UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Google - střet teorie a praxe v řízení a motivaci pracovníků Autor BP: Marek Strachota Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D. 2014, Praha
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Google - střet teorie a praxe v řízení a motivaci pracovníků vypracoval samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V. Dne.. Marek Strachota
Poděkování Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.
Google - střet teorie a praxe v řízení a motivaci pracovníků Google - theory and practice collision in management and motivation of employees 6
Abstrakt Bakalářská práce se zabývá detailní analýzou systému řízení a motivace zaměstnanců ve firmě Google Inc. Hlavním cílem této práce je porovnat konkrétní zjištění s teoretickými poznatky v dané oblasti. Vedlejším cílem je vyhodnotit efektivitu a úspěšnost tohoto systému. V teoretické části práce jsou popsány vybrané teorie řízení a motivace pracovníků. V praktické části je zkoumána historie a analyzován systém firmy Google, následuje srovnání s teorií, vyhodnocení efektivity a úspěšnosti. Autor odhaluje vysokou podobnost mezi teorií a praxí ve firmě v oblasti motivačních koncepcí a filosofie leadershipu. Google naopak nevyužívá klasické manažerské teorie, často považované za životně důležitou pro podnik. Také poukazuje na efektivitu přístupu Google, jeho úspěšnost a odhaluje nevýhody tohoto systému. Klíčová slova: Google, motivace pracovníků, řízení pracovníků, management, leadership, řízení lidských zdrojů Abstract The bachelor thesis in detail analyses system of employee management and motivation in Google Inc. The main objective of this work is to compare specific findings with theoretical knowledge in the field. The secondary objective is measure effectiveness and success rate of this system. The theoretical part of the paper describes selected theories of management and staff motivation. In the practical part the history and the system of Google is analyzed, followed by a comparison with theory and evaluation of the effectiveness and success. Author reveals high similarity between theory and practice in motivational concepts and philosophy of leadership. On the contrary, Google does not use the classical management theory, often considered vital for the business. He also points out the effectiveness of the Google system, its success and drawbacks. Keywords: Google, employee motivation, employee management, management, leadership, human resources management 7
Obsah Úvod... 10 Teorie v oblasti řízení a motivace zaměstnanců... 12 1 Řízení a vedení zaměstnanců... 12 1.1 Organizační struktura... 12 1.2 Styly vedení... 17 1.3 Management a leadership... 19 2 Teorie motivace... 22 2.1 Herzbergova teorie dvou faktorů... 24 2.2 Vroomova teorie očekávání... 28 2.3 McGregorova teorie X a Y... 31 Google... 33 1 Historie firmy Google... 33 1.1 Larry Page a Sergej Brin... 33 1.2 Seznámení dvou zakladatelů... 35 1.3 Počátky podnikání... 35 1.4 Google veřejná společnost... 37 2 Střet teorie a praxe v Googlu... 39 2.1 Osobnosti Googlu a nábor... 39 2.1.1 Leadership Larryho Page a Sergeje Brina... 40 2.1.2 Nábor zaměstnanců... 41 2.2 Řízení a vedení zaměstnanců... 43 2.2.1 Organizační struktura... 43 2.2.2 Kontrola... 45 2.2.1 Styly vedení... 46 2.2.2 Organizační management a leadership... 46 2.3 Motivace zaměstnanců... 47 2.3.1 Volnost, důležitost a kontrola... 48 2.3.2 Pravidlo 20 % času... 50 8
2.4 Stimulace zaměstnanců a prostředí... 52 2.4.1 Prostředí... 52 2.4.2 Předkupní práva k akciím, platy... 53 2.4.3 Jídlo, relaxace a další výhody... 54 3 Zhodnocení přístupu Google a konkurence... 57 3.1 Kvantitativní ukazatele... 57 3.1.1 Doba udržení zaměstnanců... 57 3.1.2 Hodnocení externími agenturami... 58 3.2 Kvalitativní ukazatele... 60 3.2.1 Zkušenosti zaměstnanců... 60 3.2.2 Hodnocení externími agenturami... 62 3.3 Úspěšnost v motivaci a řízení zaměstnanců... 62 Závěr... 64 Conclusion... 66 Seznam použité literatury... 68 Seznam obrázků... 75 Seznam tabulek... 76 9
