Pracovní motivace podřízeného peníze nejsou všechno

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování Pracovní motivace podřízeného peníze nejsou všechno Bakalářská práce Autor: Jana Podávková Ekonomika a management malého a středního podnikání Vedoucí práce: PhDr. Ingrid Matoušková, PhD. Praha Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne 10. 4. 2011 Jana Podávková

Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala paní PhDr. Ingrid Matouškové, PhD. za cenné připomínky a rady, kterými přispěla k vypracování mé bakalářské práce.

Anotace: Předmětem bakalářské práce Pracovní motivace podřízeného peníze nejsou všechno je vliv motivace zaměstnanců na jejich pracovní výkon v organizaci. Teoretická část obsahuje charakteristiku motivace, její význam, zdroje a vliv na pracovní výkon. Nejvíce se však zaměřuje na postavení zaměstnance ve firmě a analýzu jeho pracovního prostředí atmosféru, vztahy na pracovišti a osobní rozvoj. Stručně také popisuje motivační systém z teoretického hlediska se zaměřením především na nepeněţní formy odměňování. Praktická část je po představení firmy zaměřena na popis skutečných způsobů nepeněţní motivace zaměstnanců a na průzkum spokojenosti zaměstnanců s tímto druhem odměňování, se vztahy na pracovišti, se vztahy k nadřízeným či s moţnostmi jejich osobního rozvoje v dané společnosti. V poslední části je provedeno vyhodnocení výzkumu a podán návrh na zlepšení motivačního systému v této společnosti. Annotation: The subject of the thesis work titled Working Motivation of Subordinate Money is not Everything is the influence of motivation on employee job performance in the organization. The theoretical part contains a description of motivation, its importance, resources and influence on the work performed. It however mostly focuses on an employee in the company, an analysis of the working environment the atmosphere, workplace relations and personal development. It also briefly describes the incentive system from a theoretical perspective, focusing primarily on non-monetary forms of compensation. The practical part introduces the company and then focuses on describing existing methods of non-cash employee motivation and employee satisfaction survey with this kind of compensation, workplace relations, relations to superiors or with the possibility of personal development in the company. The last parts is an evaluation of research and a proposal how to improve the incentive system in this company. Klíčová slova: Motivace, motiv, stimulace, motivační nástroje, pracovní výkon, odměňování Key words: Motivation, motive, stimulation, motivational tools, work performance, remuneration

Obsah Úvod... 7 1 Vymezení motivace, motivační teorie... 8 1.1 Motivace... 8 1.1.1 Definice pojmu motivace... 8 1.1.2 Motiv... 9 1.1.3 Zdroje motivace... 9 1.1.4 Pracovní motivace... 14 1.2 Stimulace a stimul... 14 1.3 Výkonová motivace a aspirace... 15 1.4 Motivační teorie... 16 2 Zaměstnanec jako osobnost... 25 2.1 Charakteristika pojmu osobnost... 25 2.2 Vývoj osobnosti... 26 2.3 Struktura osobnosti... 27 2.4 Dynamika osobnosti... 31 3 Zaměstnanec jako součást pracovního procesu... 32 3.1 Pracovní prostředí jako motivační prvek... 32 3.1.1 Prostorové a funkční podmínky pracoviště... 32 3.1.2 Fyzické podmínky práce... 33 3.1.3 Organizační podmínky práce... 36 3.2 Mezilidské vztahy na pracovišti... 37 3.2.1 Sociální vztahy... 37 3.2.2 Vzájemná spolupráce... 38 3.2.3 Konflikty... 39 3.3 Vzájemná komunikace v pracovním prostředí... 40 3.3.1 Úloha komunikace... 41 3.3.2 Proces a principy pozitivní komunikace... 42 3.3.3 Konzultování... 45 3.3.4 Rozvoj... 46 3.4 Úloha manaţera při motivaci podřízených... 47 3.4.1 Předávání informací... 47 3.4.2 Zadávání úkolů... 48 3.4.3 Delegování pravomocí, kompetence... 50 3.4.4 Kritika a pochvala... 52 5

4 Motivační systém podniku... 54 4.1 Motivační programy... 55 4.2 Peněţní formy odměňování... 57 4.3 Ostatní formy motivace a ohodnocení... 58 4.3.1 Benefitní programy... 58 4.3.2 Vzdělávání a osobní rozvoj... 60 5 Představení dané společnosti... 63 5.1 Poslání a činnost společnosti... 63 5.2 Organizační struktura společnosti... 64 6 Analýza motivačních nástrojů společnosti... 64 6.1 Současné nástroje pracovní motivace... 65 6.2 Tvorba dotazníkového šetření... 68 6.3 Statistický rozbor dat a výsledky šetření... 69 6.4 Hodnocení výsledků výzkumu a návrh zlepšení motivačního programu podniku 90 Závěr... 94 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY... 95 SEZNAM OBRÁZKŮ... 97 SEZNAM TABULEK... 97 SEZNAM GRAFŮ... 98 SEZNAM PŘÍLOH... 98 6

Úvod Přestoţe je dnešní moderní doba plná technických vymoţeností, které mají lidem usnadňovat jejich práci, lidský faktor asi nikdy zcela nenahradí. Proto se práce s lidskými zdroji stává jedním z nejdůleţitějších podnikových procesů. Podniky musí mít propracovanou a kvalitní personální politiku, neboť jen taková se potom stává nástrojem, který pomáhá podniku v jeho prosperitě a konkurenceschopnosti na trhu. Součástí personální politiky je také motivační systém podniku. Ten mu pomáhá v udrţení si kvalitních a perspektivních zaměstnanců, umoţňuje jim jejich osobní rozvoj a má významný vliv na jejich pracovní motivaci. Výsledkem správně nastaveného motivačního systému jsou spokojení zaměstnanci a jejich loajalita k podniku. Nezanedbatelný vliv má také při získávání nových zaměstnanců, o které má podnik zájem a kteří jsou pro něj přínosem. Pro dnešní podniky je důleţité, aby v nich pracovali vysoce motivovaní zaměstnanci. Motivace především slouţí ke zvýšení a zkvalitnění pracovních výkonů zaměstnanců a celkové efektivity práce. Zde je velmi významná úloha vedoucího pracovníka. Proto se v první teoretické části této práce po charakteristice motivace a motivačních teorií budu věnovat analýze pracovního prostředí podřízených jejich postavení ve společnosti, pracovnímu prostředí, vztahům na pracovišti, významem komunikace a úlohou vedoucího pracovníka při motivaci podřízených. Současně jsem také popsala moţnosti motivačních systémů v podnicích a nemalou část práce jsem zaměřila také na zaměstnanecké výhody. Druhou praktickou část jsem zaměřila na analýzu motivačních nástrojů vybrané společnosti a návrhy moţných způsobů jejich zlepšení. Téma Pracovní motivace podřízeného peníze nejsou všechno jsem si vybrala nejen proto, ţe mě uvedená problematika osobně zajímá, ale také proto, ţe jsem zaměstnána ve společnosti, kde je nabídka nepeněţního odměňování zaměstnanců opravdu bohatá. Cílem této práce bylo popsat a analyzovat motivační systém a práci s lidmi ve vybrané společnosti a vytvořit návrh účinných forem motivace zaměstnanců. U většiny lidí platí, ţe mají-li být v zaměstnání spokojení, musí vědět, ţe jejich práce má smysl, ţe je potřebná a prospěšná a ţe vede k nějakému cíli. A to je jeden z hlavních předpokladů úspěšné motivace. 7

I TEORETICKÁ ČÁST 1 Vymezení motivace, motivační teorie 1.1 Motivace Jednání, poznávání a proţívání člověka je ovlivňováno celou řadou vnitřních a vnějších podnětů, které na něj stále působí. Tyto podněty jsou pro něho velmi důleţité, neboť mu dávají informace o něm samém a také hlavně o prostředí, ve kterém se nachází a které ho obklopuje. Člověk si pak podněty vyhodnocuje, s některými souhlasí, jiné odmítá a některé si ani neuvědomuje. Vytvoří si z nich určitý výběr podle toho, jakým směrem je sám zaměřen. Tento výběr podnětů však záleţí i na fyzickém a duševním stavu člověka, ale hlavně také na jeho přáních, cílech a na tom, čeho by chtěl dosáhnout. 1.1.1 Definice pojmu motivace Termín motivace je v dnešní době často pouţívaným pojmem. Je spojen s postavením člověka ve společnosti, s jeho činností, pracovním výkonem i s jeho osobností. Veškerá činnost i jednání člověka, které dělá cílevědomě, je činností i jednáním motivovaným. Pojem motivace vysvětluje psychologické důvody určitého chování člověka. Kaţdá motivace včetně motivace pracovní není ničím individuálním, ale je výsledkem podmínek, ve kterých se člověk nachází. Do těchto podmínek patří například spolupráce, dělba práce, ohodnocení, komunikace i vzájemné mezilidské vztahy mezi kolegy. Definování motivace je ale v podání jednotlivých autorů poněkud odlišné. Jinak definuje motivaci Milan Nakonečný ve své knize Motivace lidského chování, Vladimír Provazník a Růţena Komárková v Motivaci pracovního jednání nebo Marie Vágnerová ve svém Úvodu do psychologie. Obecně lze říci, ţe motivace nám vlastně vysvětluje, proč se který člověk chová takovým nebo jiným způsobem, přičemţ veškeré jeho konání směřuje k jím určenému cíli. 1 1 Bedrnová, E., Nový, I., Psychologie a sociologie v řízení firmy, Prospektrum, Praha 1994, str. 183. 8

1.1.2 Motiv Člověk nevykonává ţádnou činnost jen tak, bez toho, aby k tomu měl nějaký důvod. Tyto důvody si většinou dobře uvědomuje, můţe o nich přemýšlet, vyhodnocovat je, můţe je buď přijmout či odmítnout. Motiv je tedy odůvodnění určitého chování člověka. Motivy se mohou také navzájem doplňovat, pak je vše v pořádku. Ale někdy se můţe stát, ţe dojde ke střetu motivů, kdy kaţdý z nich míří k jinému cíli, ale dané cíle jsou soustředěny do stejného časového období. V tomto případě ať uţ dá člověk přednost kterémukoli cíli, jeho činnost je tímto střetem motivů narušena a výsledek zvolené činnosti nikdy nedosáhne takové kvality, jako kdyby k této situaci nedošlo. Pokud známe motiv, lépe pak pochopíme také jednání člověka. Většina našich motivů je ale naučená. 2 Jsou to naučené reakce člověka na podobné situace, se kterými se jiţ setkal on sám nebo jeho okolí. Motiv k určitému jednání není trvalý. Většinou trvá do té doby, neţ člověk dosáhne toho, co si určil svého cíle. Jsou ale i motivy, které v nás přetrvávají dlouhou dobu někdy i celý náš ţivot. Tyto motivy bývají obvykle spojeny s nadáním člověka pro určitou činnost, např. uměleckou či sportovní a vyjadřují opravdový a trvalý zájem o příslušný obor. Motivy jednotlivců v pracovním procesu se ale mohou odlišovat. Většina nadřízených si myslí, ţe největší a mnohdy jedinou motivací jsou peníze. Není tomu tak ale vţdy. Jsou lidé, pro které jsou peníze sice důleţité, ale podstatnější jsou pro ně jiné věci. Pokud nadřízený zná dobře motivy svých pracovníků, jeho řídící činnost můţe být úspěšnější a vhodnou motivací podřízených můţe přispět k jejich efektivnější práci. K nepeněţním motivům patří například osobní postavení (kdy se pracovník snaţí být úspěšný kvůli své pozici), dále odbornost (snaha vyniknout ve svém oboru), jistota (spokojení se s malým, ale jistým příjmem nebo postavením), tvořivost (potřeba kreativní činnosti) nebo přátelství (kdy jsou pro lidi nejdůleţitější přátelské vztahy v pracovním kolektivu). 3 Základem správného motivování podřízených je tedy vţdy rozpoznání, které motivy jsou pro ně ty nejhlavnější. 1.1.3 Zdroje motivace Základním rozdělením zdrojů motivace je dělení na zdroje vnitřní a vnější. Chování člověka je totiţ ovlivňováno jak jeho vnitřním rozpoloţením, tak i vnějším okolím a situacemi, ve kterých se nachází. 2 Růţička, J., Motivace pracovního jednání, ALEKO Praha, Praha 1992, str. 9. 3 Bělohlávek, F., Jak vést a motivovat lidi, Computer Press, Brno 2008, str. 42. 9

Podstatou je to, aby bylo moţné na druhého člověka určitým způsobem motivačně působit a ovlivňovat tak jeho chování. Proto je třeba nejprve zjistit prameny motivace. Motivace lidského chování vychází z jejích zdrojů, kterými jsou skutečnosti, jenţ působí na vznik lidské činnosti a ovlivňují její stálost. Základní zdroje motivace lze členit do těchto skupin: potřeby, návyky, zájmy, hodnoty, ideály. 4 Potřeby Potřeba patří k nejzákladnějším zdrojům motivace veškeré činnosti lidí. V psychologii je povaţována za pocit nedostatku něčeho, co je pro člověka velmi důleţité. Tento pocit nedostatku si však člověk nemusí vţdy uvědomovat. Je to nepříjemně se projevující pocit napětí, který vyvolává nutkání tento stav odstranit a tím uspokojit svoji potřebu. Nezáleţí na tom, zda se jedná o nedostatek uvědomělý či neuvědomělý, je to vţdy potřeba a cílem kaţdého člověka je vţdy tuto potřebu uspokojit. Potřeby můţeme rozdělit do dvou skupin. Do první skupiny patří potřeby primární (biologické), které zajišťují fyzické přeţití člověka. Druhou skupinou jsou pak potřeby sekundární (sociální), kde se jedná například o pocit nedostatku lásky, pochopení nebo sociálního zázemí. Tyto potřeby jsou předávány v průběhu socializace, výchovou a také jejich způsob uspokojování je ovlivňován společností a kulturou. Existuje několik různých teorií potřeb, z nichţ nejznámější je koncepce hierarchického uspořádání potřeb podle Abrahama Maslowa, který jejich rozdělení pojal trochu jiným způsobem. Podle této teorie existují dvě základní skupiny potřeb nedostatkové a růstové. Nedostatkové potřeby vznikají, pokud se nedostává něčeho, co je pro ţivot nezbytné a co zajišťuje biologické a duševní přeţití člověka. Patří k nim fyziologické potřeby, potřeby bezpečí, sounáleţitosti a lásky a potřeby uznání. Růstové potřeby pak pomáhají v rozvoji člověka podle jeho schopností a moţností. Sem se řadí potřeby poznávací, estetické a nakonec potřeby seberealizace. Tyto kategorie jsou hierarchicky uspořádány do sedmi stupňů a k uspokojování potřeb dochází od nejniţší potřeby. Teprve kdyţ jsou uspokojeny nedostatkové potřeby nutné pro ţivot, dochází 4 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 27. 10

k uspokojování potřeb na vyšších stupních této pyramidy. Není to však úplné pravidlo, výjimku mohou tvořit například adrenalinoví sportovci, kteří leckdy dávají přednost své seberealizaci před pocitem bezpečí. Obrázek č. 1: Proces uspokojování potřeb stupeň napětí realizovaná potřeba nová potřeba čas fáze 1 fáze 2 fáze 3 fáze 1 napětí, které vytváří určitá potřeba jako důsledek nějakého pociťovaného nedostatku fáze 2 spotřebovávání předmětu potřeby, naplňování potřeby fáze 3 uspokojení nebo nasycení jedné potřeby vytváří moţnost pro rozvoj napětí nově se vytvářející jiné potřeby realizovaná potřeba nová potřeba Převzato: Bedrnová, E., Nový, I., Psychologie a sociologie v řízení firmy, Prospektrum, Praha 1994, str. 186, vlastní úprava Návyky Návyky člověk získává učením a opakováním. Během svého ţivota kaţdý člověk nějakou svoji činnost (ať uţ vnitřní či vnější) provádí častěji a někdy i opakovaně. Kaţdý z nás má jistě nějakou určitou pravidelnou činnost. Můţe jí být třeba osobní hygiena, způsob stravování či trávení volného času. Tyto činnosti se pravidelným opakováním člověku 11

zautomatizují a tím ho přimějí jednat podle naučeného vzorce chování. Stávají se tak vlastně návyky. Jako návyk označujeme opakovaný, ustálený a zautomatizovaný způsob jednání člověka v určité situaci. Obdobná situace člověka jakoby donucuje, aby postupoval již vyzkoušeným a osvojeným způsobem. 5 Vytváření návyků je dvojího charakteru: mohou být výsledkem výchovy nebo vlastních aktivit, které pomáhají sebeutvářet kaţdého jedince. Návyk je tedy moţné si vytvořit i záměrně. Jde především o návyky pracovního charakteru, které, v případě správných pracovních návyků, je ţádoucí u pracovníků podporovat a vhodně motivovat. Zájmy Zájem je zaměření člověka na určitou oblast, které přetrvává delší dobu. Zájmy aktivují lidi k jejich činnosti, která směřuje k získání a poznání objektu zájmu. Souvisí s touhou po poznávání a získávání zkušeností. Zájmy kaţdého člověka mohou být směřovány různými směry, zrovna tak bývá odlišná jejich hloubka a stálost. Jejich význam spočívá v tom, ţe značnou měrou pomáhají při charakteristice osobnosti člověka, obohacují jeho osobní ţivot a proţívání a podněcují jej k aktivitě, coţ rozvíjí nejen jeho znalosti a schopnosti, ale i celkový rozhled. Vymezit či rozdělit zájmy je moţné různými způsoby. Například uvedením čtyř tzv. operacionálních (Superových) definic zájmu, kdy se jedná o zájem vyjádřený (zájem je to, co jedinec prohlašuje za zajímavé), zájem manifestovaný (to, co jedinec upřednostňuje a na čem se podílí), zájem testový (to, co si jedinec pamatuje a co vnímá v experimentální situaci) a zájem inventovaný (to, co je výsledkem analýzy odpovědí jedince v souvislosti s jeho oblíbenými činnostmi a věcmi). Jiným způsobem je klasický (Stavělův) výčet druhů zájmového zaměření, kam řadíme zájmy poznávací, estetické, sociální, přírodní, obchodní, technické, rukodělně materiálové, výtvarné a sportovní. 6 Hodnoty Hodnotami můţeme nazývat něco, čeho si člověk váţí, co má pro něj význam a určitou důleţitost a co povaţuje za ţádoucí. Během ţivota se člověk setkává s novými a pro něj dosud nepoznanými jevy, které také nějakým způsobem hodnotí přikládá jim určitou hodnotu a význam. Tímto hodnocením si pak vytváří svůj vlastní hodnotový ţebříček, který má vliv na jeho jednání a chování. Takovýto ţebříček je u kaţdého člověka jiný, ale vţdy 5 Bedrnová, E., Nový, I., Psychologie a sociologie v řízení firmy, Prospektrum, Praha 1994, str. 189. 6 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 31. 12

vypovídá o tom, co je pro kaţdého důleţitější a čemu dává před čím přednost. Jeho obsahem však většinou bývá zdraví, rodina, děti, přátelství, vzdělání, kariéra, společenské postavení apod. Hodnotový systém kaţdého člověka má zároveň vliv nejen na jeho chování a proţívání, ale výrazně motivuje jeho veškeré jednání. Asi nejvíce známou klasifikací hodnot je rozdělení hodnotových orientací podle německého psychologa Sprangera. Ten podle zaměření vytvořil šest osobnostních typů: typ teoretický (hledá pravdu, uvaţuje kriticky, je racionální, zaměření na poznání), typ ekonomický (měřítkem je uţitečnost a praktičnost, zaměření na prospěch a hromadění majetku), typ sociální (nesobeckost, nejvyšší hodnotu je láska), typ estetický (nejvyšší hodnotou je harmonie a krása), typ politický (snaha získat vliv a ovládat druhé, nejvyšší hodnotou je moc), typ náboţenský (zaměření na boţské hodnoty, nejvíce je v jednotě). 7 Ideály Ideály jsou vlastně takové vzory. Člověk se snaţí napodobit určité modely, kterými se můţe nechat inspirovat ve svém chování. Mohou to být i cíle, kterých se snaţí dosáhnout. V ideálech se odráţí to, čeho si člověk váţí, po čem touţí a co mu schází je to cíl jeho snaţení. Člověk na rozdíl od jiných ţivočichů má schopnost plánovat do budoucna, směřovat k nějakému cíli a to, s čím se na této cestě potkává, umí posoudit a zhodnotit. Pokud tedy nenalezne shodu mezi momentální skutečností a ideálním stavem, coţ je skoro vţdy, dojde ke vzniku motivace se k této shodě dopracovat. Ideály se mohou týkat různých skutečností. Pro někoho jím můţe být konkrétní osoba, pro jiného způsob ţivota a pro dalšího třeba konkrétní vlastnost či schopnost. Potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a ideály jako zdroje motivace tvoří strukturu motivace kaţdého jedince. Kaţdý člověk je formován prostředím, ve kterém ţije a svými ţivotními zkušenostmi. Během svého ţivota své zdroje motivace rozvíjí a snaţí se je pochopit. A právě toto chápání zdrojů motivace vede nejen k pochopení jeho jednání, ale i k jeho vlastní spokojenosti. 7 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 33. 13

