SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU. Educational system in a company

Masarykova univerzita Ekonomicko správní fakulta Studijní obor : Podnikové hospodářství SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU Educational system in a company Diplomová práce Vedoucí diplomové práce : Autor : Bc. Ing. Viktor KULHAVÝ, MSLS Bc. Edita ŠTEFFLOVÁ Brno, 2011

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: ŠTEFFLOVÁ Edita Podnikové hospodářství SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU Educational system in a company Zásady pro vypracování Problémová oblast: V současné době většina podniků klade velký důraz na vzdělávání zaměstnanců, protoţe jsou to právě lidské zdroje, které mohou podniky vyuţít k získání a udrţení výhodného postavení v silném konkurenčním prostředí. Mnohé podniky si uvědomují, ţe uţ nestačí pouhé zaškolení nových pracovníků, ale je nutné zavést systém vzdělávání, který povede ke zvýšení kvalifikace a adaptability zaměstnanců firmy, zefektivnění firemních procesů a zvýšení spokojenosti jednotlivých zaměstnanců. Cíl práce: Na základě analýzy systému vzdělávání v konkrétním podniku provést zhodnocení současného stavu a navrhnout moţná zlepšení. Postup práce a pouţité metody: 1. Úvod. 2. Stanovení hypotéz a metod výzkumu. 3. Zpracování teoretického části: systém vzdělávání v podniku a jeho vazby na další personální činnosti, současné trendy v podnikovém vzdělávání v České republice a v zahraničí. 4. Popis zkoumaného podniku, včetně personální oblasti. 5. Analýza systému vzdělávání v konkrétním podniku na základě dotazníkového šetření a interních dokumentů zvoleného podniku. 6. Vyhodnocení výsledků analýzy a jejich diskuse. 7. Návrhy moţného zlepšení včetně ekonomického vyhodnocení. 8. Závěr.

Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: 60 70 stran Seznam odborné literatury: Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Edited by Jozef Vodák - Alţbeta Kucharčíková. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904. Collison, Chris - Parcell, Geoff. Knowledge management :praktický management znalostí z prostředí předních světových učících se organizací. Translated by Eva Nevrlá. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2005. xi, 236 s. ISBN 80-251-0760-4. Svatoš, Vladimír - Lebeda, Petr. Outdoor trénink :pro manažery a firemní týmy. 1. vyd. Praha : Grada, 2005. 192 s., [8. ISBN 80-247-0318-1. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Edited by František Hroník. Vyd. 1. Praha : Grada, 2007. 233 s. ISBN 978-80-247-1457. Řízení lidských zdrojů. Edited by Michael Armstrong - Josef Koubek. 1. vyd. Praha : Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. Vedoucí diplomové práce: Bc. Ing. Viktor Kulhavý, MSLS Datum zadání diplomové práce: 5. 3. 2010 Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne 5.3.2010

Jméno a příjmení autora : Bc.Edita Štefflová Název diplomové práce : Systém vzdělávání v podniku Název práce v angličtině: Educational system in a company Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí bakalářské práce: Bc. Ing. Viktor KULHAVÝ, MSLS Rok obhajoby: 2011 Anotace: Předmětem diplomové práce Systém vzdělávání v podniku je analyzovat systém vzdělávání pracovníků ve společnosti SAPELI,a.s. a navrhnout moţná zlepšení. Vzdělávání pracovníků je jedním z hlavních předpokladů konkurenční schopnosti podniků. První část práce je zaměřena na teoretický rozbor systému podnikového vzdělávání, ve druhé části je analyzován vzdělávací systém v konkrétním podniku. Annotation: The aim of the thesis Educational system in a company is to assay corporate education process in a company SAPELI, Inc. and suggest possible improvements. The proper staff training is the key assumption for achieving the competitive advantage on the market. The first part of the work is focused on theoretic analysis of company education system, in the second part is analysed education system in concrete company. Klíčová slova : Lidské zdroje, řízení lidských zdrojů, vzdělávání, rozvoj, učení se, vzdělávací metody, podnikové vzdělávání Keywords : Human resources, human resources management, training, development, learning, educating methods, corporate training

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Systém vzdělávání v podniku vypracovala samostatně pod vedením Bc.Ing. Viktora Kulhavého, MSLS a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU V Brně dne... duben 2011 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala všem osobám, které mi poskytly potřebné informace a rady. Zejména panu Bc. Ing. Viktoru Kulhavému, MSLS za odborné rady při tvorbě diplomové práce. Dále děkuji jednotlivým zaměstnancům podniku SAPELI, a.s. za jejich ochotu a spolupráci v podobě rozhovorů, díky nimţ jsem získala potřebné informace o problematice tématu diplomové práce.

Obsah OBSAH... 9 ÚVOD... 11 TEORETICKÁ ČÁST... 13 1 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V PODNIKU... 13 1.1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ... 13 1.2 VÝVOJOVÉ FÁZE ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ VE FIRMĚ... 21 1.3 VZTAH VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE K OSTATNÍM PERSONÁLNÍM PROCESŮM... 22 2 SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 25 2.1 IDENTIFIKACE POTŘEBY VZDĚLÁVÁNÍ... 26 2.2 PLÁNOVÁNÍ PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ... 28 2.3 REALIZACE VZDĚLÁVACÍCH AKTIVIT... 31 2.4 VYHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ... 32 3 SYSTÉMY VZDĚLÁVÁNÍ V ČESKÉ REPUBLICE A V EVROPĚ... 35 3.1 ŠETŘENÍ O VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ PODNIKŮ A DALŠÍCH EKONOMICKÝCH SUBJEKTŮ... 36 3.2 CEDEFOP EVROPSKÉ STŘEDISKO PRO ROZVOJ ODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ... 39 4 ZPŮSOBY FINANCOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ... 42 4.1 OPERAČNÍ PROGRAM LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST... 42 PRAKTICKÁ ČÁST... 45 5 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU... 45 5.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O PODNIKU... 45 5.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA... 48 6 POPIS ZAVEDENÉHO SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.1 IDENTIFIKACE PROJEKTU A JEHO ZDŮVODNĚNÍ... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.2 ČLENOVÉ REALIZAČNÍHO TÝMU... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.3 POPIS PROJEKTU A KLÍČOVÝCH AKTIVIT... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 6.3.1 Projektový management řízení a administrace projektu... Chyba! Záložka není definována. 6.3.2 Publicita projektu... Chyba! Záložka není definována. 6.3.3 Vzdělávací modul : Rozvoj IT dovedností... Chyba! Záložka není definována. 6.3.4 Vzdělávací modul : Rozvoj jazykových dovedností... Chyba! Záložka není definována. 6.3.5 Vzdělávací modul: Rozvoj soft-skills... Chyba! Záložka není definována. 6.3.6 Vzdělávací modul: Rozvoj strategických dovedností Štíhlá výroba... Chyba! Záložka není definována. 6.3.7 Vzdělávací modul: Rozvoj osobnosti a organizace... Chyba! Záložka není definována. 6.3.8 Vzdělávací modul: Řízení výkonnosti organizace... Chyba! Záložka není definována. 6.4 HARMONOGRAM JEDNOTLIVÝCH KLÍČOVÝCH AKTIVIT... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 7 ZHODNOCENÍ SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 7.1 STANOVENÍ VÝZKUMNÉHO VZORKU A METOD ŠETŘENÍ... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 7.2 VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 7.3 VÝSLEDKY ŘÍZENÝCH ROZHOVORŮ... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. 7.4 CELKOVÉ HODNOCENÍ EMPIRICKÉHO ŠETŘENÍ A NÁVRHY ZLEPŠENÍ... CHYBA! ZÁLOŢKA NENÍ DEFINOVÁNA. ZÁVĚR... 81 8 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY... 83 9 SEZNAM GRAFŮ... 86

