Časové požadavky ke studiu K prostudování textu kapitoly by mělo postačit zhruba 6 hodin Vašeho času.

Studijní cíle pochopit pojetí a strukturu logistického řetězce, seznámit se s úkoly útvaru nákupu a zásobování, naučit se řídit jednotlivé položky zásob diferencovaně dle jejich významu pro podnik, poznat základní logistické zásobovací strategie a dokázat je aplikovat v konkrétních situacích, dokázat stanovit optimální velikost objednávky a dodávky materiálu, pochopit vzájemné vazby mezi odbytem, výrobou a zásobováním, dokázat zvolit správné prostorové uspořádání pracovišť z hlediska výrobního programu, seznámit se s funkcí plánování výroby, řízení výroby a operativního řízení výroby, zvládnout kapacitní propočty, seznámit se s jednotlivými typy kapacitních norem a časovými fondy, dokázat zvolit vhodnou strukturu distribučního řetězce s ohledem na druh prodávaných výrobků. Klíčová slova Makrologistika, mikrologistika, podniková logistika, logistický podnik, logistický řetězec, nákup, zásobování, funkce zásob, obratová zásoba, pojistná zásoba, diferencované řízení zásob, analýza ABC, model EOQ, just in time, hlavní výroba, vedlejší výroba, doplňková výroba, přidružená výroba, technologické uspořádání pracovišť, předmětné uspořádání pracovišť, výrobní proces, plánování výroby, kapacitní normy, distribuční řetězec Požadované vstupní znalosti Studium kapitoly nepředpokládá žádné speciální znalosti. Kapitola navazuje na problematiku probíranou v kapitolách 7 a 8, tj. na strategické řízení a marketing (zejména v části věnované distribučním řetězcům). Časové požadavky ke studiu K prostudování textu kapitoly by mělo postačit zhruba 6 hodin Vašeho času. 9.1 Vymezení základních pojmů Logistika v moderním pojetí je součástí strategického řízení podniku. Podle Evropské logistické asociace ji lze charakterizovat jako organizaci, plánování, řízení a uskutečňování toku zboží, vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích. 1 1 PERNICA, P., Logistika pro 21. století, s. 35. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 111

Poslání logistiky lze vymezit pomocí tzv. 7 S (Seven Rs): postarat se, aby bylo k dispozici správné zboží či služba, se správnou kvalitou, u správného zákazníka, ve správném množství, na správném místě, ve správném okamžiku, a to s vynaložením přiměřených nákladů (jinými slovy za správnou cenu). 2 Podrobným rozborem výše uvedených definic zjistíme, že základními cíli logistiky jsou: splnění přání zákazníka (prioritní cíl logistiky), minimalizace celkových nákladů (sekundární cíl logistiky). Ve výrobním podniku nachází logistika uplatnění ve třech základních oblastech činnosti: 1) v oblasti vstupů materiálu a informací do podniku, 2) v oblasti tvorby výrobku, 3) v oblasti výstupů hotových výrobků a informací z podniku. Na základě výše uvedeného lze podnikovou logistiku vnitřně rozdělit na zásobovací (nákupní) logistiku, výrobní (vnitropodnikovou) logistiku a distribuční (odbytovou) logistiku, viz obr. 9.1. Logistika jako disciplína či filozofie řízení je však pouze jediná, uvedené vnitřní členění slouží pouze k lepšímu pochopení oblastí zájmu logistiky. Hospodářská logistika Makrologistika Mikrologistika Logistický podnik Podniková logistika Logistika zásobování Logistika výroby Logistika distribuce Zdroj: upraveno podle SIXTA, J., MAČÁT, V., Logistika teorie a praxe, s. 46. Obr. 9.1: Základní dělení logistiky Makrologistika se zabývá soubory logistických řetězců z hlediska odvětvových vztahů, celého národního hospodářství, jednotlivých regionů či integračních seskupení. Makrologistika se např. zabývá optimálním rozložením přepravních proudů na určité dopravní síti (dálnice, silnice, železnice, apod.). Příklad aplikace je uveden na obr. 9.2. Použité metody zkoumání mají blízko k makroekonomii a světové ekonomice. 2 COYLE, J.J., BARDI, E.J., LANGLEY, C.J., The Management of Business Logistics, s. 6. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 112

Zdroj: Mapa intenzity dopravy 2005 [online]. Praha: Ředitelství silnic a dálnic ČR, 2010 [cit. 2010-10-25]. Dostupné z WWW: <http://www.rsd.cz/doc/silnicni-a-dalnicnisit/intenzita-dopravy/mapa-intenzity-dopravy-2005> Obr. 9.2: Intenzita dopravy na dálnicích a silnicích I. třídy Mikrologistika se zabývá logistickými řetězci uvnitř průmyslového závodu nebo mezi závody v rámci jednoho podniku (lze ji proto ztotožnit s označením podniková logistika). Logistický podnik (externí poskytovatel logistických služeb) realizuje určitou část logistických řetězců vně organizace, tj. realizuje propojení mezi dodavatelem a zákazníkem. Logistický podnik poskytuje např. následující služby: přepravu materiálu, surovin, polotovarů a výrobků, příjem, uskladnění a výdej dodávek, výstupní kontrolu, balení, uskladnění hotových výrobků, expedici a přepravu hotových výrobků. V této souvislosti je třeba vysvětlit několik základních pojmů, které se zejména v médiích často nesprávně zaměňují: Doprava služba bezprostředně spojená s vlastním procesem přemísťování zboží, příp. cestujících v prostoru a v čase. Přeprava výsledný efekt přemísťovacího procesu, souhrn všech aktivit, zahrnující vlastní dopravní proces a služby s tímto procesem související (nakládka, vykládka, překládka, pojištění, fytokontrola, meziskladování atd.). Dopravce provozovatel dopravy či vozidel, přičemž se může jednat o vlastníka dopravních prostředků nebo o jejich nájemce. Realizuje vlastní přemísťovací proces v prostoru a v čase. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 113