Úvod Nadnárodní korporace Google. Firma s aktivy v hodnotě sto deset miliard dolarů [1], s tržní cenou dvě stě šedesát osm miliard dolarů [2], ohodnocena časopisem Forbes jako vlastník 5. nejcennější značky na světě [3], čítající celkem 47 756 zaměstnanců [1]. Navzdory takovému počtu zaměstnanců a s více než 70 pobočkami po celém světě garantuje u každého pracoviště dekoraci uzpůsobenou potřebám pracovníků, kavárny, mikro kuchyně, video hry a další aktivity (kulečník, volné hudební nástroje) to vše pro potřeby zaměstnanců [4]. Už ani nemůže překvapit vybavení centrály v Kalifornii čítající širokou paletu restaurací, kaváren, či dokonce fitness s osobními trenéry [5, s. 113]. Lze dohledat i odhady, že Google utrácí jen za jídlo pro své zaměstnance sedmdesát dva miliónů dolarů za rok, i když se k této problematice ze zásady odmítá vyjádřit [6]. Není divu, že se dodnes drží na prvním místě v žebříčcích nejlepších firem, pro které je možné pracovat [7]. Vyvstávají tedy otázky, jaká je filosofie firmy podporující takovouto politiku, má pro ní nějaké teoretické podklady a jak v praxi funguje? K výběru tématu bakalářské práce Google - střet teorie a praxe v řízení a motivaci pracovníků mě vedlo několik důvodů. Prvotním impulsem ale bylo zhlédnutí dílu z dokumentárního pořadu Extreme Workplaces z produkce amerického programu The Travel Channel [8]. Tento díl dokumentuje práci pro Google a co vše takové zaměstnání obnáší. Pořad v něm popisoval všechny možné výhody takzvaného Googleplexu, jak se pracoviště umístěné v Mountain View v Kalifornii nazývá. Zaměstnanci mají možnost navštívit několik druhů restaurací, posilovny, masáže, bazény (výčet pokračuje přes relaxační centra, volné firemní automobily i dopravu koloběžkou v areálu) a to vše jako benefit v rámci zaměstnání [8]. Při sledování se objevovalo velké množství otázek a neznámých, proto jsem se rozhodl odhalit skutečnou stránku motivace a řízení zaměstnanců v Googlu, což v důsledku vedlo k této práci. Významným faktorem ve prospěch zvoleného tématiky je pro mne také získání dalšího know-how, které lze uplatnit při řízení vlastní firmy. Lze sice namítnout, že pro malé a střední podniky jsou investice do rozsáhlých prostor a vybavení nereálné, ale to by byla špatná interpretace toho, co práce skutečně sleduje. V tomto případě to nejsou jen aktiva a jejich velikost, ale samotné jádro přístupu a filosofie. Přínos práce vidím také v prozkoumání teoretických koncepcí z praktického pohledu. 10
Problematika práce je řešena pomocí několika klíčových nástrojů a přístupů, které obsah dělí na dvě části. Ty jsou logicky uspořádány tak, jak je analýzou v práci průběžně postupováno do hloubky tématu. V první teoretické části jsou popsány teorie řízení zaměstnanců a teorie motivace. Protože teoretická základna tohoto oboru je velmi rozsáhlá, jsou uvedeny vybrané teorie, které jsou relevantní ke zkoumanému subjektu. Tato část poslouží jako základna pro následující praktickou část, která je stěžejní pro práci. Druhou, praktickou částí, je rozebrání přístupu společnosti. Nejprve je zpracována historie firmy a biografie Sergeje Brina a Larryho Page. Zvlášť v životních příbězích jejích zakladatelů lze nalézt spoustu událostí a prvků, které se podílely na formování jejich osobností a eventuálně vedly k podobě Googlu, jaký je dnes. V další kapitole druhé části jsou analyzovány fundamentální prvky motivace a řízení pracovníků. Následně jsou tyto prvky komparativně postaveny k vybrané teoretické základně v motivaci a řízení zaměstnanců. V poslední kapitole práce je zhodnocena efektivita těchto metod. Analyzovány jsou kvantitativní a kvalitativní faktory volně definující výkonnost řízení a motivace pracovníků. Současně je Google srovnáván s konkurenčními firmami. V této kapitole se také vyjádříme ohledně úspěšnosti vysledovaného přístupu. Hlavním cílem celé této práce je komplexně rozkrýt přístup Googlu v oblasti motivace a řízení pracovníků a porovnat ho s teoretickými znalosti v tomto oboru. Vedlejším cílem práce je zhodnocení jeho účinnosti. Díky tomuto zhodnocení a předchozímu srovnání budeme moci také odhalit úspěšnost, nebo neúspěšnost v této oblasti. Komparace, deskripce, analýza a syntéza jsou hlavní metody využité v této bakalářské práci. 11