10 SEZNAM OBRÁZKŮ... 87 11 SEZNAM TABULEK... 88 12 POUŢITÉ ZKRATKY... 89 SEZNAM PŘÍLOH... 90 PŘÍLOHA Č. 1... 91 PŘÍLOHA Č. 2... 93 PŘÍLOHA Č. 3... 98

ÚVOD V současné době uţ není nejdůleţitějším aktivem podniku hmotný majetek, ale především schopní lidé a jejich znalosti. Vzdělávání pracovníků se stává nejdůleţitějším zdrojem konkurenční výhody. Podniky si uvědomují, ţe pokud chtějí dosáhnou výborných výsledků, nestačí mít pouze dobré majetkové zázemí, ale zejména potřebují získat kvalifikované pracovníky, kteří budou schopni cíleně rozvíjet své schopnosti pomocí nichţ můţe firma plnit své strategické cíle. Není však vţdy moţné získat schopného kvalifikovaného pracovníka, kterého právě podnik potřebuje. Proto je zapotřebí vytvořit systém efektivního vzdělávání zaměstnanců, aby se co moţná nejrychleji dostali na potřebnou úroveň. Společnost SAPELI,a.s., jejíţ systém vzdělávání je v této diplomové práci analyzován, je jednou z největších a tradicí nejstarších českých firem zabývajících se výrobou dýhovaných dveří a zárubní. Firma má velký zájem na vzdělávání svých zaměstnanců a velkým přínosem pro ni bylo získání dotace z EU na podporu vzdělávání. Je zde vytvořen nový projekt vzdělávání, který bude v této práci analyzován. Práce je rozdělena na část teoretickou, ve které jsou vymezeny základní pojmy týkající se vzdělávání, je zde popsán proces systematického vzdělávání zaměstnanců s popisem nejznámějších metod vzdělávání. Pro orientaci čtenáře je zde provedeno srovnání systémů vzdělávání v České republice a v dalších státech Evropské unie. Z důvodu vyuţití dotace společností SAPELI,a.s. z Evropského sociálního fondu je zde v krátkosti přiblíţen Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost. V navazující praktické části je nejprve představena společnost SAPELI,a.s. Poté je charakterizován projekt vzdělávání, který právě ve firmě probíhá, včetně vymezení nákladů připadající na jednotlivé vzdělávací aktivity. Cílem této práce je zjistit, zda a jakým způsobem zaměstnanci získané kompetence vyuţívají při své pracovní činnosti a po provedené analýze systému vzdělávání navrhnout moţná zlepšení. Pro dosaţení výše uvedeného cíle jsou pouţity tři základní metody, a to studium interních materiálů, týkajících se celého nově zavedeného systému vzdělávání a jeho ekonomické stránky, metoda řízených rozhovorů se zaměstnanci středního managementu účastnících se 11

projektu vzdělávání a poslední metodou je dotazníkové šetření prováděné na zaměstnancích dělnických profesí. V této práci budou ověřovány tři hypotézy: 1. Zaměstnanci jsou spokojeni s novým systémem vzdělávání 2. Zaměstnanci vyuţívají nové poznatky při práci 3. Nový vzdělávací program pokrývá všechny důleţité kompetence, které zaměstnanci pří výkonu své práce potřebují. V závěru jsou shrnuty veškeré zjištěné informace včetně výsledků dotazníkového šetření a řízených rozhovorů a návrhy na zlepšení. Části diplomové práce, které obsahují náklady, popis vzdělávacího programu a výsledky empirického šetření ve společnosti SAPELI,a.s. nejsou přístupné, neboť se jedná o interní informace, které si společnost nepřeje zveřejňovat. 12

TEORETICKÁ ČÁST 1 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V PODNIKU 1.1 Vymezení základních pojmů V oblasti vzdělávání je moţné se setkat s řadou různých pojmů, které zde budou postupně vymezeny. Lidský kapitál představuje lidský faktor v organizaci. Jedná se o sloţky schopné učení se, změny, inovace, čímţ je moţné zabezpečovat dlouhodobé přeţití organizace 1. Pod pojmem lidský kapitál můţeme také chápat, jak uvádí Vodák: souhrn vrozených a získaných schopností, vědomostí, dovedností, zkušeností, návyků, motivace a energie, jimiž lidé disponují a které v průběhu určitého období mohou být využívány k výrobě produktů. 2. Jedná se o výrobní faktor, pomocí něhoţ dostává podnik svůj specifický charakter. Dále je třeba vymezit pojem lidské zdroje, z důvodu častého ztotoţňování obou těchto pojmů. Lidské zdroje představují lidé v pracovním procesu, jedná se o nositele lidského kapitálu. Rozdíl mezi těmito dvěma pojmy je dle Vodáka 3 v tom, ţe lidský kapitál vlastní všichni jedinci, i ti, kteří nejsou zařazeni do ţádného pracovněprávního poměru. Oproti tomu jsou lidské zdroje představovány lidmi schopnými seberealizace v činnosti, kterou vykonávají. Dalším pojmem, který je třeba si vymezit jsou znalosti. Jde o to 4 : - vědět jak týká se pouţívaných procesů,metod, postupů a nástrojů - vědět proč týká se strategických poznatků, pohled z globálního hlediska - vědět co zahrnuje fakta potřebná k vykonání úkolu 1 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 50 2 VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7. s.212 3 VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7. s.212 4 COLLINSON, Ch. PARCELL G. Knowledge management: praktický management znalostí z prostředí předních světových učících se organizací. Přel. E. Nevrlá. Vyd. Brno: Computer Press, 2005. 236 s. ISBN 8025107604. s.24 13

