální a navíc se časem vyvíjejí v závislosti na různých okolnostech. Mají-li být motivační přístupy úspěšné, musí vedoucí pracovníci jednak znát obecný vliv potřeb na chování pracovníků, jednak ve vztahu k podřízeným odhadovat jejich sklony, zájmy, potřeby. Za představitele této koncepce lze označit A. Maslowa, F. Herzberga, D. McGregora a další.

14 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ Maslowova teorie vychází ze závěru, že jednáníčlověka ovlivňuje celářada potřeb, ty lze uspořádat hierarchicky (viz obrázek). Člověk se nejprve snaží uspokojit vlastní základní životní potřeby a potřeby své rodiny (fyziologické, bezpečí), jsou-li tyto potřeby uspokojeny, má zájem uspokojit potřeby vyšší, tj. potřeby sociálních jistot a uznání, ústřední roli mezi potřebami přiznává Maslow potřebě seberealizace, tzn. uspokojení díky dosažení maxima, čeho je v dané situaci člověk schopen.

15 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ

16 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ Herzbergova teorie dvou faktorů. Frederick Herzberg, americký profesor psychologie provedl výzkumy, které do jisté míry modifikují Maslowovu teorii potřeb. Požádal na 200 účetních a techniků, aby popsali ty okamžiky, kdy se v práci cítili výjimečně dobře a kdy se cítili zcela špatně. Na základě těchto průzkumů došel Herzberg k závěru, že faktory, které vedou k uspokojení z práce, jsou zcela odlišné od těch faktorů, které jsou příčinou pracovního neuspokojení. Určil jednak motivující faktory, které vedou k uspokojení, jednak vymezil tzv. udržovací (hygienické) faktory, které nemají žádný pozitivní vliv na motivaci a mohou v nepříznivém případě způsobit neuspokojení - viz obrázek

17 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ

18 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ McGregorova teorie X a Y. V roce 1960 publikoval Douglas McGregor své názory, které vycházely z pozorování, jež uskutečnil v amerických průmyslových firmách. Navrhl manažerskou strategii (teorie X), která vychází z následujících předpokladů: lidé ve své podstatě neradi pracují a práci se, pokud mohou, vyhýbají; protože nemají rádi práci, musí jim být za ni nabídnuta odměna, popř. se jim i musí pohrozit trestem, jestliže práci neodvedou; lidé dávají přednost tomu, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbajíce odpovědnosti, mají nízké ambice a nejvíce žádají jistoty (pocit bezpečí).

19 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ Zároveň upozornil, že takto se nechovají všichni, pro řadu z nich platí, že mají i rozdílné chování, které odpovídá tzv. teorii Y, jež vychází z těchto předpokladů: lidé rádi pracují, za správných podmínek mohou mít z práce potěšení; jsou-li vázáni společným cílem skupiny, raději se řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni shora; lidé budou vázáni záměry skupiny, jestliže najdou uspokojení z práce; průměrná lidská bytost se za správných podmínek učí přijímat a vyhledávat odpovědnost; důvtip a tvořivost jsou značně rozšířeny a může jich být všeobecné využíváno;

20 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ Praktický přínos těchto koncepcí lze spatřovat ve zjištění, že fyzické a duševní úsilí související s prací je přirozené. Podle konkrétních podmínek může být určitá práce zdrojem pocitu uspokojení a je vykonávána dobrovolně nebo může být zdrojem stresu a člověk se jí vyhýbá. Člověka je možné bez pohrůžky trestu přimět k tomu, aby plnil úkoly na základě sebekontroly a sebeřízení a nesl za ně odpovědnost.