Teorie v oblasti řízení a motivace zaměstnanců Tato část se zaobírá teoretickou stránkou v řízení a motivaci pracovníků. V kapitole popisující řízení zaměstnanců, jsou nejdříve popsány teoretické organizační struktury. Navazujícím tématem jsou následně jednotlivé styly vedení, jak jsou definovány v teorii a konečně pojem managementu a leadershipu. V druhé kapitole, která se soustředí na motivaci, jsou popsány tři vybrané teorie motivace, které považujeme za základ této problematiky. Z podstaty managementu, leadershipu, řízení lidských zdrojů a psychologie, jejichž poznatky jsou v této práci využívány, vyplívá, že materiálů zkoumajících tak individuální fenomén, kterým je lidská mysl, je nepřeberné množství. Kdybychom se pokusili popsat veškeré teoretické poznatky vztahující se k oblasti této práce, několikanásobně bychom překročili rozsah typický pro běžný bakalářský sloh. Proto jsem zvolil jen teorie relevantní pro téma této práce a zároveň pokud možno teorie uznávané vědeckou obcí, které jsou nejčastěji citovány. Cílem této části je vystavět teoretickou základnu, pomocí které pak provedeme srovnání v praktické části práce. 1 Řízení a vedení zaměstnanců Přestože jsou na první pohled tyto dva pojmy synonyma, teoretické zdroje konstatují rozdíly mezi nimi. Řízením se myslí alokování příkazů, protože řídit například můžeme i auto [9, s. 10]. Oproti tomu vedení lidí je určení vize a přesvědčení lidí k jejímu dosažení a je spojeno s měkkými technikami a osobou vůdce [10]. Zde budeme tyto dva pojmy používat vedle sebe z důvodu srozumitelnosti, protože konečnou podobu nakládání se zaměstnanci budeme vždy blíže specifikovat. Řízení a vedení zaměstnanců zde zkoumáme především z celopodnikového hlediska. 1.1 Organizační struktura V oblasti řízení a vedení zaměstnanců je nutné nejdříve vysvětlit důležitý pojem. Tím je uspořádání formálních vztahů a podřízeností v rámci organizace, které je graficky zobrazeno jako organizační struktura [11]. Konkrétněji je to hierarchie organizačních jednotek, rolí a lidí do těchto míst obsazených [12]. Organizační struktura má být co nejefektivnější a přizpůsobená podle strategie a vize podniku, zároveň má být management přesvědčen o její adekvátnosti [12]. Organizační struktury se dají v zásadě rozdělit na dva typy. Strmé a ploché. Strmá struktura má nejčastěji tvar pyramidy. Malé rozpětí znamená, že manažer má jen malý počet podřízených. Jednotlivá oddělení jsou malá, proto je strmá struktura charakteristická svou 12
výškou. Moc a rozhodování jsou v rukou manažerů a role zaměstnance je omezena na zadané úkoly. Čím výše je manažer postaven, tím větší má autoritu a možnost rozhodovat. Zaměstnanci jsou řízeni direktivně a komunikace probíhá shora dolů. Procesu, kdy se takto kompetence přesouvají na vyšší úrovně, se nazývá centralizace. [11] Plochá struktura je naopak širší a má měně organizačních úrovní. Manažeři mají větší počet podřízených, proto často delegují pravomoci a odpovědnosti. Rozhodování a autorita jsou závislé na znalostech pracovníka. Vztahy jsou více bezprostřední a komunikace je otevřenější. Tyto poměry jsou také spojené s pojmem decentralizace, opakem centralizace. [11] Nyní si uvedeme nejčastější typy organizačních struktur. Je důležité podotknout, že v realitě nejsou struktury takto jednoznačně klasifikovatelné [11]. Obrázek 1: Liniová a liniově štábní struktura Zdroj: [11] Liniová organizační struktura je základní strukturou typickou pro malé podniky. Vztahy podřízenosti a nadřízenosti jsou jasné a uspořádané vertikálně. Často jsou doplňovány štábem, který přebírá část úkolů, ovšem nemá právo rozhodovat. Poté mluvíme o liniově štábní struktuře. [11] 13
Obrázek 2: Funkcionální struktura Zdroj: [11] Funkcionální organizační struktura má dva a více specializovaných manažerů, kteří řídí podřízené. Každý plní určitou specifickou funkci, například marketing, finance atd. Opět běžnější u menších podniků a rodinných firem. Může způsobovat problémy se vztahy z důvodu dvojí podřízenosti. [11] Obrázek 3: Funkční a divizní struktura Zdroj: [11] Funkční a divizní struktury seskupují pracovníky do útvarů podle určitých kritérií. V případě funkčních jsou to specializace, tedy finance, prodej, support, atd. V případě divizních útvary dělíme podle výrobků, zákazníků, nebo geografické polohy. Funkční struktury nabízejí rychlý rozvoj kvalifikace a efektivní nakládání se zdroji, ovšem za nevýhody přetížení top managementu. Výhodou i nevýhodou divizí je jejich relativní nezávislost. [11] 14
