Jak uspět v každém rozhovoru

[obsah] Grada Publishing Anja von Kanitz Umění úspěšné komunikace Poradce pro praxi Jak uspět v každém rozhovoru

GRADA Poradce pro praxi

Anja von Kanitz Umění úspěšné komunikace Jak uspět v každém rozhovoru Grada Publishing

Knihy edice Poradce pro praxi se věnuji nejrůznějším tématům z oblasti vedení lidi a vedení firem, marketingu a prodeje, rozvoje pracovních, komunikačních a manažerských dovednosti, vztahů v zaměstnání, budování kariéry a rozvoje osobnosti. Edice je určena jak profesionálům z řad odborných pracovníků, manažerů a podnikatelů, kteří si chtějí osvěžit své vědomosti a ověsit si v praxi nabyté znalosti, tak těm, kteří se připravují na svou budoucí profesi nebo začínají budovat vlastní profesní kariéru. Anja von Kanitz Umění úspěšné komunikace Jak uspět v každém rozhovoru Licensed edition by the Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Branch München, Federal Republic of Germany, 2004. Lizenzausgabe der Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Niederlassung München, Bundesrepublik Deutschland, 2004. Přeloženo z německého originálu Gesprächstechniken, vydaného nakladatelstvím Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Mnichov, Německo, v roce 2004. 2004, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Niederlassung Planegg b. München Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 2239 publikaci Překlad Ing. Petr Kunst, CSc. Redakce PhDr. Dana Bendová Sazba Antonín Plicka Návrh a grafická úprava obálky Typografické studio Klokočí Počet stran 112 První vydání, Praha 2005 Vytiskly tiskárny EKON, družstvo Srázná 17, Jihlava Translation Grada Publishing, a.s., 2005 Cover Photo IFS profimedia.cz/corbib, 2005 ISBN 80-247-1222-9

Obsah O autorce... 9 Předmluva... 11 1. kapitola Analyzujeme a připravujeme rozhovory... 13 1.1 Čím jsou rozhovory ovlivňovány... 15 Rozhovor jako prostor pro jednání... 15 Co ovlivňuje rozhovor?... 15 1.2 Uvědomte si svou roli v rozhovoru... 16 Symetrické a asymetrické rozhovory... 17 1.3 Vyhodnocení vztahu k partnerovi v rozhovoru vede k úspěchu... 18 Ujasněte si své pocity... 19 Jak tedy budovat vztah s partnery v rozhovorech?... 19 1.4 Vliv faktorů místa a času... 21 Prostředí a doba mohou mít na rozhovor jak pozitivní, tak i negativní vliv... 22 1.5 Ujasněte si a analyzujte motivy a cíle rozhovoru... 23 Definujte své cíle pro rozhovor... 24 1.6 Návod pro přípravu na rozhovor... 27 2. kapitola Aktivní utváření rozhovorů... 29 2.1 Rozhovor ovlivňujeme také správným nasloucháním... 31 Přednosti pozorného naslouchání... 31 Naslouchání oč tu vlastně běží?... 32 Odložení rozhovoru... 33 2.2 Vzájemné porozumění zajišťujeme i vhodným parafrázováním... 33 Přínos parafrázování pro aktivní vedení rozhovorů... 34 Parafrázování na čem záleží, co je rozhodující?... 36 2.3 Komunikujte jasně a zřetelně... 38 Člověk by měl mít jasno sám osobě... 38 Vystříhejte se jednání v časové tísni!... 41 Formulujte jasně... 42 2.4 Ptejte se cílevědomě a promyšleně... 44 Otázky otevřené a uzavřené... 44 Typy otázek a jejich použití... 46

2.5 Přesvědčujte argumenty... 49 Jak důležité jsou pocity... 50 Argumentujte adresně... 52 Druhy argumentů... 52 Jak zacházet s cizími argumenty... 52 2.6 Do formulací promítejte svou osobnost... 59 Přednosti formulaci osobního rázu... 59 Oč jde při formulaci osobního charakteru... 61 2.7 V řízení rozhovorů se uplatňuje i metakomunikace... 62 Komunikace v jiné rovině... 62 3. kapitola Řeč těla v rozhovoru... 65 3.1 Význam vnějšího vzhledu jednajících osob... 67 První dojem se vtiskne do paměti... 67 Jak posoudíte své působení a cílevědomě ho použijete.. 68 3.2 Co vidíme... 70 Jak chápeme to, co vidíme a slyšíme... 70 Tělo jako vyjadřovací prostředek... 71 Uvědomujte si patřičně své vyjadřovací možnosti a účinně je využívejte... 73 Prezentujete se už svým postojem... 74 Dívejte se svému protějšku do očí... 75 Gestikulace rukama a nohama... 76 Mimika co nám ukazuje obličej... 77 3.3 Co slyšíme... 78 Jak působí váš hlas... 79 Artikulujte jasně a zřetelně... 79 Melodie řeči... 80 Správná síla hlasu... 81 Správné tempo řeči... 83 Co dělat, když se vyskytnou problémy... 84 3.4 Muži a ženy... 84 O mužích, kteří naslouchají, a o ženách, které elegantně parkují... 85 Komunikují muži jinak než ženy?... 85 Komunikace a sociální role... 85 Komunikace v zaměstnání... 86 4. kapitola Obtížné situace v rozhovorech a jak je zvládat... 89 4.1 Strategie pro očekávané problematické rozhovory... 91 4.2 Nedorozumění nic neobvyklého... 92 Jeden výrok čtyři poselství... 93