1.1.4 Pracovní motivace Pohledy na pracovní motivaci nejsou vţdy jednotné. V zásadě ale můţeme říci, ţe pracovní motivací člověka je potřeba zajistit uspokojování svých potřeb, ať jiţ existenciálních nebo kulturních či sociálních. Mnoho lidí pracuje právě proto, aby si svou prací zajistili prostředky, kterými jsou peníze, které potřebují právě pro uspokojování svých individuálních potřeb. Jsou ale i lidé, kterým práce přináší mimo to i vlastní uspokojení z dobře vykonané práce, radost z úspěchu, ze získávání sociálních kontaktů. Motivace ze strany zaměstnavatele spočívá například nejen ve zvýšení platu či zaměstnaneckých výhodách, ale i ve formálním uznání, kariérním postupu, dobrých vztazích mezi kolegy i mezi nadřízenými a podřízenými nebo ve vytvoření příjemného pracovního prostředí. Stále více firem také umoţňuje svým zaměstnancům také různé formy dalšího vzdělávání, kterými mohou být například jazykové, počítačové či jiné kurzy, ale i další vyšší vzdělání. Teorie pracovní motivace rozlišuje dva motivy lidí k práci - vnitřní a vnější. Podle vnitřní (intrinsické) motivace práce sama člověka uspokojuje a je brána jako zdroj seberealizace, uspokojení a radosti z vykonané práce. Naopak vnější (extrinsická) motivace bere práci pouze jako prostředek uspokojování potřeb člověka, ale nepřináší mu moţnost seberealizace a naplnění. 1.2 Stimulace a stimul Stimulace a motivace jsou dva rozdílné pojmy, které je třeba od sebe odlišit. Stimulace představuje soubor vnějších podnětů, pobídek či incentivů, které mají určitým způsobem usměrňovat jednání pracovníků a působit na jejich motivaci. Motivace se v činnosti člověka projevuje jako vnitřní hnací síla, organizující veškerou jeho aktivitu směrem k vytčenému cíli. 8 Hlavní rozdíl, který vyplývá z těchto dvou definicí, spočívá tedy v tom, ţe zatímco stimulace působí na člověka zvenčí, nejčastěji činnostmi jiných lidí, motivace je vnitřní pohnutka jednání člověka, která na něj působí zevnitř. 9 Toto vnější působení na psychiku člověka můţe mít řadu podob. Všechny podoby mají ale společné to, ţe se jedná o 8 Bedrnová, E., Nový, I., Psychologie a sociologie v řízení firmy, Prospektrum, Praha 1994, str. 211. 9 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 25. 14

ovlivňování činnosti druhého člověka, přičemţ toto ovlivňování můţe být vědomé a záměrné, ale i bez vědomého úmyslu ostatních. Ještě je třeba vysvětlit pojem stimul. Rozumíme jím jakýkoliv podnět, který učiní změnu nebo změny v motivaci jedince. Stimuly se také navzájem mohou posilovat nebo naopak oslabovat, navzájem se prolínají a ovlivňují. Někdy jsou stimuly rozdělovány na impulsy, to znamená endogenní (vnitřní) podněty oznamující určitou změnu uvnitř člověka, a incentivy, to znamená exogenní (vnější) podněty související s vrozenými nebo naučenými impulsy. Stimulace má na pracovní motivaci značný vliv. Jejím úkolem je pouţíváním určitých stimulů podpořit nebo naopak utlumit u člověka jeho konkrétní činnost. Jestli však dané podněty se stanou stimuly, to záleţí na motivační struktuře kaţdého jedince. Velký význam zde hrají jeho vlastnosti, ţebříček hodnot, postoje a jeho osobnost. 1.3 Výkonová motivace a aspirace Výkon nezávisí na pouhé motivaci člověka, ale je ovlivňován i dalšími faktory. Tyto ostatní faktory můţeme rozdělit na vnitřní podmínky člověka, kterými jsou jeho schopnosti a dovednosti a dále na vnější podmínky, jakými jsou organizace práce, úroveň technologického vybavení nebo třeba dostatečné mnoţství jakéhokoliv materiálu a surovin nutných pro činnost pracovníka. Výkon, schopnosti a motivace na sobě vzájemně závisí. Tato závislost je vyjádřena ve vzorci: V= f ( S. M), kde: V = úroveň pracovního výkonu; S = schopnosti člověka; M = motivace člověka. 10 Tento vzorec však platí pouze do určité hodnoty motivace. Jestliţe se motivace zvyšuje i za tuto hodnotu, výkon jiţ dále nestoupá, ale někdy můţe i klesat. Takzvaná přemotivovanost se však v pracovních situacích objevuje velice zřídka. Častěji je to ale například ve sportu, kdy se jedná o krátkodobý výkon v určitém časovém úseku. Výkonová motivace je u člověka ovlivňována jiţ od dětství v rodině, později vlastními zkušenostmi jedince, jeho sociální skupinou nebo národní kulturou. Tyto dispozice se mění vlivem 10 Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manaţery, Grada, Praha 2008, str. 173. 15

výchovy a socializace, utvářejí se a vyvíjejí do určité podoby, která se nazývá aspirační úroveň. Nízká aspirační úroveň nevychází pouze z vrozených dispozic, ale vzniká hlavně špatným výchovným postupem. Zatímco vysoká aspirační úroveň vede k sebezdokonalování a lepší kvalitě ţivota a současně je i výhodná nejen pro člověka samého, ale i pro firmu a společnost. Úroveň aspirace tak významným způsobem ovlivňuje výkon. 1.4 Motivační teorie Teorie, podle kterých se psychologové snaţili vysvětlit motivaci lidského chování, vznikaly jiţ od počátku 20. století. Byly to však teorie zabývající se motivací obecně, aniţ by se zaměřovaly na motivaci pracovní. Pracovní motivací se psychologové začali zabývat později, kdy se postupně počala vytvářet a formulovat nová disciplína psychologie práce. Ta pak postupně pronikala i do pracovních a ekonomických oblastí. To jen velice stručně o vývoji pracovní motivace. Motivačních teorií je popsáno více, ale v podstatě je moţné je rozdělit do dvou základních skupin. První skupinu tvoří teorie, které se zabývají potřebami. Vysvětlují a popisují potřeby člověka, vztahy mezi nimi, pořadí jejich důleţitosti. Do této skupiny lze zařadit Herzbergovu dvoufaktorovou teorii, Maslowovu teorii hierarchie potřeb a Alderferovu teorii potřeb. Druhou skupinou jsou teorie, které podrobněji popisují celý motivační proces a vysvětlují jeho zákonitosti. Sem patří třeba Vroomova teorie expektance, Adamsova teorie spravedlnosti, teorie kompetence, ale také Porterova a Lawlerova teorie výkonu a spokojenosti. Trochu obtíţněji zařaditelnou teorií je McGregorova teorie X a Y, neboť podle Štikara není přímo o motivaci, ale o členění pracovníků na dva základní typy. V této kapitole bych ráda uvedla několik nejznámějších motivačních teorií, které blíţe vysvětlím. Maslowova teorie hierarchie potřeb Tato teorie je asi nejznámější motivační teorií. Jejím autorem je Abraham Maslow, představitel humanistické psychologie, který rozdělil lidské potřeby do dvou základních skupin potřeby nedostatkové a růstové. Svoji teorii povaţuje za zásadní princip zdravého lidského vývoje. Uvádí také, ţe lidské potřeby jsou uspokojovány postupně, přičemţ nejprve dochází k uspokojení základních potřeb, teprve později těch ostatních. Jak jsem jiţ uvedla, Maslow rozděluje potřeby na nedostatkové a růstové. Nedostatkovými potřebami jsou myšleny takové, které vznikají při nedostatku něčeho, co je ţivotně nutné a nezbytné a je jimi zabezpečováno biologické a duševní přeţití člověka. Do 16

této skupiny se řadí potřeby fyziologické, jistoty a bezpečí, sounáleţitosti a lásky, uznání a úcty. Růstové potřeby zajišťují rozvoj jedince v rámci jeho moţností a schopností. Sem patří potřeby poznávací, estetické a seberealizace. Růstové potřeby se mohou vyvíjet ale aţ následně po uspokojení nedostatkových potřeb. 11 Obrázek č. 2: A. Maslow pyramida potřeb (podle Atinsona, 2003) potřeba seberealizace. estetické potřeby: potřeby symetrie, řádu a krásy kognitivní potřeby: potřeby vědět, rozumět a zkoumat potřeby uznání: dosaţení úspěchu, kompetence, získat souhlas a uznání růstové potřeby nedostatkové potřeby potřeby sounáležitosti a lásky: potřeby druţit se s ostatními, být přijímán a někam patřit potřeby bezpečí: cítit se zabezpečen a mimo nebezpečí fyziologické potřeby: hlad, ţízeň, sexuální potřeby apod. Převzato: Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manažery, Grada, Praha 2008, str. 95, vlastní úprava V první skupině jsou nejzákladnější fyziologické potřeby, kterými jsou dostatek jídla a pití, teplo, přístřeší a moţnost odpočinku. Na uspokojení těchto potřeb si lidé musí vydělat prostředky svojí prací. Dalším stupněm je potřeba jistoty a bezpečí, od pracovní jistoty počínaje, coţ je v dnešní době stále větší problém, aţ po dobré zdraví. K sociálním potřebám o stupeň výše pak patří potřeba sounáleţitosti, často spojovaná s pracovním prostředím, neboť právě pracovní prostředí je pro mnoho lidí i prostředím společenským a v jejich ţivotě vytváří většinu kontaktů. Neméně důleţitá pro osobní ţivot je i potřeba lásky. Na další úrovni je to potřeba uznání a úcty od společnosti a ostatních lidí. V druhé skupině pak navazuje stupeň potřeb poznávacích, dále estetických a na vrcholu samém jsou to potřeby seberealizace, kdy člověk nalézá uspokojení a potěšení ve svých ţivotních aktivitách. 12 Některé publikace uvádějí Maslowovu pyramidu potřeb jako pětistupňovou, kdy poslední stupeň představují potřeby seberealizace a osobní rozvoje, jinde je uvedeno stupňů sedm tak, jak jsem je uvedla 11 Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manaţery, Grada, Praha 2008, str. 94. 12 Forsyth, P., Jak motivovat svůj tým, Grada, Praha 2009, str. 17. 17

výše. V této teorii je nejdůleţitější její hierarchické uspořádání, kdy k uspokojování potřeb dochází pouze při uznávání jejich hierarchické struktury. Není však pravidlem, ţe kaţdý člověk se můţe v ţivotě dostat aţ k úrovni nejvyšší, kterou jsou potřeby seberealizační. Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace Jejím autorem je americký psycholog Frederick Herzberg a spolu s motivační teorií Abrahama Maslowa patří k nejvíce citovaným. Je zaloţena na Herzbergově teorii, ţe člověk má dvě základní protichůdné potřeby. Totiţ první, jenţ je daná všem ţivočichům, potřebu vyhnout se bolesti a druhou, typickou pouze lidem, tou je potřeba psychického růstu. V 50. letech 20. století provedl tento psycholog výzkum, jehoţ výsledkem bylo zjištění, ţe pracovní motivaci ovlivňují dvě různé skupiny faktorů. Jsou to hygienické (vnější) faktory a motivační (vnitřní) faktory. Faktory hygienické - vnější (dissatisfaktory) působí v dimenzi: pracovní nespokojenost pracovní ne-nespokojenost. Tyto faktory vzbuzují pracovní nespokojenost a negativně působí na pracovní motivaci, pokud jsou škodlivého charakteru. V opačném případě, pokud je jejich charakter příznivý, sice pracovní spokojenost nevyvolávají, ale mají za následek pouze to, ţe lidé nejsou nespokojeni. Trochu krkolomněji se dá říci, ţe vyvolávají ne-nespokojenost. Na pracovní motivaci však tyto faktory nemají nijak výrazný pozitivní vliv. Do této skupiny faktorů se řadí mezilidské vztahy na pracovišti, ať jiţ mezi kolegy nebo vztahy mezi nadřízenými a podřízenými (špatné pracovní vztahy jsou vţdy důvodem k nespokojenosti, ale dobré vztahy pracovní výkon nijak výrazně neovlivňují), dále jistota práce (nejistota zachování si pracovního místa je základem nespokojenosti, avšak jistota opět není nijak motivující), mzda (nízký plat vyvolává u zaměstnance nespokojenost, vysoký plat ale bere automaticky) a v neposlední řadě také pracovní podmínky a status vycházející z pracovního postavení. Faktory motivační - vnitřní (satisfaktory) působí v dimenzi: pracovní ne-nespokojenost pracovní spokojenost + motivace. Skupina těchto faktorů, pokud tyto mají škodlivý charakter, nezpůsobují rovnou nespokojenost, ale takový stav, ţe pracovníci nejsou ani spokojeni a ani nespokojeni. Zároveň ani nijak nemotivují k práci. Jestliţe jsou ale faktory příznivé a jejich kvalita na dostačující úrovni, přichází pracovní spokojenost a motivace k lepším pracovním výkonům. K těmto 18

faktorům řadíme výkon a úspěch (k vyšším výkonům motivuje především dřívější úspěch), uznání od nadřízeného (projevené uznání si podřízený snaţí udrţet a je motivován k dalším kvalitním výkonům), osobní rozvoj a moţnost povýšení, odpovědnost za práci (svědomitost, pečlivost a kvalita při vykonávání pracovních povinností) a také obsah a zajímavost pracovní činnosti. Hlavním významem Herzbergovy dvoufaktorové teorie je nalezení a ukázání souvislosti mezi pracovní motivací a pracovní spokojeností. Z uvedeného vyplývá, ţe podmínkou ţádoucí pracovní motivace je nepřítomnost dlouhodobé pracovní nespokojenosti, avšak pracovní spokojenost nemusí být vţdy pro pracovníka motivující. 13 Tato teorie také uvádí, ţe zatímco některé jevy spadající do faktorů hygienických mají moţný vliv jen na pracovní spokojenost, další jevy patřící k faktorům motivačním mohou působit jak na spokojenost, tak i na pracovní motivaci. V neprospěch této teorie se ale uvádí skutečnost, ţe příliš nebere v úvahu individuální motivační strukturu jednotlivých pracovníků, kdy jednotlivé faktory podněcující ne-nespokojenost a vyvolávající spokojenost a motivaci mohou být u kaţdého člověka jiné. Proto se tato pomyslná hranice mezi těmito skupinami faktorů nedá jednoznačně určit. Obrázek č. 3: Herzbergova dvoufaktorová teorie pracovní motivace a její porovnání s teorií potřeb Abrahama Maslowa ABRAHAM MASLOW FREDERICK HERZBERG Práce samotná, její obsah Osobní rozvoj Potřeby Potřeby seberealizační, Proţitek výkonu a úspěchu Motivátory růstové sebeaktualizační Odpovědnost - satisfaktory Moţnost postupu Uznání za prokázanou práci Potřeby uznání a úcty Status Mezilidské vztahy Sociální potřeby - s nadřízenými - potřeby sounáleţitosti - s kolegy Faktory Potřeby - potřeby lásky - podřízenými hygienické nedostatkové Odborná kompetence nadřízeného - dissatisfaktory Pers. politika a pers. řízení Potřeby jistoty a bezpečí Jistota práce (prac. jistoty) Mzda Potřeby fyziologické Pracovní podmínky Převzato: Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 67, vlastní úprava 13 Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manaţery, Grada, Praha 2008, str. 176. 19

Alderferova teorie potřeb Tato teorie je třetí z řady teorií potřeb a svým způsobem se přibliţuje k teorii A. Maslowa. Rozdíl je v zúţení úrovní potřeb pouze na tři. Do první úrovně spadají potřeby existenční, kam patří všechny potřeby fyziologické a potřeby bezpečí. Druhou úroveň představují potřeby vztahové, kterou tvoří většina sociálních potřeb interakčních a neuspokojení je důsledkem emoční prázdnoty. V třetí úrovni jsou potřeby růstové, do kterých patří seberealizace včetně ocenění a pocitu přijetí či sebepřijetí, jenţ je důsledkem získání určité pozice. Ani Maslowovo hierarchické uspořádání potřeb tato teorie neuznává. Podle Alderfera se můţe člověk snaţit o uspokojování růstových potřeb i v případě, ţe nedošlo k uspokojování jeho potřeb fyziologických. Přesto mezi potřebami existenčními, vztahovými a růstovými funguje jistá vzájemná závislost, která se nazývá frustrační regrese. Ta můţe mít dvě podoby frustrační cyklus vztahový (po uspokojení existenčních potřeb dochází k potřebám vztahovým, ale pokud ty nejsou uspokojeny, zvyšují se potřeby existenční) a frustrační cyklus růstový (uspokojení vztahových potřeb zvyšuje význam růstových, ale pokud ty nejsou uspokojeny, zvyšuje se potřeba uspokojení vztahů). 14 Podle tohoto autora jsou fyziologické a existenční potřeby značně konkrétní, přičemţ vztahové jiţ méně a k úplně nejabstraktnějším patří potřeby růstové. Na ty se také s mírou uspokojování klade stále větší důraz, zatímco existenční a vztahové potřeby jestliţe jsou uspokojeny, pozbývají své naléhavosti. Teorie expektance Vytvořil ji V. H. Vroom, který se řadí k nejvýznamnějším představitelům současné psychologie pracovního jednání a pracovní motivace. Tato teorie patří do takzvaných teorií očekávání, neboť hlavní roli zde hrají pojmy očekávání a valence. Myšlenkou je, ţe síla očekávání má značný vliv na sílu směřování k určité činnosti, důsledkem které bude získání určité hodnoty. Tuto myšlenku pak V. H. Vroom pouţil na problematiku motivace pracovního jednání. Čím vyšší, atraktivnější a důleţitější je cíl, kterého by člověk určitou činností chtěl dosáhnout, tím intenzivněji a usilovněji se snaţí svoji činností, aby daného cíle dosáhl. Člověk se tedy snaţí zvýšit svůj výkon pouze v tom případě, pokud z toho má zisk nebo mu to přináší nějakou hodnotu, jako například peníze nebo uznání, respekt či nějakou jistotu. 14 Mikuláštík, M., Manaţerská psychologie, Grada, Praha 2007, str. 140. 20

Důleţitou součástí této teorie je také oddělení prostředku a cíle, neboť svoji hodnotu mají i prostředky, které se pak mohou zaměnit v druhotné cíle. Jak jsem jiţ napsala, hlavní roli v teorii expektance hrají dva základní pojmy očekávání a valence. Očekávání je subjektivní posouzení, zda je úspěch pravděpodobný, zda se danou pracovní činností dojde ke kýţenému výsledku a cíl bude dosaţen. Valence znamená hodnotu, subjektivní hodnocení věci, události, cíle, výsledku; je to očekávané uspokojení, k němuţ směřuje motivované pracovní jednání. 15 Pracovní činnost je zde povaţována za prostředek, kterým člověk dosahuje významné hodnoty. Expektanční teorii motivaci pracovního jednání je moţné vyjádřit v této podobě: Obrázek č. 4: Formální vyjádření expektanční teorie motivace pracovního jednání M = f ( V. E ) M úroveň motivace, V valence, subjektivní hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení, k němuţ motivované pracovní jednání povede, E expektance, očekávání, subjektivní pravděpodobnost, ţe dané pracovní jednání skutečně povede k očekávanému výsledku. Převzato: PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004. s. 69, vlastní úprava Nejvyšší motivace k pracovnímu jednání je pro pracovníka tehdy, pokud existuje poměrně vysoká pravděpodobnost dosaţení daného cíle, přičemţ tento cíl ale musí být pro něj patřičně přitaţlivý. Teorie kompetence Tuto teorii vytvořil J. R. White, který motiv kompetence chápe jako potřebu ovládat své okolí, jenţ se projevuje jiţ u dětí a to jejich snaţením vše prozkoumávat, věci rozdělávat a pak je opět dávat dohromady. U dospělých lidí je potřeba kompetence viditelná především v pracovní oblasti, kde se projevuje jako potřeba prokázat svou profesionální způsobilost, své schopnosti a dovednosti, případně jako potřeba prostřednictvím kompetence získat uznání a 15 Nakonečný, M., Motivace pracovního jednání a její řízení, Management Press, Praha 1992, str. 72. 21

respekt kolegů nebo nadřízených. Potřeba kompetence je blízká potřebě vysokého výkonu, není s ní ale shodná; zatímco potřeba vysokého výkonu provází pracovníka v podstatě stále, potřeba kompetence se ukáţe v situaci, kterou pracovník vyhodnotí jako přiměřeně náročnou. Míru kompetence je moţné posoudit porovnáním pracovních výkonů, neboť práce je moţností, jak porovnávat vlastní výkony s výkony druhých. Porovnání je tedy vţdy východiskem pro toto posouzení míry kompetence. Jestliţe toto posouzení při porovnání s okolím vychází pro pracovníka příznivě, stoupá tím také jeho sebedůvěra a sebejistota a podle dosaţených výsledků tak můţe získat obdiv a uznání svého okolí. 16 Cílem této teorie je nasměrovat řídící pracovníky k tomu, aby své podřízené pověřovali úkoly pro ně přiměřeně náročnými. Těmi jsou myšleny takové úkoly, které svými nároky na pracovníka lehce převyšují úroveň schopností, jenţ byla doposud pracovníkem prokázána. Pokud je totiţ úkol příliš jednoduchý, není motivující; pokud je však naopak příliš sloţitý, je pravděpodobné, ţe ho pracovník nedokáţe splnit. Ideální je mírné zvyšování náročnosti nejlépe takových pracovních úkolů, které svým zaměřením odpovídají zaměření konkrétního pracovníka. Tímto způsobem lze pak dosáhnout ţádoucího zvýšení pracovní motivace. Teorie spravedlnosti Jejím hlavním představitelem je J. S. Adams a tuto teorii můţeme téţ nazvat teorií rovnováhy. Základem této teorie je takzvaný fenomén sociálního srovnávání. Pracovník má sklon porovnávat za prvé svůj vklad do práce, kterým můţe být pracovní vypětí, odpovědnost, náročnost práce na schopnosti a zkušenosti, s vkladem ostatních spolupracovníků, kteří vykonávají srovnatelnou činnost. Za tyto vklady lze povaţovat profesionalitu, kvalifikaci, předchozí zkušenosti, výsledky nebo získané úspěchy. A za druhé má tendence porovnávat efekty, jenţ mu jeho práce přináší, s efekty, které srovnatelná činnost poskytuje jeho spolupracovníkům. Těmito efekty jsou myšleny třeba peníze, kterými je člověk za svou práci ohodnocen, ale také uznání nadřízených, zajímavá práce, povýšení, moţnost profesního růstu a jiné. Nerovnováha neboli pocit nespravedlnosti v tomto srovnávání můţe negativně ovlivňovat pracovní výkon zaměstnance. Jestliţe bude mít pocit, ţe vklady a efekty nejsou v patřičné rovnováze, bude mít snahu tuto nerovnováhu odstranit, coţ můţe učinit třeba sníţením svého výkonu či neefektivním vyuţíváním pracovní doby. Bylo ale zjištěno, ţe 16 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 68. 22