Obrázek 4: Maticová struktura Zdroj: [11] Specifickou formou organizace je maticová struktura. Je flexibilní a vhodná pro projektově orientované a softwarové firmy. Pracovníci jsou podřízeni liniovým manažerům a zároveň vedoucím projektů. Vypracovávají tak dva typy úkolů, což může v důsledku zvýšit počet konfliktů na pracovišti. Vybraní zaměstnanci společně pracují na projektu a po dokončení se opět plně věnují běžné náplni práce. [11] Obrázek 5: Projektově orientovaná struktura Zdroj: [11] Struktura také může být čistě projektová pro potřeby takto zaměřené firmy. Pracovník může být součástí i více projektů, po dokončení přechází na další. Někdy jsou přijímány pracovní síly jen na částečný úvazek a po dobu projektu. [11] 15
Obrázek 6: Améba Zdroj: http://www.businessvize.cz/images/clanky/ameba.png Poslední důležitou formou organizačního schématu je améba. Amébou je nazývána proto, jelikož funguje na podobném principu, jako měňavka. Skládá se ze samostatných organizačních jednotek, které fungují podle příležitosti a po vyčerpání svého cíle se rozpouští. Centrum prakticky nezasahuje a poskytuje jen zdroje a poradenství. [11] Tato teoretická klasifikace je v některých případech až příliš šablonovitá. Důvodem našeho tvrzení jsou problémy klasifikací reálných organizačních struktur, kdy jsme nuceni používat kombinaci základních forem. Ani to ale nemusí vyřešit náš problém se zařazením. Existuje ještě jeden zajímavý poznatek z oblasti struktur, který formuloval V. A. Graicunas v roce 1933 [13]. Jedná se o takzvaný výpočet rozpětí organizace. Ten se týká jak strmosti nebo plochosti struktur, tak i celkového uspořádání struktury. Rozpětím organizace je míněn počet přímých podřízených, které manažer řídí. Graicunas se zaměřil na výpočet, kterým by stanovil teoretické maximum pracovníků, které může manažer uřídit. Hlavní jednotkou je počet vztahů v rámci soustavy manažer-podřízení. V případě jednoho podřízeného existuje jeden vztah. V případě dvou podřízených pracovníků musí však manažer řídit tři vztahy. Dva mezi sebou a podřízenými a navíc jeden mezi podřízenými navzájem. S přidáváním počtu podřízených roste počet vztahů exponenciálně. Za ideální počet stanovil Graicunas 5 podřízených. S tímto matematickým modelem a jeho zjištěními se dá v zásadě souhlasit. V současnosti je optimálních 5-7 podřízených, v případě samostatnosti pracovníků je možné počet navýšit. [11] 16
1.2 Styly vedení Každá generace vedoucích zaměstnanců se snaží najít ten nejlepší způsob zvýšení výkonnosti svých organizací pomocí různých stylů vedení. Přestože se jednotlivé styly v průběhu historie v mnoha variacích opakují, v posledním desetiletí bylo nejpoužívanější týmové vedení, nyní nahrazované delegováním a zmocňováním. Je zřejmé, že universálně použitelný styl neexistuje a i direktivní styly, které jsou spíše záležitostí minulosti, mají stále ještě v některých případech své opodstatnění. Podstatné je, že organizace by si měla zvolit takový styl, k jakému její vnitřní vztahy směřují a zohlednit přitom vnější mikroprostředí a makroprostředí. [14, s. 13] Zde si můžeme povšimnout spojitosti organizační struktury se styly vedení. Tyto dvě položky jsou závislé. Jak již bylo zmíněno, vlastník formuje strukturu a styl vedení na základě vlastního přístupu a vize. Také struktura zpětně ovlivňuje podobu vztahů na pracovišti [12]. Styly vedení odrážejí uspořádání vztahů, mezi vedoucími pracovníky a zaměstnanci. Vycházejí částečně z osobnosti vedoucího pracovníka (zde je důležitý správný výběr manažera při pohovoru), jsou však výrazně formovány prostředím a kulturou ve firmě. Klasifikovány jsou především podle míry samostatnosti a podílení se pracovníků na řídících procesech. [14, s. 99] Obrázek 7: Styly vedení Zdroj: [14, s. 99] Autoritářský styl je nejméně efektivní, protože manažer rozhoduje o všem, dokonce zneužívá svěřených pravomocí [14, s. 99]. Velké množství úloh dělá manažer sám [9, s. 64]. Proto je v podnikovém prostředí používán zřídka [14, s. 99]. Autoritativní styl uplatňuje vysokou míru direktivnosti a malou participaci zaměstnanců. Manažer direktivně alokuje příkazy a zároveň kontroluje jejich plnění. Je 17