Jeden výrok čtyři možnosti jeho pochopení... 94 4.3 Moment vznětlivosti a jiných vypjatých citových projevů... 95 Hněv a vztek... 96 Zklamání, uraženost, zarmoucenost... 99 Strach a obavy 4.4 Osobní útoky... 101 Reagujte na provokace suverénně... 102 4.5 Na čem doopravdy záleží... 105 Knihy z edice Poradce pro praxi... 107 [ obsah]

O autorce Anja von Kanitz Je nezávislou poradkyní se zaměřením na rétoriku, komunikaci a moderování: mj. pracuje také pro vzdělávací akademii mediální skupiny Haufe. Je lektorkou na univerzitě v Marburgu. Má za sebou dlouholetou praxi v oblasti personálního rozvoje podniků, instituci a správních orgánů.

Předmluva Máte kvalitní odborné vzdělání a vyznáte se ve svém oboru? Při výkonu svého povolání jistě vedete mnoho důležitých rozhovorů s kolegy, zákazníky a spolupracovníky. Už jste si při tom určitě povšimli, že v mnohém z takových rozhovorů nevystačíte jen s odborným znalostmi. Ano, je tomu opravdu tak, že v našem praktickém životě nemůžeme spoléhat pouze na své komunikační knowhow, které jsme si osvojili v dosavadním průběhu života a to z větší části prakticky nevědomě. Osoby a situace, s nimiž se setkáváme, bývají někdy až příliš rozmanité. Není proto divu, že je obtížné úspěšně je zvládat po věcné i lidské stránce bez solidního nástroje, kterým je technika vedení rozhovorů. Tato knížka si klade za cíl seznámit vás se základními nástroji pro úspěšné vedení rozhovorů. Dozvíte se, jak se s orientací na cíle, kterých chcete v rozhovorech dosáhnout, náležitě na rozhovory připravit a jak také analyzovat jejich průběh a výsledky. Poznáte techniky, které vám napomohou rozhovory aktivně a konstruktivně formovat. Po jejím přečtení budete rovněž vědět více o vlivu řeči těla, o zvládání obtížných situací v rozhovorech a o specifikách interpersonální komunikace mužů a žen. Mnoho úspěchů při utvářeni vašich rozhovorů vám přeje Anja von Kanitz

Analyzujeme a připravujeme rozhovory Čeho chcete v rozhovoru dosáhnout? S kým musíte jednat? Kde se rozhovor koná a jaké máte přitom pocity? Úspěšnost rozhovoru ovlivňují mnohé důležité faktory. Dozvíte se zde, které to jsou a jak je využívat k řízení rozhovorů.