objektivní poměr vkladů a efektů není vţdy rozhodující, neboť kaţdý pracovník má své subjektivní hodnocení. Například mnohem podstatnější neţ výše jeho mzdy je pro důleţitější hodnocení srovnání jeho mzdy se mzdou spolupracovníků, se kterými vykonává stejnou práci. Také jednotlivým vkladům a efektům však přikládá různý význam podle toho, co který pracovník upřednostňuje a co je pro něj důleţitější. U někoho to můţe být druh a náplň jeho práce, pro jiného třeba patřičné finanční ohodnocení. Teorie X a Y Autorem této teorie je Douglas McGregor, jeden z představitelů humanistické psychologie. Studoval, jaké názory mají manaţeři na podstatu člověka, na jeho motivaci k práci a také způsob řízení lidí. Tato teorie vlastně proti sobě staví dvě protikladné představy o člověku a k pracovní motivaci přistupuje ze dvou protikladných úhlů. Teorie X je povaţována za tradiční a představuje dosavadní pohled na řízení pracovníků. Základní předpoklady teorie X jsou tyto: lidé jsou v podstatě líní, neradi pracují a práci se snaţí vyhnout, kdykoli je to moţné; protoţe lidé neradi pracují, musí být k práci nuceni systémem odměn a trestů (donucení k práci pohrůţkou trestu, naopak za kvalitní pracovní výkon odpovídající finanční odměna) a při práci dostatečně kontrolováni; pracovníci na sebe neradi berou odpovědnost, mají malou ctiţádost, nechají se raději řídit a preferují hlavně bezpečí. toto však neplatí pro malou skupinu lidí, kteří pak sami řídí a kontrolují ostatní. 17 Z této teorie vyplývá, ţe lidé jsou dědičně líní, nepříliš spolehliví a proto se jim nedá plně důvěřovat. Musí být tedy motivováni, a to jak odměnami, tak hrozbami trestů. Jejich práci je třeba neustále řídit a kontrolovat, jinak se tito lidé budou snaţit uspokojovat pouze vlastní potřeby, které ale většinou nebývají shodné s cíli a potřebami firmy. Teorie Y je protipólem teorie X a je naopak postavena na důvěře v lidi a v jejich kladný vztah k práci. Teorie Y obsahuje tyto předpoklady: úsilí vynakládané při práci je pro člověka stejně přirozenou aktivitou jako jeho zábava či odpočinek; hrozby nejsou jedinými moţnými prostředky, jak přimět pracovníka jednat ve prospěch firmy pokud se pracovník s cíli firmy ztotoţňuje, zpravidla vykazuje sebekázeň i sebeřízení; 17 Bělohlávek, F., Jak vést a motivovat lidi, Computer Press, Brno 2008, str. 5. 23

rozsah ztotoţnění pracovníka s cíli firmy ovlivňuje odměna, kterou můţe dostat za jejich plnění; jestliţe jsou lidem poskytnuty vhodné podmínky, jsou schopni samostatnost a odpovědnost přijímat a dokonce i vyhledávat; samostatné rozhodování je schopnost, která je dána většině lidem; člověk dokáţe v práci uplatnit svůj tvořivý přístup, ale firmy tento potenciál svých pracovníků při dosahování svých cílů příliš nevyuţívají. Podle této teorie je fyzická i duchovní energie vynakládaná při práci pro člověka tak přirozená jako odpočinek a zrovna tak je pro něj přirozený smysl pro odpovědnost a povinnost. Také je pro něj zde významný pocit důleţitosti jeho práce, to, zda je tato práce uţitečná a prospěšná. 18 Jmenované teorie ale neplatí obecně, protoţe vţdy záleţí na druhu zadaného úkolu a také na stylu vedení. Nadřízený je totiţ ten, který svým jednáním určuje, jaký druh motivace bude u jeho podřízených uplatňován. McGregor zastával teorii Y, ale pro některé lidi je vhodnější teorie X. Vţdy záleţí na tom, jaký mají lidé k práci vztah někteří musí být k práci nuceni, jiní pracují samostatně a s vysokým pracovním nasazením. Podstatné je, zda člověka práce zajímá a baví. Pokud ano, bude pracovat dobře a rád a není nutné ho nijak k práci nutit v souladu s teorií Y. Pokud ho práce nebaví, potřebuje k ní určité donucení, řízení i kontrolu podle teorie X. 19 Teorie cukru a biče Tato teorie vychází z poznatků behaviorismu tedy z poznání skutečnosti, ţe při osvojování si určitých forem chování hrají důleţitou roli mechanismy podmiňování. Znamená to mechanické vyuţívání odměn ( cukru ) a trestů ( biče ) při formování chování lidí. Vztah člověka k práci je vytvářen na základě podmiňování, na které můţe firma působit pouţíváním svých plánů zpevnění. Těmito plány zpevnění jsou například systémy ohodnocení. Teorie vychází z předpokladu, ţe lidské chování jsou v podstatě naučené zvyky, které jsou podmíněny určitou situací. Přitom se pouţívají sociální formy zpevňování. Chování se uzpůsobuje standardům daného společenství, kdyţ odpovědi na určité chování jsou zpevňovány, zatímco odpovědi na odlišné chování zpevňovány nejsou, či dokonce jsou trestány. Chování je kontrolováno situacemi představovanými takzvanými sociálními epizodami, které fungují jako odměny a tresty. To vede k upevňování odměňovaných a 18 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 71. 19 Bělohlávek, F., Jak vést a motivovat lidi, Computer Press, Brno 2008, str. 6. 24

k odstraňování trestaných odpovědí organizmu. 20 Celá tato teorie je zaloţena na poznatcích B. F. Skinnera, významného badatele v oblasti procesů učení. Takto je chování řízeno metodou cukru a biče. Podle této metody lze dosahovat ţádoucího pracovního jednání pomocí cukru (pozitivního hodnocení), přičemţ odměnou můţe být patřičné finanční ohodnocení, nebo pomocí biče (negativního hodnocení), kdy trestem bývá finanční postih nebo případná ztráta pracovního místa. Při uplatňování této teorie v praxi je velmi důleţité ji pouţívat v celé její podstatě, tím mám na mysli jak pozitivní, tak i negativní hodnocení. Bohuţel i v dnešní době je ve firmách ještě mnoho manaţerů, kteří vůči svým podřízeným uplatňují pouze jednu její stránku a to formu biče. Toto jejich jednání pak podřízené nemotivuje, pouze pod hrozbou trestů je nutí vykonat příkazy svého nadřízeného, coţ k dobrému pracovnímu kolektivu rozhodně nepřispívá. 2 Zaměstnanec jako osobnost 2.1 Charakteristika pojmu osobnost Osobnost je jednotlivec, který má své vlastnosti a rysy. Ty se zformovaly sice ve společnosti, ale jsou zčásti zděděné po předcích, zčásti převzaté od ostatních a zčásti jsou získané svým vlastním úsilím. Kaţdý člověk je neopakovatelným a nezaměnitelným individuem a jeho osobnost je souborem vzájemně se ovlivňujících psychických a fyzických dispozic, které společně určují způsob, průběh i charakter psychických projevů jak vnitřních, coţ je proţívání, tak vnějších, coţ je chování. Různé psychologické směry definují pojem osobnost trochu odlišně. Psychoanalýza například udává, ţe osobnost je formována v prvních šesti letech ţivota a chování je určováno většinou nevědomými tendencemi. Oproti tomu behaviorismus říká, ţe osobnost se vytváří učením a je určována svou minulostí, např. odměnami a tresty. Podle humanistické psychologie je osobnost určována potřebou růstu, svými perspektivami a snahou uplatnit se. A nakonec dle kognitivní psychologie je osobnost aktivitou osoby, která je zobecněna na většinu situací. Pokud bych měla vybrat definici osobnosti, byla by to asi tato: Osobnost je to, co dovoluje předpovědět, co učiní osoba v určité situaci; zahrnuje všechno chování jedince, zjevné i vnitřní. (Cattell, 1950 cit. Dle Balcar, 1983, s.18) 21 20 Nakonečný, M., Motivace pracovního jednání a její řízení, Management Press, Praha 1992, str. 104. 25

2.2 Vývoj osobnosti Osobnost neboli lidská osobnost je vlastně kaţdý člověk sám. Je to zformovaná bytost - osobností se nikdo nenarodí, ale stává se jí postupem času. Nejrychlejší a nejdůleţitější změny ve vývoji osobnosti probíhají jiţ v dětství, dospívání a mládí člověka, ale vývoj osobnosti pokračuje aţ do stáří. Můţeme ho rozdělit na čtyři etapy. V první etapě se člověk řídí pouze svými potřebami a tím, co je pro něj příjemné. Ve druhé etapě jiţ přijímá vnější vedení, vliv rodiny a kultury. Třetí etapa vytváří vlastní individualitu a zásady, které člověk přijímá za své. Poslední etapou je charakterová dospělost. Tento vývoj ovlivňuje řada faktorů. Mohou to být faktory biologické (vnitřní), sociální a společenské (vnější) a faktory sebeutváření. Do skupiny biologických faktorů vývoje patří: dědičná výbava genetická informace, kterou jedinec získá od rodičů; genová výbava změny v dědičné výbavě, které způsobí náhodné změny typu genových mutací; vrozená výbava vlivy, které působí na zděděnou výbavu během těhotenství a porodu; konstituční výbava vliv prostředí na vytváření biologického organismu člověka od jeho narození po celý jeho ţivot. Mezi sociální faktory se řadí: kulturní rámec vytváří typického představitele dané kultury a společnosti; malé sociální skupiny první je rodina, dále pak školní třída nebo parta kamarádů; širší sociální okolí sem patří společenská či ekonomická vrstva, věk, národnost nebo rasa. 22 K faktorům sebeutváření patří všechny vnější vlivy, jako např. rodina, přátelé, širší okolí i kultura, ale nepůsobí na člověka pouze jedním směrem. Jedinec se můţe rozhodnout, které z těchto vnějších vlivů na sebe nechá působit a které nenechá, má moţnost ovlivňovat své okolí a tím i působit na vlastní osobnost. Cílem působení těchto všech faktorů je zařazení člověka do společnosti a také jeho uplatnění v dané společnosti. Tento proces je nazýván socializací. Úspěch socializace však také závisí na dalších neméně důleţitých procesech, jakými jsou výchova a vzdělání, které velkou měrou působí na rozvoj osobnosti člověka. 21 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 7. 22 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 15. 26

2.3 Struktura osobnosti Důleţitým znakem osobnosti je její jednotnost a souhrnnost. Vyjadřuje určitou jednotu jistých psychologických prvků. Vnitřní uspořádání těchto psychologických prvků se pak nazývá struktura osobnosti. Touto strukturou pak rozumíme vše, co se v osobnosti člověka vyznačuje trvalým charakterem a určitou stálostí uspořádání. Struktura osobnosti zahrnuje vlastnosti osobnosti a vztahy mezi nimi. Jako dimenze osobnosti jsou pak označovány skupiny, které vytvářejí související vlastnosti a kam patří výkonové charakteristiky, motivační dimenze a profilující vlastnosti osobnosti. Výkonové charakteristiky Jsou spojeny s výkony člověka a jeho uplatněním v práci i v ţivotě. Úspěšnost kaţdého člověka je ovlivněna skupinami faktorů a to biologickými, sociálními a faktory sebeutváření. Mluvíme tedy o schopnostech, vědomostech a dovednostech. Schopnosti vznikají z biologického základu a jsou utvářeny teprve v procesu socializace. Jejich rozvoj proto záleţí na okolním prostředí. Jedním z kritérií dělení struktury osobnosti můţe být rozdělování schopností na schopnosti pohybové, schopnosti smyslové a schopnosti rozumové. 23 K pohybovým schopnostem patří například nejen to, jak je člověk obratný a hbitý, ale i třeba u tanečníků smysl pro rytmus. Předpoklady pro tyto činnosti má kaţdý v jiné míře a současně je různou měrou i vyuţívá. Schopnosti smyslové jsou především smysly, jako je čich, zrak hmat a podobně. Při poškození některého z těchto smyslů je pak dotyčný člověk značně znevýhodněn. A nakonec rozumové schopnosti, které se uplatňují ve všech činnostech člověka. Ukazují jeho připravenost se učit novým věcem, schopnost adaptovat se v novém prostředí a podobně. Úroveň těchto schopností hodně závisí na jeho vrozených předpokladech, avšak pro člověka mají značný význam. Oproti tomu vědomosti jsou teoretické znalosti, které člověk získá svým vzděláváním. Samy o sobě ale nestačí, neboť velmi důleţité je i získané znalosti a vědomosti umět prakticky vyuţít, coţ je předpokladem úspěšnosti. Dovednosti jsou potom schopnosti člověka vykonávat určitou činnost. Motivační dimenze osobnosti Výkon jednotlivce však není závislý pouze na faktorech, které jsem právě popsala. Důleţitá je také intenzita motivace. Pokud je nízká, úroveň výkonu je nedostačující a 23 Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manaţery, Grada, Praha 2008, str. 91. 27

nedostačující je i při nadměrné motivaci, kdy je člověk takzvaně přemotivován. Motivované chování se vyznačuje určitými znaky, kterými jsou zaměřenost na určitý cíl, mnoţství vydané energie a délka trvání, ta bývá zpravidla dána okamţikem dosaţení určeného cíle. Avšak ne pokaţdé je cíle skutečně dosaţeno. Obrázek č. 5: Vztah motivace a výkonu úroveň výkonu optimální nízká úroveň motivace nízká optimální nadměrná Převzato: Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manažery, Grada, Praha 2008, str. 93, vlastní úprava Profilující vlastnosti osobnosti Zde hovoříme především o temperamentu, postojích a charakteru. Temperamentem chápeme osobnostní dispozice k emocionálním reakcím. Jsou souhrnem toho, jak funguje lidská psychika a projevují se nejen v proţívání, ale i v chování. Temperamentu je přisuzována největší biologická podmíněnost a jeho projevy jsou znatelné jiţ v prvním roce ţivota člověka. Nedá se příliš ovlivňovat, ale je moţné se naučit s ním zacházet a částečně ho ovládat. K hlavním znakům temperamentových vlastností osobnosti se řadí: citové ladění převaha spíše pozitivních či spíše negativních emocí, vzrušivost snadnost či nesnadnost vzniku duševních procesů, odolnost ovlivnitelnost stávajících duševních dějů novými vlivy, intenzita hloubka proţívání a síla reakce, trvalost délka trvání proţitku či reakce poté, co podnět přestal působit, 28

celkové zaměření vnímání a reakce na podněty z vlastního vnitřního prostředí nebo z okolního vnějšího prostředí. Postoje jsou dalším důleţitým prvkem osobnosti. Jsou to relativně trvalé názory, přístupy, citové vztahy a tendence jednat obdobným způsobem v situacích, které si jsou podobné. Vznikají či vytvářejí se následkem opakujících se podobných situací nebo zkušeností, jako výsledek silného citového proţitku nebo převzetím od některých blízkých osob. Postoje jsou tedy naučené a vyjadřují určité hodnoty, které člověk zastává. Jejich základními vlastnostmi jsou: komplexnost kaţdý postoj má sloţku poznávací a sloţku činnostní, konzistence soudruţnost (případně nesoudruţnost) jednotlivých sloţek postojů, doplňování či podporování se sloţek navzájem, konsonance míra vzájemného doplňování či podporování se sloţek, rezistence odolnost postojů vůči jakýmkoliv změnám. Charakter je třetím a posledním osobnostním prvkem. Označujeme jím soustavu relativně stálých duševních vlastností člověka, které se formují a projevují se v jeho vztazích k druhým lidem, k vlastní činnosti, ke společnosti a také k sobě samému. Charakterové vlastnosti jsou částečně stálé a částečně proměnlivé. Jejich utváření probíhá hlavně v procesu socializace a to zejména v dětství a v mládí. Na vytváření charakteru má proto velký vliv rodina, později škola a kolektiv kamarádů. V pozdější době to jsou pak faktory sebeutváření, tedy vlastní způsob ţivota kaţdého člověka. Tento proces je tedy procesem skutečně dlouhodobým. Charakterové vlastnosti je moţné rozdělit podle vztahů, které vyjadřují: vztahy k druhým lidem přátelskost, důvěřivost, druţnost, obětavost, upřímnost, štědrost, ale i nevraţivost, panovačnost, závistivost, bezcitnost, hrubost, vztahy k vlastní činnosti pracovitost, svědomitost, vytrvalost, spolehlivost, přesnost, ale i naopak nespolehlivost, lenost, nedbalost, povrchnost, vztahy ke společnosti a ke světu čestnost, zásadovost, mravnost, humanismus, vztah k přírodě, ale také bezcharakternost, šovinismus, fanatismus, neúcta k přírodě, vztah člověka k sobě samému skromnost, ukázněnost, sebekritičnost, ale i domýšlivost, sobeckost, egoismus. Tyto uvedené profilující vlastnosti osobnosti nepatří sice k výkonovým charakteristikám, ale jejich vliv na pracovní úspěchy a dosahované výkony je opravdu významný. 24 24 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 13. 29

Obrázek č. 6: Osobnost člověka a její vnitřní struktura Co člověk umí? SCHOPNOSTI Co člověk chce? MOTIVACE Jaký člověk je? TEMPERAMENT Jaký je ještě? CHARAKTER POSTOJE Převzato: PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004. s. 12, vlastní úprava Jinak pojal strukturu osobnosti Sigmund Freud, který ji rozdělil do tří úrovní vědomí a do tří sloţek osobnostní struktury. Úrovně vědomí (lidské psychiky) tvoří: vědomí obsahuje vjemy, myšlenky, city, které si člověk v tu chvíli uvědomuje, předvědomí člověk si je v tu chvíli dané skutečnosti neuvědomuje, ale pokud se na ně zaměří, je schopen si je uvědomit, nevědomí člověk si skutečnosti neuvědomuje a ani si je uvědomit nemůţe. Sloţky osobnostní struktury potom tvoří: Ono (Id) je to nepřístupná část osobnosti kaţdého člověka, jejímţ zdrojem jsou pudy a typickým rysem snaha po uspokojení těchto pudových potřeb, Já (Ego) je sloţkou osobnosti, která spojuje člověka s jeho vnějším okolím a s reálným světem, umoţňuje uvědomění si signálů vycházejících z jeho niterního proţívání, omezuje působení principu slastí a nahrazuje jej principem reality; propojuje všechny tři sloţky osobnosti navzájem a je ve znamení rozumu, 30

partneři. 25 Současně se také objevují obranné mechanizmy, coţ jsou způsoby, kterými si člověk Nadjá (Superego) jsou to vnější autoritativní (nejčastěji rodičovské) zákazy a příkazy, které kontrolují činnost člověka a plní funkci svědomí (soukromé morálky), funkci sebepozorování (soudcovskou) a funkci ideálu (obraz či představa toho, jaký by člověk chtěl být). Z tohoto vyplývá, ţe člověk je bytostí jak racionální, tak i emocionální aţ pudovou. Jeho konání je sice uvědomované, ale někdy můţe být ovlivňováno neuvědomovanými vrozenými impulzy, které jsou tudíţ těţko kontrolovatelné. 2.4 Dynamika osobnosti Tento pojem představuje dění uvnitř osobnosti, které je určováno působením vnitřních sil. Zde se uplatňují všechny sloţky struktury osobnosti jako je motivační, charakterová, temperamentu, poznávací a další. Důleţitou funkci v uspořádání duševního ţivota člověka tedy v dynamice osobnosti zastává lidský fenomén nazývaný Já. Představuje obraz sebe samého, který si jedinec o sobě vytváří. Jeho základní funkcí je sjednocování dílčích zkušeností na stejné bázi a kdy potom všechny činnosti člověka mají určitou vnitřní jednotu. Fenomén Já je charakterizován svojí silou a svojí stabilitou. Jeho silou je myšlena míra shody mezi skutečným Já, tedy tím, jak jedinec vnímá sám sebe, jaký opravdu je a mezi ideálním Já, tedy tím, jaký by chtěl být. Velký vliv zde má, zda je toto vnímání v přiměřené shodě. Stabilitou Já je vyjádřena míra proměnlivosti obrazu sebe samého v čase. Tento obraz se vyvíjí v průběhu celého ţivota a zvláště náročná jsou pak hlavně taková ţivotní období, jako je dospívání, vstup do manţelství nebo nějaká váţná nemoc. V takových situacích má velký vliv na stabilitu osobnosti a utváření vlastního Já sociální okolí, kterým mohou být nejprve rodiče, učitelé, nadřízení, později přátelé či manţelští chrání svoji stabilitu a vnitřní rovnováhu. Tyto mechanizmy jsou převáţně nevědomé. Neméně důleţitá je zde i vůle, která však patří k vědomým mechanizmům. Vůle můţe být pojata jako dispozice k autoregulaci a podílí se na ní vlastně všechny sloţky struktury osobnosti schopnostní, charakterové, motivační i temperamentové. 25 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 16. 31