využíván především v období krizí, kdy je vyžadována okamžitá reakce. Podmnožinou autoritativního stylu je benevolentně-autoritativní řízení obvyklé u rodinných firem, kdy zakladatel rozhoduje o všem v přesvědčení, že k tomu má nejlepší předpoklady. Také neefektivní styl blokující rozvoj spolupracovníků. [14, s. 99] Konzultativní styl je forma poradenství, kdy vybraní zaměstnanci přijímají riziko spojené s konzultační činností [9, s. 64]. Také označován jako demokratický styl, tento styl je náročnější na komunikaci mezi vedením a pracovníky, přesto je efektivní v době stability nebo částečných změn [14, s. 100]. Konzultační vedení může nabýt dvě podoby. Buď je úloha každému pracovníkovi zadána samostatně, nebo se problém řeší v rámci celé skupiny [9, s. 64]. Participativní styl je pokročilejší formou demokracie s vysokou mírou participace a omezenou direktivností. Vedoucí pracovník rozhodovací proces pouze usměrňuje. Styl je účinný při práci se soudržnou skupinou, kde vazby a důležitost každého pracovníka podporují pocit sounáležitosti s organizací. Je vhodné pro náročné úkoly, inovace a projekty. [14, s. 100] Typickou odnoží participativního stylu je týmové vedení. V čele týmu je koordinátor, který nezasahuje do rozhodování, prezentuje skupinu a současně je zodpovědný za splnění termínu [9, s. 65]. Týmová práce je v současné době prezentována jako velmi efektivní, kdy uvnitř týmu dochází k pracovní motivaci, vzájemné kontrole a obohacování [15, s. 157]. Pracovníci uvnitř týmu většinou nevědomě zaujímají určité týmové role, jejichž klasifikací se zabývá například Belbinův model [15, s. 163]. Delegativní styl je specifický vysokou mírou samostatnosti, kterou pracovníkovi nabízí. Vedoucí velkou část významných a nerutinních úkolů přenáší na pracovníka a tím se míra zapojení direktivního řízení blíží nule. Nejen že je toto vysoce efektivní styl, ale navíc jsou pěstovány schopnosti pracovníka a vzrůstá míra motivace. Podmínkou je správná kultura organizace podporující tento stav. [14, s. 100] Zmocňování je opačným koncem spektra, než je autoritářský styl. Rozhodnutí jsou přijímána kompetentními pracovníky na místě, a ti jako dobří správci organizace přebírají zodpovědnost za toto rozhodnutí. Ztotožnění pracovníků s organizací je předpokládáno v jisté míře. [14, s. 100] Faktem je, že toto rozdělení je individuální a většinou se liší podle autora. Tradiční rozdělení podle Rensise Likerta rozlišuje autoritativní, benevolentní, konzultativní a participativní styl [16]. Podle Vroona a Yettona zase dělíme styly na silně autokratický, 18
autokratický, konzultativní, silně konzultativní a participativní. V podstatě by měl být styl vždy přizpůsoben dané situaci a měly by být využívány různé kombinace. 1.3 Management a leadership Manažer dělá věci správně, zatímco lídr dělá správné věci. [14, s. 17] Toto vyjádření rozdílu mezi managementem a leadershipem by bylo dostatečné, a už bychom nemuseli doplňovat žádné další informace. Nejde však jen o rozdíl mezi nimi, ale i o jejich vzájemnou komplementaritu. Managementem jsou myšleny všechny jeho jednotlivé funkce, kterými je plánování, organizování, rozhodování, implementace a kontrola [17]. Cílem klasického managementu je dodržení zadání a dosáhnutí cíle v co nejkratším čase a v nejlepší kvalitě. Toho dosahuje skrze direktivní alokování úkolů, řízení výkonů a kontrolou stability celého systému. Pohybuje se při tom v rámci projektu, který je zadán. [14, s. 17] Leadership nám říká podívat se na projekt v širším kontextu. Je založen na správném definování projektu a v důsledku toho větší ztotožnění s úkolem a jeho pochopení. Zkoumá účel, i globální cíl práce a nabádá k aktivnímu přístupu. Základním kamenem leadershipu je vize a nedirektivní způsob řízení. To neznamená, že by součástí leadershipu nebylo samotné organizování. Tím jsme se dostali ke vztahu mezi leadershipu a managementem. [14, s. 17-19] Obrázek 8: Vztah mezi Managementem a Leadershipem Zdroj: [14, s. 19] Management je spíše podmnožinou (ne ovšem ve svém celém rozsahu) leadershipu. Leadership totiž předchází managementu vytvořením vize a zkoumáním kontextu, v kterém projekt působí. Následně z části využívá prvky managementu. [14, s. 20] Můžeme říci, že leadership je spíše evolucí managementu, než nějakou převratnou změnou v řízení zaměstnanců. Leadership totiž využívá některých poznatků managementu, další upravuje, nebo rozvíjí a rozšiřuje tak celkovou oblast zájmu. 19