1.1 Čím jsou rozhovory ovlivňovány S rozhovorem je to jako s tenisem. V něm také neurčujete jen vy sám, co se bude na hřišti odehrávat. S každým novým rozhovorem vstupujete do otevřeného procesu, o němž nemůžete spolehlivě předpovědět, co se bude skutečně na hřišti dít. Tato neurčitost a zároveň možnost uplatňovat vlastním chováním rozhodující vliv na reálně probíhající dění nečiní atraktivním jen sport. I každý rozhovor představuje pro jeho účastníky novou výzvu. Rozhovor jako prostor pro jednání Průběh rozhovoru záleží na mnoha faktorech. Přirozeně je to především váš partner v rozhovoru, na kterého můžete sice působit, ale jen v omezené míře. Ani s nejvyšším úsilím a s použitím těch nejlepších technik rozhovoru nemůžete vynutit určitý výsledek. Co však můžete nepochybně ovlivnit (opět například jako ve zmíněné tenisové hře), to je vaše vlastní chování, příprava na očekávanou situaci, potřebná znalost daných podmínek a stavu věcí, vaše možnosti jednání a vědomí si toho, kdy máte něco udělat, nebo naopak, kdy a od čeho raději upustit. Jelikož se podmínky konkrétních rozhovorů tolik různí, jednoduché recepty na jejich vedení tu nepomáhají. Musíte se proto učit průběžné analýze situací, vyhodnocování jejich výsledků a v závislosti na nich pak ovšem také pružnému používání vhodných technik vedení rozhovorů. Realita rozhovorů v běžné profesionální praxi je velmi složitá. Jde o to, použít v každé konkrétní situaci z mnoha možných způsobů jednání právě ty, které z vašeho hlediska příznivě ovlivní průběh rozhovoru. Zejména v obtížných a závažných rozhovorech je rozumné a účelné nejednat improvizovaně, jen podle momentální nálady, ale uplatňovat vyváženě rozum a cit. Co ovlivňuje rozhovor? Přirozeně je to především partner v rozhovoru a jeho chování. Je to ovšem i váš vzájemný vztah. Téma rozhovoru. Některá témata jsou sama o sobě tak žhavá, že bývá předem jasné: Pozor! Rozhovor o nich bude obtížný! A právě to přímo volá po dobré přípravě na rozhovor při konkrétním jednání.

Důležitými faktory jsou i místo a čas rozhovoru. Zvolit vhodné prostředí projednání (kancelář, zasedací místnost, dobrá restaurace, golfové hřiště...) a ovšem i dobu (brzy ráno nebo pozdě večer, v rámci běžné pracovní doby, v neděli atp.) často pozitivně přispěje k vývoji rozhovoru v souladu s vašimi zájmy a cíli. Podstatný význam mají i vaše osobní motivy a cíle, stejně jako je tomu u ostatních účastníků rozhovorů. A ty ovsem bývají jen zřídka identické. Bez ohledu na to, o jakou konkrétní situaci jde, je vždy užitečná důkladná příprava na očekávané rozhovory. Připomeňme si tu znovu tu spoustu rozličných faktorů, které je mohou ovlivnit. Na dalších stránkách vás seznámíme s tím, jak si při tom počínat. 1.2 Uvědomte si svou roli v rozhovoru Abyste byli schopni se při daném rozhovoru náležitě chovat, musíte vědět, jakou pozici v něm momentálně zastáváte. Nikdy totiž nehovoříte jen jako pouhá osoba, nýbrž vždy jako člověk v určité společenské roli. Příklad: Jedna osoba, různé role Doktorka A. M, vedoucí oddělení výzkumně-vývojového ústavu, vystupuje podle dané situace vůči svým partnerům v rozhovoru v různých rolích. V roli nadřízené vedoucí své spolupracovníky motivuje, kritizuje, pobízí a podporuje, zadává jim úkoly nebo jim radí. Roli expertky plní, když si na stejné úrovni vyměňuje odborná stanoviska a informace s jinými odborníky. Na poradě vedení výzkumně- -vývojového ústavu je v roli zaměstnankyně podává například zprávu o činnosti svého oddělení a přijímá pokyny od vedení ústavu. Při odborných akcích reprezentuje svůj podnik. V soukromí hovoří jako matka se svým dítětem, jako partnerka se svým mužem a v této své privátní poloze jedná dále například jako sousedka, zákaznice, přítelkyně, pacientka atd. V každé dané pozici a roli má jiné možnosti utváření rozhovoru a také se zpravidla úměrně tomu chová. Takže jak je jistě patrné, nehovoří nikdy jen jako paní doktorka A. M., nýbrž vždy jako paní A. M. v dané konkrétní společenské pozici a roli.

Symetrické a asymetrické rozhovory V každé roli se pro vás otevírá jiná scéna, jiný prostor pro jednání, který do značné míry vymezuje možnosti ovlivňování, formování rozhovoru, kterého se účastníte. Zhruba řečeno, rozlišují se symetrické a asymetrické rozhovory. Při těch symetrických mají partneři stejné právo zasahovat do rozhovoru, klást otázky, určovat témata a usměrňovat rozhovor. Při asymetrických rozhovorech existuje předem stanovené rozdělení pozic a rolí, ovlivňující utváření daného rozhovoru. Analyzujeme a připravujeme rozhovory A ještě na závěr se zmíním o vašich platových představách. Hierarchie ovlivňuje roli V úvodním rozhovoru, v němž se někdo uchází o místo, o zaměstnání apod., bývá obvyklé, že představitel potenciálního zaměstnavatele určuje rámec rozhovoru, klade otázky a určuje témata, řídí rozhovor. Přirozeně i uchazeč o místo se může ptát a zasahovat do jednání. Jeho prostor je však omezený (často velmi přesně vymezený a formálně strukturovaný). Pokud by uchazeč nedodržoval tato pravidla (byť i ne vždy psaná), pak je spíše nepravděpodobné, že by uspěl a místo získal. S relativně pevným rozdělením rolí se setkáváme také při interview, u soudních jednání a více či méně ve všech případech, kdy mají vztahy jednajících osob hierarchický charakter. Když tedy paní A. M. z našeho