21 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ Koncepce komplexního člověka Jde o koncepci odrážející současný pohled na postavení a úlohu člověka v organizaci, možnosti motivace atd.: člověk je mnohostranný, schopný přeměny, chová se podle okolností diferencovaně, za různých okolností usiluje o různé cíle; striktní předpisy, jednostranná orientace na příkazy, důsledná kontrola, vyžadování disciplíny atd., to vše směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí; k úspěchu firmy nestačí jen dostatečné finanční zdroje, moderní technologie, ale též vytváření proinovačního prostředí - aktivizace vynalézavosti, tvořivosti, zápalu a iniciativy všech pracovníků firmy; pro motivaci pracovníků je důležité mít jasné představy a získat pro ně spolupracovníky;

22 VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ systémy spolupráce zaměstnanců s vedením podniku mají ve svém důsledku vést k posilování sounáležitosti pracovníků s firmou - k tomu je žádoucí - uplatňovat otevřenou komunikaci, pokud jde o rozvojové záměry firmy, dosažené výsledky i nejdůležitější nedostatky, - při personálních změnách preferovat přesuny z vlastních řad, - věnovat pozornost pracovnímu prostředí, - usilovat o rozvoj pracovníků, - posilovat zainteresovanost pracovníků (na akcie).

23 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE Motiv, jak bylo uvedeno, je vnitřní pohnutkou jednání. Z tohoto vymezení je zřejmé, že může jít jak o žádoucí, tak o nežádoucí jednání (z pohledu zájmů organizace). Motivační nástroje užívané manažery jsou pochopitelně směrovány pozitivně, k podněcování výkonnosti pracovníků, popř. i k podněcování iniciativy, angažovanosti apod. Je zřejmé, že pracovníci v každé organizaci mohou být vystaveni působenířady faktorů, které u nich v konečném důsledku vyvolávají negativní impulsy k jednání

24 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE V této souvislosti můžeme hovořit nežádoucí motivací nebo též o demotivaci Nežádoucí motivační důsledky mohou mít různý původ: chybně zvolené motivační nástroje, jejichž výsledkem je kontraproduktivní jednání pracovníků; absence některých řídících aktů, která je pracovníky negativně vnímána; chybnéřídící praktiky; netečnost vůči různým vnitřním nebo vnějším faktorům, které u pracovníků vyvolávají rozčarování, frustraci, apatii, apod.

25 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE V prvním případě nemusí jít přímo o chybně zvolený motivační nástroj, ale častějším problémem je nedomyšlení, nedocenění, jakým způsobem může být interpretován či aplikován v praxi. Například i dobře míněný tlak na hospodárnost, konkretizovaný v podobě ukazatele výrobních nákladů, může vést k drastickému omezování provozní údržby, a tím i nákladů na údržbu. Tento stav se následně může projevit ve zvýšených poruchách výrobního zařízení a ve ztrátách výrobních kapacit, následně se projeví ve vysokých nákladech na středníči generální opravy

26 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE Druhý případ představuje situaci, kdy manažeři dostatečně neprezentují své vize, záměry, představy o budoucnosti či prosperitě organizace apod. Do této skupiny patří i případy, kdy manažeři filtrují informace postupované podřízeným. Zadržování informací často nemusí být úmyslné, spíše může souviset s tím, že si manažeři neuvědomují, že podřízení pracovníci nejsou s nimi přítomni na jednáních, poradách, nemají přistup k určitým informačním materiálům, jimiž disponují oni, popř. na vině je nepochopení a neznalost informačních potřeb podřízených. Nedostatečná informovanost přispívá k stavům nejistoty, obav o osud organizace atd.

27 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE Pomineme-li, že podřízeným mohou chybět některé potřebné informace pro jejich činnost, omezené informování může být chápáno i tak, že vedoucím na podřízených nezáleží, když neuznávají za nutné je informovat. Zadržování informací ovšem může být interpretováno i tak, že šéf chce mít více informací, než mají podřízení.

28 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE I přemíra irelevantních informací, organizování porad, které nepřinášejí pro podřízené užitečné poznatky či podněty pro práci, mohou vést k jejich otrávenosti.