Přepravce zákazník dopravce, zpravidla odesílatel nebo příjemce zboží. Spotřebitel dopravních a přepravních služeb. U tohoto pojmu se chybuje v médiích nejvíce, často jsou pojmy dopravce a přepravce nesprávně považovány za synonyma. Zasílatel (speditér) subjekt, který svým jménem, ale na účet příkazce a v jeho zájmu, zajišťuje přepravu zboží. Zasílatel zprostředkovává nebo sám realizuje nákup dopravních a přepravních služeb. Zdroj: PERNICA, P. aj., Doprava a zasílatelství, s. 21-22. Pojem logistický řetězec je vůbec nejdůležitějším termínem logistiky. Označuje se jím propojení trhu spotřeby s trhy surovin, materiálů a dílů v jeho hmotném a nehmotném aspektu, které účelně vychází od poptávky (objednávky) konečného zákazníka (kupujícího, spotřebitele), resp. které se váže na konkrétní zakázku, výrobek, druh či skupinu výrobků. Integrované logistické řetězce (viz obr. 9.3) se vyznačují tím, že: vedou od dodavatelů až ke končeným zákazníkům (spotřebitelům), procházejí fázemi nákupu a zásobování, výroby, fyzické distribuce a prodeje včetně poskytování služeb a ústí do recyklace, uskutečňují se za pomoci dopravy, informačních a komunikačních technologií, mohou zahrnovat zásoby (sklady) surovin, materiálů a dílů, rozpracované výroby a hotových výrobků, přidávají hodnotu. doprava Zásoby doprava Dodavatelé Zásobování Výroba surovin Rozpracovaná výroba Recyklace doprava doprava doprava Zásoby Zákazníci Distribuce hotových výrobků financování řízení jakosti informační systémy bezpečnost, ochrana živ. prostředí výchova, vzdělávání Zdroj: upraveno podle PERNICA, P. aj., Logistika pro 21. století, s. 230. Obr. 9.3: Schéma integrovaného logistického řetězce 9.2 Logistika nákupu a zásobování Základními funkcemi nákupu a zásobování je zabezpečení základních, pomocných, obslužných a nevýrobních procesů surovinami, základními a pomocnými materiály, nakupovanými výrobky a součástkami, nářadím, přípravky v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 114

Útvar nákupu zpravidla zajišťuje strategickou část opatřovacího procesu, na příklad: průzkum nákupního trhu, vypracování dodavatelsko-odběratelské smlouvy, prověřování a hodnocení dodavatelů, cenové a hodnotové analýzy, poskytování informací o novinkách útvaru vývoje. Útvar zásobování má na starost operativní část opatřovacího procesu, např. zabezpečuje: konkretizaci výše jednotlivých dodávek, přejímku a kontrolu zboží, skladování a správu skladů, vnitropodnikovou dopravu, operativní řízení hmotných a informačních toků. Oblast zásob a zásobování je důležitou oblastí hospodaření a výroby, neboť výše finančních prostředků vázaných v zásobách se pohybuje v průměru okolo 13 % celkových aktiv u výrobních podniků (v závislosti na typu výroby, viz tab. 9.1) a okolo 20 % celkových aktiv u obchodních podniků. Náklady na držení zásob představují 25 % až 35 % jejich nominální hodnoty. Tyto prostředky jsou svým způsobem zmrazené a nepřinášejí užitek. Je tedy zřejmé, že i relativně malé snížení zásob může znamenat významný ekonomický efekt pro podnik. Ovšem na druhé straně nedostatek zásob vede ke ztrátám, není-li podnik schopen uspokojit poptávku zákazníků. Tab. 9.1: Průměrné hodnoty zásob ve vybraných odvětvích hospodářství v roce 2009 Odvětví národního hospodářství Zásoby v % Zásoby v % bilanční sumy výkonů Zpracovatelský průmysl celkem 13,40 11,98 Výroba potravinářských výrobků 15,11 12,73 Výroba textilií 13,16 19,16 Zpracování dřeva 10,67 11,83 Výroba papíru a výrobků z papíru 10,24 10,83 Výroba chemických látek 13,82 20,77 Výroba pryžových a plastových výr. 11,04 8,64 Výroba nekovových minerálních výr. 10,51 15,16 Výroba základních kovů, hutní zpr. 14,19 18,77 Výroba počítačů, el. a opt. přístrojů 17,83 6,49 Výroba strojů a zařízení 19,87 24,41 Výroba motorových vozidel 8,70 6,16 Stavebnictví 6,63 5,19 Velkoobchod a maloobchod 19,31 177,28 Zdroj: Finanční analýza podnikové sféry za rok 2009. Praha: Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2010 Uveďme si některé z příčin vzniku a existence zásob, které vyplývají z funkcí, které zásoby v podniku plní: 1) Geografická funkce zásob Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 115