příkladu mluví s někým ze svých podřízených, je to ona, kdo s velkou pravděpodobností stanovuje rámec rozhovoru a řídí jeho průběh. Pokud však hovoří se svým nadřízeným, bude to zase spíše on, kdo bude držet v ruce onu pomyslnou dirigentskou taktovku. Poznejte a využijte své možnosti S určitými rolemi jsou spjata i určitá očekávání, pokud jde o chování partnerů v rozhovorech. V každé roli však lze rozhovory aktivně utvářet, s pomocí odpovídající techniky je ovlivňovat. Velikost prostoru pro formování rozhovoru se ovšem různí podle společenské role jeho účastníků. Zejména při obtížných rozhovorech si musíte uvědomovat svou roli a pozici a rovněž očekávání svého partnera v rozhovoru ohledně vaší pozice a role. Pokuste se vždy co nejvíc realisticky zhodnotit svůj potenciální manévrovací prostor a meze své role. Položte si otázku: Kolik svého vlivu mohu nebo musím vložit do rozhovoru, abych si v něm zajistil úspěch? Když si uděláte jasno o rolích svých partnerů v rozhovorech umožní vám to cílené nasazení disponibilních 1 technik rozhovoru. Můžete pak vystupovat uvolněněji a jistěji a neztrácet ze zřetele svůj cíl. 1.3 Vyhodnocení vztahu k partnerovi v rozhovoru vede k úspěchu Chcete-li přesvědčit nějakou osobu, musíte ji nejdříve sami pro sebe co nejlépe zhodnotit, charakterizovat. Položte si například otázky: Co je to vůbec za člověka? Jaký je jeho osobnostní horizont, jaké má zkušenosti a znalosti? Co je pro něj důležité? Jaký jazyk používá, na jaké úrovni ho zvládá? A přirozeně sem patří i otázka: Na co je daná osoba citlivá, co ji může naladit pozitivně (např. smířlivě, vstřícně), nebo negativně (např. popudit, naštvat, urazit)? Při rozhovorech s cizími, neznámými lidmi mají první minuty rozhovoru, probíhající formou nezávazné, běžné společenské konverzace, zpravidla následující funkci: navzájem se sblížit s využitím prostých, nezáludných témat; pozorovat, jak ten druhý reaguje, vytvořit si jakýsi specifický cit pro jednání právě s touto konkrétní osobou. Pokud jde o jednání se známými osobami, patří tato předběžná ověřovací prověrka do přípravy rozhovoru. 1 disponibilní upotřebitelný, schopný užití, k dispozici

Ujasněte si své pocity Při plánování rozhovorů je důležité vzít v úvahu vlastní pocity vůči dané osobě. Ujasněte si, co pociťujete, jakmile třeba jen pomyslíte na očekávaný rozhovor s tímto partnerem. Jste už dopředu vynervovaní? Máte strach? Nemáte o svém protějšku v očekávaném rozhovoru (ani trochu) dobré mínění? Pokud je tomu tak, pak je docela dobře možné, že tento váš pocit podvědomě ovlivní, předurčí vaše chování v rozhovoru. Tím vám ale také může doslova proklouznout pod rukama možnost vědomě a aktivně rozhovor regulovat. Uvědomte si tedy své pocity, přiznejte si je. Potom vás nebudou tak silně ovládat (nevědomě) a vy se budete moci uvědoměle rozhodnout, jak se budete chovat. K profesionálnímu vedení rozhovorů náleží schopnost vnímat, uvědomovat si své vjemy a pocity a nenechat se jimi plně ovládat. Příklad: Nervní partneři v rozhovoru Manažer projektu, pan M. B., má před sebou jednání s panem P., který pracuje ve zkušebně ústavu. Stačí mi jen na něj pomyslet a už se mu protáčejí panenky. Ten člověk mu jde prostě na nervy neustále a nezadržitelně vykládá jen své názory, dělá se důležitým, předstírá, jak je pořád šíleně zaměstnaný. Pan M. B. se momentálně ocitl pod tlakem jeden z výrobků, které má na starosti, byl pozměněn a je třeba ho v co nejkratší době znovu otestovat ve zkušebně. V nadcházejícím rozhovoru musí pana P. přimět k tomu, aby dal při testování tomuto úkolu přednost. Dobře však ví, že pan P. okamžitě začne zoufale bědovat, bude tvrdit, že to nejde, atd. Vstoupí-li pan B. do rozmluvy s tímto a priori negativním pocitem, pravděpodobně se mu nepodaří nastolit konstruktivní vztah a se svým pro něj tak důležitým požadavkem neuspěje. Pan P. vycítí, že B. má k němu negativní přístup, a nevyjde mu vstříc. A proč také?