3 Zaměstnanec jako součást pracovního procesu 3.1 Pracovní prostředí jako motivační prvek Pracovní prostředí má na pracujícího člověka velký vliv. Ovlivňuje nejen jeho chování a to, jak se na pracovišti cítí, ale současně také jeho pracovní výkon a bezpečnost práce. Pracovní podmínky jsou proto velmi důleţité, neboť působí na výkonnost, spolehlivost a celkovou spokojenost pracovníků. Podmínky pracovního prostředí zahrnují zejména následující oblasti: prostorové a funkční řešení pracoviště, včetně estetického, fyzické podmínky práce, optimalizace techniky a pracovních prostředků, bezpečnost práce, organizační podmínky práce, zdravotně-preventivní péče o pracovníky, hygienické podmínky, ale i sociálně-psychologické faktory pracovního prostředí. 26 Nepříznivé podmínky pak můţeme rozdělit podle míry dopadu jejich vlivu na pracovníka. Sem patří: nepříjemné pracovní podmínky nesniţují pracovní výkon, ale mění názor pracovníka na určité situace ve firmě nebo na firmu jako takovou, rušivé pracovní podmínky sniţují pracovní výkon, škodlivé pracovní podmínky dochází k poškození zdraví pracovníka, např. zranění nebo nemoc z povolání. Neustálé zlepšování pracovních podmínek má za úkol zlepšování pohody a spokojenosti pracovníků při vykonávání jejich pracovní činnosti a zvyšování jejich pracovního výkonu. 3.1.1 Prostorové a funkční podmínky pracoviště Prostorové a funkční řešení pracoviště se řadí k důleţitým parametrům pracovního prostředí. Pracovní místo musí být vyřešeno s ohledem na maximální vyuţití pracovních prostor a musí být uspořádáno tak, aby příslušný pracovník mohl bez omezení vykonávat 26 Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manaţery, Grada, Praha 2008, str. 116. 32

svoji pracovní činnost. Pracovní prostory pak musí být vhodně řešeny tak, aby odpovídaly potřebám pracovníků. Nezanedbatelné jsou také antropometrické údaje, které jsou nutné při výběru např. kancelářského nábytku a ke kterým patří tělesná výška pracovníka vestoje i vsedě, výška kolena vsedě a další. Tyto údaje pomáhají účelně vyřešit dispozice celého pracoviště, kam je moţné zahrnout: celkové prostorové uspořádání velikost místnosti, šířka a výška dveří, výška pracovní desky při práci vsedě i vestoje, technická zařízení určení nejvhodnějších rozměrů a tvaru pouţívaného technického zařízení, nástrojů nebo přístrojů a optimální umístění různých ovladačů, nábytek určení správných rozměrů nábytku, kterým je pracoviště vybaveno se zohledněním typu pracovních operací a postupů, pomůcky a materiál optimální rozmístění pomůcek a materiálu na pracovišti. Uspořádání pracoviště je většinou zaměřeno na práci vsedě či vstoje. Práce vsedě je nejvhodnější v souvislosti s dosahováním dlouhodobého výkonu, ale pracovník musí mít umoţněno střídání pracovních poloh. U některé náročné pracovní činnosti jsou však třeba vnucené pracovní polohy, jako například v předklonu. U těchto činností musí být zvolen takový reţim, aby nedocházelo k nepřiměřenému fyzickému zatíţení, a to kratší pracovní dobou nebo střídáním pracovních míst. 27 Pracovník by měl mít také moţnost si svoje pracovní prostředí zkulturnit. Upravit si ho podle svých představ tak, aby se v něm cítil dobře. To však nesmí být na úkor jeho pracovního výkonu nebo v rozporu s bezpečností práce. Zvyšováním kulturnosti pracovního prostředí tak můţeme pozitivně ovlivnit nejen pracovní výkony jednotlivců, ale i jejich vztah k práci a zajistit příjemnou pracovní atmosféru. 3.1.2 Fyzické podmínky práce Mezi nejdůleţitější fyzické podmínky práce řadíme tyto: osvětlení pracoviště, zvukové podmínky pracoviště, mikroklimatické podmínky pracoviště, barevné řešení pracoviště. 27 Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manaţery, Grada, Praha 2008, str. 119. 33

Osvětlení pracoviště Lidské oko je přizpůsobeno dennímu světlu, které je pro něj nejvhodnější. Proto je pro člověka velmi důleţité rovnoměrné osvětlení. Denní světlo ale nelze vyuţít vţdy a všude. Můţe to být z důvodu různé intenzity denního světla během dne i během roku, potřeby denních i nočních směn, či z nemoţnosti přístupu denního světla na pracoviště. Potom je třeba vyuţít umělé osvětlení, u kterého je velmi důleţitá intenzita vlastního osvětlení. Ta bývá dána normou v závislosti na druhu vykonávané činnosti. Správné osvětlení zásadním způsobem ovlivňuje výkonnost a produktivitu práce a v neposlední řadě je i důleţitým faktorem nutným pro bezpečnost práce. Zvukové podmínky pracoviště Na lidský organizmus působí hluk vţdy negativně. Ztěţuje dorozumívání mezi lidmi a působí vůbec celkově negativně na naši nervovou soustavu. Je nepříjemný pro svoji intenzitu i frekvenci, přičemţ hluk o vysoké frekvenci je pro člověka horší neţ o niţší frekvenci, to znamená, ţe hluboké tóny nejsou pro lidský organizmus tak škodlivé jako vysoké tóny. Také intenzita hluku je nezanedbatelná a pracovní činnost ve velmi hlučném prostředí můţe mít za následek trvalé poškození sluchu pracovníka. Neméně důleţité je i to, zda hluk je trvalou součástí pracovního dne nebo zda se s ním pracovníka setkává jen občas. Zvukové podněty jsou součástí kaţdého pracoviště. K těmto podnětům patří: - zvuková kulisa jsou to slabé podněty, nebývají příliš intenzivní a nepůsobí rušivě (repr. hudba), - zvukové podněty jsou důleţité pro dorozumívání mezi lidmi nebo mezi lidmi a technikou (zvukové signály), - hluk je dosti intenzivní a působí rušivě. Ochrana proti hluku je řešena různými způsoby: - technologicky změna technologických postupů či úprava strojů a zařízení, - sníţením samotného hluku protihluková opatření, např. obloţení stroje materiálem pohlcujícím hluk, - osobními ochrannými pomůckami pouţívání např. ušních klapek. 34

Obrázek č. 7: Příklady intenzity hluku u různých zdrojů Intenzita Zdroj hluku a jeho vzdálenost 10 db počátky sluchového vnímání 20 db šelest listí 30 db tichý šepot (1 m) 40 db hluk pronikající zvenčí do uzavřené místnosti v tiché městské čtvrti 50 db tichý hovor, slabě hrající rozhlas (1 m) 60 db normální rozhovor (1 m), kašlání (1 m) 70 db hra na klavír v obytné místnosti 80 db silný dopravní ruch (7 m), sborové čtení 90 db provoz na dálnici (7 m), vrtačka 95 100 db traktor (10 m), přelet letadla 100 110 db tkalcovské dílny, svařování, cirkulárka 120 db diskotéky při maximálním zesílení 130 db pneumatické kladivo (3 m) 150 db stíhací letoun Převzato: Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manažery, Grada, Praha 2008, str. 125, vlastní úprava Mikroklimatické podmínky pracoviště Tyto podmínky jsou stanoveny normami a patří mezi ně především teplota, vlhkost a prodění vzduchu a znečištěné ovzduší, jakým můţe být prašnost, chemické výpary nebo radioaktivní znečištění. Barevné řešení pracoviště Barvy a barevnost působí na člověka vlastně všude jak v pracovním prostředí, tak i v osobním ţivotě. V pracovním procesu ale plní především bezpečnostní a orientační funkci. Kontrastní černá a ţlutá se pouţívá k označení sníţených podhledů, u prvních a posledních schodů či při zúţeném prostoru. Ostatní barvy zase napomáhají orientaci v budovách, kdy jsou tak odlišována jednotlivá podlaţí, pracoviště nebo únikové východy. Jednotlivé barvy a jejich odstíny působí na lidské vnímání velmi rozdílně. Výběr barev při vytváření pracovního prostředí má velký vliv na estetické cítění pracovníků i na jejich vnímání prostoru. Například syté a tmavé barvy prostor opticky zmenšují a jemné a 35

světlé barvy ho naopak zvětšují. Tam, kde je v provozech vysoká teplota, se pouţívají k navození pocitu chladna studené barvy, jakými jsou třeba modrá nebo zelená a naopak v chladných provozech se pro opačný efekt zase pouţívají teplé barvy, ke kterým patří ţlutá, červená nebo oranţová. Pokud pouţíváme kombinace barev pro informační značení různých typů, je důleţité, aby barevné nápisy či značení byly dostatečně čitelné na daném barevném podkladu. K nejčitelnějším barevným kombinacím patří modrá na bílé, modrá na ţluté a zelená na bílé. 28 3.1.3 Organizační podmínky práce Také organizační podmínky jsou velmi důleţitou součástí pracovní prostředí, neboť značnou měrou ovlivňují pracovní výkonnost, ale i pracovní spokojenost. K organizačním podmínkám práce patří především zajištění efektivního a bezchybného výkonu pracovní činnosti, koordinace pracovní činnosti jednotlivých pracovníků a organizační zajištění plynulosti práce. Pracovní činnost, její efektivita a bezchybný průběh jsou ovlivňovány mnoha faktory, které je moţné rozdělit na faktory subjektivní a objektivní. K subjektivním faktorům řadíme aktuální podmínky, kterými jsou například moţná únava pracovníků, mezilidské vztahy na pracovišti, způsob sdělování a předávání informací, případné konflikty nebo současné potřeby a dále sem řadíme podmínky, jako je pracovní kvalifikace pracovníků, jejich pracovní návyky, zkušenosti a postoje. Objektivní faktory potom tvoří aktuální podmínky, ke kterým patří fyzické a sociální poměry na pracovišti, povaha zadaných úkolů a dále podmínky trvalejšího charakteru, jakými jsou mzdová politika a sociální vztahy. 29 Efektivní koordinaci pracovní činnosti jednotlivých pracovníků mají obvykle ve své náplni práce vedoucí pracovníci. Patří sem vedení pracovních týmů a určování časových harmonogramů jednotlivých dílčích činností tak, aby na sebe vzájemně navazovaly, aby nedocházelo ke zbytečným časovým prodlevám a aby pracovní činnost byla co nejefektivnější. Její součástí je i správná komunikace, určování odpovědnosti a delegování pravomocí. A nakonec organizační zajištění plynulosti práce, které je závislé na plynulém nebo pravidelném přísunu pracovního materiálu a energie, ale i pracovních úkolů, a v co 28 Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manaţery, Grada, Praha 2008, str. 120. 29 Nakonečný, M., Motivace pracovního jednání a její řízení, Management Press, Praha 1992, str. 121. 36

nejkratších dobách případných oprav technických zařízení nebo okamţitých výměnách nefunkčních zařízení za nová. 3.2 Mezilidské vztahy na pracovišti Veškerá činnost člověka je činností společenskou. Zvláště pak činnost pracovní, která bývá uskutečňována ve vztazích a vzájemném působení s ostatními lidmi. Těmi jsou spolupracovníci, nadřízení, podřízení, dále pak například obchodní partneři, zákazníci nebo klienti. Pokaţdé ale zde dochází k určité interakci, při níţ je kaţdý jedinec ovlivňován ostatními a naopak svým chováním ovlivňuje chování těch druhých. Aby se lidé cítili na pracovišti dobře, mohli se soustředit na svoji práci, nemuseli vynakládat svoji energii na zvládání a řešení konfliktů, místo toho, aby své úsilí směřovali pouze k pracovním výkonům, je nezbytné vytvořit takové pracovní klima, které těmto poţadavkům plně vyhovuje. 3.2.1 Sociální vztahy Tyto vztahy mají pro člověka na pracovišti značný význam, neboť jejich prostřednictvím je uskutečňováno uspokojování jeho sociálních potřeb. K sociálním potřebám náleţí především: potřeba sociálního kontaktu, potřeba poskytovat a přijímat pomoc, potřeba někoho ovládat, někomu se podřizovat, potřeba být přijímán, akceptován, náležet k určité skupině lidí, potřeba nalézat osoby blízké vlastní hodnotové orientaci, potřeba sociálních jistot. 30 Sociální vztahy na pracovišti se dají rozdělit do dvou skupin: vztahy mezi nadřízenými a podřízenými (vertikální) a vztahy mezi spolupracovníky na stejné úrovni (horizontální). Vztahy mezi lidmi na pracovišti je moţné také rozdělit na vztahy formální a neformální. Formálními vztahy jsou ty, které jsou určené organizační strukturou, mohou být upraveny organizačním řádem firmy a jsou předem dané. Zatímco neformální vztahy si vytváří pracovník sám podle svých potřeb. Činí tak na základě svých sympatií či antipatií k jednotlivým lidem, s některými komunikuje více, některé vyhledává a jiným se dokonce 30 Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manaţery, Grada, Praha 2008, str. 196. 37

rivalitu). 31 V pracovních týmech existují dva různé charaktery vztahů. Ideální jsou vztahy vyhýbá. Někteří lidé pak spolu vytváří i neformální skupiny, v rámci nichţ pak mohou trávit i volný čas třeba společnými sportovními aktivitami. Sociálními vztahy na pracovišti lze vyjádřit také vztahy vzájemných nároků (postupné zvyšování nároků na jednotlivé pracovníky nejen od nadřízeného, ale i od ostatních spolupracovníků), vztahy vzájemné odpovědnosti (odpovědnost všech členů pracovního týmu), vztahy vzájemné spolupráce (ochota jednotlivců upřednostnit zájmy pracovního týmu před vlastními zájmy), vztahy vzájemné pomoci (pocit spolehnutí se na ostatní spolupracovníky v případě vlastních problémů) a vztahy konkurence (při vhodném usměrňování mohou zvýšit výkon jednotlivců i týmu, ale nesmí přerůst v neţádoucí přátelské, kdy si lidé vycházejí vstříc, navzájem si pomáhají, respektují jeden druhého a jsou k sobě ohleduplní. Jestliţe tímto způsobem navzájem spolupracují, mají pak takové týmy dobré pracovní výsledky. Tím současně vytváří soudruţnost skupiny skupinovou kohezi, a tak posilují její stabilitu. Druhou skupinu tvoří vztahy konkurenční, které však dobré nejsou. Lidé nejsou schopni spolupracovat, za vším vidí pokrytectví a snahu druhých získat pro sebe nějakou výhodu a mezi lidmi ve skupinách panuje podezíravost a nepřátelství. Charakter převládajících vzájemných vztahů mezi jednotlivými členy skupiny pak vytváří sociální klima. To je formováno během celého procesu společné pracovní činnosti a má na něj vliv především postavení týmu ve firmě, styl řízení manaţera týmu a také osobnostní rysy jednotlivých pracovníků. 3.2.2 Vzájemná spolupráce Spolupráce uvnitř pracovního týmu má značný význam. Cíle firmy jsou pro všechny stejné a pro jejich dosaţení je třeba vzájemně spolupracovat. To pro členy pracovního kolektivu znamená přinášet určité oběti, jako třeba uznat názor někoho jiného, nebýt zaujatý a k ostatním se chovat vstřícně a přiměřeně tolerantně. Spolupracovat se musí člověk naučit. Přitom platí, ţe spolupráce bez motivace není moţná, ale motivace se získává právě spoluprací. 32 Ve firmách nebo pracovních kolektivech, kde spolupráce nefunguje, dochází pak k osobním potyčkám, které se často označují jako politikaření. Místo vzájemné spolupráce pak spolu lidé soupeří pomocí intrik, nečistého jednání, jsou pokrytečtí a svým chováním se 31 Pauknerová, D. a kolektiv, Psychologie pro ekonomy a manaţery, Grada, Praha 2008, str. 196. 32 Stýblo, J., Manaţerská motivační strategie, Management Press, Praha 1992, str. 28. 38

snaţí své kolegy pošpinit v očích nadřízeného, zatímco sebe ukazují v tom dobrém světle. Členové týmu se snaţí pouze uspokojovat své vlastní potřeby, a pokud je v kolektivu někdo motivovaný a ochotný pomáhat a spolupracovat, ostatní na něj směřují své pracovní činnosti a vyuţívají ho ve svůj prospěch. Takový kolektiv pak rozhodně nemůţe dobře fungovat. Začátek spolupráce spočívá v ukázání vůle a ochoty spolupracovat. Jedná se o změnu v myšlení lidí, která znamená upřednostnění zájmů firmy nebo týmu před snahami a zájmy vlastními. Na věci je třeba pohlíţet z jiného úhlu pohledu, situovat se do potřeb celku, nikoli jen svých vlastních. Dále je třeba se pro spolupráci rozhodnout. Znamená to pozitivní změnu, při které hraje opět velkou roli motivace. Bez motivace pracovníků není ani ochota spolupracovat. Tady hodně záleţí na nadřízeném, jak své lidi dokáţe ke spolupráci motivovat, jak jim například vysvětlí společný cíl, výhody vyplývající z očekávaného úspěšného splnění tohoto cíle a podobně. Dalším krokem je ochota nést rizika, která souvisí se začátkem spolupráce. Ta mohou spočívat v odmítání spolupráce některými členy týmu, nedůvěře v její fungování, některých gestech aţ po samotné bojkotování spolupráce. Tato rizika se dají zmírnit vysokou mírou motivace jednotlivých pracovníků. Také posilování důvěry ve spolupráci je dalším důleţitým bodem, protoţe ta zase posiluje jednání členů týmu. Pokud chybí, chybí i odvaha rozhodnout se ke spolupráci. Spolupráce není ale trvalý stav, je třeba ji neustále udrţovat. Je ovlivňována faktory, jako jsou postoje jednotlivých pracovníků, jejich znalost situace či úkolu, osobnost, kvalifikace, taktika nebo časové moţnosti. Vzájemná spolupráce znamená i to, ţe lidé dělají v podstatě více, neţ musí a dokáţou ochotně nabídnout svoji pomoc ostatním. Někdy je to sloţité, ale pracovat v takovém kolektivu, kde funguje vzájemná spolupráce, je pro kaţdého určitou motivací a jistě příjemnější, neţ pracovat tam, kde tomu tak není. 3.2.3 Konflikty Konflikty mohou vznikat z různých důvodů, mohou být malé a nepodstatné, ale také sloţité a závaţné. Konflikt bychom mohli definovat jako situaci, při které strany, které jsou na sobě závislé, nestejným způsobem vnímají určitou situaci nebo problém. Pro zdárné řešení konfliktu je nutné zjistit, o jaký konflikt se vlastně jedná. Někdy se totiţ stává, ţe nadřízený vzniklé konflikty podceňuje, neřeší a neumí odhadnout jejich dopad. Řešit je začíná aţ v okamţiku, kdy narostou do takových rozměrů, ţe napáchají značné škody. Následná náprava je pak mnohem sloţitější, neţ vyřešení konfliktu hned v jeho počátku. 39

Motivace lidí na pracovišti je ovlivňována i tím, jak konflikty zvládají. V některých případech můţe mít konflikt i pozitivní účinky. Jsou situace, kdy v některých lidech můţe vzbudit nadšení pro spolupráci uvnitř týmu. Je to tehdy, kdy spolu soupeří různé pracovní skupiny či týmy a tato rivalita pak vytváří soudruţnost a kolektivní spolupráci uvnitř daného týmu. 33 Konflikty také mohou přispět ke kreativnímu myšlení, k řešení odkládaných problémů a pomáhají lidem k vyjasňování názorů. Oproti tomu dlouhotrvající závaţné konflikty mohou mít negativní dopad na psychiku pracovníka. Napětí, které je součástí konfliktních situací, velkou měrou ohroţuje vztahy mezi spolupracovníky zaloţené na vzájemné důvěře. Proto problémy vznikající právě na základě konfliktů mají značný vliv na úroveň motivace. Ve firmě mohou vznikat konflikty prakticky kdekoliv. Zjednodušeně se jedná o čtyři základní hranice: mezi skupinou a okolním světem (při tlaku na skupinu z vnějšího prostředí), mezi členy skupiny navzájem (kaţdý z členů skupiny obhajuje své zájmy a pozice), mezi skupinou a vedením (většinou v případech nástupu nového manaţera) a mezi manaţerem a jednotlivcem (nutné přesné vymezení konfliktu a hranic). 34 Také příčiny konfliktů jsou rozdílné. Většinou jimi bývají odlišné zájmy a potřeby jednotlivců, nejasné a nepřesné vymezení hranic mezi jednotlivými členy týmu, přepracovanost a napětí. Někdy mohou být zdrojem konfliktů i lidé s poruchami osobnosti, s takovými se dá jen těţko spolupracovat a konflikty bývají osobního rázu. K pracovnímu prostředí zkrátka konflikty neodmyslitelně patří. Vţdy se ale vyplatí jim předcházet a snaţit se o jejich prevenci. Tu tvoří vyjasněná pravidla včetně vymezení hranic a jejich dodrţování, správná a dostatečná komunikace, dobré vztahy mezi kolegy na pracovišti, jejich vzájemné respektování a uznávání, ale také určitá míra tolerance. Pracovní kolektiv, ve kterém nevznikají konfliktní situace, pravděpodobně ani neexistuje. A proto je v zájmu všech zúčastněných řešit tyto situace tak, aby neohroţovaly vztahy na pracovišti a byly poučením do budoucna. 3.3 Vzájemná komunikace v pracovním prostředí Motivace jako taková je úzce spjata s komunikací. Je jejím prostřednictvím uskutečňována, ale nejen to, velmi důleţitý je totiţ způsob a forma komunikace, které 33 Brooks, I., Firemní kultura jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, Computer Press, Brno 2003, str. 60. 34 Hospodářová, I., Kreativní management v praxi, Grada, Praha 2008, str. 120. 40

pomáhají k dosaţení cíleného efektu. V první řadě je třeba umět vůbec rozpoznat příleţitost motivovat. Úspěch pak záleţí především na způsobu, jakým věci sdělujeme ostatním. Komunikace je ovlivňována různými faktory například koho oslovujeme, za jakých podmínek a okolností, jakým způsobem, co tím sledujeme nebo čeho tím chceme dosáhnout a neméně důleţité je i to, kdo komunikuje. Někdy stejný obsah vyřčený jiným způsobem, někým jiným a v odlišné situaci můţe mít rozdílnou váhu či mít za následek naprosto odlišnou reakci ostatních. Tyto jmenované faktory pocházejí z kvality lidské povahy a jak nadřízení, tak i spolupracovníci je mohou náleţitě vyuţít. Přispívají k zajištění toho, aby lidé byli motivováni pracovat a hlavně, aby pracovali rádi a také dobře. Pokud je jim pouze zadána práce bez dalšího vysvětlení, co je cílem a ostatních pravidel, lidé jsou demotivováni. Pokud je jim však náleţitě objasněn účel a cíl této činnosti včetně všech dalších potřebných informací, motivace prostřednictvím komunikace splnila svůj účel. 3.3.1 Úloha komunikace Správná a jasná komunikace je vţdy motivačním prvkem. Ve fungování firmy hraje důleţitou úlohu, neboť taková firma, jejíţ zaměstnanci nemají dostatečný přehled o dění uvnitř své firmy, jsou málokdy přesvědčeni o jejích cílech a pravidlech. Morálka a loajalita takovýchto zaměstnanců pak nebývá příliš dobrá. Komunikace však není jednoduchá, vhodnou formu i obsah je třeba si předem zváţit a rozmyslet. K důleţitým faktorům, kterým je třeba se dostatečně věnovat, patří: výběr komunikačních metod (e-mail, vnitřní sdělení, schůzka); srozumitelnost vzkazů; vytváření příleţitosti pro zpětnou vazbu; vhodné načasování; kdo s kým je, případně není, ve styku. 35 Všechny tuto faktory mají vliv na to, jak je komunikace přijímána a posuzována a jaký je její výsledný efekt. Podřízení vţdy ocení to, zda je jejich nadřízený dobrým komunikátorem, zda umí prezentovat své poţadavky, zná pravidla řízení schůzí a porad a své lidi vede efektivním a motivačním způsobem. 35 Forsyth, P., Jak motivovat svůj tým, Grada, Praha 2009, str. 69. 41