zásoby umožňují místní odloučení výroby a spotřeby a optimální lokalizaci výrobních kapacit z hlediska zdrojů surovin, energií, pracovníků. 2) Vyrovnávací a technologická funkce zásob zabezpečují plynulost výrobního procesu, odstraňují kapacitní nesoulad mezi výrobou polotovaru a jeho spotřebou v navazujících výrobních operacích (vyrovnávací zásoba), umožňují zhromadňování výroby (výroba v ekonomicky optimálních dávkách), překlenují časové kolísání výroby a spotřeby (např. vliv sezónnosti v poptávce), vznikají jako důsledek zvláštnosti přepravy od dodavatele k odběrateli (přeprava se uskutečňuje většinou ve větších objemech za výhodnější cenu, nikoli po jedné jednotce), do jisté míry eliminují nepředvídatelné výkyvy v poptávce nebo poruchy při doplňování zásob (typicky pojistná zásoba). 3) Spekulativní funkce zásob vytváření rezerv při snížení ceny, před předpokládaným zvýšením ceny, dosažení mimořádného zisku vhodným nákupem za účelem výhodného budoucího prodeje beze změny. Přes uvedené pozitivní funkce zásob se lze v odborné literatuře setkat se stále rozšířenějším názorem, že zásoby jsou negativem ve výrobě, které je nutno téměř zcela eliminovat. Negativní vliv zásob spočívá v tom, že váží kapitál, spotřebovávají další práci a prostředky a nesou s sebou riziko znehodnocení, nepoužitelnosti či neprodejnosti. Kapitál vložený do zásob potom chybí pro financování technického rozvoje, ohrožuje platební schopnost podniku a snižuje jeho důvěryhodnost při jednání s obchodními partnery, bankami apod. Velikost zásob by měla být na jedné straně co nejmenší z výše uvedených důvodů, ale na druhé straně co největší kvůli dostatečné pohotovosti dodávek. Je zřejmé, že obě hlediska jsou protichůdná, a proto je nutno mezi nimi volit určitý kompromis. 9.2.1 Klasifikace zásob Zásoby lze členit podle mnoha hledisek (např. podle stupně zpracování, podle funkce v podniku nebo dle použitelnosti). V operativním řízení zásob se nejčastěji vychází z funkčního členění zásob, kde se rozlišují: Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 116

běžná (obratová) zásoba, pojistná zásoba, zásoba pro předzásobení, vyrovnávací zásoba, strategická zásoba, spekulativní zásoba, technologická zásoba. Běžná (obratová) zásoba je ta část zásob, která kryje potřeby (požadavky na výdej) v období mezi dvěma dodávkami. Její stav v průběhu dodávkového cyklu kolísá, jak ukazuje obr. 9.4. Při výpočtu se proto obvykle uvažuje průměrná běžná zásoba ( x b ). V případě, že se velikosti jednotlivých dodávek x i příliš neliší, lze k přibližnému určení průměrné obratové zásoby použít vztah (9.1). x x b, kde (9.1) 2 n 1 x x i (9.2) n i1 V případě nestejných velikostí dodávek x i je ovšem nutno pro výpočet průměrné obratové zásoby použít vztah (9.3). n i1 n x (9.3) b 2 x i1 2 i x i stav zásob 1. cyklus 2. cyklus v - tý cyklus x x b bod objednávky... x o x max x p t c t p T čas Obr. 9.4: Časový průběh stavu vybraných druhů zásob Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 117

Pojistná zásoba (x p ) má za úkol tlumit náhodné výkyvy jednak na straně vstupu (ve velikosti a intervalu dodávek) a jednak na straně výstupu (ve velikosti a intervalu čerpání ze zásoby). V praxi běžně dochází k tomu, že časový průběh zásoby nemá pravidelný charakter, jak je naznačeno na obr. 9.4. Může docházet k tomu, že dodávka bude menší, než podnik očekával nebo dorazí na sklad opožděně (např. v důsledku problémů v dopravě). Podobně poptávka zákazníků může být vyšší, než podnik předpokládal. Ve všech těchto případech dojde k situaci, kdy bude obratová zásoba vyčerpána (viz obr. 9.5) a podnik nebude schopen uspokojovat poptávku zákazníků. Taková situace přináší podniku velké ekonomické ztráty, hrozí odchod klíčových zákazníků a sankce za pozdní dodání. Z těchto důvodů si podniky vytvářejí jistou rezervu pojistnou zásobu která má překlenout dobu, po kterou je obratová zásoba vyčerpána. Stanovení velikosti pojistné zásoby je poměrně obtížný rozhodovací problém, při kterém musí podnik zvažovat na jedné straně náklady na držení a skladování dodatečné zásoby a na straně druhé náklady a ztráty, které mu vzniknou při nedostatku pohotové zásoby. Je nutné si uvědomit, že při nízké pojistné zásobě (a tedy zároveň nízkých nákladech na udržování a skladování zásob) bude pravděpodobnost vzniku deficitu vyšší (to znamená vysoké náklady z nedostatku zásob) a přesně naopak tomu bude při vyšší hladině pojistné zásoby. Stanovení optimální výše pojistné zásoby tedy vyžaduje nalézt kompromis mezi těmito protichůdnými faktory. stav zásob x b... x p odchylka způsobená zvýšením spotřeby odchylka způsobená menší dodávkou odchylka způsobená opožděnou dodávkou čas Obr. 9.5: Odchylky v průběhu zásobovacího procesu Zásoba pro předzásobení vyrovnává předpokládané větší výkyvy na vstupu nebo na výstupu (při silně sezónní výrobě či spotřebě, v případě dovolených u dodavatele, očekávaných potíží u dodavatele či v dopravě). Vyrovnávací zásoba je určena k zachycování nepředvídatelných okamžitých výkyvů mezi navazujícími dílčími procesy. Vytváří se např. před úzkoprofilovými či drahými stroji, u podvěsných dopravníků a u válečkových tratí. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 118