Jak tedy budovat vztah s partnery v rozhovorech? Je důležité, aby si pan B. uvědomil: Ano, ten člověk mě nervuje. Současně musí tuto situaci správně vyhodnotit z hlediska svého záměru: Musím s ním přece spolupracovat. Když můj požadavek na přednostní otestování pozměněného produktu odmítne, nedodržím termín. Pana P. ovšem nemohu předělat. Musím ho ale přimět k tomu, aby mi vyhověl. Ale JAK? Začátek rozhovoru využijeme k vytvoření potřebného vztahu: Pan B. nesmí jít na věc zhurta. Musí si naplánovat čas na to, aby si s panem P. nejdříve v pohodě popovídal a tak říkajíc se vyladil na jeho svéráz, na jeho způsob komunikace. Jestliže si pan B. tuto vstupní, všeobecně společenskou a pozitivně laděnou fázi rozhovoru předem naplánuje, nebude ho už tak rozčilovat, když pan P. začne svým emotivním způsobem žvanit. Pan P. se rád dělá důležitým a přímo baží po chvále. Tak proč by mu pan B., když to ví nevyšel vstříc a nevyjádřil mu své uznání za podaný výkon? Přitom ale nesmí jednat licoměrně, přehnaně pochlebovat, jinak bude působit nedůvěryhodně. Budujme rozhovor na solidní základně: jakmile se panu B. podaří svým vstřícným, chápavým chováním nastolit odpovídající vztah ke kolegovi P., může vyrukovat se svým naléhavým požadavkem, tentokrát už s nadějí na jeho akceptování. Pro přípravu rozhovoru je také důležité si rozvážit, jaké argumenty by mohly našeho cílového pana P. pohnout k tomu, aby dal přednost požadovanému testování (viz též oddíl 2.5). Vyhlídku na úspěch bude mít pan B. ovšem jen tehdy, když se mu podaří vytvořit dostatečnou vztahovou bázi. Vždy je znakem profesionality, když dosahujete přijatelných výsledků nejen rozhovorech se sympatickými a vstřícnými lidmi, plnými dobré vůle, nýbrž i s lidmi, s nimiž se stýkat je pro vás obtížné. Působte zcela otevřeně na city V mnoha rozhovorových situacích se může ukázat jako smysluplné, když se budeme řídit přímo svými pocity.

Příklad: Prodiskutovat a vyjasnit si nedobrou atmosféru Paní K. F. si povšimla, že její podřízený pan J. B., vedoucí laboratoře, se vůči ní v poslední době chová rezervovaně a vyhýbá se jí. Neví přitom, zda jí zazlívá poněkud vznětlivější způsob diskuse v jednom z nedávných rozhovorů, nebo zda jeho chování s ní nemá vůbec nic společného. Změněné ovzduší na pracovišti je jí však nepříjemné. Rozhoduje se proto přejít do ofenzivy. Domluví si s ním schůzku při obědě. Po chvíli všeobecného povídání vyjádří své pocity. Jendo, mám pocit, že se mi vyhýbáš a vůbec jsi ke mně mnohem zdrženlivější. Dokonce se na mě občas utrhuješ. Tak si říkám, jestli jsem tě něčím nenaštvala. Nebo co se vlastně děje? I když je paní K. F. nadřízenou pana J. B., hovoří s ním kolegiálním způsoben jako rovná s rovným. Dává jasně najevo, že je pro ni dobrý vztah s ním důležitý a nabízí mu možnost otevřeně si vyjasnit případné rozpory. Vztahy ovlivňují průběh rozhovoru I když je to v našem zdánlivě tak silně věcně orientovaném světě práce a podnikání často podceňováno, přesto i nadále platí: Vztah mezi partnery v rozhovoru je základnou, na níž jsou řešeny věcné problémy. Jakmile je narušena, je obtížné dospět v rozhovoru k řešení, uspokojujícímu obě strany. Pro přípravu rozhovoru má proto zásadní význam položit si následující otázky: S kým budu vlastně jednat? Jak se partner v rozhovoru ke mně staví a jaký postoj zaujímám vůči němu já? Jaký dopad to má na věcný obsah našeho rozhovoru? Odpovědi na tyto otázky vám pomohou připravit se na problémy, které se mohou vynořit, a předem si promyslet příslušná protiopatření.