Nejvíce se projevuje rozdíl mezi těmito dvěma přístupy ve způsobu, jakým je nakládáno se spolupracovníky. Pro klasický management jsou lidi specifickým typem zdroje, kdy primární je dosažení cíle a vztah k pracovníkům, nebo jejich rozvoj, je až vedlejší. Leadership primárně sleduje vztahy a styl jednání přizpůsobuje pro větší motivaci a zdokonalování zaměstnanců. Zakládá se na působení osobnosti a získávání motivace pomocí oboustranně prospěšných technik, jako zmocňování a vize. V zásadě by měly být některé prvky managementu součástí systému leadershipu. Tak je zajištěna největší teoretická efektivnost leadershipu v rámci podniku. [14, s. 19-22] Vysvětleme si kontext, v jakém jsou pro nás pojmy managementu a leadershipu důležité. V tomto případě se jedná o situační rozměr vedení. Na osobní úrovni je předmětem zkoumaní především osobnost vedoucího a náležitosti, které by měla splňovat [14, s. 14]. V tomto případě nás zajímají pouze osobnosti Sergeje Brina a Larryho Page, které měly na Google největší vliv. Na podnikové úrovni jsou to především charaktery cílů a úkolů, role účastníků, struktura organizace dotvářející klima a kulturu a v neposlední řadě i celkový styl vedení a vize organizace [14, s. 14]. Tato úroveň je sledována pro srovnání s přístupem v Google Inc. Poslední úrovní je mimopodniková makroúroveň a mikroúroveň. Toto prostředí má výrazný vliv na vedení i fungování podniku [14, s. 15]. Mikroúrovní myslíme zákazníky, dodavatele a konkurenci, makroúroveň je pak politické, ekonomické, sociální a technologické prostředí [18]. Tento rozměr vedení předmětem zkoumání nebude. Osobní charakteristiky lídra jsou definovány několika vlastnostmi. První, nejdůležitější vlastností, která definuje lídra a leadership, je vize [14, s. 18]. Vize, nebo také vůdčí myšlenka [14, s. 18], je dlouhodobý a od reality velmi odlišný cíl, kterého chce vůdčí osobnost dosáhnout. V kontextu společnosti definuje, čím chce společnost být do budoucna a určuje nutné změny k dosažení takového stavu. Napomáhá nejen s inspirací a motivací lídra a spolupracovníků, ale poskytuje také určitý návod, kterým směrem se má firma ubírat. [19] Neméně důležitou vlastností je ochota vést. V ní je podstata osobního vůdcovství. Lídr se proaktivně ujme nějakého úkolu, získá pro jeho naplnění ostatní a přebírá odpovědnost za důsledky těchto aktivit. Spolu s vizí tedy praktikuje inspirativní vedení. [14, s. 25] 20
Třetí specifickou vlastností z tohoto tria je poměrně vysoká úroveň inteligence. Myslíme tím nejen vrozenou inteligenci, také nazývanou fluidní, kterou není možné (alespoň v současné době) ovlivnit. Její součástí je také inteligence rozvinutá dalším vzděláním a praktickými zkušenostmi krystalická inteligence. Vysoká úroveň těchto dvou složek pomáhá nacházet řešení i v nestandartních situacích, které by měl skutečný leader také zvládat. V běžných situacích pak nabízí rychle řešení. Musíme si dát ale pozor na chladnou racionalitu, které může být překážkou kreativitě. Lídr by měl kreativitu vyhledávat a podporovat. [14, s. 26] Na podnikové úrovni mluvíme o organizačním leadershipu [14, s. 15]. V organizačním leadershipu uplatňujeme především pokročilé nedirektivní způsoby práce s lidmi. Místo nařízení a rozkazů využívaných klasickým managementem, jsou přední vzájemně korektní vztahy, rozvíjené na úrovni celé organizace a rozvoj pracovníků. Důležité je sdílené očekávání v rámci firmy. To znamená, do jaké míry konvenují firemní cíle s osobními a skupinovými cíli a hodnotami spolupracovníků. Pokud je průnik hodnot vysoký, jedná se o ztotožnění pracovníka s organizací. [14, s. 15 a 55] V případě manažerského systému na úrovni organizace je stěžejní dosažení výsledků co nejefektivněji pomocí různých funkcí v rukou manažera, bez ohledu na další faktory. Leadership se však také soustředí na vyhledávání nových příležitostí, nebo nalézání dalších možností řešení. Stanovuje směr dalšího vývoje organizace a naplňuje její vizi, která je podstatným důvodem existence firmy. [14, s. 18] Podstatou je získat lidi pro změnu, ukázat směr, překonávat překážky a účinně je ovlivňovat pomocí motivace. Zmínili jsme umění propojit lidské motivy s hodnotami organizace. Tím se dostáváme k motivaci, kterou leadership hojně využívá. Zdroje, ze kterých čerpá, jsou především teoretické poznatky v této oblasti. [14, s. 19 a 55-57] 21
