Management Plánování a monitorování projektu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326
Osnova: Úvod 1. Příprava a zahájení projektu 2. Plánování projektu 3. Organizování projektu, řízení zainteresovaných stran a komunikace 4. Monitorování projektu Závěr
LITERATURA PITAŠ, J., HAJKR, J., HAVLÍK, J., MÁCHAL, P., MOTAL, M., NOVÁK, I., STANÍČEK, Z. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.2 National standard competences of project management version 3.2. 3. vyd. Brno: Společnost pro projektové řízení o.s., 2012. 335 s. ISBN 978-80-260-2325-8. DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kolektiv. Projektový management podle IMPA. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. 507 s. ISBN 978-80-247-4275-5. ROSENAU M. D. Řízení projektů. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 344 s. ISBN 80-7226-218-1.
SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 392 s. ISBN 978-80-247-3611-2. JABLONSKÝ, J. Operační výzkum. 1.vyd. Praha: VŠE Praha, 2001. 305 s. ISBN 80-245-0162-7. HYDRÁK, K. Microsoft Office Project Hotová řešení pro verze 2000 až 2007. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 308 s. ISBN 978-80-251-1681-4. KUBÁLEK, T., KUBÁLKOVÁ, M. Řízení projektů v Microsoft Office Project Učebnice pro vysoké školy. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 264 s. ISBN 978-80-251-1770-5.
Úvod
1. PŘÍPRAVA A ZAHÁJENÍ PROJEKTU
Studie vytvářené v předprojektové fázi Studie příležitosti (Opportunity Study) popis našeho cíle, příležitostí, rizik a hrozeb; Studie možných řešení (Pre-Feasibility Study) hledání více cest k dosažení cíle; Studie proveditelnosti (Feasibility Study) detailní popsaní nejlepší cesty k dosažení cíle; Finanční a investiční studie (Investment Study) finanční plánování.
Studie příležitosti (Opportunity Study) Cílem je využít výhodné a neopakovatelné příležitosti a odvrátit hrozby. Studie příležitosti je klíčovým dokumentem v rozhodování investora, analyzuje možná rizika a především identifikuje příležitosti v podnikatelském plánu.
Zaměřuje se na objektivní a racionální odhalení: silných a slabých stránek existujícího byznysu nebo navrhovaných rizikových aktivit; příležitostí a hrozeb; potřebnosti prosazení zdrojů; vyhlídek na úspěch. Dvě kritéria pro posouzení proveditelnosti: - potřebné náklady; - hodnota, které má být dosaženo.
STUDIE PROVEDITELNOSTI (Feasibility Study) je označovaná jako technickoekonomická studie, která souhrnně a ze všech realizačně významných hledisek popisuje investiční záměr; jejím účelem je zhodnotit všechny realizační alternativy a posoudit realizovatelnost daného investičního projektu, jakož i poskytnout veškeré podklady pro samotné investiční rozhodnutí; cílem je odhalit silné a slabé stránky stávajících nebo navrhovaných byznys aktivit podniku, příležitosti a hrozby, potřebné prostředky prosadit, a nakonec i odhalit vyhlídky na úspěch.
Odpovědi na otázky: Co víme o cestě, po které chceme jít? Máme představu jak projekt proběhne, co bude výstupem projektu? Je projekt životaschopný a je zaručená jeho udržitelnost? Definuje základní ekonomické a obchodní informace pro rozhodnutí managementu o zahájení projektu. Řeší: nalezení možných cest k dosažení cíle; u každé cesty odhadujeme čas, náklady, zdroje a rizika; stanovíme kritéria pro výběr nejvhodnější cesty; vybereme nejvhodnější cestu a tu dále rozpracováváme detailněji.
Závěr studie proveditelnosti doporučení/nedoporučení realizovat projekt. Poznámka: Při doporučení definovat za jakých podmínek!!!!
Vstupní předpoklady: vyškolení zaměstnanci v projektovém řízení; Zahájení projektu manažerem projektu jmenován řídící výbor (Steering Committee); jmenován manažer projektu; jmenován sponzor projektu; definována omezující kritéria projektu (z pohledu trojimperativu); nastavena komunikace a reporting mezi manažerem projektu, sponzorem projektu a řídícím výborem (není-li již definována). Vstupní dokumentace: metodika řízení projektů organizace; databáze rizik organizace (Registr rizik); dokumentace ukončených projektů; formalizovaná dokumentace; směrnice organizace; studie proveditelnosti projektu; smlouva se zákazníkem; zadávací listina projektu.
Cíl zahájení projektu manažerem projektu: ustanovit projektový tým; ujasnit zadání; definovat strategii realizace projektu; deklarovat pochopení zadání a připravenost k zahájení PLÁNOVÁNÍ.