1.4 Vliv faktorů místa a času Vzpomínáte si ještě, kdy jste se poprvé setkali se svým šéfem či šéfovou, s přítelem nebo s paní domácí? Kde jste přitom seděli nebo stáli? Hovořili jste nerušeně, v pohodě? Byly přítomny další osoby? Víte snad dokonce ještě, co měli on nebo ona na sobě? Mnozí lidé si uchovávají v paměti věcný obsah rozhovorů odděleně od informací o situaci a podmínkách, které rozhovor provázely, tedy zejména o místě a čase, ale i o panující náladě. Člověk si dokáže snáze vzpomenout na události spjaté se silnými smyslovými nebo emocionálními vjemy a dojmy. I když jsou naše pracovní úlohy, které řešíme, orientovány převážně věcně, přesto zůstávají naše smysly a emoce stále zapojeny. Prostředí a doba mohou mít na rozhovor jak pozitivní, tak i negativní vliv Prostorové a časové faktory mohou člověku v průběhu rozhovoru nahánět strach, rušit ho, navozovat intimitu, signalizovat ocenění, vážnost nebo i zvyšovat pracovní schopnost vždy podle toho, v jakém rámci a v jakém čase se rozhovor koná. Příklad: Nepříznivé rámcové podmínky Vedoucí laboratoře pan B. si pozve jednoho ze svých laborantů, pana M., do své kanceláře na pohovor. Pan B. sedí za svým stolem, velkým a reprezentativním, na vysokém, koženém, měkce polstrovaném kancelářském křesle. Na psacím stole stojí fotografie jeho rodiny. Počítač a vše, co běžně používá a čeho si cení, má pěkně v dosahu. Pan M. sedí s jistým odstupem na druhé straně psacího stolu, na židli pro návštěvníky. Pan B. zatím co hovoří s panem M., předvádí, jak je velice zaneprázdněný: občas přehlédne lejstra rozložená po stole, podívá se na hodinky, dokonce i telefonuje. Když je prostředí nevhodné... V našem příkladu je zřejmé, jak si pan B. nechává záležet na tom, aby z něj zřetelně vyzařovalo: Já jsem tu šéfem, tohle je můj terén, tady vládnu já. Prostorové uspořádání názorně podtrhuje hierarchické rozdíly mezi partnery v rozhovoru. Pokud by šlo jen o nějaké stručné, formální sdělení termínu nebo o objasnění obsahu zadávaného úkolu, nemusí mít

zmíněné prostředí podstatnější vliv na průběh rozhovoru. Pokud by však chtěl pan B. prohovořit se svým pracovníkem nějaké problematické otázky, vytěžit něco z jeho znalosti (know-how) nebo společně s ním vypracovat řešení určitého problému, pak by byl výše uvedený rámec pro rozhovor nevhodný. Kdyby pan B. měl dokonce v úmyslu povzbudit svého podřízeného k rovnoprávné účasti na jednání s největší pravděpodobností by se to u pana M. minulo účinkem. Zmíněné uspořádání prostředí pro rozhovor nepochybně upevňuje nerovnost partnerů při rozhovoru a podporuje autoritativní strukturu a styl řízení. Vyhledávejte prostředí vhodná pro daný charakter rozhovoru Volba prostoru a zasedacího pořádku by proto měla podporovat cíl rozhovoru. Přejete-li si společně prohovořit určitý projekt, vyměnit si odborné informace a stanoviska, pak je vhodné a účelné naaranžovat k tomu například stůl se dvěma (stejně vysokými) židlemi, umístěnými napříč k rohu stolu. Tak můžete společně nahlížet do podkladů a psát. Pokud by šlo o zásadnější rozhovor, hodilo by se k němu komfortnější, pěknější prostředí pohodlné židle nebo křesla, podávání nápojů, klid nebo uchýlení se do nějakého zcela jiného, vhodnějšího prostředí. Oba partneři v rozhovoru by měli sedět na stejné výškové úrovni, měli by mít možnost na sebe přímo hledět a disponovat stejnými věcmi. Správně zvolte dobu a trvání rozhovoru Pokud vám záleží na konstruktivním charakteru rozhovoru, měli byste si vhodný termín pro jeho konání dohodnout společně se svým partnerem. I když jste v šéfovské pozici, neměli byste si svého podřízeného spolupracovníka objednávat (například prostřednictvím sekretářky nebo tajemníka, e-mailem) na určitou dobu jako nějaké zboží. Nejjednodušší formou ocenění bývá prostě jen se svého spolupracovníka zeptat, zda mu termín vyhovuje. Kvalita rozhovoru je vždy ohrožena, jestliže je kterýkoliv účastník rozhovoru v časové tísni nebo se nemůže z jakýchkoli závažných důvodů na věc soustředit. Dejte proto svému partnerovi už při domlouvání termínu orientační informaci, kolik času si pro rozhovor plánujete. Pokud zjistíte, že nemá dostatek času, nejlepším řešením zpravidla je zvolit jiný, vhodnější termín. Zapamatujte si: Zabývat se podružnými, s rozhovorem přímo nesouvisejícími činnostmi, například čtením nebo dokonce telefonováním (jak jsme to viděli v našem příkladu), znamená vysílat signály, které budou mnozí lidé zcela oprávněně interpretovat jako znevažování své osoby nebo významu rozhovoru: Zas až tak důležitý, abych se soustředil na téma našeho rozhovoru, pro mě nejste. Ostatně, nazíráno