2 Teorie motivace Předtím, než začneme rozvíjet jednotlivé teorie, je důležité vymezit si základní pojem motivace. Jeho pochopení je klíčové pro následující kapitolu práce. Teorie managementu nám říká: Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli. Chování každého člověka je ovlivněno jeho tužbami, zájmy a potřebami [10]. V tomto případě se spíše jedná o základní definici. Neodpovídá na otázky jako: vlastnosti motivace, jak jí odlišit od stimulace apod. V zásadě nejde do větší hloubky pojmu. Velmi přesná je definice motivace, kterou nám nabízí Plamínek ve své knize Tajemství motivace [20]. V prvé řadě zdůrazňuje, že motivaci chápeme nejen jako proces samotný (působení na naše zaměstnance), ale i jako její přítomnost, tedy pozitivní přístup k předem nedefinovanému faktu. Například pokud je zaměstnanci zadán úkol, pak je jeho pozitivní vztah k této úloze determinován tím, že úkol samotný, nebo jeho splnění je v harmonii s vnitřním vyladěním člověka (motivy). Ty jsou v mysli pracovníka předem přítomny a vycházejí z tužeb, zájmů a potřeb. Vytvoření pozitivního vztahu k úkolu využitím těchto vnitřních motivů nazýváme proces motivace. Velkou výhodou motivace je ztotožnění se zaměstnance s úlohou, svědomitější práce a její plnění bez nutnosti dále pracovníka kontrolovat, nebo poskytovat další podněty. Nevýhodou je ovšem složitost tohoto přístupu. Musíme znát nejen zaměstnance, kterého chceme motivovat, ale i jak probíhá proces motivace samotné. Naším hlavním cílem je, aby si daný člověk na úkolu našel aspoň něco, co ho motivuje. [20, s. 14-18] Tato definice nám nabízí transparentnější pohled na fenomén motivace. V rámci definice motivace je ovšem nutné vyzdvihnout ještě jeden pojem stimulace. Ta je často zaměňována s motivací, ovšem mezi těmito přístupy je zásadní rozdíl. Stimulace je vytváření pozitivního vztahu k úloze pomocí zvenčí přicházejících odměn, tedy stimulů. Tento proces, kdy využíváme například finanční odměny a ostatních benefitů k vyvolání ochoty, nazýváme stimulací. Výhodou stimulace je jednoduchost, která je její předností. Po dobu poskytování kompenzace spojené s výkonem úkolu práce pokračuje i bez přítomnosti motivace. Jakmile vnější stimuly přestanou existovat, přestane zaměstnanec vyvíjet energii a práce se zastaví. Právě nutnost kontroly a stálého přísunu stimulů jsou hlavními nevýhodami procesu stimulace. [20, s. 18-25] Nyní ještě několik málo slov k vybraným teoriím motivace. Pokud se začneme zabývat teoriemi motivace, všimneme si, že nejuznávanější poznatky z tohoto oboru se datují v poválečném období kolem roku 1960 [20, s. 174]. Z tohoto období jsou i zde prezentované teorie motivace. V současné době existuje velké množství různých teorií od všeobecně 22
známých až po ty méně známé. Všechny tyto motivační koncepce můžeme roztřídit na čtyři kategorie: Obrázek 9: Motivační koncepce Zdroj: [10] Tato mapa teorií nám poskytne ucelenější pohled na jednotlivé teorie. Kdybychom se však pokusili popsat všechny z nich, vydalo by to nejspíš na několik bakalářských prací. Naším úkolem tedy bylo vybrat ty nejvhodnější pomocí zvolené sady kritérií. Zvolili jsme takové teorie, které jsou uznávané a častěji citované, čímž odpadly nepodložené, nebo ostatní nelogické teorie. Dalším kritériem byla srozumitelnost teorií. Posledním důležitým kritériem byla relevantnost teorií vzhledem ke zkoumaným skutečnostem. Začněme tedy první vybranou koncepcí, kterou je Herzbergova teorie dvou faktorů. 23
2.1 Herzbergova teorie dvou faktorů Počátek Herzbergovy teorie sahá až do roku 1959, kdy Herzberg poprvé v článku The Motivation To Work vytvořil základy pro svou motivačně-hygienickou teorii, také nazývanou Herzbergova teorie dvou faktorů. Nejznámější je však jeho článek z roku 1968 One More Time, How Do You Motivate Employees?, kde skutečně rozvinul svou teorii dvou faktorů. [21] Jeho teorie jednoznačně zapadá do motivačních koncepcí uspokojování potřeb [10]. Herzberg se ve svém článku opírá především o rozsáhlou studii zaměřenou právě na odlišení stimulace a motivace. Základy teorie v prvním článku byly odvozeny z počáteční studie, zaměřující se na aspekty práce inženýrů a účetních. V nejnovějším článku bylo poté propojeno 16 dalších studií (dokonce i ze zemí s komunistickým režimem) které nakonec podaly ucelený obraz jeho teorie. [22, s. 8] Svou práci začíná pojmem KITA (kick in the ass) volně přeloženo jako nakopnutí. Nejjednodušší cesta jak přinutit někoho něco udělat není v psychologické konzultaci, odměnovém systému, nebo tréninkovém programu, jak říká. Nejpřímější je zmíněné nakopnutí, ať už v doslovném, nebo přeneseném významu. Toto nakopnutí je ve své podstatě Herzbergova klasifikace přímého stimulu. Rozlišuje několik forem KITA. [22, s. 5] Negativní fyzické KITA je doslovné nakopnutí. V minulosti hojně používáno, dnes však postrádá jistou eleganci. Kazí