29 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE Největší díl nežádoucích motivačních faktorů souvisí s chybnými řídicími praktikami, které mohou mít podobu: - upřednostňování některých pracovníků před druhými - není např. dobré, pokud se manažer s některými spolupracovníky přátelí a s jinými ne, všichni pracovníci by měli mít stejnou šanci; - uzavřenosti, tajnůstkářství, subjektivismu při přijímání manažerských rozhodnutí, ale i při hodnocení dosažených výsledků, řešení problémů apod., což může u podřízených vyvolat pochybností o spravedlivosti manažera, zda měří všem stejným metrem, zda nefavorizuje své oblíbence apod.;

30 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE - nejasných, zmatečných, indiferentních příkazů, které u podřízených spíše vyvolávají nejistotu, dohady, jak správné postupovat, co je jejich cílem apod.; stejný účinek mají i proklamativní výzvy typu udělejte to dobře", pracujte bezpečně", postupujte uvážlivě" atd.; - rozporu slov a činů, tzn., že hlásání jednoho a faktické jednání podle druhého je pro řadu pracovníků klíčovým faktorem jejich frustrace a brzdou jakéhokoli zaujetíči nadšení v práci.

31 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE Do poslední skupiny faktorů, které mohou znamenat zklamání, rozčarování, podkopávání pracovní morálky, patří všechny případy, kdy management je netečný či liknavý v určitých situacích, které by vyžadovaly zásah, pružnou reakci. Na prvním místě může jít o ignorování podnětů, návrhů, nápadů podřízených, dále o nečinnost v případě vnějších podnětů, např. nereagování na příležitosti na trhu, významné reklamace ze strany zákazníků, ale i podceňování vnitřních problémů organizace.

32 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE Z uvedeného je zřejmé, že v životě každé organizace se mohou vyskytnout faktory, které ne v jednotlivostech a zpravidla ani ne jednorázově, ale v kombinaci a postupně mohou vést k otupování pracovního zaujetí, pracovní pohody, výkonnosti a angažovanosti pracovníků. Jejich zamezení obvykle nevyžaduje žádné investiční náklady, ale především změnu stylu řízení.

33 MOTIVACE

34 OVLIVŇOVÁNÍ Moc znamená možnost vnutit svou vůli druhým. " Max Weber

35 OVLIVŇOVÁNÍ Lidské dějiny přinášejí mnoho příkladů uplatňování moci či vlivu nad druhými. Nechybí mezi nimi využívání fyzické převahy spojené s fyzickými tresty a uplatnění nerovného postavení (otroctví, nevolnictví), různé neetické formy psychického nátlaku a přesvědčování (s nimiž se můžeme dodnes setkat v různých náboženských sektách) a další formy manipulace či uplatňování a využívání moci a vlivu nad druhými. Již u I. Kanta se můžeme setkat s konstatováním, že na člověka se nemůžeme dívat pouze jako na předmět manipulace, ale musíme ho vnímat jako bytost

36 OVLIVŇOVÁNÍ Postupy managementu na přelomu dvacátého a jedenadvacátého století staví před management úkol respektovat humánní a etické zásady při ovlivňování druhých. Za účinné se v současnosti považují všechny etické prostředky uplatnění vlivy založené na principu win-win, tzn. ty, které jsou v souladu s požadavky manažera a přitom jsou v souladu s potřebami a přáními druhého člověka

37 OVLIVŇOVÁNÍ Zároveň je třeba upozornit na některé nové rysy, které se v posledním období, zvláště pak v podnikatelské sféře objevují: - okruh subjektů, které je třeba ovlivňovat, netvoří jen podřízení, ale stávají se jimi i zákazníci, dodavatelé, relevantní třetí strany, jako jsou banky, pojišťovny, ekologičtí aktivisté atd., se kterými musí manažeři jednat a snažit se uplatňovat na ně svůj vliv;

38 OVLIVŇOVÁNÍ - prohlubující se globalizace rozšiřuje spektrum subjektů, na které jsou nuceni manažeři působit, přitom je ale třeba respektovat národní kulturu, zvyklosti, morálku atd. Je nesporné, že v komunikačních vztazích se budou prosazovat moderní prvky komunikace založené na mobilní komunikaci, faxu, u apod. Všechny tyto přístupy bezosobní komunikace" kladou nové nároky na uplatnění vlivu manažera.