Výše uvedené čtyři skupiny zásob se někdy také označují jako rozpojovací zásoby, neboť rozpojují materiálový tok mezi jednotlivými články logistického řetězce, které tím získávají určitou nezávislost, což usnadňuje řízení. V podniku se mohou vyskytovat i další funkční druhy zásob: Zásoba strategická (příp. havarijní), která má zajistit přežití podniku při nepředvídaných událostech, jako je např. krytí potřeb firmy při kalamitách v zásobování, při stávkách, konfliktech apod. Příkladem může být nafta do dieselagregátu při výpadku zásobování elektrickou energií. Zásoba spekulativní, která se utváří za účelem dosažení mimořádného zisku vhodným nákupem (při dočasném snížení ceny, před předpokládaným zvýšením cen, v případě nákupu za účelem nikoli spotřeby, ale výhodného budoucího prodeje beze změny stavu). Technologická zásoba vzniká např. tehdy, byl-li již proces výroby ze strany výrobce ukončen, ale výrobek ještě není schopen plnit své ekonomické poslání, tj. uspokojovat příslušnou potřebu, neboť před použitím vyžaduje ještě jistou dobu skladování (např. vysychání dřeva, zrání sýrů, fixace barviva). Při řízení zásob je nutno sledovat několik základních úrovní zásob. Nejčastěji se sledují: Maximální zásoba (x max ), která představuje nejvyšší stav zásoby, kterého je dosaženo v okamžiku nové dodávky. Minimální zásoba, která představuje stav zásoby v okamžiku před novou dodávkou. Je dána součtem zásoby pojistné, technologické a havarijní. V některých výrobních procesech tedy může být totožná se zásobou pojistnou. Objednací zásoba (bod objednávky, signální zásoba, na obr. 9.4 označena x o ), která představuje takovou výši zásoby, při níž je nezbytné zajistit novou dodávku tak, aby došla nejpozději v okamžiku, kdy skutečná zásoba dosáhne úrovně minimální zásoby. 9.2.2 Diferencované řízení zásob V praxi není možné, ani účelné, věnovat všem položkám zásob stejnou pozornost. Z tohoto důvodu je třeba rozdělit skladové položky do několika skupin a ty řídit diferencovaným způsobem. K vytipování nejdůležitějších položek zásob se nejčastěji používá analýza ABC (podle toho, že zásoby členíme do tří skupin). Analýza ABC (někdy ABCD, členíme-li zásoby do čtyř kategorií) je založena na tzv. Paretově principu, který udává, že velmi často zhruba 80 % důsledků vyplývá přibližně z 20 % počtu možných příčin (tzv. pravidlo 80 : 20). V oblasti zásob to např. znamená, že malá část počtu položek představuje většinu hodnoty spotřeby, nebo že velká část celkového objemu nákupu se odebírá od poměrně malého počtu dodavatelů. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 119

Z Paretovy zákonitosti vyplývá, že při řízení je třeba soustředit pozornost na omezený počet nejdůležitějších objektů (např. skladových položek, dodavatelů), které mají rozhodující vliv na celkový výsledek. Východiskem pro uplatnění analýzy ABC je rozčlenění materiálových položek do tří (ABC), čtyř (ABCD), popř. i více skupin. Podkladem pro analýzu je sestava položek zásob seřazená sestupně podle hodnoty sledovaného statistického znaku (většinou hodnoty spotřeby nebo prodeje) v analyzovaném období. Analyzované období by mělo zahrnovat 12 nebo 24 měsíců. Kratší období může být zkresleno sezónními vlivy na potřebu, v delším období dochází ke změnám ve výrobním programu podniku a údaje ztrácejí vypovídací schopnost. Kategorie A (velmi důležité položky, cca 80 % hodnoty spotřeby nebo prodeje) - tyto položky se sledují takřka denně. Optimální objednací množství a pojistná zásoba se pro ně stanovují individuálně, co nejpřesněji a poměrně často se aktualizují. Kategorie B (středně důležité položky, cca 15 % hodnoty spotřeby nebo prodeje) - se sledují podobně jako u kategorie A, ale méně často, méně intenzivně a pomocí jednodušších metod. Velikost objednacích dávek i pojistná zásoba je zpravidla vyšší než u položek kategorie A. Kategorie C (málo důležité položky, cca 5 % hodnoty spotřeby nebo prodeje) - jedná se o běžný spotřební materiál nepatrné hodnoty. Zde se používá hrubý odhad objednacího množství (podle průměrné spotřeby předcházejícího období), pojistná zásoba je jednorázově stanovena spíše vyšší s cílem, aby tyto položky byly stále na skladě a nemusely se objednávat příliš často. Někdy se ještě vyčleňuje zvlášť: Kategorie D - obvykle obsahuje mrtvé, nepoužitelné položky zásob, které je potřeba prodat i za sníženou cenu, nebo je odepsat. Stupeň koncentrace spotřeby (prodeje) jednotlivých položek lze graficky znázornit Lorenzovou křivkou (obr. 9.6). Obr. 9.6: Lorenzova křivka Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 120