- vědět kdo obsahuje znalosti o osobách, kontaktech a vztazích - vědět kde znamená schopnost nacházet správné informace - vědět kdy zahrnuje smysl nalézt nejvhodnější dobu, kdy něco udělat Jak uvádí Wilson 5, učení se je neustále probíhající proces, který není nikdy kompletní. Zde je třeba si uvědomit, ţe pojem učení není totoţný s pojmem vzdělávání. Při formování pracovních schopností člověka můţeme rozlišit tři oblasti učení : Vzdělávání jde o přípravu jednotlivce především v oblasti základních všeobecných znalostí a dovedností, která nesouvisí se současným nebo budoucím zaměstnáním. Většinou je zajišťováno školským systémem Kvalifikace odborná profesní příprava, jde o učení, které se týká současného zaměstnání Rozvoj učení slouţící k růstu jednotlivce, rozšiřování kvalifikace, formování osobnosti, opět bez vztahu ke konkrétnímu zaměstnání Všechny tyto sloţky učení je moţné chápat jako doplňkové sloţky celkového procesu vzdělávání, které vedou k posílení lidského potenciálu a talentu. Toto rozdělení však nelze chápat jako jednoznačné. Dle názoru Hroníka 6 lze odlišit jednotlivé pojmy následujícím způsobem: Učení se pojem širší neţ rozvoj a vzdělávání, jedná se o učení nejen organizované, ale i spontánní aniţ bychom o tom věděli Rozvoj dosaţení poţadované změny pomocí učení se, je zde důleţitý záměr Vzdělávání jeden ze způsobů učení se, vzdělávací aktivity jsou organizované a ohraničené, tzn. ţe mají začátek a konec Vztah mezi těmito pojmy můţeme vyjádřit graficky, jak ukazuje obr. č. 1. Obr. č. 1: Vztah učení, rozvoje a vzdělávání Učení se Rozvoj Vzdělávání 5 WILSON, J. P.: Human Resource Development: Learning and Training for Individuals and Organizations. London, GBR: Kogan Page. 2005. 5. vyd. 551 s. ISBN 0-7494-4352-9. Dostupné na: <http://site.ebrary.com/lib/masaryk/docdetail.action?docid=10084454&p00=development+and+asse ssment+centres> s. 7 6 HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.31 14

Pramen: autorka na základě údajů z: HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.31 V případě rozvoje se jedná zejména o manaţerské dovednosti. Pro vyuţití v praktické části zde je nadefinován pojmy: Rozvoj soft-skills jedná se o rozvoj měkkých dovedností, které se zabývají zejména vedením lidí, motivováním, koučováním a dalšími interpersonálními dovednostmi. V současné době, jak uvádí Folwarczná 7, se soft-skills stávají strategickou prioritou rozvoje českých manaţerů. Manaţeři si uvědomují, ţe k úspěšnému výkonu své funkce jiţ nestačí pouze odborné znalosti, ale také měkké schopnosti a dovednosti, zejména týkající se oblasti vedení lidí. Rozvoj strategických dovedností jedná se, jak uvádí Armstrong 8, o schopnosti lidí přemýšlet kam se chtějí dostat. Tyto dovednosti se týkají dlouhodobého pohledu na to, co se musí v budoucnu stát, aby byl zajištěn trvalý úspěch podniku. Lidé s těmito schopnostmi vědí, ţe je nutné myslet dopředu a rozhodovat se, jakým směrem jít dál. Vzdělávání je dle Wilsona 9 definováno jako činnost, která se zaměřuje na rozvoj znalostí, dovedností, morálních hodnot a porozumění, které jsou potřebné ve všech aspektech ţivota, spíše neţ znalosti a dovednosti vztahující se pouze na omezené pole působnosti. Cílem vzdělávání je zajistit nezbytné podmínky k rozvoji myšlenek ovlivňujících společnost, ve které ţijí a umoţnit jim aby přispěli k rozvoji této společnosti. Jak uvádí Wilson 10, je třeba rozlišovat mezi vzděláváním formálním a neformálním. Neformální vzdělávání - učení se ze zkušeností, které není většinou ani plánované a přesto přináší velkou část znalostí potřebných v organizaci. Toto 7 FOLWARCZNÁ, I. : Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-3067-7. s.41 8 ARMSTRONG, M. : Management a leadership. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4 s. 44 9 WILSON, J. P.: Human Resource Development: Learning and Training for Individuals and Organizations. London, GBR: Kogan Page. 2005. 5. vyd. 551 s. ISBN 0-7494-4352-9. Dostupné na: <http://site.ebrary.com/lib/masaryk/docdetail.action?docid=10084454&p00=development+and+asse ssment+centres> s. 5 10 WILSON, J. P.: Human Resource Development: Learning and Training for Individuals and Organizations. London, GBR: Kogan Page. 2005. 5. vyd. 551 s. ISBN 0-7494-4352-9. Dostupné na: <http://site.ebrary.com/lib/masaryk/docdetail.action?docid=10084454&p00=development+and+asse ssment+centres> s. 202 15

učení vyplývá přirozeně z problémů a podnětů, které práce přináší. Tento druh učení je povaţován za mnohem efektivnější neţ formální vzdělávání. Formální vzdělávání plánované a systematické, vyuţívá vzdělávací programy, které jsou tvořeny instruktáţí a posléze praktickým vyzkoušením si naučené látky. Tab. č. 1: Charakteristiky formálního a neformálního vzdělávání Neformální Vysoce odpovídající individuálním potřebám Vzdělávající se osoby se učí podle potřeby Můţe jít o malou mezeru mezi současnými a cílovými znalostmi Vzdělávající se osoby rozhodují o tom, jak bude vzdělávání probíhat Bezprostřední uplatnitelnost (just-in-time) Snadno přenositelné vzdělávání Odehrává se při práci Formální Závaţné pro někoho, ne tak závaţné pro jiné Všechny vzdělávající se osoby se učí totéţ Můţe jít o značnou mezeru mezi současnými a cílovými znalostmi O tom, jak bude vzdělávání probíhat, rozhoduje vzdělavatel Doba uplatnitelnosti různá, často vzdálená Mohou nastat problémy při uplatňování naučených poznatků na pracovišti Často se odehrává mimo pracoviště Pramen : ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 466 Poté co zde byly vymezeny základní pojmy lidský kapitál, lidské zdroje a znalosti budou přiblíţeny další pojmy, které tyto rozšiřují, a to řízení lidského kapitálu, lidských zdrojů a znalostí. Řízení lidského kapitálu zahrnuje dle Armstronga: systematickou analýzu, měření a hodnocení toho, jak politika a praxe v oblasti lidských zdrojů vytvářejí hodnotu 11 Řízení lidských zdrojů můţeme dle Palána vymezit jako: oblast řízení, která se zabývá pracovníky, jejich připraveností pro řešení cílů organizace a jejich vztahy v rámci organizace s cílem aktivního, participativního zapojení lidí a tím vytvoření podmínek pro uspokojování potřeb podniku i jednotlivce... Cílem je vytváření souladu mezi počtem a strukturou 11 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 47 16

pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků. Cílem je úsilí o zařazení správného člověka na správné místo ve správný čas. 12. Pro jednodušší pochopení tohoto pojmu lze vyuţít definici Armstronga, který uvádí: Řízení lidských zdrojů můžeme konečně chápat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. 13 Organizace sleduje řízením lidských zdrojů cíl, kterým je zajištění schopnosti organizace plnit své cíle prostřednictvím lidí. V tomto případě se nahlíţí na lidi ne jako na náklad, ale jako na jmění, do kterého je třeba investovat a tím zvyšovat jejich hodnotu. Pokud se celý podnik zaměřuje na zabezpečování cílů podnikatelské strategie za pomoci a prostřednictvím lidí, jedná se, jak uvádí Vodák 14, o strategické řízení lidských zdrojů. Můţeme ho povaţovat za přístup k řešení dlouhodobých záleţitostí, týkajících se lidí, tvořících součást podniku. Zahrnuje taková rozhodnutí a činnosti, které jsou spojeny s řízením zaměstnanců na všech úrovních podniku. Zároveň jsou tyto činnosti zaměřeny na vytváření a udrţování konkurenční výhody podniku. Řízení znalostí, jak uvádí Armstrong, je: jakýkoliv proces nebo jakékoliv postupy vytváření, získávání, ovládání, sdílení a využívání znalostí, ať už jsou kdekoliv, směřující ke zlepšování učení se a zlepšování výkonu v organizacích. 15 Na tomto místě je vhodné odlišit pojmy vzdělávání a management znalostí, neboli knowledge management. Knowledge management je v současné době velmi pouţívaným termínem, je však dobré si ujasnit, co je pod tímto pojmem ukryto. Jak uvádí Hroník: knowledge management se zabývá generováním, šířením, konzervováním a revizí společné odbornosti 16. Zde je kladen důraz právě na termín společnou, čímţ se odlišuje od termínu vzdělávání, které je zaměřeno spíše 12 PALÁN, Z.:Lidské zdroje: výkladový slovník. Vyd. 1 Praha: Academia, 2002 280 s. ISBN 80-2000-950-7. 186 s. 13 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 27 14 VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80- 247-1904-7 s. 32 15 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 31 16 HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.75 17

na jedince. Vztah vzdělávání a knowledge managementu je moţno znázornit graficky, jak ukazuje obr. č. 1. Je zde patrné, ţe oba pojmy nejsou totoţné, ale také ne úplně odlišné. Je zřejmé, ţe mají společnou oblast, jak uţ bylo dříve vymezeno, v rámci celostního přístupu ke vzdělávání by měl být rozvoj organizace a jedince vyváţený. Obr. č. 2: Vztah vzdělávání a knowledge managementu ve firmě Knowledge management Vzdělávání Pramen: autorka na základě údajů z: HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.77 Dále je třeba odlišit pojem řízení od pojmu rozvoj. Tento rozdíl je moţné zaznamenat díky vymezení dalšího pojmu, coţ je rozvoj lidských zdrojů. Jedná se o zvyšování těch znalostí, schopností, dovedností, postojů, morálních a dalších vlastností jednotlivců tak, aby byli schopni uspokojit potřeby legitimních, konsensuálně podporovaných uživatelů lidských zdrojů a současně aby si jako lidé dokázali udržet svou individuální integritu a sociální, občanskou a osobnostní suverenitu. 17 Zjednodušeně lze říci, jak uvádí Wilson 18, ţe se jedná o moţnost zvýšit schopnosti jednotlivců, skupin, kolektivů a organizací prostřednictvím rozvoje a vzdělávání za účelem zlepšování výkonu jedince i celé organizace. Rozvoj lidských zdrojů v sobě zahrnuje, dle Armstronga 19, jednotlivé dílčí sloţky, jak je zakresleno na následujícím schématu. 17 PALÁN, Z.:Lidské zdroje: výkladový slovník. Vyd. 1 Praha: Academia, 2002 280 s. ISBN 80-2000-950-7. 113 s. 18 WILSON, J. P.: Human Resource Development: Learning and Training for Individuals and Organizations. London, GBR: Kogan Page. 2005. 5. vyd. 551 s. ISBN 0-7494-4352-9. Dostupné na: <http://site.ebrary.com/lib/masaryk/docdetail.action?docid=10084454&p00=development+and+asse ssment+centres> s. 9 19 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 441 18

Obr. č. 3: Sloţky rozvoje lidských zdrojů Rozvoj lidských zdrojů Učení probíhající v organizaci Individuální vzdělávání a rozvoj Odborné vzdělávání / výcvik Rozvoj manaţerů Pramen: autorka na základě údajů z: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 444 Učení probíhající v organizaci Jde především o vytváření nových znalostí, metod a postupů v důsledku praxe nebo zkušeností, pomocí nichţ dochází k rozvoji firemních schopností. Jedná se o nepřetrţitý proces, ve kterém dochází k získávání a rozšiřování nových znalostí. Jak uvádí Armstrong 20, nejprve je třeba stanovit a stále zdůrazňovat vizi organizace, poté vytvořit strategii odpovídající této vizi. Hlavními faktory, které usnadňují učení probíhající v organizaci jsou komunikace, dialog a konverzace. Rovněţ je důleţité vytvořit v organizaci prostředí podněcující k učení se a k inovacím. Individuální vzdělávání a rozvoj Rozvoj znalostí, dovedností, schopností a postojů, jehoţ cílem je zabezpečení kvalifikovaných, schopných a vzdělaných lidí potřebných k dosaţení cílů dané organizace. Jedná se o nepřetrţitý proces, který připravuje lidi na budoucí náročnější úkoly. 20 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 449 19

Obr. č. 4: Plánování osobního rozvoje Zhodnocení současného stavu Realizace Stanovení cíle Naplánování kroků (akce) Pramen: autorka na základě údajů z: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. s. 471 Odborné vzdělávání (výcvik) Na rozdíl od běţného vzdělávání zahrnuje i osvojení si odborných znalostí a praktických dovedností potřebných k výkonu určité činnosti. Rozvoj manaţerů Nezbytný systematický přístup, díky němuţ manaţeři rozvíjejí svůj okruh dovedností a schopností v oblasti stimulování a rozvíjení lidí, řízení lidí a pracovního výkonu, schopnosti práce v týmů, vytváření vztahů se zákazníky, řešení vzniklých problémů. Zde je kladen velký důraz na pomoc, podporu a vyuţité zpětné vazby. 20