39 OVLIVŇOVÁNÍ Konkrétní nástroje, kterých manažeři využívají k ovlivňování, mohou mít různou podobu, účinnost i naléhavost při vlastním použití. Jejich klasickéčlenění spočívá v dělení na přímé a nepřímé nástroje: Vnější pobídky (spojené na straně motivovaného s uspokojením z naplnění určitého očekávání, přání), kterých manažeři mohou využít k motivaci, se označují jako stimuly. Stimul představuje vnější pobídku, která má určitý motiv podnítit nebo utlumit. Stimul má žádoucí účinek jenom tehdy, když je v souladu s motivačním profilem člověka a situací, v které se nachází. Zavedení pojmu stimul však není v manažerské literatuře zcela běžné a řada autorů užívá pouze pojem motiv, motivace apod.

40 OVLIVŇOVÁNÍ PŘÍMÉ NÁSTROJE Přímých nástrojů užívá manažer v případě, kdy se opírá o direktivní příkazy a od podřízených očekává kázeň při plnění uložených úkolů. Mohou mít formu ústní nebo písemnou. I v moderně řízené firmě se manažeři nevyhnou užití přímých nástrojů v podobě příkazů, zákazů, nařízení, směrnic, pokynů apod. Jednak se jimi vymezují základní zásady, pravidla, postupy, nezbytné pro standardní fungování organizace a navození základní discipliny v organizaci, jednak nelze vyloučit mimořádné případy, např. havárie, kdy jsou přímé příkazy jedinou možnosti, jak tyto situace zvládnout.

41 OVLIVŇOVÁNÍ PŘÍMÉ NÁSTROJE Specifickou formu přímých nástrojů určujících nejvýhodnější postupy chování podřízených v rutinních (opakujících se) situacích představují směrnice, pokyny, instrukce, označované jako dokumentace, dokumentované postupy apod. Jde v podstatě o trvalé příkazy, které: - osvobozujířídící pracovníky od přijímání opakujících se rozhodnutí i určování detailních postupů pro podřízené a uvolňují prostor pro jejich koncepční činnost; - zabezpečují sjednocený závazný postup řešení obdobných úkolů, i když jsou vykonávány různými pracovníky; - představují významný duchovní majetek (know-how) firmy.

42 OVLIVŇOVÁNÍ PŘÍMÉ NÁSTROJE Dokumentované postupy ve své podobě obsahuje též delegování. Spočívá v tom, že pracovníkovi nejsou určité úkoly přidělovány případ od případu, ale jsou na něj přeneseny trvale. Pracovník pracuje a rozhoduje ve svěřené oblasti v souladu s daným postupem samostatně a má k tomu přiděleny i příslušné rozhodovací pravomoci a odpovědnosti.

43 OVLIVŇOVÁNÍ NEPŘÍMÉ NÁSTROJE Nepřímých nástrojů užívá manažer, když vymezuje určitý prostor pro samostatné chování podřízených složek, přičemž konkrétní přístupy a do jisté míry i dosažené výsledky ponechává na jejich vůli. Na manažery jsou kladeny nároky, pokud jde především o výběr vhodných nástrojů, řídící opatření mohou mít dlouhodobější platnost a od podřízených se očekává vyšší iniciativa.

44 OVLIVŇOVÁNÍ NEPŘÍMÉ NÁSTROJE K typickým nepřímým nástrojům patří - nástroje ekonomické, mezi něž zahrnujeme: mzdy, odměny, prémie, ekonomické sankce, podíly na hospodářských výsledcích/zisku, zaměstnanecké akcie. - nástroje mimoekonomické: pochvaly, veřejná uznání, dobré sociální klima v podobě partnerství, nepřípustnost závisti, podezíravosti, pracovní klima, dobré pracovní prostředí, humanizace práce apod.

45 OVLIVŇOVÁNÍ Za specifický nástroj nepřímého řízení je považováno i cílovéřízení. Praktikuje se u kvalifikovaných a motivovaných pracovníků, kteří dovedou svou práci vykonávat samostatně a iniciativně. Cíle jsou domlouvány společně a pracovník má přiděleny všechny prostředky, které k splnění cílů potřebuje. Mohou být smluveny jenom takové cíle, jejichž dosažení může pracovník sám plně ovlivnit. Dosažení cílů je potom podkladem pro přiznání ekonomických stimulů.