Příklad: Velkoobchod se spojovacím materiálem podrobil analýze ABC roční objem prodeje. Z důvodu zachování přehlednosti uvádíme pouze výňatek u kategorie šroubů. Ze skladového systému byly získány informace o ročním prodeji v kusech a prodejní ceně v Kč/100 ks. Po vyexportování položek byly údaje o hodnotě prodeje setříděny sestupně. V další fázi byly stanoveny podíly prodeje jednotlivých položek šroubů na celkové hodnotě prodeje a kumulované podíly prodeje. Analýze bylo podrobeno 28 položek, tzn. jedna položka reprezentuje 3,57 % z celkového počtu položek. V takto upravené tabulce hledáme ve sloupci kumulované procento prodeje hodnoty 80 % a 95 %, které celý sortiment rozdělí do tří skupin. Vidíme, že v daném případě neplatí zcela přesně Paretovo pravidlo v daném případě tvoří 80 % hodnoty prodeje 43 % počtu položek. S takovou situací se v praxi setkáme poměrně často, poměr 80/20 proto nelze brát zcela dogmaticky. Výsledky analýzy ABC Název položky Cena Prodej Prodej Podíl z celk. Kumulované Kumulované Jednotka Kategorie [Kč/100 ks] [ks] [Kč] prodeje % prodeje % položek Šroub 6HRHL 8.8 12x1.50x060 100 ks 646,60 11 300 73 066 10,48% 10,48% 3,57% A Šroub 6HRHL 8.8 12x1.50x080 100 ks 1 192,30 5 800 69 153 9,92% 20,40% 7,14% A Šroub 6HRHL 8.8 12x1.50x020 100 ks 700,80 8 200 57 466 8,24% 28,65% 10,71% A Šroub 6HRHL 8.8 10x1,00x060 100 ks 686,30 7 400 50 786 7,29% 35,93% 14,29% A Šroub 6HRHL 8.8 8x1x050 100 ks 494,20 10 200 50 408 7,23% 43,16% 17,86% A Šroub 6HRHL 8.8 12x1.50x050 100 ks 1 085,40 4 100 44 501 6,38% 49,55% 21,43% A Šroub 6HRHL 8.8 8x1x040 100 ks 366,00 9 600 35 136 5,04% 54,59% 25,00% A Šroub 6HRHL 8.8 10x1,00x025 100 ks 1 033,00 3 400 35 122 5,04% 59,63% 28,57% A Šroub 6HRHL 8.8 14x1.5x040 100 ks 1 206,80 2 900 34 997 5,02% 64,65% 32,14% A Šroub 6HRHL 8.8 12x1.25x020 100 ks 1 242,00 2 800 34 776 4,99% 69,64% 35,71% A Šroub 6HRHL 8.8 10x1,00x020 100 ks 289,00 12 000 34 680 4,98% 74,61% 39,29% A Šroub 6HRHL 8.8 10x1,25x040 100 ks 497,50 6 300 31 343 4,50% 79,11% 42,86% A Šroub 6HRHL 8.8 8x1x060 100 ks 488,70 4 800 23 458 3,37% 82,47% 46,43% B Šroub 6HRHL 8.8 12x1.50x060 100 ks 646,60 3 200 20 691 2,97% 85,44% 50,00% B Šroub 6HRHL 8.8 10x1,25x030 100 ks 285,10 6 800 19 387 2,78% 88,22% 53,57% B Šroub 6HRHL 8.8 12x1.50x060 100 ks 646,60 2 900 18 751 2,69% 90,91% 57,14% B Šroub 6HRHL 8.8 10x1.25x035 100 ks 452,40 2 400 10 858 1,56% 92,47% 60,71% B Šroub 6HRHL 8.8 12x1.25x040 100 ks 667,70 1 300 8 680 1,25% 93,72% 64,29% B Šroub 6HRHL 8.8 12x1.25x030 100 ks 482,60 1 500 7 239 1,04% 94,75% 67,86% B Šroub 6HRHL 8.8 10x1,00x030 100 ks 492,90 1 400 6 901 0,99% 95,74% 71,43% C Šroub 6HRHL 8.8 8x1x020 100 ks 144,00 4 500 6 480 0,93% 96,67% 75,00% C Šroub 6HRHL 8.8 12x1.50x060 100 ks 646,60 850 5 496 0,79% 97,46% 78,57% C Šroub 6HRHL 8.8 6x060 100 ks 118,20 3 800 4 492 0,64% 98,11% 82,14% C Šroub 6HRHL 8.8 12x1.25x050 100 ks 485,70 900 4 371 0,63% 98,73% 85,71% C Šroub 6HRHL 8.8 10x1,00x016 100 ks 482,30 700 3 376 0,48% 99,22% 89,29% C Šroub 6HRHL 8.8 8x1x030 100 ks 360,00 600 2 160 0,31% 99,53% 92,86% C Šroub 6HRHL 8.8 10x1,00x040 100 ks 526,20 400 2 105 0,30% 99,83% 96,43% C Šroub 6HRHL 5.8ZB 6x045 100 ks 98,90 1 200 1 187 0,17% 100,00% 100,00% C CELKEM x x 121 250 697 066 100,00% Z tabulky je zřejmé, že prvních 12 položek šroubů se podílí na celkové hodnotě prodeje necelými 80 %. Tyto položky zařadíme do kategorie A, tj. nejdůležitější položky. Dalších 7 položek šroubů se podílí na hodnotě prodeje cca 15 %, tzn. položky kategorie A a B dohromady tvoří 95% podíl na hodnotě prodeje. Těchto 7 položek zařadíme do kategorie B, tj. středně důležité položky. Zbývajících 9 položek se poté podílí na hodnotě prodeje jen 5 % a tvoří kategorii C (málo důležité položky). Pro každou kategorii bychom v praxi měli zvolit jiný systém objednávání. Položky kategorie A budeme objednávat co nejčastěji v relativně malých objemech (tím snížíme průměrnou obratovou zásobu a náklady na udržování a skladování těchto položek). Naopak u položek kategorie C spíše zvolíme objednávání v delších časových intervalech a ve větších objemech (s přihlédnutím k celkové poptávce), tak abychom jim nemuseli věnovat příliš velkou pozornost. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 121

9.2.3 Základní zásobovací strategie Z hlediska vztahu k tvorbě a udržování zásob lze vymezit tři základní logistické zásobovací strategie: 1) Dlouhodobé skladování zásob surovin, materiálu a nakupovaných dílů odvozené z predikované poptávky (model EOQ). 2) Krátkodobé skladování pro přesně vypočtenou potřebu, vyplývající ze zakázky, kdy skladování se děje s minimálním rizikem. 3) Zásobování synchronní s výrobou, která se pružně přizpůsobuje měnící se poptávce, prakticky bez zásob (koncept JIT). V dalším textu se zaměříme na porovnání první a třetí varianty, se kterými se lze v praxi setkat nejčastěji. Druhá varianta se používá zejména u zakázkové výroby. Model EOQ (Economic Order Quantity ekonomické objednací množství) vychází z tzv. bipolární nákladové struktury (obr. 9.7), kde jedním pólem je skupina nákladů rostoucích se zvětšující se velikostí udržovaných zásob (náklady na udržování a skladování zásob) a druhým pólem je skupina nákladů klesajících se zvětšující se velikostí udržovaných zásob (náklady na pořízení zásob). náklady celkové náklady na pořízení zásob náklady na udržování zásob optimum velikost dodávky Obr. 9.7: Bipolární nákladová struktura Náklady na udržování a skladování zásob zahrnují např.: mzdové náklady skladníků, náklady na údržbu skladovacích zařízení, náklady na energie, pojistné skladovaných položek, úroky z úvěrů na zásoby, ztráty způsobené vázáním kapitálu v zásobách. Mezi náklady na pořízení zásob patří např.: náklady na nákupní proces a administrativu, náklady na dopravu, náklady na přejímku zboží, Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 122