reputaci organizace a svým přímým působením na autonomní nervový systém způsobuje negativní zpětnou vazbu, která může vyvrcholit v odvetný fyzický útok. Psychologie proto přišla s pomocí pro ty, kteří už nemohli uplatnit takovéto metody. [22, s. 5-6] Negativní psychologické KITA je oproti předchozímu případu výhodnější z několika důvodů. Nemá takovou pravděpodobnost fyzického protiútoku z důvodu působení na vyšší úrovně mozku, násilí není viditelné a není žádný přímý důkaz vlastního útoku. Tyto negativní nakopnutí však dosahují jen rozpohybování zaměstnance, skutečně motivovaný je pouze nadřízený. [22, s. 6] Pozitivní KITA je nejvíce zaměňováno s motivací samotnou. Pokud pracovníkovi nabídneme povýšení, peníze, nebo status, opět jsme to my, kdo je motivovaný a zaměstnanec pouze sleduje výhody, které nabízíme. Místo abychom zaměstnance do výkonu tlačili, ho nyní k výkonu táhneme. Záměnu způsobuje právě popularita této praktiky. Protože vždy při požadavku výkonu musíme aplikovat stimul znovu, tedy pravidelně doplňovat baterky, nejedná se o motivaci, která je vnitřním motorem popohánějícím individuum ke konstantní aktivitě. Herzberg poté uvádí mýty o motivaci, pramenící z popularizace různých praktik 24
založených na pozitivním nakopnutí. Nastiňuje postupnou evoluci těchto přístupů, kde byla mylně očekávána motivace, jako výsledek tohoto snažení. Postupem času vzrůstá náročnost a nákladovost těchto technik. Náznak úspěchu vidí v objevu potřeby sebeaktualizace, který byl ovšem zastíněn následujícím, na prvním pohled slibným přístupem spočívajícím v sdělení kontextu práce zaměstnancům. [22, s. 6-7] Otázka tedy spíše je, jak objevit a nastartovat tento vnitřní motor zaměstnance. Na základě zmíněné studie Herzberg izoloval základní myšlenku, a totiž že faktory, které se podílejí na spokojenosti s prací, a současně tedy motivaci, jsou diametrálně odlišné od stimulačních faktorů způsobujících případnou nespokojenost v práci. [22, s. 8] Obrázek 10: Herzbergova studie pracovních faktorů Zdroj: [22, s. 8] Jak již bylo zmíněno, studie obsahuje více než 12 různých průzkumů. Zkoumaní zaměstnanci pracují prakticky ve všech důležitých odvětvích průmyslu. Byly kladeny otázky na faktory způsobující extrémní spokojenost a extrémní nespokojenost. Odpovědi byly poté 25
rozloženy na procento pozitivních a negativních událostí. Celkový součet u hygienických faktorů a motivátorů je větší než 100 %, protože často jsou dva faktory spojené s jednou událostí (například postup je spojený s větší zodpovědností). Z 81 % byly všechny faktory způsobující spokojenost motivátory a z 69 % faktory způsobující nespokojenost hygienické povahy. [22, s. 9] V běžném sémantickém významu chápeme spokojenost a nespokojenost s prací jako vzájemná antonyma. V oblasti lidského chování jde však o více než jen o hru se slovy. První část lidského bytí je hnána biologickými potřebami a pudem sebezáchovy, které jsou učícím procesem spojeny se specifickými objekty, jako peníze, sociální skupina atd. V tomto případě pozitivní strana spektra znamená neutrální stav (žádná spokojenost) a opačná strana stav nespokojenosti. Fenoménem specifickým pro lidské bytosti je schopnost skrze dosahování cílů zažívat psychologický rozvoj. Pokud je tento rozvoj přítomen, je pracovník spokojen s prací a zároveň motivován. V nepřítomnosti nastává neutrální stav. [22, s. 9] Tabulka 1: Grafické zobrazení Herzbergovy teorie Zdroj: http://nadrevo.blogspot.cz/2012/04/motivace-ve-stavebni-firme-1dil.html, přepracováno Růst podporující faktory, tedy motivátory, vnitřně plynou z úkolů, které jsou zadávány. Jedná se o úspěch, uznání úspěchu, samotná práce, zodpovědnost a možnost růstu (a z toho plynoucí povýšení). Hygienické faktory, spojené s KITA jsou vnější ve vztahu k úkolu. Týkají se především prostředí. Jedná se o podnikovou politiku a administraci, dozor, vztahy se spolupracovníky, mzdu, podmínky, práce, jistotu a pocit bezpečí, osobní život, nebo také statut. [22, s. 9] V rámci aplikování těchto poznatků zavádí ještě jeden pojem obohacování práce. Znamená přizpůsobování pracovní náplně motivátorům, aby byla zvýšena celková výkonnost zaměstnance. Přináší navíc příležitost pro zaměstnancův růst. [22, s. 10] Je však potřeba si dát pozor na horizontální obohacování práce, kdy omezujeme osobní zapojení zaměstnanců a pouze zvětšujeme motivační bezvýznamnost práce. Pro 26