46 OVLIVŇOVÁNÍ Současné manažerské koncepce nedoporučují uskutečňovat kontrolu až podle dosažených cílů, neboť může být ztraceno příliščasu, není-li dosaženo zamýšlených cílů. Navrhují určit předem mezietapy, ve kterých budou kontrolovány dílčí výsledky a kdy se může ověřit, že činnosti jsou dobře nastartovány a povedou k žádoucím cílům.

47 OVLIVŇOVÁNÍ Rozporně je v manažerské literatuře hodnoceno využití stimulačních nástrojů typu účasti podřízených na výsledcích hospodaření firmy ať v podobě podílu na zisku nebo v podobě podílu na vlastnictví ve firmě (formou zaměstnaneckých akcií).

48 OVLIVŇOVÁNÍ Zastánci těchto koncepcí zdůrazňují větší ztotožnění pracovníků se záměry firmy, lepší zapojení do plnění úkolů, iniciativní přístupy k řešení úkolů apod., jsou-li zainteresováni na celkových výsledcích hospodaření firmy. Odpůrci těchto motivačních přístupů konstatují, že stimulační působení na výkonnost zaměstnanců není bezprostřední, je určováno v ročních intervalech, takže bezprostřední aktivační náboj těchto nástrojů je minimální.

49 OVLIVŇOVÁNÍ Prohlubující se specializace často mívá negativní vliv na spokojenost pracovníků při vykonávání práce v podobě tzv. monotonie práce. K jejímu omezení se využívá různých přístupů označovaných pojmem humanizace práce, jejichž smyslem je učinit práci zajímavější a přitažlivější. Konkrétními nástroji v tomto případě je rotace pracovníků, rozšiřování a obohacování práce.

50 OVLIVŇOVÁNÍ Vyvážené využívání přímých a nepřímých nástrojů v řízení organizace by mělo vést k následujícímu obrazu: - vedení organizace vyhlásí a prosazuje obecné zásady a pravidla chování (etický kodex, pracovní řád, organizační řád, podpisový řád), jež jsou směrodatné pro všechny pracovníky; - rozhodující rutinníčinnosti jsou upraveny dokumentovanými postupy; - pracovní, popř. další úkoly jsou dány plány (především operativními);

51 OVLIVŇOVÁNÍ - nesplnění plánů a nedodržování dokumentovaných postupů je předmětem ekonomických sankcí; - pozitivní stimulace se využívá k aktivizaci především ve smyslu zlepšování; - ke koordinaci, operativnímu řešení problémů se využívá přímých příkazů; -řešení důležitých úkolů, projektů je zajištěno formou projektového řízení, k motivaci se využívá cílových odměn.

52 OVLIVŇOVÁNÍ Řízení podle cílů (Management by Objectives - MBO) Autorství tohoto přístupu je připisováno P. F. Druckerovi, který koncepci publikoval již v padesátých letech. Prapůvod lze však vysledoval v praktických aplikacích u firmy General Electric, kde se s nimi Drucker též setkal.

53 OVLIVŇOVÁNÍ K charakteristickým rysům řízení podle cílů patří: - Postupná dekompozice cílů - od cílů určených pro organizaci jako celek (zpracovaných na vrcholové úrovni řízení) až po výkonnou (provozní) úroveň. - Spoluúčast manažerů nižších úrovní řízení na formování cílů vyšší úrovně řízení. Tato participace na formování vyšších cílů umožňuje včas identifikovat rozpory či problémy, popř. specifikovat podmínky pro splnění cílů, a tak zvyšovat reálnost a pravděpodobnost jejich dosažení. - Procesem postupné dekompozice získávají cíle na konkrétnosti, jsou stanovena měřítka (indikátory) pro jejich hodnocení

54 OVLIVŇOVÁNÍ - Určování cílů nepředstavuje jednosměrný proces jejich direktivního ukládání, podřízení mají možnost se zapojit do diskusí o tvorbě cílů na vyšší úrovni (pochopit důvody, které vedou ke koncipování cílů vyšší úrovně, formovat vlastní stanovisko k těmto cílům) a sami musí připravit návrh rozpracování (konkretizace) cílů pro jimi řízenou úroveň (pochopitelně za spoluúčasti jimi podřízených pracovníků).