cena materiálu, pokud závisí na velikosti objednávky. Vezměme v úvahu následující jednoduchý případ: Za dobu T (v rocích) činí poptávka po určité položce Q (jednotek množství). Poptávka je rovnoměrná a spojitá. Zásoba se doplňuje dodávkami o stejné velikosti x (jednotek množství). Po příchodu dodávky do skladu vzroste zásoba na maximální stav x, pak rovnoměrně klesá, až dosáhne nulového stavu (neuvažuje se pojistná zásoba). V tomto okamžiku přichází do skladu nová dodávka a proces se opakuje. Dále jsou známy dvě skupiny nákladů: c p c s náklady na pořízení jedné dodávky, náklady na skladování jednotky zásob za jednotku času. Cílem je stanovit takovou velikost dodávky x = x opt., aby celkové náklady všech dodávek a na skladování zásob během období T byly minimální. Označme počet dodávek během období T symbolem v. Zřejmě musí platit (9.4). Q v (9.4) x Úhrnné náklady na pořízení všech dodávek během období T budou proto činit (9.5). N p Q (x) vc p c p (9.5) x Průměrná výše zásoby v každém cyklu je x/2, a proto úhrnné náklady na skladování během období T budou (9.6). xt N s (x) c s (9.6) 2 Celkové náklady za dobu T jsou dány vztahem (9.7). N c (x) Q c x p xt c 2 (9.7) s Graf této funkce i obou jejích složek je uveden na obr. 9.7. Optimální velikost dodávky je takové x, pro které je hodnota nákladové funkce minimální. Položíme-li první derivaci funkce N c (x) podle x rovnu nule, po úpravách obdržíme vztah (9.8) pro optimální velikost dodávky. 2Qc p EOQ xopt. (9.8) Tc s Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 123

Minimální celkové náklady N c (x opt. ) odpovídající optimální hodnotě x opt. se určí tak, že do nákladové funkce (9.7) se za x dosadí výraz (9.8). Výsledný vztah je uveden pod označením (9.9). N (x ) 2QTc c (9.9) c opt. p s Příklad: Vyjděme z předchozího příkladu a stanovme optimální velikost dodávky pro šroub 6HRHL 8.8 12x1.50x060, kterého se ročně prodá 11 300 kusů. Náklady na pořízení jedné dodávky činí 1 600 Kč a náklady na udržování a skladování zásoby se odhadují na 30 % ročně z ceny materiálu. Cena materiálu nezávisí na odebraném množství, proto ji do nákladů na pořízení nezahrnujeme. Jednotkové náklady na skladování: c s = 6,466 * 0,3 = 1,9398 Kč/ks.rok EOQ N c v t c (4 320) 11300 4 318 360 2* 11300* 1600 4 318ks 1* 1,9398 2* 11300* 1* 1600* 1,9398 8 375 2,62 138 dnů 2,62 dodávky/rok Kč/rok Optimální velikost dodávky činí zhruba 4 318 kusů šroubů (musíme si uvědomit, že model pracuje se spojitými veličinami), celkové roční náklady na pořízení všech dodávek a skladování zásoby jsou 8 375 Kč. Za rok budou realizovány necelé 3 dodávky, délka dodávkového cyklu tak činí zhruba 138 dnů. Pokud by podnik chtěl snížit velikost dodávky, musel by snížit náklady na pořízení dodávky. Pokud budou kupř. náklady na pořízení jedné dodávky činit pouze 1 000 Kč, bude optimální velikost dodávky: EOQ N c v t c (3 413) 11300 3 413 360 2* 11300* 1000 3 413ks 1* 1,9398 2* 11300* 1* 1000* 1,9398 6 621 Kč/rok 3,31 109dnů 3,31 dodávky/rok Velikost dodávky se snížila o 905 kusů, roční náklady o 1 754 Kč a dodávkový cyklus je kratší o 29 dnů. V praxi naráží použití tohoto modelu na četná úskalí. K hlavním problémům patří, že: poptávka (spotřeba) musí být známá a konstantní, Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 124