Obsah zahájení projektu manažerem projektu: prostudování zadávací dokumentace; ujasnění trojimperativu projektu (CO, DO KDY, ZA KOLIK); sestavení projektového týmu komunikace s liniovými manažery; zpracování Zadávací listiny projektu (nebyla-li zpracována) a schválení řídícím výborem (zadavatelem); provedení zahajovacího workshopu projektovým týmem (účastní se i sponzor projektu); schválení Zakládací listiny projektu (Identifikační listiny) a Logické rámcové matice.
Zadávací listina projektu dokument, který sděluje projektovému týmu ÚČEL projektu, POŽADAVKY na projekt (KDO, CO a PROČ); definuje předmět plnění projektu produkt, služba, proces ; za zpracování je zodpovědný zadavatel; nevypracuje-li zadavatel, tak jej vytvoří projektový manažer a zadavatel schválí. Obsahuje: záměr projektu; riziko záměru projektu; zdroje projektu; zprávy o stavu projektu.
Zahajovací workshop obsah: seznámení se Zadávací listinou projektu; definování rolí v projektovém týmu; definování pravidel projektové práce; vypracování Logické rámcové matice; vypracování Zakládací listiny projektu.
Zakládací listina projektu dokument, který formalizuje existenci projektu, přiděluje manažerovi projektu pravomoc pro použití zdrojů na plnění požadavků spojených s realizací projektu, včetně dalších subjektů; zpravidla zpracovává manažer projektu s projektovým týmem a sponzorem projektu. Obsahuje: o jaký projekt se jedná; kdo je pověřen realizací; jaký je rozsah jeho pravomocí; jaké jsou podmínky a omezující kritéria realizace.
LOGICKÁ RÁMCOVÁ MATICE (LOGIC FRAME METRIX) Dokument ve formě tabulky 4x4, který popisuje strategii projektu a obsahuje popis vlastního projektu v souvislosti s vnějšími předpoklady. Zároveň stanovuje metriky pro hodnocení kvality. Pomáhá v plánování, řízení a vyhodnocení projektu. Představuje základ pro přípravu plánu projektu a pro vytvoření monitorovacího systému v průběhu jeho realizace a rámec pro jeho hodnocení.
LOGICKÁ RÁMCOVÁ MATICE (LOGIC FRAME METRIX) je jednou z metod, kterou lze přehledně "zmapovat" naše záměry, očekávání a uvést je do souvislosti s konkrétními výstupy a činnostmi při realizaci projektu; je metodou, která umožňuje logickou prezentaci výsledků analýz a cílů projektu; reflektuje vztahy mezi jednotlivými úrovněmi cílů, indikuje ukazatele dosažení těchto cílů a prezentuje předpoklady, které byly uvažovány při přípravě projektu.
LOGICKÁ RÁMCOVÁ MATICE Obsah LRM: přínosy projektu; cíle projektu; výstupy projektu (měřitelné); (LOGIC FRAME METRIX) klíčové aktivity (činnosti), které musí být realizovány k naplnění cíle projektu; ukazatele vztahující se k přínosům, cílům a výstupům; metriky pro vyhodnocování výsledků projektu; klíčové aktivity projektu, včetně zdrojů a nákladů; popis vnějších předpokladů.
LRM Obsahové shrnutí hierarchie cílů Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Předpoklady Záměr projektu Cíl projektu Výstupy projektu Klíčové činnosti Zdroje (peníze, lidé, ) Časový rámec Předběžné podmínky
Analytická část při tvorbě LRM Hierarchická struktura prací WBS Dokument, který obsahuje hierarchický rozpad cíle projektu na jednotlivé dodávané výsledky a dále postupně na jednotlivé produkty a podprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků, které musí být v průběhu realizace projektu vytvořeny. Definuje 100% celkového věcného rozsahu projektu. Každá následná úroveň reprezentuje podrobnější definici produktů projektu. (Některé metodiky překládají a popisují tento termín nesprávně jako hierarchický rozpad činností). cíl produkt produkt pracovní balík pracovní balík pracovní balík pracovní balík
2. PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU
OBSAH PLÁNOVÁNÍ A PRVKY PROJEKTOVÉHO PLÁNU tři faktory musíme znát Kde nyní jsme (nebo budeme, až cokoli, co se teď plánuje, začne) Kam se chceme dostat Jakým způsobem se dostaneme tam, kde chceme být
Vlastnosti efektivního projektového plánu (PP) identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu; obsahuje harmonogram; definuje potřebné zdroje; má rozpočet nákladů pro každý úkol; obsahuje odpovídající rezervu; je věrohodný jak pro předpokládané realizátory, tak pro management.