z dlouhodobějšího pohledu, je pro nás i časově ekonomičtější plně a zcela se v rozhovoru soustředit na svůj protějšek a projednávanou věc. 1.5 Ujasněte si a analyzujte motivy a cíle rozhovoru Pomáháme si zodpovídáním otázek typu: Proč chcete vést tento rozhovor? (Udělejte si jasno, jaké věcné a pocitové momenty vás motivují. Ze svých motivů si pak odvoďte a ujasněte svůj cíl.) Čeho chcete v hovoru dosáhnout? Co jim sledujete? Co v něm chcete zdůvodnit? Odpovědí na tyto a podobné další otázky představují zároveň nejdůležitější body přípravy a řízení průběhu rozhovoru. To, co rozhovorem sledujete, co jím chcete dosáhnout, se musí stát jakýmsi kompasem, který musíte mít stále na paměti. Pomůže vám neztrácet nit v rozhovoru a nenechat se druhými zahnat do kouta. Definujte své cíle pro rozhovor 1. Především si musíte být patřičně vědomi svých cílů. Mnohé z nich jsou už zhruba předem dány druhem rozhovoru. Například v rozhovoru, který má charakter kritiky, si přejete dosáhnout změny chování, stavu nebo situace. Při vyjednávacím rozhovoru jde o pro vás dobrý výsledek. Vágní 2 záměry, jaké vyjadřují například formulace musím si už s ním jednou o tom promluvit nebo takhle už to ale dál nejde, rozhodně pro rozhovor vedoucí úspěšně k žádoucímu cíli nestačí. Nejprve si tedy hlavně důkladně rozvažte, čeho byste rádi dosáhli. 2. Ve fázi přípravy jasně a konkrétně zformulujte své cíle, ne tedy chtěl bych nějak posunout termín..., nýbrž chtěl bych, aby termín byl o čtrnáct dnů posunut. 3. Dbejte na pozitivní formulace. Ne tedy bez zvýšení počtu pracovníků projekt nemůžeme dotáhnout do konce, nýbrž potřebujeme další osobu do týmu X. 4. Berte v úvahu i cíle, které si pro rozhovor vytyčují ti druzí. Promyslete si, jaké zájmy v dané záležitosti by mohl chtít uplatnit váš protějšek. Nemělo by jít jen o prosazení vašich vlastních cílů. Mějte stále na mysli snahu o nalezení řešení, které by bylo optimální pro obě strany. Oboustranně přijatelné a plodné výsledky jsou totiž vždy jen ty, v nichž obě strany vidí uskutečnění co možná největší části svých představ a zájmů. 2 vágní nejasný, nejednoznačný, neurčitý, nepřesný