Na motivační prostředí má kromě způsobu komunikace značný vliv také hojnost komunikace, která se týká především: přesného popisu práce a jasných pokynů (dodává zaměstnancům pocit bezpečnosti); výkonnostních prémií (vysvětlení fungování systému vyplácení prémií pomáhá zaměstnance motivovat); rutinních prací (vysvětlení jejich důleţitosti je činí pro zaměstnance přijatelnějšími); označení pracovních pozic (jejich účelný výběr s ohledem na způsob ovlivňování pocitů lidí z hlediska statusu a jejich působení z hlediska popisu funkce). 36 3.3.2 Proces a principy pozitivní komunikace Proces komunikace Komunikaci můţeme definovat jako proces, který je řízený určitými pravidly a při kterém probíhá předávání informací mezi dvěma subjekty. Toto předávání informací probíhá po takzvaných přenosových cestách. Určení komunikačních cest ve firmě má za úkol organizační řád, který udává obsah sdělení, kdo má sdělení připravit, kdo ho má přijmout, způsob předání sdělení, čas a místo předání a jak má být kontrolován výsledek. Jaká je však úroveň a kvalita výměny informací ve firmě, to ve velké míře záleţí na jednání nadřízených a jejich přístupu k vedení lidí a ostatním spolupracovníkům. Určitým měřítkem zde můţe být například délka času, který si vymezí na komunikaci se svými podřízeným, ať jiţ formou pravidelných porad, konzultací či krátkých informačních schůzek. V tomto případě je však velmi důleţitá také zpětná vazba a to, aby informační tok neprobíhal pouze jedním směrem. Existují v podstatě tři směry vnitropodnikové komunikace: shora dolů, zdola nahoru, horizontálně. Při komunikaci shora dolů je zdrojem zprávy nadřízený a příjemcem vţdy podřízený. Jejím úkolem je předávání pokynů a příkazů, zadávání pracovních úkolů, vysvětlení záměrů a plánů vedení, informování o hodnocení pracovníků a jejich odměňování, ale také k motivování pracovníků k lepším pracovním výsledkům. Tuto komunikaci iniciuje vţdy nadřízený, který také určuje čas, místo a způsob předání informací, jenţ můţe být ústní nebo písemný. 36 Forsyth, P., Jak motivovat svůj tým, Grada, Praha 2009, str. 67. 42

U komunikace zdola nahoru bývá aktérem podřízený a své nadřízené tímto způsobem informuje o průběhu realizace zadaných pracovních úkolů či o jejich splnění, o případných problémech souvisejících s výkonem pracovních činností nebo o vlastních iniciativních návrzích. Tady je komunikace iniciována sice podřízenými, ale její místo, čas a způsob určuje jejich nadřízený. V tomto případě však mohou být komunikaci na překáţku určité bariéry v přístupu podřízených ke svému nadřízenému, které mají fungovat jako jeho ochrana před mnoţstvím někdy nedůleţitých informací. Poslední horizontální komunikace je uskutečňována mezi spolupracovníky na stejné organizační úrovni. Slouţí k jejich vzájemné domluvě na postupu práce při jejich společných úkolech, usnadňuje jim koordinaci prováděných činností a umoţňuje jim společnou prezentaci výsledků jejich práce. 37 Komunikační procesy mohou být negativně ovlivněny komunikačními bariérami, které pak mají za následek chybný přenos informací. Je moţné se jim ale vyhnout tím, ţe předávaná zpráva bude formulována přesně jiţ při jejím vzniku, přenosové cesty budou účinně chráněny proti šumu z okolí, obsah přijímané zprávy bude vnímán s maximální pozorností a budou vytvořeny organizační podmínky pro optimální intenzitu komunikace a vhodné prostředí pro komunikační procesy. Obrázek č. 8: Nárůst nepřesnosti komunikace s délkou přenosové cesty ---------------------------------------------------------------------------- Informační 100 % obsah předávané -------------------------------------------------------------------------------------------- zprávy 50 % 1 2 3 4 5 Počet míst, přes která je zpráva transformována Převzato: Pitra, Z., Dovednosti a image manažera, Bankovní institut vysoká škola, a.s., Praha 2002, str. 212, vlastní úprava 37 Pitra, Z., Dovednosti a image manaţera, Bankovní institut vysoká škola, a.s., Praha 2002, str. 211. 43

Principy pozitivní komunikace Pozitivní komunikací rozumíme takovou formu komunikace, která posiluje mezilidské vazby mezi autorem a příjemcem daného sdělení. Jde o to, ţe vedení musí své záměry sdělit dostatečně vhodnou formou těm, které je budou uskutečňovat nebo kterým nějakým způsobem změní jejich pracovní podmínky. Manaţer se musí zaměřit nejen na obsah svého sdělení, ale i na proces jeho prezentace. Obrázek č. 9: Výhody uplatnění zásad pozitivní komunikace v organizaci Situace, vyţadující v e d e n í: r a d u: Situace, vyţadující Příkazy, pokyny Doporučení, rady Identifikace problému Pochopení cíle POZITIVNÍ KOMUNIKACE Výsledek: Efektivní sdělení Zvýšení úrovně vzájemného porozumění mezi komunikujícími partnery Posílení přátelství a důvěry uvnitř pracovního kolektivu Převzato: Pitra, Z., Dovednosti a image manažera, Bankovní institut vysoká škola, a.s., Praha 2002, str. 214, vlastní úprava V případě, ţe principy pozitivní komunikace nejsou správně pouţívány, mohou se vyskytnout dva základní problémy, které zabraňují efektivní komunikaci z důvodu negativních reakcí příjemců sdělení. Jsou jimi obranné nebo odmítavé postoje. Obranný postoj příjemce zprávy zaujme, pokud se jí cítí být ohroţen či napaden, hledá argumenty na svoji ochranu a celou svou činnost směřuje ke své obraně, takţe obsahu zprávy věnuje pouze malou nebo dokonce ţádnou pozornost. Pracovník pak reaguje strachem, únikem a někdy i agresivitou. Odmítavý postoj naopak vyvolává v pracovníkovi pocit bezcennosti a bezvýznamnosti. Ten se potom snaţí obnovit svoji pozici ve firmě a celou svoji energii vynakládá na zdůraznění vlastní důleţitosti a nepostradatelnosti, aniţ by se věnoval vlastnímu obsahu sdělení. Projevem reakce pracovníka v tomto případě je předvádění vlastní důleţitosti, podráţděnost, uzavírání se do sebe a absence jakékoliv pracovní motivace. 44

Pokud chceme, aby pozitivní komunikace přinášela patřičné efekty, je třeba mít na zřeteli některé zásady: musí být orientována na problémy, ne na osoby (orientace na osobu vyvolává v příjemci obrannou nebo odmítavou reakci, zatímco orientace na problémy má za následek hledání jejich řešení); forma sdělení by se měla přizpůsobit osobnosti příjemce (je třeba respektovat zkušenosti a znalosti druhých a snaţit se nalézt společné zájmy a názory); komunikace musí být popisná, ne hodnotící; musí být zaměřena na pochvalu, ne na výtky; její obsah musí být konkrétní, nesmí být obecný (jedná se o často pouţívané my, oni bez určení konkrétních osob); po obsahové stránce musí být jednotná; rozhodně musí být dvoustranná, to je nejen předávat sdělení, ale také naslouchat ostatním. 38 Účinnost a úspěch pozitivní komunikace ale také velmi záleţí na tom, zda se nadřízený snaţí tyto záměry sám prosadit a zda správně motivuje své pracovníky k jejich uskutečnění především svým osobním příkladem. 3.3.3 Konzultování Konzultování neznamená jen samotnou komunikaci. Rozdíl je daný tím, ţe zatímco komunikace můţe někdy být jednosměrná, konzultace je vţdy dvousměrná. Obě strany by měly pozorně poslouchat, získané informace zhodnotit, danou záleţitost projednat a vytvořené názory pak uplatnit v procesu. Konzultativní přístup má pozitivní vliv na motivaci podřízených, ale jeho osvojení a umění ho pouţívat není vţdy pro nařízené snadnou záleţitostí. Někteří raději uplatňují autoritativní přístup, který ale motivační rozhodně není. Přitom mnoho lidí potěší, kdyţ se jich jejich kolega nebo dokonce nadřízený zeptá na radu. Mají pocit, ţe i jejich názory jsou důleţité a jejich návrhy uţitečné. Při pouţívání tohoto přístupu pak nadřízený lépe dosáhne svých cílů, neboť přístup jeho spolupracovníků je mnohem vstřícnější. Existují však i situace, kdy tento postup není přínosný a kdy propracovanou konzultaci není vhodné zapojit do procesu. Jde především o případy, kdy je pracovní skupina 38 Pitra, Z., Dovednosti a image manaţera, Bankovní institut vysoká škola, a.s., Praha 2002, str. 214. 45

v časové tísni. Tady naopak můţe být motivací to, ţe se určité záleţitosti neprojednávají, ale všichni musí chápat, ţe takto ušetřený čas je lépe a efektivněji vyuţit v ostatních procesech. Konzultace se buď můţe stát součástí pravidelného procesu, nebo z ní je moţné pravidelný proces vytvořit mohou jí být pravidelné schůzky oddělení nebo porady konané jen k tomuto účelu. Můţe se jednat o porady formální, ale účinnou částí konzultace je i konzultace neformálního rázu. Oba typy mají své uplatnění. Význam konzultací spočívá především v jejich pomoci při vytváření nových nápadů a myšlenek. Na nadřízených potom je, aby v případě, ţe nové návrhy jsou produktivní, se postarali o jejich realizaci. I kdyţ je to nadřízený, kdo bývá vţdy iniciátorem konzultace a kdo danou myšlenku zavádí do praxe, je nadmíru důleţité ostatním vyjádřit uznání a tím je motivovat k další spolupráci. 3.3.4 Rozvoj Rozvojem je myšleno vzdělávání všemi moţnými prostředky. Jeho význam je značný nejen pro jednotlivé pracovníky, ale v souvislosti s tím i pro celou firmu. Zároveň je silně motivačním nástrojem, který můţe pozitivně ovlivnit výsledky společnosti. V podstatě je moţné ho rozdělit na mentorování jednotlivce a skupinový rozvoj. Mentorování jednotlivce Je to činnost, která je trochu časově náročná, ale její výsledky obětovaný čas často mnohokrát vyváţí. Nejlepšími mentory bývají starší pracovníci s dostatečnými znalostmi a zkušenostmi. Mentor se věnuje často a neformálně svým podřízeným a pomáhá jim s vyuţitím jejich zkušeností a zlepšením jejich kvalifikace. Toto je však nutné činit vţdy na základě nějakého konkrétního plánu rozvoje, aby výsledkem byl růst výkonnosti pracovníků. Pokud se tyto porady stanou pravidelnou součástí pracovního procesu, podřízení se naučí těţit z nich pro sebe a svoji práci. 39 Uměním některých nadřízených je i to, ţe dokáţou své lidi přimět k jejich vlastní iniciativě ve formě připomínek nebo návrhů, dobré nápady ohodnotí a povzbudí k dalším podnětným návrhům. Toto je velmi důleţitá dovednost, která na poradách zabere jen pár minut, ale má neocenitelný vliv na motivaci podřízených pracovníků. 39 Forsyth, P., Jak motivovat svůj tým, Grada, Praha 2009, str. 71. 46

Skupinový rozvoj Do této skupiny je moţné zahrnout široký okruh moţností. Patří sem různá školení, kurzy, semináře a jiné vzdělávací akce. Pro některé obory je významné zúčastňování se konferencí nebo veletrhů. Pokud jsou tyto akce přínosné pro rozvoj pracovníků a pomáhají jim ve zvýšení efektivnosti jejich práce, mají silný motivační charakter. Investování do zlepšení znalostí a dovedností pracovníků, které je zaměřené do budoucnosti, vylepšování toho, co ještě vylepšit lze a posilování toho, co je dokonalé, to vše patří k celkové motivaci lidí ve firmě. 3.4 Úloha manaţera při motivaci podřízených Nejprve bych ve stručnosti vysvětlila pojem manaţer. Nebudu zde jmenovat manaţerské funkce tak, jak jsou uváděny v učebnicích, ale pokusím se popsat jeho úlohu při motivaci svých podřízených. Manaţer bývá většinou definován jako někdo, kdo řídí, organizuje, zadává úkoly, kontroluje jejich plnění a v neposlední řadě musí také dosahovat plánovaných výsledků. Těchto výsledků ale nikdy není schopen dosahovat sám, vţdy potřebuje pomoc svých podřízených, svého pracovního týmu. A zde se dostávám k tomu podstatnému manaţeři vţdy pracují s lidmi. Právě tady ale někdy dochází k tomu, ţe se manaţer zaměří především na řízení procesů a příliš se nevěnuje vedení lidí. Přitom právě způsob vedení svých podřízených, vzájemná komunikace s nimi při zadávání i řešení úkolů, schopnost naslouchat ostatním při navrhování změn k lepšímu nebo vyjádření uznání za dobrý výkon, to jsou právě ty motivační prostředky, které mají rozhodující význam při dosahování efektivity a úspěšného plnění pracovních úkolů nejen u jednotlivých pracovníků, ale i pracovních týmů. 3.4.1 Předávání informací Předávat informace není tak jednoduché, jak by se mohlo na první pohled zdát. Nestačí pouze říci podřízeným, co mají udělat. Aby lidé mohli být motivováni k efektivní práci, musí vědět, jakým směrem se firma ubírá a k jakým cílům směřuje. To je základem pro jejich ztotoţnění se s těmito cíli a tím i motivaci k vlastní práci. Úlohou manaţera je poskytnout svým podřízeným dostatečné informace ze tří základních okruhů: co udělat, jak to udělat a proč to udělat. Musí stanovit pracovní postupy a metody, které jsou třeba k dosaţení plánovaných cílů, a zadané úkoly zdůvodnit. Velice důleţité je prověření toho, zda podřízení 47

zadaným úkolům správně porozuměli, protoţe těţko mohou očekávat podporu od pracovníků, kteří vlastně nevědí, co mají dělat nebo jaký má jejich práce význam. Informace musí být předávány jednoduchým a srozumitelným způsobem. Jak jsem jiţ uvedla, je nutné si ověřit, zda jim lidé porozuměli. Ale to není vše podřízený většinou odpoví, ţe dané informaci rozumí a ţe ji pochopil, otázkou ale zůstává, jak ji pochopil. Proto je ţádoucí, aby si při předávání informací svým podřízeným manaţeři ověřili, ţe ti je pochopili skutečně tak, jak byly myšleny. Sdělení proto musí být krátké, stručné a strukturované a informace jednoduché a srozumitelné. 40 Je vhodné, aby si manaţeři připravili a promysleli, co chtějí sdělit ostatním, čeho tím chtějí dosáhnout a jaký zvolí způsob, čas a místo, protoţe i to můţe ovlivnit výsledek. 3.4.2 Zadávání úkolů Zadávání úkolů je významnou částí role manaţera, která se zakládá na rozdělení poţadavků vycházejících ze strategie firmy na dílčí cíle a úkoly. Ty jsou pak přidělovány konkrétním lidem a pracovním skupinám. Pokud má manaţer zkušený a znalý tým, můţe pouze sdělit, co mají udělat a způsob provedení nechat na svých podřízených. Musí se ale jednat skutečně o tým, který funguje bezchybně, a spolupracovníci o sobě vědí, ţe se na sebe mohou spolehnout. Toto je ale ideální případ, kterých je spíše méně neţ více. Rozhodně je tedy potřeba, aby lidé věděli, co budou dělat a jak, proč to budou dělat a další souvislosti. Tyto skutečnosti jsou pro ně důleţité pro to, aby mohli zadaný úkol pochopit, akceptovat a především vykonat a aby byli přitom dostatečně motivováni. Při zadávání nových, nestandardních či obtíţných úkolů je vhodné dodrţovat pořadí určitých kroků: kontext zadání (uvedení souvisejících cílů, významu úkolu a důsledků úspěchu či neúspěchu), znění úkolu (popis, co má být vykonáno, v jakém termínu, v jaké kvalitě a jakými metodami), svěřené zdroje (materiální, finanční a lidské zdroje, případná podpora a spolupráce), způsob hodnocení (co, jak a kdy bude hodnoceno, důsledky úspěchu či neúspěchu), diskuzi (vyzvání pracovníka k dotazům a přesvědčení se o správném pochopení úkolu) a nakonec povzbuzení (povzbuzující neformální komentář). 41 40 Hospodářová, I., Kreativní management v praxi, Grada, Praha 2008, str. 89. 41 Plamínek, J., Týmová spolupráce a hodnocení lidí, Grada, Praha 2009, str. 108. 48

Obrázek č. 10: Struktura zadání povzbuzení diskuse způsob hodnocení svěřené zdroje znění úkolu kontext zadání Převzato: Plamínek, J., Týmová spolupráce a hodnocení lidí, Grada, Praha 2009, str. 109, vlastní úprava Také to, jakým způsobem manaţer svým podřízeným úkoly zadává, má vliv na jejich motivaci. Proto by měli mít nadřízení při zadávání úkolů na paměti určitá pravidla: S ohledem na to, komu úkol zadávají, zváţit, jestli je schopný ho splnit, jakým způsobem mu sdělí zadání a jakou bude mít motivaci. Vybrat vhodné prostředí podle náročnosti úkolu, místo a čas. Zadání musí být pro podřízeného srozumitelné, zcela konkrétní a jednoznačné. Úkoly musí být splnitelné, měřitelné a hodnotitelné určitými parametry. Úkoly musí podřízený akceptovat, spolu s nadřízeným si je vzájemně odsouhlasit, probrat případné dotazy a připomínky a úkolům porozumět. Určit termín splnění úkolu nebo jeho dílčích etap. 42 Obrázek č. 11: Motivující úkol srozumitelné splnitelné vlastnosti motivujících úkolů individuálně zadané přiměřeně obtíţné Převzato: Plamínek, J., Týmová spolupráce a hodnocení lidí, Grada, Praha 2009, str. 110, vlastní úprava 42 Hospodářová, I., Kreativní management v praxi, Grada, Praha 2008, str. 91. 49

Neméně důleţitou roli zde hraje také zpětná vazba. Jen tak můţe nadřízený získat přehled o tom, jak je jeho chování a jednání efektivní, jak ho ostatní vnímají a jaký podíl má na dosahování cílů nejen své pracovní skupiny, ale i celé firmy. Zpětná vazba umoţňuje vyhledat ta místa, která je třeba zdokonalovat a tím se stává nástrojem pozitivních změn, které vedou k větší efektivitě pracovní činnosti. Také spokojenost lidí s pracovním procesem a jeho výsledkem je při zadávání úkolů podstatná. Mají na ni většinou vliv tři významné faktory, jenţ tvoří tři sloţky celkové spokojenosti: věcná spokojenost (cena, podmínky, parametry řešení), procesní spokojenost (způsob dosaţení výsledku a jeho spravedlnost), a poslední spokojenost osobní (vlastní důstojnost). Pro člověka je přitom důleţité, aby byl srozuměn alespoň s jednou z těchto sloţek a aby byl tedy uspokojen buď věcně, profesně či osobně. Toto je podmínka, která platí zvláště v případě jeho neúspěchu. 3.4.3 Delegování pravomocí, kompetence Delegování pravomocí Delegování pravomocí je vyjádřením decentralizace organizační struktury a jejím výsledkem je zvýšení flexibility. Delegování rozhodovacích pravomocí je aktem přenesení části manažerské autority na podřízeného pracovníka, čímž dochází k decentralizaci rozhodovacích pravomocí vrcholového managementu na podřízené úrovně. 43 Míra úspěchu delegování je vţdy závislá na schopnostech a dovednostech toho pracovníka, na kterého jsou pravomoci delegovány, přičemţ manaţer musí mít v jeho schopnosti důvěru. Můţe je ale prověřovat, a to postupným zvyšováním náročnosti delegování. V praxi to znamená, ţe pracovník nejprve provede rozbor problému, v dalším stupni navrhne moţnosti řešení s výběrem jedné z nich k realizaci, později po schválení vybraného způsobu řešení zajistí také jeho realizaci, další stupeň jiţ tvoří samostatné řešení problému s pouhým informováním nadřízeného o jeho průběhu a posledním stupněm je jiţ zcela samostatné řešení problému a informování nadřízeného aţ o jeho konečném vyřešení. Dělba pravomocí ale na druhé straně neznamená, ţe se manaţeři zbavují své odpovědnosti. Její podstatou je kombinování soběstačnosti pracovníků, kterou získali buď vlastními zkušenostmi či školením a pokynech manaţera, zajišťujících vykonání té správné činnosti podřízenými. 43 Pitra, Z., Dovednosti a image manaţera, Bankovní institut vysoká škola, a.s., Praha 2002, str. 49. 50