1.2 Vývojové fáze rozvoje a vzdělávání ve firmě Přístup ke vzdělávání prošel, jak uvádí Hroník 21, několika fázemi vývoje. Obr. č. 5: Vývojové fáze koncipování rozvoje a vzdělávání ve firmě Realizace kusovek Sled vzdělávacích aktivit Komplexní rozvojový program Celostní přístup Pramen: autorka na základě údajů z: HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.117 Realizace kusovek - nahodilé vzdělávací aktivity, tento přístup jiţ ve většině organizací patří k minulosti Sled vzdělávacích aktivit na předem stanovené období se naplánuje několik aktivit, které na sebe navazují Komplexní rozvojový program vzdělávací aktivity na sebe navazují po delší časové období neţ u sledu vzdělávacích aktivit, účastníci v mezidobí plní různé rozvojové úkoly, které se vztahují k jejich rozvojovému plánu. Je zde větší provázanost s praxí, důraz je rovněţ kladen na transfer nabytých dovedností a znalostí Celostní přístup uţ nezahrnuje pouze jednotlivé vzdělávací aktivity, uplatňují se zde principy učící se organizace. Nejde jiţ o to, aby se něco naučili určití jednotlivci, důraz je kladen na propojení organizačního učení a učení jednotlivce. 21 HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.117 21

Velký důraz je kladen na rozvoj manaţerských dovedností. Jak uvádí Urban k úspěšnému zvládnutí manažerské profese dnes již nestačí vlastní studium odborné literatury Ke slovu přichází potřeba formalizovaných, dlouhodobějších manažerských kurzů i speciálních tréninkových programů založených na aktivním učení. 22 1.3 Vztah vzdělávání a rozvoje k ostatním personálním procesům Personální procesy má ve své kompetenci personální útvar. Hlavní úlohou personalistů je poskytování sluţeb vnitropodnikovým zákazníkům. Sluţby se mohou týkat všech stránek lidských zdrojů: plánováním, získáváním a výběrem, rozvojem pracovníků, hodnocením a odměňováním, zaměstnaneckými vztahy, bezpečností a péčí o pracovníky. Vzdělávání pracovníků patří mezi nejdůleţitější činnosti personálního útvaru, které je však těsně propojeno s ostatními činnostmi. V případě výběru zaměstnance můţe dojít k pokrytí potřeby z vnitřních zdrojů pomocí kvalifikace či rekvalifikace. Ve vztahu k hodnocení pracovníků napomáhá k dosaţení lepšího pracovního výkonu. Ve vztahu k odměňování pracovníků většinou vede i k dosaţení vyšších výdělků. To pak motivuje pracovníky k dalšímu rozvoji kvalifikace a vzdělávání. Tím dochází k rozšiřování znalostí a dovedností a formuje se celá osobnost, coţ se příznivě odráţí v pracovních a mezilidských vztazích. Mezi personální strategií a celou podnikovou strategií nám vytváří propojení kompetenční model, který představuje určitým způsobem uspořádané kompetence. Kompetence můţeme definovat jako: jedinečnou schopnost člověka úspěšně jednat a dále rozvíjet svůj potenciál na základě integrovaného souboru vlastních zdrojů. 23 Kompetence můţeme chápat jako souhrn znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosaţení cíle. Jak uvádí Bartoňková 24, kompetenci lze povaţovat za poměrně stabilní charakteristiku osobnosti, coţ znamená, ţe pokud dokáţeme určit úroveň rozvoje 22 URBAN, J.: Projekty řízení lidských zdrojů. Vyd. 1 Praha: Oeconimica, 2004 102 s. ISBN 80-2450-773-0. s 69 23 VETEŠKA, J., TURECKIOVÁ, M.: Kompetence ve vzdělávání. Vyd. 1 Praha: Grada Publishing, 2008 160 s. ISBN 978-80-247-1770-8. s 27 24 BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s. 88 22

kompetencí, jsme schopni poměrně dobře předvídat chování člověka při řešení různých situací a vykonávání pracovních činností. Obr. č. 6: Hierarchický model struktury kompetence Chování Dovednosti Vědomosti Zkušenosti Know-how Inteligence Talent Schopnosti Hodnoty Postoje Motivy Styl osobnosti, temperament, osobnostní rysy preference, vnímání sebe Pramen: autorka na základě údajů z : BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s. 96 Na výše uvedeném obrázku je uvedena struktura kompetence vhodná pro vyuţití v oblasti firemního vzdělávání. První úroveň představují charakterové rysy osobnosti, které nelze získat, ani rozvinout pomocí vzdělávání. Do podniku je můţeme dostat pomocí vhodného výběru zaměstnanců. Druhou úroveň kompetence rovněţ nelze získat vzděláváním pracovníků, ale jiţ ji lze vhodnými postupy při vzdělávání u pracovníků rozvíjet. Třetí úroveň je představována právě oblastí, kterou lze získat pomocí vhodného systému vzdělávání a dále ji rozvíjet. Nejvyšší čtvrtou úroveň představuje chování, či jednání pracovníka, coţ je projevem kompetence při splnění všech tří niţších úrovní. Jak uvádí Bartoňková 25, pracovník je: vnitřně vybavený vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenostmi, které jsou nutné pro takovéto chování 25 BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s. 88 23

motivovaný k tomu, aby takovéto chování pouţil má moţnost takovéto chování v daném prostředí pouţít Kompetenční model pro personální strategii znamená vodítka pro výběr, hodnocení, rozvoj nebo odměňování. Rovněţ je, jak uvádí Bartoňková 26, jakýmsi propojením mezi hodnotami společnosti a popisem práce. Přičemţ popis práce nám udává činnosti, která má člověk dělat zatímco hodnoty společnosti nám říkají jak se chovat v situacích, které nejsou zahrnuty v popisu práce. Obr. č. 7: Uplatnění kompetenčního modelu v personální oblasti Výběr pracovníků Odměňování pracovníků KOMPETEČNÍ MODEL Hodnocení pracovníků Rozvoj pracovníků Pramen: autorka na základě údajů z: HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.70 Další výhodou kompetenčního modelu je, ţe prochází celou firmou a tím je umoţněno dle Hroníka 27 sjednocení jazyka manaţerů, personalistů poskytování jednotných kritérií pro výběr a hodnocení propojitelnost s vyhodnocením čísel 26 BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s. 96 27 HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníků. Vyd. 1 Praha: Grada Publishing, 2006 128 s. ISBN 80-247-1458-2. s 30 24