V čem spočívá plánování? ve snížení nejistoty; v identifikaci a snížení rizika; ve výběru odpovídající alternativy; v aktuálnosti plánu. Cílem projektového plánu je popsat CO se má udělat, do KDY a ZA KOLIK (rozepsat trojimperativ).
Obsah projektového plánu Souhrn projektu Schéma řízení a organizace projektu Požadavky projektu Komunikace a reporting Milníky Logistická podpora Hierarchická struktura prací Síťový graf činností s plánovanými termíny Plán akceptace (přijetí) Standardy pro řízení a bezpečnosti majetku Rozpočet pro všechny činnosti Kontaktní body organizace zákazníka Způsob kontroly projektu Plán řízení rizik
Vztah mezi prvky projektové plánu
HIERARCHICKÁ STRUKTURA PRACÍ PROJEKTU metoda používaná pro rozpad cíle na produkty, až na úroveň pracovních balíků; účelem je zajistit, aby všechny požadované produkty (podprodukty) a pracovní balíky byly logicky identifikovány a následně propojeny, a to v závislosti na časovém a rozpočtovém plánu; struktura by měla ukazovat 3 nebo 4 úrovně.
Získání magisterského vzdělání do 31. 08. 2014 Zkoušky a zápočty splněny Státní závěrečná zkouška splněna Semestrální a ročníkové zkoušky splněny Zápočty splněny Diplomová práce obhájena Zkoušky z odborných předmětů splněny Zpracování nečistopisu Zpracování čistopisu Zpracování obhajoby Obhajoba diplomové práce
ANALÝZA ROZSAHU PROJEKTU (STATEMENT OF WORK SOW) Dokument, který specifikuje produkty nebo služby, které se mají podle smlouvy dodat. Cílem SOW je na základě formulovaných cílů vydefinovat výstupy (produkty či služby), které budou zákazníkovi předány. Cíl: Poř. číslo Výstupy Akceptační kriteria Datum a místo předání Zodpovědnost 1. 2.
PLÁNOVÁNÍ A ODHAD ČASU pište konkrétní definice cílů a rozsahu; přemýšlejte a nepoužívejte bezduchou rutinu.
Přehled metod časového plánování Úsečkové grafy
Základní formy síťových grafů
Síťový graf CPM - příklad Rc = 15-5 - 6 = 4 Rc = 19-11 - 4 = 4 Rc = 22-15 - 3 = 4 5 4 11 11 4 15 15 4 18 6 2 4 5 3 6 9 0 15 15 0 19 19 4 22 0 0 5 22 0 30 5 1 Rc = 13-5 - 8 = 0 Rc = 22-13 - 9 = 0 8 10 0 0 5 22 0 30 5 0 13 13 0 22 8 3 9 4 5 0 13 13 0 22 Rc = 18-5 - 2 = 11 Rc = 20-13 - 2 = 5 Rc = 22-15 - 2 = 5 5 11 7 13 5 15 15 5 17 2 7 2 8 2 9 16 6 18 18 0 20 20 5 22 Rv = 13-5 - 2 = 6
ZDROJE Lidé, zařízení a infrastruktura (jako je nářadí, vybavení, poskytování služby, informační technologie, a jako jsou informace a dokumenty, znalosti, peněžní fondy), které jsou k vykonávání projektových činnosti potřeba. Použitím zdroje se omezuje pouze jeho disponibilita - nespotřebovává se (na rozdíl od materiálu, který se činnostmi projektu spotřebovává). Řízení zdrojů spočívá v: plánování zdrojů; identifikaci zdrojů; přidělování zdrojů s ohledem na potřebné schopnosti.
3. Organizování projektu, řízení zainteresovaných stran a komunikace
Registr rizik Organizace projektu vztahy Registr zainteresovaných stran Matice odpovědnosti WBS LRM Plán komunikace OBS SOW PLÁN PROJEKTU
ORGANIZOVÁNÍ PROJEKTOVÉHO TÝMU Kategorie přiřazení pracovníků k projektu: zda jsou pracovníci podřízeni přímo manažerovi projektu nebo jsou organizačně zařazeni někam jinam; zda na projektu pracují každý den (týden, rok) na plný úvazek nebo na částečný úvazek; zda pracují na projektu od jeho počátku až do konce nebo jen po určitou část projektu.
ORGANIZACE PROJEKTU (Organization Breakdown Structure) Popisuje na základě WBS organizaci projektu. Organizace projektového týmu
MATICE PŘIŘAZENÍ ODPOVĚDNOSTI (Responsibility Assignment Matrix) Tabulka, která popisuje organizační strukturu projektu s WBS, a tím pomáhá zajistit přiřazení každého prvku k odpovědné osobě.