Delegování pravomocí tvoří nedílnou součást celého manaţerského procesu. Nadřízený musí své pracovníky srozumět s tím, jak vysoký stupeň samostatnosti je od nich očekáván, musí přesně určit, co to znamená a své řízení musí uzpůsobit tak, aby jim toto umoţnil. K tomu jsou doporučovány následující pravidla: jasná politika (pochopení cílů organizace a vlastní role), dobrá komunikace, nepatrné vměšování (správné nastavení nezávislosti a samostatnosti pracovníků), zapojování do rozhodování (důleţitost konzultace), zpětná vazba (kontrola v důsledku změn) a rozvoj. 44 Čím vyšší pravomoc budou jednotliví pracovníci mít, tím více budou iniciativní a kreativní. S tím úzce souvisí také odpovědnost. Lidé, kteří dostanou zodpovědnost, váţí si jí a jsou mnohem pečlivější neţ dříve. Odpovědnost v nich vyvolává pocit důleţitosti jejich práce a tím dochází k zvyšování její produktivity a kvality. Kompetence Ještě velmi krátce bych se chtěla zmínit o kompetenci. Kompetence jako pojem z oblasti práce vlastně znamená kvalifikaci neboli odbornou způsobilost. Tento termín je moţné také nahradit termínem schopnost. Schopní pracovníci jsou tedy ti, kteří umí vyuţít svých vědomostí, znalostí a dovedností za účelem dosahování daných cílů, které vyplývají z jejich pracovní pozice. Je to tedy schopnost chovat se určitým způsobem, coţ je výsledkem sloţitých vnitřních procesů člověka neboli soubor chování, které musí pracovník uplatnit pro úspěšné zvládnutí úkolů své pozice. Kompetentní zaměstnanec však musí mít pro zdárné splnění úkolů tři nutné předpoklady: být vybaven vlastnostmi, vědomostmi a dovednostmi potřebnými k takovému chování, být k takovému chování dostatečně motivován a mít příleţitost toto své chování ve firmě vyuţít. 45 A právě splnění těchto základních předpokladů dává manaţerům moţnost svým chováním a jednáním působit na své podřízené takovým způsobem, aby i oni mohli být dostatečně motivováni ve svojí pracovní činnosti. Manaţerské kompetence totiţ zajišťují nejen splnění úkolů a tím dosaţení cílů firmy, ale pomáhají vytvářet příznivé pracovní klima v kolektivu spolupracovníků. Tím mám na mysli například řešení případných konfliktů, delegování pravomocí, koučování a hodnocení a výběr pracovníků. 44 Forsyth, P., Jak motivovat svůj tým, Grada, Praha 2009, str. 85. 45 Vodák, J., Kucharčíková, A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Grada, Praha 2007, str. 55. 51

3.4.4 Kritika a pochvala Aby mohl manažer účinně chválit a kritizovat, musí znát nejen to, co chce chválit nebo kritizovat, ale také toho, koho chce chválit nebo kritizovat. Platí pravidlo, že manažer má právo někoho neznat, ale má povinnost se snažit jej poznat. 46 Kritika a chvála mají svůj význam, jestliţe jsou pouţity v pravý čas a na pravém místě, pak je moţné je motivačně vyuţít. A ještě jedna důleţitá věc pochvala má být vţdy hlasitá a nejlépe před pracovním kolektivem, zatímco kritika potichu a mezi čtyřma očima. Kritika Kritika patří k nejobtíţnějším komunikačním dovednostem manaţera vůči svým podřízeným. Bez ní to ale v pracovním procesu nejde. Je potřebná pro poskytování zpětné vazby, díky kritice se podřízený dozví, co dělal špatně a v čem chyboval, aby mohl svoji práci zlepšit a příště se podobných chyb vyvarovat. Velmi důleţité ale je, jakým způsobem je kritika provedena. Pokud má být účinná a má se stát nástrojem motivování, je třeba, aby nadřízený dodrţel některá pravidla: 47 přesné zjištění důvodů selhání nelze kritizovat podřízené bez vyslechnutí jejich vysvětlení, co je příčinou chyby; nevytýkání nedbalosti a nezodpovědnosti chyby mohou vzniknout také z nevědomosti při nedostatku informací nebo z neschopnosti pracovníka; jasné stanovení očekávání podřízený musí být jasně a zřetelně srozuměn s tím, co je od něj očekáváno; adresnost výtky kolektivní kritika bývá neúčinná, ti, kterých se kritika týká, si ji nepřiznají, ostatní jsou demotivováni; vytýkání konkrétních věcí nutné pro správné pochopení podřízeným, čeho přesně se výtka týká; nepřípustnost obsahování osobního napadení ve výtce výtka se musí vţdy týkat práce, nikdy nesmí být osobní kritikou pracovníka; udělování výtky beze svědků je záleţitost vedoucího pracovníka a jeho podřízeného, veřejně se udělují výtky ve výjimečných případech; odpovídající forma výtky respektování důstojnosti kritizovaného, ţádné poniţování, zesměšňování, ironie či dokonce uráţlivá slova. 46 Stýblo, J., Manaţerská motivační strategie, Management Press, Praha 1992, str. 32. 47 Bělohlávek, F., Jak vést a motivovat lidi, Computer Press, Brno 2008, str. 50. 52

Obrázek č. 12: Přínosy kritiky Menší počet chyb Šetříme čas Šetříme nervy Zlepšení vztahů na pracovišti Šetříme peníze Víc energie, konstantní motivace Zvýšení motivace týmu Rozvoj a růst pracovníka Zvýšení pracovního výkonu týmu Zvýšení motivace jednotlivce Zvýšení pracovního výkonu jednotlivce Převzato: Rychtaříková, Y., Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců, Grada, Praha 2008, str. 34, vlastní úprava Je ještě jeden způsob, jak můţe být kritika účinná a motivující. Kdyţ manaţer jedná se svými podřízenými jako rovný s rovným. Pokud jeho pracovník pochybí, je v jeho pravomoci a i jeho povinností ho na chybu upozornit, vznést kritiku a zajistit nápravu. Ale nedává mu to právo se na něj povyšovat, zesměšňovat ho či být arogantní. A právě citlivě ale přitom věcně provedená kritika můţe být pro pracovníka kritikou motivující, která ho posune dále. Pochvala Pochvala patří k jednomu z nejúčinnějších motivačních nástrojů. Ale pokud chce manaţer chválou současně motivovat, musí být pochvala upřímná. Pochvala je pro podřízené důleţitá, motivuje je a chválit je jistě lepší a účinnější neţ kritizovat. Bohuţel přesto většina nadřízených chválí své pracovníky málo a někteří dokonce i neradi. Místo toho, aby se zaměřili na to, co dělají jejich podřízení dobře, a to pochválili, čekají pouze na jejich chyby, aby je mohli pokárat. Mnoho manaţerů si ani neuvědomuje vztah mezi motivací a pracovním výkonem. Čím více motivují, tedy chválí, pokud je pochvala na místě, tím vyšší pracovní 53

výkon jejich podřízení odvádějí. Také při udělování pochval svým podřízeným musí manaţer dodrţovat určitá pravidla: 48 konkrétnost pochvaly podřízený musí přesně vědět, zač je chválen; adresnost pochvaly při pochvalách týmu pak konkrétně vyzdvihnout jednotlivce, kteří mají největší zásluhu; vyslovení pochvaly včas chvála ihned po úspěchu je silnější neţ později, byť v rámci pravidelného hodnocení; veřejná pochvala pochvala udělená před pracovním kolektivem má mnohem větší účinek a současně motivuje ostatní; neformálnost pochvaly upřímný zájem nadřízeného, nikoliv jeho povinnost; připravenost chválit nadřízený by neměl brát úspěchy svých pracovníků jako samozřejmost, ale dobré výsledky by měl ocenit. I u pochvaly je důleţité, jakým způsobem je udělována. V tom má chvála s kritikou mnoho společného. Jak jsem jiţ zmiňovala, musí být upřímná, ale zároveň je také třeba, aby se nadřízený při chválení svého pracovníka nestavěl do nadřazené pozice. Na rozdíl od kritiky zde můţe být osobnější a ocenit kladné stránky svých lidí. Taková pochvala pak potěší mnohem více a má i lepší motivační účinek. 4 Motivační systém podniku Na začátek uvedu jednu z moţností, jak definovat motivační program. Cílevědomá orientace podniku na racionální stimulaci zaměstnanců může mít podobu motivačního programu, který je konkretizací systému práce s lidmi v podniku. Zahrnuje soubor skutečností, které stimulují pracovníky v souladu s podnikovými cíli. 49 Podnik je systém, který vytvořili lidé. Má určité cíle, poslání a pro jejich realizaci musí plnit určité funkce. Nejvýznamnější z těchto funkcí je tvorba a obnovování předpokladů pro své fungování. A jelikoţ základem podniku jsou lidé, podmínkou jeho správného fungování je právě péče o ně. Od pracovníků podniku se očekává respektování a uskutečňování jeho cílů a naplnění tohoto očekávání zase vyţaduje od podniku vyvinout určité úsilí při jeho aktivním zajišťování. Aby podnik prosperoval, musí mít kvalitně propracovaný a efektivně fungující systém práce s lidmi. Ten bývá dále rozdělován na personální práci, sociální práci a vlastní 48 Bělohlávek, F., Jak vést a motivovat lidi, Computer Press, Brno 2008, str. 49. 49 Bedrnová, E., Nový, I., Psychologie a sociologie v řízení firmy, Prospektrum, Praha 1994, str. 271. 54

vedení lidí. 50 Stručně uvedu, v čem spočívají jednotlivé činnosti. Personální práce je především výběr vhodných pracovníků, jejich rozmisťování, zajišťování jejich efektivního vyuţívání, hodnocení, odměňování a vytváření podmínek pro jejich seberealizaci. Je to tedy péče o lidi jako o pracovníky. Sociální prací je myšleno zajišťování takových podmínek, které jsou nutné pro zdárné uskutečňování cílů práce personální. Aby totiţ mohli pracovníci plně vyuţít všechny své schopnosti a znalosti, musí se cítit v podniku dobře. Proto se sociální práce zaměřuje na zlepšování pracovních podmínek, na zdravotní péči o zaměstnance, závodní stravování a podobně. Toto je tedy naopak péče o pracovníky jako o lidi. A nakonec vedení lidí je hlavně o získávání jejich pracovní ochoty. Motivační program je potom jednou z konkrétních forem systému práce s lidmi. 4.1 Motivační programy Motivační programy si podniky vytváří podle svých vlastních potřeb, ale pro jeho tvorbu platí obecná pravidla. Jedná se v podstatě o práci s lidmi, která se zaměřuje na pozitivní ovlivňování jejich pracovního zaujetí a nasazení, identifikaci s podnikem a jeho cíli a snaţí se zvyšovat loajalitu zaměstnanců. Je to tedy soubor pravidel, opatření a postupů, jejichţ hlavním úkolem je dosahovat u zaměstnanců ţádoucí pracovní motivace. Program by měl umoţňovat zaměstnancům vykonávat takovou práci, která jim dává smysl, odpovídá náročností a poskytuje moţnost jejich osobního rozvoje. Před tvorbou nového motivačního programu je důleţité provést revizi dosavadních stimulů a teprve potom navrhnout program nový. Na jeho tvorbě se musí podílet všichni manaţeři podniku, jinak jeho efekt začne rychle slábnout. Celý program musí být také sjednocený a přehledný. Jeho obsahem kromě odměňování pracovníků, sociálních výhod a moţností růstu by měla být i tato organizační opatření: Job-Rotation jsou to plánované změny v různých pracovních zařazeních vyuţívané hlavně u manaţerů, u kterých se předpokládá růst kariéry; Job-Enlargement jde o rozšiřování obsahu pracovních aktivit a kvalifikace; Job-Enrichment jedná se o obohacování náplně práce zvýšením pravomocí a odpovědnosti. 51 50 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 119. 51 Mikuláštík, M., Manaţerská psychologie, Grada, Praha 2007, str. 148. 55

Obecně však pro zvyšování výkonnosti pracovníků, jejich spokojenosti, pracovní ochoty a motivovanosti platí tyto předpoklady: jejich práce je smysluplná, pro podnik významná a jsou s ní identifikováni; práce je pro ně zajímavá, přiměřeně náročná a dává příleţitost k jejich osobnímu rozvoji; mají moţnost kvalifikačního růstu a kariérního postupu; za práci jsou hodnoceni způsobem odpovídajícím mnoţství a kvalitě odvedené práce; jsou dostatečně informováni o dění v podniku; pracují v podmínkách dobrého sociálního klimatu, kde funguje vzájemná spolupráce, tolerance a respektování mezi jednotlivými pracovníky. 52 Tvorba motivačního programu má několik fází. Nejprve je třeba provést analýzu forem motivace, které v podniku převaţují a vyhodnotit je. To vede ke zjištění kritických míst a pomoci k jejich řešení. Dále se musí stanovit krátkodobé i perspektivní cíle programu, to je určit, na kterou oblast je třeba ho zaměřit. Tou můţe být motivace k výkonu (kvantitativní aspekt) či motivace ke zkvalitnění práce, větší iniciativě (kvalitativní aspekt). Další fází je vypracování charakteristiky současné výkonnosti pracovníků a její porovnání s ţádoucí úrovní výkonnosti. Zjištěné rozdíly pak ukazují na úkoly, jeţ je třeba řešit. Také je nutné vymezit stimulační prostředky v souvislosti s předpokládaným zaměřením programu. Je třeba vybrat konkrétní formy a postupy stimulace pracovního jednání a určit přesné podmínky jejich uplatňování. Dalším krokem je vlastní sestavení motivačního programu. Činí se tak formou podnikového dokumentu, který pak má funkci závazné směrnice. S přijatým programem je třeba všechny pracovníky podniku také seznámit. To se jeví někdy v celém procesu přípravy, tvorby a realizace jako nevýznamný krok, ve skutečnosti je ale jedním z nejpodstatnějších. Poslední fází je potom kontrola průběhu a realizace programu, výsledků jeho uplatňování v praxi a jeho případné úpravy. Motivační program podniku by měl vţdy vyplývat z konkrétní situace a potřeb podniku. Vytvoření a realizace takového programu pak velkou měrou přispívá k efektivnějšímu dosahování cílů podniku, k jeho prosperitě, podpoře pracovní motivace, výkonnosti jednotlivých pracovníků a jejich celkové pracovní spokojenosti. 52 Provazník, V., Komárková, R., Motivace pracovního jednání, Nakladatelství VŠE, Praha 2004, str. 122. 56

4.2 Peněţní formy odměňování Peníze jsou zřejmě nejúčinnější materiální odměnou a mzdové ohodnocení je důleţitým faktorem při výběru zaměstnání. Jsou to prostředky, jimiţ lidé uspokojují své potřeby. A nejedná se pouze o základní potřeby, ale také o potřebu určité kvality úrovně ţivota a bydlení, potřebu bezpečí vycházející z dostatečného materiálního zajištění, potřebu uznání a společenské váţnosti pramenící právě z nadstandardního ohodnocení vysokých výkonů jednotlivce nebo z různých moţností seberealizace. Protoţe jsou peníze měřitelné, mohou být i určitým měřítkem srovnávání a vytvářet tak pozitivní motivaci. Samy o sobě ale úplné uspokojení nepřináší a postupem doby můţe i vysoké ohodnocení ztratit svůj krátkodobý stimulující účinek. Ale naopak malý plat můţe být demotivující, jestliţe pracovník zjistí, ţe například jeho kolega za stejnou práci je mnohem lépe honorován. Ohodnocení za vykonanou práci by však mělo v kaţdém případě pracovníka motivovat. Odměna a plat neboli mzda však není zcela totéţ. Odměňování tvoří všechny sloţky finančních a materiálních hodnot, které poskytuje firma svým zaměstnancům za jejich vykonanou práci. Do finančních forem odměňování tedy patří prémie, podíly na hospodářském výsledku, různé bonusy, mimořádné odměny, coţ jsou sloţky závislé na výsledcích jednotlivých pracovníků nebo firmy. Další formou jsou různé příspěvky v podobě benefitů jako příspěvky na důchodové zabezpečení, zdravotní pojištění a podobně. Platem je myšlen základní plat, který má zaměstnanec uvedený v pracovní smlouvě. 53 Mzdový systém vyuţívá pro své potřeby mzdové formy. Ty jsou důleţité a nápomocné při uskutečňování cílů firmy, a to tím, ţe stimulují zaměstnance při plnění zadaných úkolů, zvyšují jejich zájem o práci, pomáhají jim určit priority jejich práce, posilují jejich výkonnost a zaměstnanci mají moţnost se podílet na celkových výsledcích firmy. Mzda se v podstatě rozděluje na časovou, úkolovou, podílovou, prémiovou a doplňkovou. Časová mzda je pevná, odvíjí se od odpracovaného času (většinou měsíční), je určen nějaký výkon zaměstnance, ale vztah mezi tímto výkonem a časovou mzdou nebývá. Při úkolové mzdě je třeba stanovit výkonové normy a pracovní postupy, přičemţ zaměstnanec dostane mzdu po splnění úkolu. Tato forma se vyuţívá u manuelních prací. Podílová mzda se určuje podílem z celkového mnoţství, například prodaných kusů nebo obratu. Prémiová mzda je vyuţívána ve firmách s vysoce automatizovanými procesy a zpravidla se kombinuje se mzdou časovou. Doplňkovou mzdou většinou bývá odměna za mimořádný výkon nebo zásluhy. 53 Niermeyer, R., Seyffert, M., Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, Grada, Praha 2005, str. 86. 57

Všechny tyto mzdové formy však mají společný záměr a cíl, kterým je zvyšovat výkonnost a kvalitu práce zaměstnanců, podporovat jejich loajalitu k firmě a pracovní motivaci. 4.3 Ostatní formy motivace a ohodnocení Kaţdý člověk má své rozdílné důvody, proč pracuje. Samozřejmě hlavně proto, aby si mohl vydělat peníze a získat tak prostředky na zajištění svých potřeb. Peníze ale nejsou vším. Kromě finančního ohodnocení, které jsem popisovala v předcházející kapitole, existují motivátory, které jsou společné pro většinu lidí. Ty pomáhají zaměstnancům cítit se v zaměstnání spokojeně a na základě toho pak odvádět kvalitní pracovní výkony. Mezi tyto osobní příčiny patří především setkávání se s kolegy, pocit vlastní uţitečnosti a naplnění z kvalitně odvedené práce, podílení se na dosahování cílů firmy nebo profese, která člověka skutečně baví a zajímá. Někteří zaměstnanci si tak plní své osobní cíle, jiní si tak zvyšují kvalifikaci a růst kariéry je pro ně tím nejpodstatnějším. To jsou důvody osobní. Pak ale také existuje určitý typ motivačních prostředků, které vytvářejí samy firmy. Jsou to takzvané benefity neboli balíčky odměn, které jsou sestavovány s cílem motivovat zaměstnance. Takové balíčky mají různé sloţení, musí být totiţ sestavovány individuálně pro potřeby konkrétní firmy. Dá se ale říci, ţe základní sloţení bývá většinou podobné ve všech firmách. Nejčastějšími benefity bývají příspěvek na stravování, sluţební auto, mobilní telefon, notebook, zaměstnanecké půjčky, slevy na výrobky a sluţby firmy, důchodové zabezpečení či zdravotní pojištění, různé druhy příspěvků, pruţná pracovní doba a podobně. 4.3.1 Benefitní programy Zaměstnanecké benefity získávají u firem i jejich zaměstnanců stále větší oblibu a podle průzkumů je u nás pouţíváno jiţ přes třicet druhů nejrůznějších benefitů. Některé přinášejí zaměstnancům peníze navíc, jiné zase činí pracovní poměr příjemnějším. Jedním z důvodů poskytování těchto benefitů je spokojenost zaměstnanců, která vede ke zvýšení jejich motivace, pocitu sounáleţitosti s firmou a loajalitě. Dalším důvodem je pak snaha zaměstnavatelů udrţet si kvalitní zaměstnance, případně získat nové. Benefity jsou ale výhodné i pro zaměstnance, neboť některé jejich formy pro ně znamenají určitou úsporu nákladů, které by jinak museli vynaloţit. Navíc z nich nemusí odvádět daň z příjmu ani odvody sociálnímu zabezpečení a zdravotnímu pojištění. Benefity mohou mít buď finanční, 58

nebo nefinanční povahu. U většiny firem zahrnují společné poloţky, jakými jsou různá pojištění, příspěvky a pouţívání sluţebních vozů. V následujících řádcích se pokusím popsat některé z nich právě v rozdělení na benefity finanční a benefity nefinanční. Do benefitů finanční povahy patří: Stravenky nebo příspěvky na stravování patří k nejčastějším benefitům v Česku. Poskytuje je 97 % firem a zaměstnanci se je naučili brát skoro jako samozřejmost. Penzijní připojištění je rychle se rozrůstajícím druhem benefitu a nabízí ho jiţ 86 % zaměstnavatelů. Ţivotní a úrazové pojištění. Příspěvek na dovolenou. Příspěvek na sport, kulturu a cestování. Příspěvek na dopravu a bydlení. Zaměstnanecké akcie právo obchodovat s firemními akciemi za určitou cenu. Finanční dary k ţivotním a pracovním výročím. Zvýhodněné zaměstnanecké půjčky. K benefitům nefinanční povahy patří: Pět týdnů dovolené druhý nejčastější a nejţádanější benefit. Vyskytují se zaměstnavatelé, kteří poskytují dokonce i šest týdnů, těch je však minimum. Sluţební automobil zaměstnanci ho mohou vyuţívat i k soukromým účelům. Výhodou tohoto benefitu pro firmu je i jeho daňová uznatelnost. Mobilní telefon a notebook nejčastěji se pouţívá v oblasti obchodu a z hlediska zaměstnanců patří k těm vyhledávaným. Preventivní zdravotní péče. Pruţná pracovní doba pro někoho má velký význam například z důvodu dřívějšího ukončení provozu školky nebo školní druţiny, pro jiného je to pouhé zpestření pracovního stereotypu. Všeobecně je tento benefit ale velmi oblíbený. Vyuţívá se především ve firmách, kde není nutnost fyzické přítomnosti zaměstnance v přesně stanoveném čase, třeba z důvodu být po tuto dobu k dispozici klientům firmy. Volno na léčení (Sick days) je to dovolená navíc, která vychází z předpokladu, ţe kratší, ale včasné léčení je efektivnější a výhodnější neţ delší nemoc. Volno na zařizování (Free days) také je to dovolená navíc určená na zařizování soukromých záleţitostí zaměstnance. Jeho podstatou je soustředit návštěvy lékařů či 59