55 OVLIVŇOVÁNÍ - Při realizaci se zpravidla dává větší prostor realizačním složkám ve volbě vlastních technik, činnosti vedoucích k dosažení výsledků a vyšší váha je pak věnována jejich dosažení. Odtud pramení i některé příbuzné názvy MBO -řízení podle výsledku (management by results) nebo řízení výkonnosti (performance management). - Přijaté cíle jsou zároveň nástrojem kontroly, určení odchylek a reakcí na ně. Vytýčené cíle mohou sloužit jako opora žádoucího stavu" při srovnávání s dosaženým stavem při aplikaci controllingu

56 OVLIVŇOVÁNÍ Je pochopitelné, že tehdy, je-li na splnění cílů vázána hmotná zainteresovanost (ať útvarůči jednotlivců), mohou mít podřízení sklon cíle v etapě jejich přijímání podhodnocovat. Naopak, stanoví-li nadřízení cíle nereálně vysoké, může to podřízené demotivovat.

57 OVLIVŇOVÁNÍ Proto se při vyjednávání " o určení správných" cílů doporučuje naplnit požadavky vyjadřované zkratkou SMART": - specific - jasné vymezení; - measurable - měřitelnost, - agreed, accept - přijetí po vzájemné dohodě, - realistic - reálnost; - trackable - sledovatelnost

58 OVLIVŇOVÁNÍ Řízení podle cílů lze považovat za vhodný způsob zapojení podřízených do procesu plánování. Nicméně i vůči tomuto přístupu jsou vznášeny některé kritické poznámky a výhrady. Především je MBO vytýkána náročnost na přípravu, která souvisí s projednáváním a úpravami plánů. Dále je uváděna ta skutečnost, že při uplatňování řízení podle cílů jsou preferovány obvykle krátkodobé, nejdéle roční cíle.

59 OVLIVŇOVÁNÍ Zaměření hodnocení až na dosažení konečných výsledků může přinášet riziko, že pokud nebyla realizačními složkami zvolena žádoucí cesta, požadovaných cílů nebude dosaženo, což může mít řadu nežádoucích důsledků (vyšší náklady, nesplnění termínu atd.)

60 OVLIVŇOVÁNÍ DOKUMENTACE JAKO NÁSTROJ PŘÍMÉHO ŘÍZENÍ Z pohledu řízení lze považovat dokumentaci za podobu písemného příkazu, který se po vydání příslušnou řídící autoritou stává závazným (po dobu své platnosti pro okruh pracovníků, který daná autorita řídí. Ve většině případů není nikde určena míra podrobnosti dokumentace. Ta závisí na charakteru (rizikovosti) činnosti, která je dokumentací upravena, dále na kvalifikaci a disciplinovanosti pracovníků, kterým je určena.

61 OVLIVŇOVÁNÍ Dokumentace má pro každou organizaci řadu pozitivních rysů: - pro výkon opakujících se (rutinních) činností, které mají vykonávat různí pracovníci, určuje jednotný nejlepší", postup, dokumentace musí být výsledkem standardizačního úsilí; - v obsahu dokumentace je uchováno know-how instituce, což je zvláště patrné v případě, kdy daný postup zná úzký okruh pracovníků nebo dokonce jen jeden pracovník, který může z různých důvodů opustit organizaci; - dokumentace dokládá určitý postup - i následně se na základě dokumentace může doložit správné provádění určitéčinnosti, procesu (v případě, že vzniknou pochybnosti o výsledku určité činnosti, procesu).