odběr zásob nesmí vykazovat žádné, např. sezónní výkyvy, doplňování skladových zásob je nárazové v množství EOQ., náklady musí být stabilizované, nákupní cena je nezávislá na velikosti objednávky, optimální velikost dodávky se počítá pro každou sortimentní položku samostatně, nezávisle na ostatních položkách, nebere se v úvahu využití ložné kapacity dopravních prostředků, ignoruje se velikost použitelných obalů a přepravních prostředků (např. palet), výpočet nemá vztah ke skladové kapacitě (prostoru), která může být omezená a nemusí pojmout propočtené množství, nehledí se na omezenou údržnost zboží (stanovenou lhůtu upotřebitelnosti), velké dávky omezují pružnost podniku a snižují jeho likviditu, jedná se o případ dílčí optimalizace, která nebere v úvahu potřeby předcházejících a navazujících článků v dodavatelském řetězci. V žádném případě to však neznamená, že model nelze v praxi využít. Řadu výše uvedených problémů lze vyřešit modifikací základního modelu (např. problém omezené kapacity dopravních prostředků a skladů, agregované dodávky, množstevní slevy). Tyto modifikované modely jsou popsány v odborné literatuře. 3 Princip zásobování synchronního s výrobou spočívá v uspokojování potřeby po určitém materiálu ve výrobě nebo po určitém hotovém výrobku v distribučním článku jeho dodáváním právě včas (odtud název této strategie Just in Time), tj. v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech podle potřeby odebírajícího článku. Dodávají se malá množství, v co možná nejpozdějším termínu, dodávky jsou velmi časté, třeba i několikrát v průběhu dne. Díky tomu mohou na sebe články v logistickém řetězci (např. dodavatelé, doprava a montáž) navazovat jen s minimální pojistnou zásobou (pojistná zásoba překlenuje potřebu pouze na několik hodin). Existují dvě základní strategie JIT. Synchronizační strategie znamená, že dodavatel vyrábí a vzápětí odesílá přesně požadovaná množství v dohodnuté frekvenci. Materiálové požadavky jsou dodavateli zadávány formou odvolávek v přímé vazbě na montážní či výrobní potřeby zákazníka (tj. v momentě, kdy on přijal objednávku od konečného zákazníka spotřebitele). Přímým dodávkám obvykle předchází rámcová dohoda o kapacitách a potřebách v členění podle sortimentních skupin. Synchronizační strategie šetří náklady na skladování dodávek, naproti tomu je výroba menších dávek nákladnější (v důsledku nižšího využití výrobních kapacit) a také náklady spojené s přepravou dodávek k odběrateli jsou vyšší. Emancipační strategie je založena na výrobě několika dávek najednou s nižšími výrobními náklady. Vyrobené množství dodavatel uskladní a zasílá ho po částech odběrateli v dohodnutých velikostech a frekvenci dodávek. Ve srovnání se synchronizační strategií jsou náklady na skladování vyšší. Určitou výhodou této strategie je vysoká pohotovost dodávek a pružnost dodavatele při výkyvech spotřeby u odběratele. 3 Viz např. SIXTA, J.; ŽIŽKA, M. Logistika: Metody používané pro řešení logistických projektů. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 238 s. ISBN 978-80-251-2563-2. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 125

Předpokladem uplatnění strategie JIT je dokonalá součinnost vnitropodnikových činností, úzká kooperace s dodavateli, krátká vzdálenost mezi dodavatelem a odběratelem a vysoká kvalita výrobků. Zásobování synchronní s výrobou se většinou neuplatňuje na celý sortiment podnikem nakupovaných surovin, materiálů a dílů, ale používá se diferencovaně, typicky u hlavních položek kategorie A. 9.3 Logistika výroby Dalším článkem logistického řetězce je výroba. Výrobu lze charakterizovat jako přeměnu surovin a materiálů pomocí strojů, zařízení nebo aparatur a s využitím pracovní síly ve výrobek. Jak je patrné z obr. 9.8, výroba vychází z požadavků (resp. plánu) odbytu. Z plánu výroby je následně odvozen plán zásobování. NÁKUP PLÁN ZÁSOBOVÁNÍ PLÁN VÝROBY PLÁN ODBYTU ZPRACOVÁNÍ OBJEDNÁVEK OBJEDNÁVKA OBJEDNÁVKA ZÁKAZNÍKA DODAVATEL SKLAD MAT. A DÍLŮ VÝROBA SKLAD HV ZÁKAZNÍK tok materiálu tok informací Obr. 9.8: Vazby mezi odbytem, výrobou a zásobováním V moderním tržním prostředí je nutné si uvědomit, že hlavním posláním podniku není vyrábět, ale prodávat. Výroba se proto musí přizpůsobit požadavkům zákazníků. Hlavní rozdíly mezi tradičním a novým přístupem k výrobě lze shrnout do tab. 9.2. Výrobní proces se skládá ze tří navazujících etap předvýrobní, výrobní a odbytové etapy. Do předvýrobní etapy se zahrnuje vývoj, konstrukční a technologická příprava výroby, zajištění materiálů a přípravků. Ve výrobní etapě probíhá vlastní přeměna materiálů ve výrobek. Odbytová etapa zajišťuje výstup hotových výrobků k zákazníkovi. Výrobu lze členit podle tří základních hledisek: 1) Z hlediska příslušnosti k výrobnímu oboru: hlavní výroba, vedlejší výroba, doplňková výroba, přidružená výroba. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 126

2) Z hlediska rozsahu sortimentu a objemu výroby: kusová výroba, sériová výroba, hromadná výroba. 3) Z hlediska vnitropodnikové logistiky: zakázková výroba, linková výroba, kontinuální (proudová) výroba. Tab. 9.2: Tradiční a moderní přístupy k výrobě TRADIČNÍ PŘÍSTUP NOVÝ PŘÍSTUP hromadná nebo velkosériová výroba malosériová výroba s perspektivou přechodu k individualizované zakázkové výrobě přesuny velkých dávek s nízkou frekvencí přesuny malých dávek s velkou frekvencí dílenská pracoviště jako forma rozmístění rozmístění podle charakteru produkce postupné zpracování souběžné zpracování, koordinace a synchronizace činností centralizované plánování decentralizované řízení nízká zainteresovanost pracovníků vysoký stupeň zapojení pracovníků slabá koordinace a synchronizace úzká spolupráce s dodavateli, výměna s dodavateli, toky rozpojené zásobami technologií a informací, propojení toků nízká kvalita produkce, vysoké procento vysoká kvalita, minimální zmetkovitost zmetků, značný rozsah oprav ostrůvkovitá automatizace výroby, integrované systémy, zavedení izolované roboty, manipulátory nebo automatizace následuje až po zjednodušení bezřidičová dopravní zařízení instalovaná výrobního procesu mezi tradičními pracovišti dlouhé průběžné doby krátké průběžné doby Zdroj: PERNICA, P., Logistický management. Teorie a podniková praxe, s. 231. 9.3.1 Výroba z hlediska příslušnosti k výrobnímu oboru Hlavní (základní) výroba odpovídá základnímu výrobnímu programu, popř. specializaci podniku. Její výrobky tvoří hlavní náplň výroby podniku (např. montáž finálního výrobku). Vedlejší výroba zabezpečuje výrobu součástí, prvků a polotovarů pro finální výrobek. Doplňková výroba se snaží lépe využít volnou kapacitu podniku pro jinou výrobu (práce v kooperaci) nebo využít a zpracovat odpad z hlavní a vedlejší výroby. Přidružená výroba je výroba, která se uskutečňuje v daném podniku, ale svou povahou nepatří do výrobního programu příslušného oboru (např. dřevozpracující výroba ve strojírenství). Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 127