úřadů do jednoho dne a neztrácet tak čas rozdělením těchto návštěv do několika různých dnů. Pomáhá tím co nejefektivnějšímu vyuţití pracovní doby. Práce z domova v souvislosti s vývojem komunikačních technologií bývá tato forma čím dál rozšířenější. Firma ušetří náklady za energie a pronájem a zaměstnanci si mohou lépe rozvrhnout pracovní dobu. Zde ale hraje značnou roli schopnost nadřízeného posuzovat práci především podle její kvality. V dnešní době nabízejí firmy svým zaměstnancům poměrně široký výběr zaměstnaneckých benefitů, přesto se jejich nabídka neustále rozšiřuje. Ještě bych se ráda v krátkosti zmínila o zaměstnaneckých výhodách, které jsou výsadou pouze některých společností. Bývají to většinou velké firmy a tyto výhody spočívají ve slevách na firemní výrobky a sluţby. Jedná se například o takzvané volné jízdenky, odběr některých surovin a energií za zaměstnanecké ceny a podobně. V dřívějších letech byly tyto zaměstnanecké výhody zcela běţné. Bohuţel v dnešní době právě tyto výhody bývají často rušeny. Je to škoda, protoţe právě v této době by byly z ekonomických důvodů velmi silným motivačním faktorem. 4.3.2 Vzdělávání a osobní rozvoj Vzdělávání zaměstnanců je také benefitem, dokonce velmi významným, proto jsem mu vyčlenila samostatnou část. V současné době je vzdělávání perspektivních zaměstnanců přímo nutností a firmy na ně vynakládají často nemalé prostředky. Přitom je však nepovaţují za náklady, ale za investice do budoucna. Hlavními důvody ke vzdělání jsou změny. Můţe se přitom jednat o změny v technologickém vybavení a postupech při zavádění stále modernějších zařízení, ale i změny v ostatních sférách. Změny zasahují do všech oblastí výroby, obchodu, finančnictví, informačních oblastí, ale také kultury a školství. Z těchto změn pak vyplývají určité důsledky, a to jak společenské, tak individuální. 54 Společenskými změnami jsou například změny hodnot, ţivotního stylu, změny ve stylu řízení a jiné. Individuálními pak mohou být právě poţadavky na kvalifikovanost zaměstnanců, poţadavky na jednotlivá pracovní místa nebo na vzdělání v souvislosti s pracovním postupem zaměstnance. Zaměstnanci firmy tvoří její lidský kapitál, který představuje jejich vrozené i získané znalosti, dovednosti, schopnosti i postoje. Tyto lidské sloţky musí ale být schopny učení 54 Stýblo, J., Manaţerská motivační strategie, Management Press, Praha 1992, str. 70. 60

nových věcí, změny, inovace a kreativity, coţ v případě správné motivace zajišťuje firmě její přeţití a prosperitu. Kvalita a rozvíjení těchto aspektů lidského kapitálu je tudíţ velmi důleţitá pro úspěšnost a rozvoj firmy. Firemní vzdělávání je součástí personální činnosti. Můţe mít podobu jazykových kurzů, počítačových kurzů nebo třeba různých seminářů. Velmi oblíbené se stávají kurzy asertivní komunikace, vedení porad nebo kurzy manaţerských dovedností. Firmy si také v dnešní době nechávají vytvořit kurzy na míru. Týká se to často obchodních dovedností a zaměstnanci se tímto způsobem učí umění prodeje, telemarketing, řešení reklamací a podobně. Vzdělávání ve firmě je ale také způsob, jak si mohou zaměstnanci zvýšit vzdělání. Nemálo firem tak dává svým zaměstnancům perspektivu a pomáhá jim tak zvyšovat jejich konkurenceschopnost na trhu práce. Některé firmy umoţňují svým zaměstnancům studium dokonce na své náklady. Tyto moţnosti bývají ale ošetřeny smlouvou mezi zaměstnancem a firmou a většinou jsou podmíněné následným setrváním zaměstnance ve firmě po několik let od ukončení jeho studia. To lze brát jako výhodu i jako závazek. Pro někoho je výhodnější určitá jistota, pro jiného to můţe být zase svazující a můţe tak přicházet o moţnost budování kariéry podle svých představ. Je jisté, ţe systematické vzdělávání zaměstnanců přináší mnoho výhod, a to jak pro firmu, tak i pro zaměstnance. 55 K těm nejpodstatnějším patří například tyto: odborně připravuje vlastní zaměstnance, aniţ by firma musela hledat nové na trhu práce, formuluje pracovní schopnosti zaměstnanců podle konkrétních potřeb firmy, zvyšuje kvalifikaci, odbornost, znalosti a dovednosti zaměstnanců, podílí se na zvyšování výkonnosti a efektivnosti práce zaměstnanců, zlepšuje vztah zaměstnanců k firmě, zvyšuje jejich motivaci a loajalitu, urychluje personální a sociální rozvoj zaměstnanců a umoţňuje jim tak platový a kariérový postup. Toto firemní vzdělávání není krátkodobou záleţitostí, ale znamená dlouhodobý proces, který má své fáze. První fází je identifikace potřeb a zjištění cílů vzdělávání, druhou jeho plánování, třetí fázi tvoří samotná realizace vzdělávacího procesu a ve čtvrté fázi je třeba vyhodnotit výsledky. 56 Firmy musí mít také vytvořeny vhodný systém motivace svých zaměstnanců ke vzdělávání. Při jeho tvorbě je nutné zvolit soustavu takových stimulačních faktorů, které 55 Vodák, J., Kucharčíková, A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Grada, Praha 2007, str. 66. 56 Vodák, J., Kucharčíková, A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Grada, Praha 2007, str. 67. 61

vycházejí z podnikových cílů a strategií, z cílů firemního vzdělávání a respektují potřeby zaměstnanců firmy. 57 Takovými faktory jsou především: zvýšení pracovní výkonnosti a kvality práce, zvýšení flexibility a připravenosti na případné změny, pracovní postup a vyšší platové ohodnocení, získání kvalifikace. V kaţdém případě má moţnost dalšího vzdělávání ve firmě velký vliv na motivaci jejích zaměstnanců. Je to určitá forma odměňování a pro většinu zaměstnanců to můţe být současně také výzva. Zvláště v dnešní době globalizace a dynamických změn je vzdělání a především jeho prohlubování a zvyšování pro zaměstnance velmi významné. 57 Vodák, J., Kucharčíková, A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Grada, Praha 2007, str. 87. 62

II PRAKTICKÁ ČÁST 5 Představení dané společnosti Tato bakalářská práce byla zpracována ve společnosti Sazka, a.s. Jedná se o největší českou loterní společnost, která vznikla jiţ 3. srpna 1956. Stručně bych zde uvedla jen několik důleţitých mezníků z historie této společnosti. Svoji činnost zahájila 15. září 1956, kdy začala provozovat sázky na výsledky sportovních utkání. Od 22. dubna 1957 se hraje nejstarší a nejznámější domácí číselná hra loterie Sportka. Dnes jiţ jen některým známé televizní sázení Mates vzniklo v roce 1967 a od roku 1989 společnost zahájila také prodej stíracích losů. Transformace na akciovou společnost se uskutečnila 15. února 1993. Akcionáři společnosti se stala občanská sdruţení, která působí v oblasti tělovýchovy a sportu. Mezi hlavní akcionáře patří Český svaz tělesné výchovy, Česká obec sokolská, Česká asociace Sport pro všechny, Autoklub České republiky, Sdruţení sportovních svazů České republiky, Český olympijský výbor, Český střelecký svaz, Asociace tělovýchovných jednot a sportovních klubů České republiky a Orel. 5.1 Poslání a činnost společnosti Základním posláním společnosti je finančně podporovat veřejně prospěšné aktivity, zejména v oblasti tělovýchovy a sportu. Tato podpora je financována z výtěţku provozovaných her a loterií. Kromě sportu a tělovýchovy podporuje téţ projekty v oblasti kultury, vzdělávání a zdravotnictví. Tato společnost je největším nestátním poskytovatelem finančních prostředků na veřejně prospěšné účely v České republice a od roku 1956 odvedla na tyto účely více neţ 27 mld. Kč. Hlavním předmětem činnosti Sazka, a.s. je provozování sportovních a kurzových sázkových her a číselných a okamţitých loterií. V této oblasti je největším domácím provozovatelem a od svého zahájení své činnosti v roce 1956 vyplatila na výhrách sázejícím přes 93 mld. Kč. Sluţby v neloterní oblasti zahrnují dále prodej vstupenek na sportovní a kulturní akce, dobíjení kreditů pro mobilní telefony, platby sloţenek nebo platby za zboţí a sluţby objednané přes internet. Cílem této společnosti je vytvářet peněţní prostředky pro financování veřejně prospěšných účelů ve sportu a tělesné výchově, ale zároveň provozovat samotnou loterní činnost. 63

Sazka, a.s. je také členem mezinárodních loterních organizací European Lotteries a World Lottery Association. Je společností, která podporuje na národní i mezinárodní úrovni principy zodpovědného hraní a etických principů v sázkovém a loterním průmyslu. 5.2 Organizační struktura společnosti Společnost Sazka, a.s. má své sídlo v Praze, ale současně k ní patří sedm regionálních středisek s působností v jednotlivých územích České republiky. Jedná se o region Praha, České Budějovice, Plzeň, Ústí nad Labem, Hradec Králové, Brno a Ostrava. Kaţdý region je řízen vedoucím regionálního střediska, pod kterého patří především techničtí pracovníci. Střediska mají za úkol zajišťovat a poskytovat servis tzv. obstaravatelům v rámci svého kraje. V Praze je hlavní sídlo společnosti a generální ředitelství. Společnost je zde rozčleněna na několik samostatných odborů, z nichţ kaţdý má svého ředitele a vlastní strukturu. Vzhledem k rozdílným činnostem jednotlivých odborů je i jejich vnitřní členění značně odlišné a tudíţ i jejich organizační struktury se od sebe zásadně odlišují. K 31. 12. 2009 měla společnost celkem 492 stálých zaměstnanců. Informace za rok 2010 bohuţel nejsou dostupné, ale během tohoto roku se stav zaměstnanců nijak významně nezměnil, neboť fluktuace zaměstnanců je zde velmi nízká. 6 Analýza motivačních nástrojů společnosti Společnost klade velký důraz na motivovanost svých zaměstnanců. Pouţívá přitom různé metody a motivační prvky, kterými se snaţí stimulovat své zaměstnance k vysoké produktivitě jejich práce. Těmito motivačními prostředky se také snaţí o vytvoření vzájemné sounáleţitosti zaměstnanců se společností a sladění jejich cílů s cíly společnosti. Mezi významné nástroje motivace patří především finanční ohodnocení a kariérní růst. Také vztahy na pracovišti a komunikace jsou velmi důleţitým faktorem motivace. Neméně důleţité je i samotné pracovní prostředí, které má zase vliv na výkonnost zaměstnanců. Společnost ale poskytuje svým zaměstnancům mnoţství dalších firemních benefitů, ať jiţ finanční či nefinanční povahy, které svou povahou tvoří opravdu bohatý benefitní program. Z takového si jistě vybere kaţdý zaměstnanec podle svých individuálních potřeb. 64

6.1 Současné nástroje pracovní motivace Jak jsem jiţ zmínila, ve společnosti funguje široká nabídka motivačních prostředků, které podporují motivaci zaměstnanců. Ráda bych zde uvedla některé z nich. Nejprve bych jmenovala standardní motivační nástroje, které společnost uţívá a pak se zaměřím na benefity, které však také patří k velmi významným a oblíbeným způsobům motivace zaměstnanců. Profesní růst V případě uvolnění některé z pracovních pozic ve společnosti vypisuje personální útvar tzv. vnitřní výběrové řízení. Znamená to, ţe takové místo je přednostně nabídnuto zaměstnancům firmy. Z přihlášených uchazečů je konkurzem potom vybrán nejvhodnější uchazeč. Teprve v případě, ţe se z vnitřních zdrojů nenalezne vhodný kandidát, je tato pozice postoupena uchazečům z vnějšku. Tímto způsobem tak výkonní a schopní zaměstnanci mají moţnost profesního růstu ve společnosti. Vztahy na pracovišti Dobré vztahy na pracovišti jsou základem fungování kaţdého pracovního týmu. Proto o ně usilují nejen ředitelé jednotlivých odborů, ale i jednotliví vedoucí v rámci svých oddělení. Jde o to, aby na pracovišti vládla přátelská atmosféra a pokud moţno neformální vztahy. Své uplatnění zde nachází také konzultativní způsob vedení, takţe podřízení mají moţnost vyjádřit se k případným problémům nebo navrhnout jejich způsob řešení. Právě pro upevňování neformálních vztahů mezi zaměstnanci celé společnosti bývá kaţdoročně pořádán tzv. Sazkový den, který zaměstnanci stráví většinou v rekreačních lokalitách se sportovním vyţitím a s nabídkou kulinářských specialit. Komunikace a informace Komunikace je nedílnou součástí spolupráce. Je důleţité, aby se uskutečňovala nejen mezi kolegy, ale i mezi nadřízeným a podřízenými. Zdrojem informací jsou pravidelné týdenní porady pro vedoucí pracovníky, kteří informace tam získané předávají dále svým podřízeným. Důleţité a aktuální informace o dění ve společnosti a kolem společnosti jsou umístěny na vnitřním informačním systému, kam mají přístup všichni zaměstnanci společnosti. 65

Pracovní prostředí Sídlo společnosti Sazka, a.s. se nachází v poměrně nové budově postavené v moderním stylu a splňující všechna kritéria pro zdravé a bezpečné pracovní prostředí. Střed budovy tvoří atrium s teplomilnými rostlinami, které slouţí jako restaurace a jídelna pro závodní stravování a také příleţitostně k pořádání firemních akcí. Celá budova je vybavena moderními technologickými zařízeními včetně klimatizace. Kanceláře jsou samostatné a jsou vybaveny technikou, která zaměstnancům významným způsobem pomáhá při plnění jejich pracovních povinností. Toto prostředí působí velmi příjemně a vkusně, a proto i pozitivním způsobem ovlivňuje spolehlivost pracovního výkonu zaměstnanců a jejich bezpečnost. Závodní stravování Zaměstnanci mají moţnost závodního stravování přímo ve společnosti, coţ pro ně znamená větší komfort a úsporu času oproti případnému docházení na stravování mimo budovu. Prostory pro stravování tvoří příjemné atrium budovy s mnoha okrasnými rostlinami. Zaměstnanci mají moţnost vybrat si ze tří jídel nebo vyuţít minutkové kuchyně s obsluhou. Příspěvky na penzijní připojištění a kapitálové životní pojištění Svým zaměstnancům společnost přispívá na penzijní připojištění ve výši 3% z vyměřovacího základu a současně jim přispívá na kapitálové ţivotní pojištění. Myslím, ţe v dnešní době, kdy se neustále mluví o nutnosti penzijního připojištění, je toto benefit vhodný skoro pro kaţdého zaměstnance. Akce pro děti zaměstnanců Tuto zaměstnaneckou výhodu bych já ze svého pohledu zařadila moţná nejvýše. Akce pro děti jsou zde opravdu na vysoké úrovni. O letních prázdninách společnost pořádá jeden dvoutýdenní tábor na území Čech a jeden s pobytem dětí u moře. Tuzemské tábory bývají umísťovány do krásných přírodních lokalit a jsou plné her, sportování a poznávání přírody. Zahraniční tábory bývají kaţdý rok jinde, ale děti jsou vţdy ubytované v kvalitních hotelích s plnou penzí a kromě poznávacího výletu je jejich hlavní náplní dne koupání v moři. Vzhledem k cenám těchto pobytů je příspěvek rodičů opravdu minimální. O jarních prázdninách zase děti vyuţívají penzionu v Peci pod Sněţkou a zdokonalují své lyţařské umění. Také na jaře i na podzim se pořádá víkendové setkání dětí, kdy děti společně stráví čas výlety a sportováním. Neméně oblíbené jsou i předvánoční akce. Děti se vrací vţdy nadšené a 66

za tu dobu si jiţ mezi sebou vytvořily vzájemná přátelství, z nichţ některá přetrvávají i v době, kdy jiţ na tyto akce jezdit nemohou. Vzdělávání zaměstnanců Nově přijatí zaměstnanci jsou zaškolováni v rámci přednášek lektorů z jednotlivých útvarů nebo přednášek zaměřených na zvládnutí speciálních dovedností potřebných na konkrétních pracovištích. Ve společnosti také probíhá podpora distančního vysokoškolského studia vybraných zaměstnanců a ke konci roku 2009 navštěvovalo vysokou školu celkem 35 zaměstnanců. Společnost se na tomto studiu finančně podílí a poskytuje těmto zaměstnancům také potřebné volno ke studiu. Tato výhoda je pak podmíněna následným setrváním zaměstnance ve společnosti po určitou dobu od ukončení jeho studia. Tento benefit je pro určité zaměstnance jistě nezanedbatelný a já sama ho vyuţívám. Pružná pracovní doba Ve společnosti funguje pruţná pracovní doba. Zaměstnanci mají stanovený čas, kdy musí být ve firmě a plnit své pracovní úkoly, coţ je od 9,00 do 14,00 hodin. Ostatní pracovní dobu pak mohou přizpůsobit svým potřebám a moţnostem. Důleţité ale je odpracovat v týdnu plnou pracovní dobu. Tady ale hodně záleţí na domluvě s nadřízeným a rozvrţení si pracovní náplně. Zaměstnanci většinou tuto moţnost vyuţívají při výjimečných nebo naléhavých situacích. V kaţdém případě je to ale povaţováno za značnou výhodu. Pruţná pracovní doba samozřejmě neplatí u pracovníků, kteří zajišťují směnný provoz. Pětitýdenní dovolená zaměstnance. Týden dovolené navíc je vţdy příjemným benefitem, který jistě potěší kaţdého Služební automobil, mobilní telefon, notebook Přidělení sluţebního vozu, mobilního telefonu a notebooku je spojeno se zastáváním určité pozice ve společnosti. Sluţební automobil mohou vybraní zaměstnanci pouţívat i k soukromým účelům, coţ je pro ně jistě výhodné. Firemní mateřská školka Školka byla uvedena do provozu teprve v říjnu roku 2009. Její kapacitu tvoří dvacet míst a poskytuje sluţby všem zaměstnancům. Část pozemku společnosti v těsné blízkosti 67

školky byla upravena na školní zahradu s pískovištěm a prolézačkami a děti tak mohou trávit čas i hrami venku. Pro děti i jejich rodiče jsou zde pořádány také různé tematické programy. Toto jsou nejvýznamnější zaměstnanecké výhody, které společnost Sazka, a.s. poskytuje svým zaměstnancům. Ještě bych zde ráda uvedla několik dalších, ke kterým patří poskytování šeků k úhradě volnočasových aktivit zaměstnanců, moţnost rekreace v Peci pod Sněţkou za zvýhodněnou zaměstnaneckou cenu, vlastní fitness centrum v budově společnosti nebo půjčky a sociální výpomoci v krizových situacích. Uvedené zaměstnanecké výhody jsou financovány z nákladů společnosti a z prostředků sociálního fondu. Velmi významná je i spolupráce odborové organizace a to především při zajišťování akcí pro děti zaměstnanců. 6.2 Tvorba dotazníkového šetření Ve společnosti není vytvořen ucelený motivační program, takţe jeho vliv na motivaci zaměstnanců nelze přesně určit. Je však moţné zjistit vliv jednotlivých motivačních nástrojů na zaměstnance. Mezi tyto nástroje jsem vybrala takové, jako jsou vztahy na pracovišti, vzájemná komunikace, pracovní prostředí, vztahy mezi nadřízeným a podřízenými, obsah práce a samozřejmě benefity a zaměstnanecké výhody. Podle této struktury jsem také navrhla jednotlivé otázky. Jako metodu výzkumu jsem pouţila dotazování. Nejvíce odpovídá potřebám tohoto šetření a také je poměrně levnou metodou. Dotazování můţeme provádět formou rozhovoru, dotazníku nebo ankety, pro svou práci jsem zvolila formu písemného dotazníku. Dotazník obsahoval celkem 30 otázek, které byly rozděleny do určitých tematických skupin, přičemţ první skupina otázek 1 aţ 4 poskytuje základní informace o respondentovi. Otázky 5 aţ 8 jsou zaměřeny na vztahy na pracovišti a celkovou pracovní atmosféru ve společnosti. Pracovní prostředí hodnotí otázky 9 aţ 10. Informovanosti ve společnosti a komunikaci se věnují otázky 11 aţ 13. Cílem otázek 14 aţ 19 je zjistit vše, co se týká nadřízeného: zadávání úkolů, zpětná vazba a jeho hodnocení podřízených pracovníků. Obsahem otázek 20 aţ 23 je náplň práce a pracovní spokojenost zaměstnanců. Poslední skupina otázek 24 aţ 30 je zaměřena na hodnocení zaměstnaneckých výhod a benefitů zaměstnanci společnosti. Ve svém vyhodnocování jsem navíc ještě pouţila detailního rozdělení na muţe a ţeny. Často pouţívané rozdělení podle profesí v tomto případě nebylo moţné, neboť dělnickou profesi tvořila pouze dvě procenta respondentů, všichni ostatní pracovali v administrativní sféře. Pro zachycení odpovědí jsem pouţila škálu, na které jsem zvolila sudý počet stupňů, aby respondenti 68

nemohli pouţívat střední variantu. Sudý počet stupňů na škále totiţ střední variantu neumoţňuje a tím přiměje respondenty k tomu, aby se skutečně zamysleli a volili pak mezi spíše negativní nebo spíše pozitivní moţností odpovědi. 6.3 Statistický rozbor dat a výsledky šetření Tento výzkum jsem prováděla ve společnosti Sazka, a.s. Z důvodu co moţná nejvyšší návratnosti dotazníků jsem u vybraných zaměstnanců nejdříve zjistila, zda jsou ochotni se na výzkumu podílet a teprve potom dotazníky v tištěné podobě předala. Vyplněné dotazníky zaměstnanci vrátili zpět do speciálního boxu, aby byla zajištěna jejich anonymita. Bylo rozdáno celkem 50 dotazníků, přičemţ 47 se jich vrátilo vyplněných zpět. Návratnost byla tedy dosti vysoká. Výzkumný vzorek respondentů se skládal v drtivé většině z administrativních pracovníků, dělnické profese byly zastoupeny zcela minimálně. Výsledky tohoto dotazníkového šetření byly statisticky zpracovány a pouţity jako podklady pro návrh nových a účinnějších motivačních nástrojů ve společnosti. Informace o respondentovi Úvodní část dotazníku měla zjistit identifikační údaje respondenta. Zjistila jsem, ţe podíl muţů a ţen byl poměrně vyváţený a tvořil 45 % muţů a 55 % ţen z celkového počtu dotázaných. U dosaţeného vzdělání převaţovalo středoškolské s 31 %, dále bylo zastoupeno vysokoškolské s 11 % a nakonec základní s 5 %. Nejpočetnější skupina respondentů patřila do věkové skupiny 30 40 let a tvořila 43 %, dále 32 % tvořila skupina 40 50 let, 19 % 20 30 let a respondentů nad 50 let bylo pouze 6 %. Více neţ polovina respondentů 53 % pracuje ve společnosti jiţ déle neţ 6 let, 17 % 3 6 let, 4 % 1 3 roky a pouze 1 % respondentů méně neţ 1 rok. Otázka č. 1: Jste muž nebo žena? Tabulka č. 1: Pohlaví respondenta Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost muţ 21 45 % ţena 26 55 % 69