62 OVLIVŇOVÁNÍ Nehledě na charakter organizací (výrobní, rozpočtové) se lze setkat se základními dvěma typy dokumentace: - Objektivní řídící akty - Komplexní řídící dokumenty

63 OVLIVŇOVÁNÍ - Objektivnířídící akty, kterých se využívá především k okamžitým manažerským zásahům. V praxi mívají obvykle podoby: rozhodnutí - jde o řídící akt, jímž se zpravidla jmenuje určitý pracovník do určité funkce, ustavují se či ruší útvary atd.; nařízení - jde o operativnířídící akt, který s okamžitou platností zavazuje pracovníky realizovat/nerealizovat určitou činnost - např. nařízení o zákazu kouření v areálu podniku; opatření - jde o operativnířídící akt, který od určitého termínu vymezuje určité žádoucí chování - např. vyplňování cestovních nákladů v souladu s celostátními vyhláškami atd.

64 OVLIVŇOVÁNÍ - Komplexní řídicí dokumenty. Těch se užívá s cílem standardizovat na základě trvalých řídících příkazů určitou činnost, proces či prvek apod. V praxi mohou mít komplexní řídící akty podobu: - organizačně řídicích dokumentů, které upravují různéčinnosti technicko-hospodářského charakteru (např. příjem obchodních případů, zásobování, metrologii, ale i organizaci nebo podepisování se jménem organizace, řešení stížnosti a reklamací atd.) a mívají různé názvy -řády, směrnice, v posledním období se razí univerzální pojem postup";

65 OVLIVŇOVÁNÍ - provozně řídících dokumentů, které upravují výrobní, technické, transformačníčinnosti (konkretizují jednání a elementy, které se týkají bezprostředně dominantního výkonu činnosti dané organizace, tzn. výrobních činností u průmyslového podniku, zkušebních postupů - popis metody zkoušky - u zkušební laboratoře, vlastního terapeutického postupu v případě zdravotnického zařízení atd.). V praxi mohou mít podobu pracovních postupůči pracovních instrukcí, technologických postupů, standardních operačních postupů, návodek, ale i schémat, normativů vybavení, spotřeby, zásob atd.

66 OVLIVŇOVÁNÍ Rozdělení firemní dokumentace

67 ŘÍZENÁ DOKUMENTACE Má-li dokumentace plnit úlohu účinného, přímého nástroje řízení, je pochopitelné, že musí splňovat určité požadavky kladené - na postup jejího zpracování, vydávání, uchování - na vnitřní strukturu a podobu dokumentaci Poznámky týkající se řízené dokumentace bývají obvykle náplní samostatného dokumentu, který popisuje, jak mají být ostatní dokumenty připravovány a vnitřně uspořádány.

68 POSTUPY ZPRACOVÁNÍ DOKUMENTACE Postupy zpracování dokumentace Zpracování dokumentů je zpravidla rozloženo do tří fází: - zpracování návrhu; - přezkoumání návrhu (připomínkové řízení); - schválení a vydání dokumentu.

69 POSTUPY ZPRACOVÁNÍ DOKUMENTACE Zpracováním návrhu bývá obvykle pověřen pracovník nebo tým pracovníků, kteří k dané problematice mají z hlediska svého funkčního zaměření co nejblíže. Při zpracovaní návrhu musí respektovat veškeré legislativní a další požadavky kladené na danou problematiku a implementují do textu dokumentace nejlepší známé praktiky týkající se dané problematiky.

70 POSTUPY ZPRACOVÁNÍ DOKUMENTACE Návrh dokumentu by měl být předložen k připomínkovému (oponentnímu) řízení, kterého by se měly účastnit všechny funkce, které jsou daným postupem dotčeny

71 POSTUPY ZPRACOVÁNÍ DOKUMENTACE Proces schválení může mít též různou podobu. Schvalující (zpravidla ředitel) po prostudování návrh dokumentace schválí nebo si před schválením nechá připravit stanovisko vybraných odborníků včetně externích. Schválení dokumentu je zřejmé z data a podpisu schvalovatele a uvedení data, od něhož je dokument platný.