základ pro systém hodnocení, odměňování a rozvoj moţnost koncipovat cílené rozvojové programy 2 SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Díky vhodnému uplatňování systému podnikového vzdělávání dochází v optimálním případě dle Tureckiové 28 ke sblíţení pracovníků s firmou, coţ se následně projevuje růstem pracovní spokojenosti, motivovanosti, angaţovanosti a loajality vůči firmě, v důsledku čehoţ dochází: k růstu výkonnosti v triádě jednotlivec tým firma ke zlepšení sluţeb poskytovaných zákazníkům ke zlepšení image firmy ke zlepšení kvality ţivota zaměstnanců k lepší uplatnitelnosti zaměstnanců na pracovním trhu Při zavádění systému vzdělávání je třeba mít důkaz, jak uvádí Clifford 29, ţe čas, peníze a další prostředky věnované na vzdělávání a rozvoj budou dobře vynaloţeny. Další důleţitou podmínkou je vytvoření přesvědčovací kampaně pro docílení ochoty zaměstnanců se učit. V tomto případě je vhodné, pokud sami manaţeři jdou svým zaměstnancům příkladem a účastní se ochotně vzdělávacího procesu. Obr. č. 8: Cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace 28 TURECKIOVÁ, M. : Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. s.91 29 CLIFFORD, J.; CLIFFORD, S.: Workplace Learning and Development. Delivering Competitive Advantage for Your Organization. London, GBR: Kogan Page. 2007. 1. vyd. 180 s. SBN-10: 0-7494- 4633-1. Dostupné na: <http://site.ebrary.com/lib/masaryk/docdetail.action?docid=10177080&p00=development+and+asse ssment+centres> s. 157 25

Identifikace potřeby vzdělávání Vyhodnocení výsledků procesu vzdělávání Plánování procesu vzdělávání Realizace procesu vzdělávání Pramen: autorka na základě údajů z: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.260 Za klíčové fáze tohoto procesu, jak uvádí Koubek 30, lze povaţovat zejména tyto 3 fáze: identifikace potřeby vzdělávání plánování procesu vzdělávání vyhodnocení výsledků procesu vzdělávání 2.1 Identifikace potřeby vzdělávání Jedná se o velmi sloţitě měřitelné faktory, proto je tato fáze zaloţena zejména na odhadech. Výsledky mohou být povaţovány zejména za zkušenosti do dalších fází identifikace potřeby vzdělávání. V praxi se při identifikaci potřeby vzdělávání většinou postupuje, jak uvádí Bartoňková 31, od obecnějších potřeb ke konkrétnějším, tzn., ţe se nejprve analyzují údaje týkající se celé organizace, poté údaje týkající se pracovních míst a činností a na závěr je třeba provést analýzu jednotlivých pracovníků. Po zjištění těchto údajů se analyzuje celková potřeba vzdělávání pracovníků v organizaci pomocí různých metod: analyzují se průběţně zjišťované údaje o organizaci, jednotlivých pracovních místech a pracovnících dotazníky, průzkum názorů a poţadavků pracovníků na vzdělávání informace od vedoucích pracovníků o potřebách vzdělávání svých podřízených 30 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.260 31 BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s.121 26

zjišťování současných pracovních problémů participace výzkumník bere úkoly a zodpovědnost zaměstnance, smyslem je bliţší pochopení práce pozorování záměrné sledování výkonu zaměstnání jednotlivce nebo skupiny Pro hodnocení a měření údajů získaných v této fázi je moţné dle Vodáka 32 vyuţít dva přístupy: srovnávací přístup obsahuje techniky pro stanovení pořadí(od nejlepšího k nejhoršímu), nucené rozdělení ( dělení do skupin, bodové hodnocení) a párové srovnávání (kaţdý je porovnán s kaţdým a vyhodnotí se vţdy ten lepší) absolutní přístup hodnotitel vyuţívá písemný popis, číselné hodnocení (stanoven bodový rozsah), popisná stupnice (vyuţití přídavných jmen k hodnocení schopností), grafická hodnotící stupnice nebo nucená volba (výběr z několika popisů chování) Při zjišťování potřeb vzdělávání nelze pouze hodnotit potřeby organizace ale je třeba vzít v úvahu kvalifikační strukturu zaměstnanců. Pro tyto účely se často v organizacích provádí pravidelné hodnocení pracovníků a jejich výkonů. Výsledkem procesu identifikace potřeb vzdělávání je seznam potřeb zaměstnanců a návrh vzdělávacího programu. Jedná se zejména o určení, kteří pracovníci a proč potřebují vzdělávání. Obr. č. 9: Model procesu identifikace vzdělávání Sběr údajů Informace Standardy Analýza údajů: Rozpoznávání problémů výkonnosti Rozpoznávání příčin problémů Stanovení priorit Problémových oblastí 32 VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7 s. 78 27

Identifikace vzdělávacích potřeb Identifikace jiných potřeb a opatření Návrh programu vzdělávání Pramen: autorka na základě údajů z: VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7 s. 79 Jak uvádí Vodák: dobře připravená a realizovaná identifikace a analýza vzdělávacích potřeb umožňuje lepší investování do rozvoje lidského kapitálu a efektivně podporuje zvyšování výkonnosti jednotlivců, týmů a celého podniku. 33 2.2 Plánování procesu vzdělávání Po předchozí fázi, kde došlo k identifikaci potřeb vzdělávání organizace, je nutné naplánovat vzdělávání jednak co se týče programu vzdělávání, ale zároveň i rozpočtu na vzdělávání. Při plánování procesu vzdělávání se, jak uvádí Davis 34, kaţdá organizace rozhoduje mezi volbou interního vzdělávání (buď pomocí liniových manaţerů, nebo v rámci vlastního oddělení vzdělávání), nebo pomocí externích specializovaných firem. Většinou se volí kombinace všech tří forem. Výhodou interního vzdělávání jsou nízké náklady, ale touto formou je velmi obtíţné zajistit profesionální a motivační kurzy, čímţ hrozí zklamání účastníků kurzu a rozhořčení nad promarněným časem. Pokud podnik volí z ekonomických důvodů interní vzdělávání, je nezbytné kurzy pravidelně aktualizovat a vrcholovým vedením přezkoumávat. Rovněţ by měli být interní školitelé vzděláváni v oblasti řízení talentů a v prezentačních dovednostech. Dobře vypracovaný plán vzdělávání pracovníků, jak uvádí Koubek 35, by měl odpovědět na níţe uvedené otázky. 33 VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7 s. 80 34 DAVIS, T.; CUTT, M.; FLYNN, N.: Talent Assessment: A New Strategy for Talent Management. Abingdon, Oxon, GBR: Gower Publishing. 2007. 234 s. ISBN: 978-0-566-08731-8. Dostupné na: <http://site.ebrary.com/lib/masaryk/docdetail.action?docid=10209119&p00=the+talent+manageme nt+handbook> s. 132 28