Cíle vám přinesou pevnou orientaci v průběhu rozhovoru a pomohou vám náležitě se zasadit o realizaci své představy. Kontrolní seznam 1: Analytický návod (pomocné otázky) pro formulaci cílů v rozhovorech 1. Jaké jsou moje osobní motivy pro tento rozhovor? (Mající charakter věcný/citový.) 2. Co je mým cílem v tomto rozhovoru? (Formulujte ho konkrétně a pozitivně.) 3. V čem spočívají moje zájmy v tomto rozhovoru? 4. Jaké motivy/zájmy se dají předvídat u mého protějšku? 5. Jaké vidím možné konflikty? 6. Jaké spatřuji možnosti dohody? 7. Na jaká témata bych chtěl poukázat a prosadit je? 8. Co je pro mě podstatné pro řešení dosažené při rozhovorech? Příklad: Připravte si strukturu rozhovoru Paní F. je nespokojena s výsledky svého podřízeného, pana R. Chce si ho proto pozvat na pohovor. Cíle pohovoru si předem ujasňuje v následující struktuře: 1. Moje motivy Pocity: Zlobí mě u něho nedodržování termínů, které dostává na zpracování úkolů. Mám nepříjemný pocit že svou práci nebere dostatečně vážně. Věcné pozadí této záležitosti: můj zájem o vysoce kvalitně a včas odváděnou práci. 2. Můj cíl Přeji si, aby se pan R. usilovněji angažoval ve své pracovní sféře a v budoucnu dodržoval odsouhlasené termíny. 3. Moje zájmy v rozhovoru

Ráda bych rozšifrovala pozadí a příčiny: z čeho pramení průtahy a zpožďování, a k tomu ještě alespoň z mého hlediska nedostatečné pracovní úsilí pana R.? Přála bych si: aby se výrazněji identifikoval 3 se svým úkolem (bral ho za svůj) a zřetelněji se angažoval 4 ve své pracovní sféře (vypracovat k tomu společně s ním konkrétní kritéria!); aby se včas přihlásil, když hrozí problémy s dodržováním termínů; abych se na něho mohla spolehnout; aby mě vnímal jako partnerku, s níž se má radit,obracet se včas na ni vždy, když jde o závažné problémy, které vzniknou při jeho práci, a aby nenechával věci dospět až tak daleko, že už nic neklape; aby se moji podřízení spolupracovníci také vzájemně podporovali. K tomu potřebuji dobrou tvůrčí socio-psychickou atmosféru v týmu. 4. Zjištění (odkrytí) jeho pravděpodobných motivů a zájmů Motivy: Kladou se na něj nadměrné požadavky? Rodinné problémy? Špatné kolegiální vztahy? Práce ho nebaví? Nestačí na ni odborně? Špatně si organizuje čas? Zájmy: Nechuť pracovat? Nést co možná malou odpovědnost? 5. Možné konflikty Mohl by se snažit problém zapírat a jednání blokovat (bezpodmínečně tomu předcházet otevřenou atmosférou rozhovoru!). 6. Možnosti dohody Pravidelné průběžné zprávy a projednávání možných problémů. Stanovit pravidelné termíny rozhovorů k vyjasnění pracovní situace. Cílený personální rozvoj: Řízení času? Rozvoj týmové práce? Očekávat od něho návrhy? 7. Témata Problémy s dodržováním termínů a nedostatečná angažovanost; pozadí, příčiny stavu a chování, atmosféra v kolektivu; privátní situace 3 identifikovat určit totožnost, zjišťovat (zde: překlad přepisem z anglického identify ztotožnit se!) 4 angažovat zde zapojit se

(zdraví, rodina); další vzdělávání (zvyšování kvalifikace); pevně stanovené termíny pro kontrolní pohovory. 8. Zásadní věci Termíny musejí být dodržovány! Dlouhodobě orientované řešení pro zlepšení jeho motivace. 1.6 Návod pro přípravu na rozhovor Kontrolní seznam 2: Strukturovaný analytický dotazník s otázkami na pomoc při přípravě rozhovorů Moje vlastní role Existuje pevné, stabilní rozdělení rolí (v týmu)? V čem spočívá moje vlastní role a co se ode mne v této roli očekává? Do jaké míry mohu ovlivnit strukturu a průběh rozhovoru? Jakého vlivu bych zde mohl(a) dosáhnout v rámci mně samé(mu) daných možností? Vztah k partnerovi/ partnerům S jakým člověkem mám co dočinění? Jaký je jeho osobnostní horizont, jaké má znalosti rozhovorech a zkušenosti? Co je pro něj důležité? Čeho si cení? Na co je v chystaném rozhovoru citlivý? Co ho může naladit pozitivně (smířlivě, vstřícně apod.), nebo negativně (např. popudit, urazit apod.)? Jaké mám mínění o tomto člověku a co vůči němu pociťuji? Co si asi myslí on o mně a co pravděpodobně vůči ně pociťuje (např. je to stejná krevní skupina, nenávidí mě, lhostejnost apod.)? Co je na tomto vztahu pozitivní, resp. problematické? Místo a čas rozho- Jaký by mohl být pro chystaný rozhovor časový