72 POSTUPY ZPRACOVÁNÍ DOKUMENTACE Vydání dokumentu provádí správce dokumentu (pracovník právního oddělení, pracovnice sekretariátu ředitele, pracovník dokumentačního střediska apod.). Podepsaný originál dokumentu slouží jednak k archivaci (tzv. nultý výtisk) u správce dokumentace (nesmí být vydáván mimo jeho místnost), jednak slouží jako předloha pro rozmnožení příslušného počtu kopií pro uživatele. Všichni relevantní uživatelé obdrží očíslovaný výtisk nebo přístupové právo k danému souboru v počítačové síti organizace.

73 POSTUPY ZPRACOVÁNÍ DOKUMENTACE Požadavek stabilizace dokumentu neznamená, že vyskytnou-li se jakékoli důvody pro změnu dokumentu, tato změna se nemůže provést. Pro změnové řízení dokumentace platí některé obecné požadavky: - návrh změny může podat v podstatě kdokoli, koho se dokumentace týká, připravit vlastní podobu změny by měl stejný zpracovatel (funkce), který připravil původní návrh;

74 POSTUPY ZPRACOVÁNÍ DOKUMENTACE - pokud nejde pouze o kosmetické" úpravy dokumentace, je třeba návrh změny podrobit přezkoumání stejnému jako původní dokument, schválit dokument by měl stejný schvalovatel (funkce), který schválil původní dokument; - vlastní změnovéřízení by mělo být provedeno u všech směrodatných dokumentů, které podléhají rozdělovníku (tzv. řízená dokumentace) a příslušná změna by měla být vyznačena v dokumentu. Správce dokumentu by měl evidovat všechny předcházející podoby dokumentu, aby byla zřejmá logika změn dokumentu. Řízené kopie dokumentu by naopak měly být pouze v aktuálním stavu, aniž by uživatel měl k dispozici i neplatné znění dokumentace.

75 POSTUPY ZPRACOVÁNÍ DOKUMENTACE Bez ohledu na změny je vhodné po cca 2-5 letech veškerou dokumentaci podrobit revizi, která spočívá v prověření existence všech dokumentů, prověření správnosti provedených změn, neporušenosti dokumentu, čitelnosti apod. Případné nedostatky jsou při revizi odstraněny. Do každého dokumentu se provede záznam o provedené revizi

76 FORMÁLNÍ PODOBA A STRUKTURA DOKUMENTACE Pro identifikaci dokumentace je třeba každý dokument opatřit hlavičkou která obvykle obsahuje název a číselné označení dokumentu, dále pak údaje o stránkovém rozsahu (strana/celkový počet stran) dokumentu a o (změnovém) stavu dokumentu (původní vydání - změna 0), pořadové evidenčníčíslo výtisku podle rozdělovníku nebo seznam přístupových práv.

77 FORMÁLNÍ PODOBA A STRUKTURA DOKUMENTACE I vnitřní strukturu dokumentů je žádoucí sjednotit. V tomto případě však neexistuje univerzální návrh pro jednotnéčlenění dokumentů. Jako příklad lze uvést doporučenou strukturu organizačně řídících dokumentů: Titulní list (obsahující výše uvedenou hlavičku, dále údaje o zpracovateli, schválení a platnosti dokumentu; (dále je možné na titulní list uvést anotaci).

78 FORMÁLNÍ PODOBA A STRUKTURA DOKUMENTACE Vnitřní listy (obsahující výše uvedenou hlavičku) a dále vlastní obsah dokumentu členěný v následující podobě: - účel dokumentu; - definice užitých pojmů v dokumentu a zkratky - postupový (vývojový) diagram; - matice odpovědnosti

79 FORMÁLNÍ PODOBA A STRUKTURA DOKUMENTACE - vlastní postup procesu, který dokument upravuje; - závěrečná ustanovení (o rušení předcházejících dokumentů, platnosti dokumentu, vazbě na významné legislativní předpisy apod.); - seznam formulářů (na které se text dokumentu odvolává); - změnový list; - rozdělovník s datem a podpisy (stačí u nultého" výtisku).