Obr. č. 10 : Otázky pro vypracování plánu vzdělávání pracovníků Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? Obsah Komu? S jakými náklady? Kritéria výběru účastníků Jakým způsobem? Metody a režim vzdělávání Kým? Interní X externí vzdělavatelé Kdy? Termín konání, časový plán Kde? Na pracovišti X mimo pracoviště S jakými náklady? Rozpočtová stránka plánu Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání? Metody, kdo a kdy bude hodnotit Pramen: autorka na základě údajů z: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.265 Takto naplánovaný systém vzdělávání je podkladem pro přípravu projektů vzdělávacích akcí a následně pak realizaci. Je důleţité hned při plánování stanovit osobu odpovědnou za přípravu i realizaci vzdělávání Po naplánování jednotlivých elementů vytváříme celkový koncept a časový harmonogram, podle kterého budou jednotlivé vzdělávací aktivity probíhat. 35 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.265 29

Při plánování vzdělávání se největší pozornost věnuje volbě metod vzdělávání. Metody vzdělávání můţeme rozdělit, jak uvádí Koubek 36, na dvě základní skupiny: metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce ( on the job ) vhodná zejména pro vzdělávání dělníků metody pouţívané zpravidla ke vzdělávání mimo pracoviště ( off the job ) vhodná pro vzdělávání vedoucích pracovníků I přes toto rozčlenění se v praxi většinou pouţívá kombinace obou skupin metod. Následující tabulky nám přiblíţí nejčastěji pouţívané metody, jak na pracovišti, tak i mimo pracoviště. Tab. č. 2: Metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti Metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti (on the job) Výhody Nevýhody Instruktáž při výkonu práce nejčastější Rychlý zácvik, Spíše u metoda, většinou při zácviku nového pracovníka pozitivní spolupráce jednodušších pracovních postupů Coaching dlouhodobější instruování, Soustavné informace pod tlakem prac. vysvětlování a sdělování připomínek, o své práci, úzká úkolů, v rušivém spíše směřováno individuálně spolupráce prostředí Counselling- vzájemné konzultování a Vzdělávaný vnáší Časová náročnost, ovlivňování, překonává jednosměrnost svou aktivitu a můţe se dostat do vztahu mezi vzdělávaným a iniciativu, předkládá rozporu s plněním vzdělavatelem vlastní návrhy běţných úkolů Asistování pracovník je přidělen jako Soustavnost působení Informace plynou pomocník zkušenému pracovníkovi, a důraz na praktickou z jednoho zdroje, pomáhá mu a zároveň se tím učí stránku vzdělávání oslabuje tvůrčí přístup Rotace práce- střídání pracovních úkolů Rozšiřování Neúspěch na v různých částech organizace (pracovních zkušeností, rozvoj některém pracovišti místech), vyuţívá se především při flexibility a vnímání můţe poškodit výchově řídících pracovníků organizace jako celku sebevědomí Pracovní porady- vhodné při formování Výměna zkušeností, Problém časového pracovních schopností, seznámení se prezentace názorů, umístění pracovní s problémy v celé organizaci motivují k iniciativě porady Pramen:autorka na základě údajů z: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.267 Tab. č. 3: Metody pouţívané ke vzdělávání mimo pracoviště 36 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.265 30

Metody pouţívané ke vzdělávání mimo pracoviště (off the job) Výhody Nevýhody Přednáška- zaměřena na faktické Nenáročnost a Jednostranný tok informace či teoretické znalost rychlost přenosu informací, pasivní informací přijímání účastníky Přednáška spojená s diskusí (seminář) Objevují se nápady a Nutná důkladnější překonává nevýhody přednášky, jde řešení problémů, organizační především o zprostředkování znalostí účastníci jsou aktivní příprava Demonstrování- praktické, názorné Moţnost vyzkoušet si Rozdílné podmínky vyučování s pouţitím audiovizuální své dovednosti ve vzdělávacím techniky, počítačů, předvádění v bezpečném zařízení a na pracovních postupů prostředí, bez rizika pracovišti Případové studie hlavně pro manaţery, Rozvíjí analytické Velké nároky na skutečné nebo smýšlené vylíčení myšlení a schopnost přípravu i na nějakého organizačního problému nalézt problém vzdělavatele Workshop (skupinové učení)- variantou Moţnost dělit se o Velké nároky na případových studií, praktické problémy nápady, výchova přípravu i na se řeší týmově a komplexněji k týmové práci vzdělavatele Brainstorming variantou případových Přináší nové nápady, Velké nároky na studií, kaţdý účastník podá návrh řešení, podporuje kreativní přípravu i na pak diskuse a výběr optimálního řešení myšlení vzdělavatele Hraní rolí(manažerské hry) účastníci Účastníci se učí Vyţaduje pečlivou na sebe berou určitou roli a v ní pak řeší samostatně myslet, přípravu a velké konkrétní situace, vhodná zejména pro reagovat a ovládat nároky na vedoucí pracovníky své emoce vzdělavatele Outdoor training(učení se hrou či Účastníci se učí Náročné na pohybovými aktivitami) stále více se zábavnou formou přípravu, nutné rozvíjí ve vzdělávání manaţerů, jde o hry se sportovními výkony, kde se hledají manaţerské dovednosti při běţné překonat neochotu si hrát, strach ze optimální řešení nějakého úkolu, učí se činnosti a ty pak zesměšnění, nechuť vést spolupracovníky, pracovat v týmu uplatňují v praxi k pohybu E-learning(vzdělávání pomocí počítačů) Tempo lze Náročné na vzrůstá význam s rozšířením počítačů, přizpůsobit potřebám vybavení, můţe se jednat o samostatné vzdělávání, a schopnostem vzdělávací kde je vzdělávaný sám, nebo vzdělávaný jednotlivých programy jsou je v kontaktu se vzdělavatelem, ale na účastníků, časově drahé, zejména jiném místě, nebo kolektivní- pomocí efektivní, umoţňuje jsou-li šité na diskusních fór, besed (chatu) zpětnou vazbu míru organizaci Pramen: autorka na základě údajů z: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2006, 367 s. ISBN 80-7261-033-3. s.270 2.3 Realizace vzdělávacích aktivit Touto fází vrcholí cyklus vzdělávání. Dle Hroníka 37 můţeme tuto fázi rozčlenit na tři části příprava - tuto fázi můţeme rozdělit na další tři dílčí části příprava lektora jedná se o zajištění potřebných materiálů ke vzdělávání 37 HRONÍK, F. : Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2007. 233 s. ISBN 9788024714578. s.161 31