Matice odpovědnosti Prvky WBS Manažer projektu Manažer produktu (subprojektu) Manažer pracovního balíku Vedoucí pracovní činnosti Dodavatel Specialista 1. 2. 3. 3.1 X.
Komunikace zahrnuje efektivní výměnu informací uvnitř projektu a se zainteresovanými stranami a porozumění těmto informacím; je klíčovým prvkem pro dosažení úspěchu projektu; musí být předávány relevantní informace, které přesně a konzistentně splňují potřeby a očekávání.
Komunikace možné procesní kroky: vysvětlit a vyjasnit obsah komunikačního plánu na počátku projektu; identifikovat cílové příjemce a jejich rozmístění; určit, co musí být komunikováno a v jakém kontextu; vybrat místo, čas, dobu trvání a prostředky komunikace; naplánovat komunikaci a připravit materiály; zkontrolovat infrastrukturu a odesílat/přenášet komunikaci; vyhledávat zpětnou vazbu ukazující efektivitu komunikace; vyhodnocovat komunikaci a podnikat příslušné akce ke zlepšení; dokumentovat získané poznatky a tyto poznatky využít v budoucích projektech.
Komunikační plán (Communication Management Plan) Dokument popisující komunikační potřeby a komunikaci spouštějící události v projektu, způsob, typ a čas pro jednotlivé druhy komunikací. Povinnou položkou dokumentu je určení odpovědné osoby za jednotlivé typy komunikací. Může mít formální i neformální status. Je součástí plánu řízení projektu.
Komunikační plán projektu Položka (CO) Popis (PROČ) Periodicita (KDY) Odpovědnost (OD KOHO) Distribuce (PRO KOHO) Média/ formát (JAK)
Reporting (podávání zpráv) poskytuje informace o stavu prací na projektu a předpovídá budoucí vývoj až do ukončení projektu či programu; zahrnuje také finanční audity a přezkoumání projektu; je nutné komunikovat informace a předpovědi všude tam, kde je potřeba.
Reporting možné procesní kroky: vytvořit efektivní systém podávání zpráv o projektu; využívat reporting k analýze cíle a plánu; podávat zprávy o stavu projektu a o efektivitě postupu v projektu zainteresovaným stranám; dokumentovat získané poznatky a tyto poznatky využít v budoucích projektech.
Ev. č. projektu: Splněné úkoly: REPORT O STAVU PROJEKTU KE DNI... Rozpracované úkoly a předpoklad jejich dokončení: PV = AC = EV = CV = SV = Celkový stav plnění projektu: PV = AC = EV = CV = SV = SPI = CPI = EAC = Dokončení projektu = Rizika: Požadavky: Zpracoval: Dne.. v podpis
Informace management informací zahrnuje modelování, získávání, výběr, ukládání a vyhledávání dat nějak souvisejících s projektem; pozornost musí být věnována tomu, kdo které informace obdrží; (Pozn.: Občas se objevují tendence zahlcovat lidi nadměrným množstvím informací.) zainteresované strany by měly obdržet pouze ty informace, které potřebují, a to ve vhodné formě, která jim umožní provést jakoukoli od nich vyžadovanou akci.
Dokumentace systém dokumentace musí specifikovat druhy dokumentů, které jsou potřebné pro projekt; každý typ dokumentu musí být šitý na míru svému účelu; u každého typu dokumentu musí být v systému určeno: jaké informace bude dokument obsahovat, jaký bude formát informace (forma případu užití, graf, schéma, diagram, mapa, zdrojový kód apod.), jaká bude forma dokumentu (např. papírový dokument, film, elektronický dokument).
Zainteresovaná strana (Stakeholder) Osoba/organizace, která je aktivně zapojena do projektu, nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu nebo jeho výsledkem. Často také může ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledek.
Proces řízení zainteresovaných stran
Registr zainteresovaných stran Plán projektu: Zpracováno dne: Zpracoval: Jméno zainteresované strany/skupina Cíle Povědomí V/N Podpora V/N Vliv V/N Strategie
4. MONITOROVÁNÍ PROJEKTU
Monitorování v projektu zahrnuje: monitorování rizik; monitorování zainteresovaných stran; monitorování plnění harmonogramu; monitorování kvality řízení projektu a produktů; monitorování disponibility zdrojů; monitorování plnění závazků subdodavateli; monitorování vnějších předpokladů tvorby produktů; monitorování dosažení cíle projektu; monitorování cash flow.
Závěr
Zadání úkolů na cvičení: 1. Prostudovat přednášku 2. Prostudovat DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kolektiv. Projektový management podle IMPA. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012. s. 48-55, 65-79, 120-127, 159-165, 177-192, 194-199, 233-250. ISBN 978-80-247-4275-5.