Otázka č. 2: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Tabulka č. 2: Nejvyšší dosažené vzdělání respondenta Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost základní 5 11 % středoškolské 31 66 % vysokoškolské 11 23 % Otázka č. 3: Do jaké věkové skupiny patříte? Tabulka č. 3: Věková skupina respondenta Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost 20 30 let 9 19 % 30 40 let 20 43 % 40 50 let 15 32 % nad 50 let 3 6 % Otázka č. 4: Jak dlouho ve společnosti pracujete? Tabulka č. 4: Doba trvání zaměstnání respondenta ve společnosti Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost méně neţ 1 rok 1 2 % 1 3 roky 4 9 % 3 6 let 17 36 % více neţ 6 let 25 53 % Vztahy na pracovišti a pracovní atmosféra ve společnosti Další skupina otázek byla zaměřena na vztahy na pracovišti a ve společnosti. Otázka č. 5: Jak hodnotíte vztahy mezi kolegy na Vašem pracovišti? Z odpovědí respondentů je zřejmé, ţe vztahy na pracovišti jsou převáţně dobré. Vyjádřilo se tak 70 % respondentů ve vyrovnaném sloţení muţů i ţen. Myslím, ţe na to má částečně vliv i to, ţe v kolektivu jsou zastoupeni jak muţi, tak ţeny. 70

Tabulka č. 5: Vztahy mezi kolegy na pracovišti Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost velmi dobré 6 13 % spíše dobré 33 70 % spíše špatné 8 17 % velmi špatné 0 0 % Graf č. 1: Vztahy mezi kolegy na pracovišti 20 17 16 15 10 5 0 3 3 velmi dobré spíše dobré 1 7 spíše špatné 0 0 velmi špatné muţi ţeny Otázka č. 6: Jak hodnotíte Vaše vztahy s Vaším nadřízeným? Vztahy se svým nadřízeným označilo 55 % respondentů za spíše dobré, 23 % dokonce za velmi dobré, ale 17% respondentů povaţuje vztahy za spíše špatné a 4 % dokonce za špatné, přičemţ ke špatným vztahům se přiklání spíše ţeny. Tabulka č. 6: Vztahy s nadřízeným Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost velmi dobré 11 23 % spíše dobré 26 55 % spíše špatné 8 17 % velmi špatné 2 4 % 71

Graf č. 2: Vztahy s nadřízeným 14 12 10 8 6 4 2 0 5 6 velmi dobré 14 12 spíše dobré 2 6 spíše špatné 0 2 velmi špatné muţi ţeny Otázka č. 7: Jaký je Váš osobní vztah k nejbližším spolupracovníkům? Pouze pracovní vztahy udrţuje pouze 9 % dotázaných. Ale naopak velmi osobní vztahy 13 %, přičemţ respondenti uvedli, ţe se pravidelně schází při sportovních aktivitách. Tabulka č. 7: Osobní vztah respondenta k nejbližším spolupracovníkům Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost pouze pracovní 4 9 % převáţně pracovní 24 51 % osobní 13 28 % velmi osobní 6 13 % Graf č. 3: Osobní vztah respondenta k nejbližším spolupracovníkům 14 12 10 8 6 4 2 0 1 3 pouze pracovní 10 14 převáţně pracovní 6 7 osobní 4 2 velmi osobní muţi ţeny 72

Otázka č. 8: Jak hodnotíte celkovou pracovní atmosféru ve společnosti? Podle mého očekávání výzkum potvrdil, ţe pracovní atmosféra ve společnosti je převáţně dobrá. Vyjádřilo se tak aţ 66 % respondentů. Celkově ji jako dobrou hodnotí převáţně muţi. Tabulka č. 8: Celková atmosféra ve společnosti Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost výborná 8 17 % dobrá 31 66 % spíše špatná 7 15 % velmi špatná 1 2 % Graf č. 4: Celková pracovní atmosféra ve společnosti 16 14 12 10 8 6 4 2 0 3 5 16 15 výborná dobrá spíše špatná 2 5 0 1 velmi špatná muţi ţeny Pracovní prostředí Následující skupina otázek zjišťuje úroveň pracovního prostředí a vybavení pracoviště. Otázka č. 9: Vyhovuje Vám prostředí, ve kterém pracujete? Pracovní prostředí společnosti je skutečně na velmi dobré úrovni, coţ potvrzuje i 77 % dotázaných. Mezi dotázanými nebyl nikdo, komu by určitě nevyhovovalo a jen 8 % jej hodnotilo jako spíše nevyhovující. 73

Tabulka č. 9: Úroveň pracovního prostředí Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 36 77 % spíše ano 7 15 % spíše ne 4 8 % určitě ne 0 0 % Graf č. 5: Úroveň pracovního prostředí 20 19 17 15 10 5 0 5 2 2 2 0 0 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne muţi ţeny Otázka č. 10: Jaká je úroveň vybavení Vašeho pracoviště? Také úroveň pracoviště je na poměrně dobré úrovni. 51 % respondentů ji hodnotí jako dobrou, 45 % jako spíše dobrou a pouze 2 % jako spíše špatnou. Jako špatnou neoznačil úroveň pracoviště ani jeden respondent. V kladném hodnocení u této otázky převaţovaly spíše ţeny. Tabulka č. 10: Úroveň vybavení pracoviště Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost dobrá 24 51 % spíše dobrá 21 45 % spíše špatná 2 2 % špatná 0 0 % 74

Graf č. 6: Úroveň vybavení pracoviště 14 12 10 8 6 4 2 0 11 dobrá 13 13 8 spíše dobrá 2 spíše špatná 0 0 0 špatná muţi ţeny Informovanost a vzájemná komunikace Předmětem dotazů této skupiny je informovanost respondentů a komunikace. Otázka č. 11: Jste dostatečně informováni o dění ve společnosti a jejích cílech? Na otázku informovanosti ohledně dění a cílů společnosti odpovědělo 28 % dotázaných určitě ano, 47 % spíše ano, ale také 19 % spíše ne a 6 % určitě ne. Lepší informovanost ve společnosti by ocenily především ţeny. Tabulka č. 11: Informovanost o dění a cílech společnosti Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 13 28 % spíše ano 22 47 % spíše ne 9 19 % určitě ne 3 6 % 75

Graf č. 7: Informovanost o dění a cílech společnosti 12 12 10 10 9 8 7 6 4 4 3 2 2 0 0 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne muţi ţeny Otázka č. 12: Jakou úroveň má komunikace mezi kolegy na Vašem pracovišti? Komunikace mezi kolegy na pracovišti je hodnocena celkem pozitivně. Přesto ji ale jako spíše špatnou hodnotí 15 % a jako špatnou 9 % dotázaných převáţně z řad ţen. Tabulka č. 12: Úroveň komunikace mezi kolegy na pracovišti Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost dobrou 11 23 % spíše dobrou 25 53 % spíše špatnou 7 15 % špatnou 4 9 % Graf č. 8: Úroveň komunikace mezi kolegy na pracovišti 14 12 13 12 10 8 6 4 2 0 7 4 2 5 0 4 muţi ţeny dobrou spíše dobrou spíše špatnou špatnou 76

Otázka č. 13: Jakou úroveň má komunikace s Vaším nadřízeným? Také komunikace s nadřízeným byla vyhodnocena zhruba na stejné úrovni jako komunikace mezi kolegy, avšak s tím rozdílem, ţe hůře ji hodnotili naopak muţi. Jako spíše dobrou ji ale označilo aţ 62 % respondentů. Tabulka č. 13: Úroveň komunikace respondenta s nadřízeným Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost dobrou 8 17 % spíše dobrou 29 62 % spíše špatnou 7 15 % špatnou 3 6 % Graf č. 9: Úroveň komunikace respondenta s nadřízeným 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 3 5 dobrou 12 17 spíše dobrou 5 spíše špatnou 2 2 1 špatnou muţi ţeny Úloha nadřízeného a jeho hodnocení podřízených Odpovědi na otázky v této skupině mají vypovídat o úloze nadřízeného, jeho přístupu k podřízeným a hodnocení podřízených Otázka č. 14: Je pro Vás zadání úkolů Vaším nadřízeným dostatečně srozumitelné? Z odpovědí respondentů na tuto otázku vyplývá, ţe zadání úkolů nadřízeným je určitě srozumitelné pro 36 % a spíše srozumitelné pro 47 % z nich. Jako spíše nesrozumitelné je označilo 17 % respondentů. Jako nesrozumitelné je neuvedl ţádný z dotázaných. 77

Tabulka č. 14: Srozumitelnost zadání úkolů nadřízeným Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 17 36 % spíše ano 22 47 % spíše ne 8 17 % určitě ne 0 0 % Graf č. 10: Srozumitelnost zadání úkolů nadřízeným 14 12 10 8 6 4 2 0 13 10 9 7 5 3 0 0 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne muţi ţeny Otázka č. 15: Máte zpětnou vazbu za Vaši vykonanou práci? Zpětné vazby se vţdy dostává pouze 28 % respondentů. Aţ 19 % respondentů nedostane zpětnou vazbu nikdy a patří k nim z velké části ţeny. Tabulka č. 15: Zpětná vazba Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost vţdy 13 28 % většinou ano 16 34 % jen někdy 9 19 % nikdy 9 19 % 78

Graf č. 11: Zpětná vazba 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 6 vţdy 9 7 7 většinou ano 5 4 jen někdy 1 8 nikdy muţi ţeny Otázka č. 16: Řeší Váš nadřízený případné dotazy, věnuje se Vašim připomínkám? Na tento dotaz uvedlo 58 % respondentů spíše ano. Pozitivní je, ţe odpověď určitě ne neuvedl nikdo. Kladně však na tuto otázku odpovídali především muţi. Tabulka č. 16: Spolupráce nadřízeného se svými podřízenými při řešení úkolů Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 11 23 % spíše ano 27 58 % spíše ne 9 19 % určitě ne 0 0 % Graf č. 12: Spolupráce nadřízeného se svými podřízenými při řešení úkolů 16 14 12 10 8 6 4 2 0 15 12 9 6 5 0 0 0 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne muţi ţeny 79

Otázka č. 17: Je pro Vás jako zdroj motivace důležitá pochvala za Vaši dobrou práci? Jak je patrno z odpovědí, pochvala vţdy potěší a nejinak je tomu i v tomto hodnocení. Pro 66 % respondentů má určitě význam, pro 26 % spíše ano. Z odpovědí vyplývá, ţe pro ţeny je pochvala důleţitější neţ pro muţe. Tabulka č. 17: Význam pochvaly při motivaci Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 31 66 % spíše ano 12 26 % spíše ne 3 6 % určitě ne 1 2 % Graf č. 13: Význam pochvaly při motivaci 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 13 18 5 7 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 2 1 1 0 muţi ţeny Otázka č. 18: Je pro Vás jako zdroj poučení významná kritika Vaší špatné práce? Také kritika má svůj význam, ale jak je vidět, počet odpovědí určitě ne je poměrně vysoký 13 %. Aţ 23 % odpovědělo spíše ne a jen 17 % respondentů určitě ano. Z odpovědí je také zřejmé, ţe poučení z kritiky si berou spíše ţeny. Tabulka č. 18: Význam kritiky jako zdroje poučení Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 8 17 % spíše ano 22 47 % spíše ne 11 23 % určitě ne 6 13 % 80

Graf č. 14: Význam kritiky jako zdroje poučení 14 14 12 10 8 8 7 6 5 4 4 3 3 3 2 0 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne muţi ţeny Otázka č. 19: Je Váš nadřízený v hodnocení stejně spravedlivý ke všem pracovníkům? Jako vţdy spravedlivé označilo hodnocení nadřízeného 13 % respondentů. Jako většinou spravedlivé i většinou nespravedlivé po 38 % a jako nikdy spravedlivé 11% respondentů. Nadřízený hodnotí své podřízené spravedlivě, ale většinou podle názoru muţů. Tabulka č. 19: Otázka spravedlivého hodnocení nadřízeným Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost vţdy 6 13 % většinou ano 18 38 % většinou ne 18 38 % nikdy 5 11 % Graf č. 15: Otázka spravedlivého hodnocení nadřízeným 12 10 8 10 8 7 11 6 4 2 3 3 1 4 muţi ţeny 0 vţdy většinou ano většinou ne nikdy 81

Obsah práce a pracovní spokojenost Cílem těchto otázek bylo zjištění, jak respondenti hodnotí svoji práci a zda v ní nalézají uspokojení. Otázka č. 20: Jak hodnotíte svoji práci z hlediska zajímavosti? Pro 47 % respondentů je jejich práce spíše zajímavá. Za skutečně zajímavou ji povaţuje 23 % a za spíše nezajímavou 26 % respondentů. Jako zajímavou ji vidí v drtivé většině však muţi. Tabulka č. 20: Otázka zajímavosti práce respondenta Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost zajímavá 11 23 % spíše zajímavá 22 47 % spíše nezajímavá 12 26 % nezajímavá 2 4 % Graf č. 16: Otázka zajímavosti práce respondenta 12 10 8 6 4 2 0 8 3 zajímavá 12 10 spíše zajímavá 1 11 spíše nezajímavá 0 2 nezajímavá muţi ţeny Otázka č. 21: Jaké jsou možnosti kariérního růstu ve společnosti? Tato otázka má velmi kladné hodnocení. Pro 49 % jsou tyto moţnosti dostatečné a pro 45 % dokonce velmi dobré. Jako ţádné je nehodnotil ani jeden respondent. 82

Tabulka č. 21: Možnosti kariérního růstu Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost velmi dobré 21 45 % dostatečné 23 49 % špatné 3 6 % ţádné 0 0 % Graf č. 17: Možnosti kariérního růstu 14 12 10 8 6 4 2 0 8 velmi dobré 13 13 10 3 0 0 0 dostatečné špatné ţádné muţi ţeny Otázka č. 22: Jak jste spokojen(a) se svým zaměstnáním ve společnosti celkově? Aţ tři čtvrtiny dotázaných je se svým zaměstnáním spíše spokojeno. 11 % je dokonce velmi spokojeno, spíše nespokojeno je 17 % dotázaných. Velmi nespokojen zde není nikdo. Tabulka č. 22: Celková spokojenost respondenta se zaměstnáním ve společnosti Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost velmi spokojen 5 11 % spíše spokojen 34 72 % spíše nespokojen 8 17 % velmi nespokojen 0 0 % 83

Graf č. 18: Celková spokojenost respondenta se zaměstnáním ve společnosti 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 4 1 velmi spokojen 18 16 spíše spokojen 1 7 spíše nespokojen 0 0 velmi nespokojen muţi ţeny Otázka č. 23: Doporučil(a) byste zaměstnání ve společnosti někomu z Vašich přátel? Více jak polovina, tedy 55 % dotázaných by společnost jako zaměstnavatele spíše doporučila, 30 % by určitě doporučila, ale 15 % by naopak zaměstnání zde nedoporučila. Poměr muţů a ţen v jednotlivých odpovědích je velmi vyrovnaný. Tabulka č. 23: Otázka doporučení zaměstnání ve společnosti respondentem Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 14 30 % spíše ano 26 55 % spíše ne 7 15 % určitě ne 0 0 % Graf č. 19: Otázka doporučení zaměstnání ve společnosti respondentem 14 12 10 8 6 4 2 0 13 13 9 5 4 3 0 0 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne muţi ţeny 84

Odměny a zaměstnanecké výhody Následující skupina dotazů se věnuje ohodnocení za práci, systému odměňování a především způsobům nepeněţní motivace a zaměstnaneckým benefitům. Otázka č. 24: Považujete Vaše ohodnocení za vykonanou práci za dostačující? V odpovědích převaţuje, ţe dotázaný ohodnocení povaţuje za spíše dostačující. Odpovědělo tak 38 % respondentů. Poměrně se jí ale vyrovnává, ţe ohodnocení dostačující spíše není, jak uvedlo 32 % respondentů. 4 % dotázaných si dokonce myslí, ţe dostačující určitě není. Spokojeno se svým ohodnocením je 26 % respondentů a patří k nim převáţně muţi. Tabulka č. 24: Ohodnocení respondenta za vykonanou práci Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 12 26 % spíše ano 18 38 % spíše ne 15 32 % určitě ne 2 4 % Graf č. 20: Ohodnocení respondenta za vykonanou práci 12 12 10 9 9 9 8 6 4 3 3 2 2 0 0 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne muţi ţeny Otázka č. 25: Považujete systém odměňování pracovníků ve společnosti za spravedlivý? Celkový systém odměňování se dotázaným jevil jako spíš spravedlivý. Vyjádřilo se tak 57 % respondentů. Jako určitě nespravedlivý ho neoznačil nikdo z dotázaných. 85

Tabulka č. 25: Otázka spravedlnosti systému hodnocení ve společnosti Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 8 17 % spíše ano 27 57 % spíše ne 12 26 % určitě ne 0 0 % Graf č. 21: Otázka spravedlnosti systému hodnocení ve společnosti 16 14 12 10 8 6 4 2 0 15 12 9 6 3 2 0 0 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne muţi ţeny Otázka č. 26: Který z uvedených faktorů má pro Vás největší význam? Tato otázka se poněkud odlišuje svým zadáním od všech předchozích. Z odpovědí je zřejmé, ţe mzda má největší význam pro 45 % respondentů. Z nefinančních faktorů jsou dalšími dobré vztahy a jistota pracovního místa, oba uvedlo 15 % dotázaných. Nejmenší význam má samostatná práce, kterou preferují pouze 2 % respondentů. Tabulka č. 26: Význam uvedených faktorů z hlediska respondenta Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost mzda 21 45 % náplň práce 4 9 % kariérní růst 3 6 % dobré vztahy na pracovišti 7 15 % pracovní prostředí 2 4 % práce v týmu 2 4 % samostatná práce 1 2 % jistota pracovního místa 7 15 % 86

Graf č. 22: Význam uvedených faktorů z hlediska respondenta 14 12 10 8 6 4 2 0 8 13 2 2 3 0 6 1 1 1 2 0 1 0 0 7 muţi ţeny Otázka č. 27: Který z poskytovaných benefitů má pro Vás největší význam? Způsobem svého zadání se tato otázka podobá předchozí, týká se však zaměstnaneckých benefitů. 32 % dalo přednost závodnímu stravování, 28 % pětitýdenní dovolené a 19 % dotázaných firemnímu automobilu. Ţádný z respondentů nevybral příspěvky na pojištění, firemní školku a fitness centrum. Tabulka č. 27: Význam poskytovaných benefitů z hlediska respondenta Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost firemní automobil 9 19 % mobilní telefon 3 6 % závodní stravování 15 32 % pět týdnů dovolené 13 28 % moţnost dalšího vzdělávání 1 2 % příspěvky na pojištění 0 0 % akce pro děti zaměstnanců 1 2 % pruţná pracovní doba 5 11 % firemní školka 0 0 % fitness centrum 0 0 % 87

Graf č. 23: Význam poskytovaných benefitů z hlediska respondenta 10 10 9 9 8 8 7 6 6 5 5 4 3 3 3 2 1 1 1 1 0 0 00 0 0 00 00 0 muţi ţeny Otázka č. 28: Má pro Vás osobně význam možnost dalšího vzdělávání při zaměstnání? Moţnost dalšího studia má určitě význam pro 21 % dotázaných. Jako spíše významný ho uvedlo 28 % a spíše nevýznamný 34 % dotázaných. Význam určitě nemá pro 17 % dotázaných. Tuto moţnost oceňují většinou muţi. Tabulka č. 28: Význam možnosti dalšího studia při zaměstnání pro respondenta Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 10 21 % spíše ano 13 28 % spíše ne 16 34 % určitě ne 8 17 % 88

Graf č. 24: Význam možnosti dalšího studia při zaměstnání pro respondenta 14 14 12 10 8 7 7 6 6 muţi 6 4 3 ţeny 2 2 2 0 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne Otázka č. 29: Považujete nabídku benefitů společnosti za dostatečnou? Pro necelé tři čtvrtiny dotázaných, coţ je 70 %, je nabídka benefitů spíše dostatečná. Pro 23 % dokonce určitě dostatečná. Pouze pro 3 % je spíše nedostatečná. V tomto směru má společnost výborné hodnocení. Tabulka č. 29: Nabídka benefitů ve společnosti Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 11 23 % spíše ano 33 70 % spíše ne 3 7 % určitě ne 0 0 % Graf č. 25: Nabídka benefitů ve společnosti 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 4 7 15 18 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 2 1 0 0 muţi ţeny 89

Otázka č. 30: Považujete celkovou péči společnosti o zaměstnance za dostatečnou? Také v celkovém hodnocení péče o zaměstnance si společnost stojí velmi dobře. Spíše dostatečnou ji ohodnotilo 72 %, určitě dostatečnou 19 % a naopak spíše nedostatečnou pouze 9 % respondentů. Tabulka č. 30: Celková péče o zaměstnance ve společnosti Odpověď Absolutní četnost Relativní četnost určitě ano 9 19 % spíše ano 34 72 % spíše ne 4 9 % určitě ne 0 0 % Graf č. 26: Celková péče o zaměstnance ve společnosti 20 20 15 10 5 0 14 5 4 3 1 0 0 určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne muţi ţeny 6.4 Hodnocení výsledků výzkumu a návrh zlepšení motivačního programu podniku Cílem tohoto výzkumu bylo zjistit, jakými způsoby společnost motivuje své zaměstnance a jaké je úroveň této motivace. Spokojenost zaměstnanců je předpokladem produktivity jejich práce a také loajality ke společnosti. Pokud jsou zaměstnanci ve společnosti spokojeni a jejich cíle se ztotoţňují s cíli společnosti, je to velmi silný faktor ovlivňující růst, úspěšnost a stabilitu společnosti. Společnost nemá jednoznačně definovaný motivační program, coţ je pro společnost s tolika zaměstnanci moţná škoda. Proto jsem otázky rozdělila do tematických skupin, v jejich rámci je také vyhodnotila a navrhla moţné zlepšení. 90