příprava účastníků - zahrnuje seznámení se s tím, co je čeká organizační zajištění- příprava místa a doplňkových pomůcek realizace i tuto fázi můţeme rozdělit na několik částí: zahájení- seznámení s programem a jeho cíly monitorování dění a průběhu sledování účastníků při výuce a snaha o přizpůsobení této výuky schopnostem účastníků vytvoření aktivního pracovního prostředí- cílem je povzbuzení účastníků k aktivnímu zapojení se řešení nenadálých situací schopnost reagovat na přítomnost rušitele, pasivní účastníky, nevhodné poznámky, aby nedošlo k narušení výuky pro ostatní účastníky transfer celý průběh vzdělávání je nutné zapsat a tím umoţnit následné připomenutí, je vhodné pořizovat fotodokumentaci a nabyté kompetence je dobré co nejdříve uplatnit v praxi (cvičení, workshop, výcvikové bloky, vypracování projektu) 2.4 Vyhodnocení výsledků procesu vzdělávání Před samotným procesem vyhodnocení výsledků vzdělávání je nutné určit kritéria hodnocení. Nejběţnější metodou je porovnání výsledků vstupních testů účastníků s testy, které se provedou po ukončení vzdělávacího procesu. V tomto případě je velmi obtíţné sestavit test, který by objektivně zhodnotil vliv vzdělávání na účastníky. Rovněţ další metoda hodnocení monitorování není schopna účinnost vzdělávání objektivně posoudit. Jde zejména o subjektivní názor pozorovatele na probíhající proces vzdělávání. Jako nejvhodnější způsob hodnocení se můţe zdát zvolení kvantifikovaného přínosu pomocí ekonomických ukazatelů, ale i zde je velmi obtíţné posoudit, zda určitý přínos, např. v podobě zvýšení trţeb, zvýšení kvality výrobků či sníţení nákladů, je způsoben právě díky uskutečněnému procesu vzdělávání. Ještě větší problém nastává, pokud chceme pomocí ekonomických ukazatelů hodnotit účinnost vzdělávání u vedoucích pracovníků, kde se jedná především o vzdělávání, týkající se vedení pracovníků, rozhodování, vyuţívání volného času, řešení problémů či jednání se zákazníky. A právě díky těmto problémům s vyhodnocováním vzdělávání se objevuje otázka, zda je dobré hodnotit vzdělávání ihned po skončení, nebo s určitou časovou 32

prodlevou. Zde je však znovu třeba rozhodnout, jaká doba po ukončení procesu vzdělávání by byla vhodná pro objektivní zhodnocení výsledků. Jednou z nejznámějších metodologií pouţívaných pro hodnocení efektivity programů vzdělávání a rozvoje je Kirkpatrickův model evaluace. Tento model zkoumá přínos vzdělávacích aktivit ve 4 klíčových oblastech, a to reakce, učení, chování a výsledky. Na následujícím obrázku jsou naznačeny jednotlivé oblasti a otázky, na které hledáme při zkoumání výsledků vzdělávání odpovědi. Obr. č. 11 : Otázky pro vyhodnocení výsledků procesu vzdělávání v jednotlivých oblastech Reakce S jakými náklady? Učení Líbilo se jim to? Naučili se to? Chování Použili to na pracovišti? Výsledky Došlo ke změně efektivity organizace? Pramen: autorka na základě údajů z BARTOŇKOVÁ, H.: Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2914-5 s. 186 Jednotlivé úrovně vzdělávání je moţné podrobněji charakterizovat následovně 38 : úroveň reakce hodnotí se vzdělávací program ihned po skončení většinou za účelem zjištění zda tento program nebyl zcela nerelevantní nebo chybně provedený. Za negativní je při tomto způsobu hodnocení povaţován fakt, ţe nedává dostatek informací, zda daný program přinesl skutečný uţitek organizaci úroveň učení tato úroveň hodnotí mnoţství znalostí či dovedností, které účastníci vzdělávacího programu získali uskutečňuje se opět většinou ihned po ukončení programu vzdělávání 38 FOLWARCZNÁ, I. : Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-3067-7. s.176 33

úroveň přenosu poznatků do prostředí pracovního místa třetí úroveň hodnocení udává, do jaké míry vyuţívají účastníci získané schopnosti či znalosti při své práci v tomto případě jiţ nestačí vyuţít k hodnocení jednoduché dotazníky, ale většinou je nutné provést individuální strukturované rozhovory, či cílově zaměřené diskusní skupiny. Hodnocení se neprování ihned po ukončení programu vzdělávání, ale aţ v průběhu pracovního výkonu na pracovišti úroveň podnikatelských výsledků jedná se o nejvyšší úroveň hodnocení vzdělávacího programu, pomocí které se posuzuje vzdělávací program v kontextu dosaţených podnikatelských výsledků organizace, tzn. zda si účastníci osvojili nové dovednosti a jejich aplikací v praxi bylo dosaţeno podnikatelských cílů. Je patrné, ţe čím vyšší úroveň hodnocení podnik pouţije pro zhodnocení vzdělávacích programů, tím uţitečnější informace získá. Většina organizací v dnešní době vyuţívá k hodnocení vzdělávání pouze úrovně 1 a 2 a pouze pro některé důleţité programy vyuţijí k hodnocení i úrovně 3 a 4. Domnívám se, ţe právě posunem hodnocení ke čtvrté úrovni mohou podniky lépe posoudit přínos investic do vzdělávání a rozvoje, protoţe tato úroveň hodnotí výsledky celé organizace, zatímco niţší úrovně se zaměřují pouze na účastníka vzdělávacího programu. Kirkpatrickův model však není jedinou metodou pouţívanou pro hodnocení efektivity vzdělávacích programů. Dle Tureckiové 39 lze hodnocení vzdělávání rozdělit: dle toho, kdy se hodnotící akce provádějí úvodní nebo formativní hodnocení toto hodnocení se provádí před zahájením vzdělávání a slouţí pro závěrečné srovnávání závěrečné nebo souhrnné hodnocení provádí se bezprostředně po skončení akce, ale i opakovaně po delší době souţí ke zjišťování získaných znalostí a dovedností, k porovnání s počátečním stavem a ke zjištění přínosů průběţné hodnocení provádí se za účelem provedení změn v plánu v případě zjištění nevhodně stanovených vzdělávacích aktivit dle osob hodnotitelů a pouţitých úrovní hodnocení 39 TURECKIOVÁ, M. : Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. Vyd. Praha Publishing: Grada 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6. s.105 34