9.3.2 Výroba z hlediska rozsahu sortimentu a objemu výroby Kusová výroba produkuje velký počet různých druhů výrobků v malých množstvích. Opakuje se nepravidelně nebo v některých případech vůbec. Ojedinělost opakování výroby stejných druhů výrobků si vynucuje velkou univerzálnost strojů a vysokou kvalifikaci pracovníků. Vyrábí se výlučně na zakázku. Jde především o velmi složité výrobky, např. o výrobky těžkého strojírenství. Sériová výroba je charakteristická produkcí většího či menšího množství výrobků stejného druhu. Toto množství se nazývá dávka a jeho výroba se opakuje s určitou pravidelností (proto se někdy hovoří o dávkové výrobě). Opakovatelnost výroby umožňuje zvýšit specializaci pracovišť, takže se kromě univerzálních strojů používají i stroje specializované. Podle velikosti sérií a jejich periodičnosti se rozlišuje výroba malosériová, středněsériová a velkosériová. Typickou sériovou výrobou je např. výroba automobilů, obráběcích strojů, textilních strojů, ale i výroba některých druhů oděvů. Hromadná výroba se vyznačuje produkcí jen jednoho nebo několika druhů výrobků s velkým množstvím produkce. Je typická vysokou mírou opakovanosti a relativně dlouhou ustáleností výroby stejných výrobků. S výhodou se využívají jednoúčelové stroje velké výkonnosti, jednotlivá pracoviště jsou vysoce specializovaná, stejně tak i pracovníci. Hromadná výroba je typická pro chemické výrobní procesy, potravinářský průmysl (cukrovarnictví, mlynárenství), hornictví, energetiku nebo průmysl stavebních hmot. 9.3.3 Výroba z hlediska vnitropodnikové logistiky Zakázková výroba se vyznačuje velkým počtem variant výrobků nebo výrobků individualizovaných podle přání zákazníků, kde každý z výrobků prochází výrobou po samostatné trase. Zvláštním případem je výroba investičních celků, kde se jedná o výrobu unikátních, velmi složitých výrobků na základě přání zákazníka. Linková výroba znamená, že několik výrobků je vyráběno na pružných zařízeních stejného druhu, rozmístěných podle skupin výrobků, přičemž každý z výrobků prochází výrobou po víceméně stálé trase. Kontinuální výroba (též plynulá, proudová nebo liniová) je typicky hromadná výroba několika málo výrobků příbuzného druhu, která se vyznačuje plynulými přechody mezi technologickými operacemi bez skladování a výrobními zařízeními plně podřízenými výrobkům. Ze srovnání je zřejmé, že pohled vnitropodnikové logistiky na typ výroby je obdobný jako v předchozím členění podle rozsahu sortimentu a objemu výroby. Rozdíl spočívá v tom, že logistické členění se zajímá o trasu, kterou se výrobek pohybuje v podniku. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 128

Vnitropodniková logistika se snaží o takové přesuny materiálu mezi pracovišti, které jsou racionální z hlediska potřeby času i hospodárnosti. 9.3.4 Uspořádání pracovišť ve výrobě Na materiálové toky v podniku má značný vliv prostorové uspořádání pracovišť (dílen, provozů) v podniku. Pracoviště je vybaveno potřebnými stroji, zařízeními, nástroji, nářadím a přípravky a organizováno tak, aby operace bylo možné provádět v co nejkratším čase, s nejnižšími náklady a v co největším množství a požadované jakosti. Pracuje na něm jeden nebo více pracovníků a podle povahy výrobních procesů a technického vybavení se specializuje na jednu nebo více operací. Rozmístění pracovišť v prostoru může být individuální nebo skupinové. Individuální rozmístění pracovišť lze použít tam, kde je obtížné najít takové společné znaky operací nebo výrobků, podle nichž by bylo možné rozmísťovat zařízení. Jde zejména o podniky, ve kterých se výrobní procesy neopakují a kde je celkový počet pracovišť nízký, např. v malých opravnách, laboratořích či prototypových dílnách. Při skupinovém rozmístění pracovišť jsou pracoviště seskupena a uspořádána podle technologie (technologické uspořádání) nebo podle výrobního postupu výrobku (předmětné uspořádání). Technologické uspořádání se vyznačuje tím, že do výrobních úseků jsou zařazována pracoviště se stejným nebo blízkým technologickým charakterem. Výrobek při tomto způsobu uspořádání přechází z jedné skupiny pracovišť do druhé. Během výrobního procesu se výrobek často i několikrát vrací, materiálové toky jsou dlouhé a často se křižují (viz obr. 9.9). K výhodám tohoto uspořádání patří: pokud se změní výrobní program, změna se dotkne hlavně mezioperační manipulace, malá citlivost na poruchy strojů, dobrá možnost využití volné kapacity pracoviště, příznivé podmínky pro údržbu a opravy. Naopak nevýhodami jsou: větší vzdálenosti mezi pracovišti, náročnější příprava a řízení výroby, značný objem rozpracované výroby, dlouhá průběžná doba výroby, velká náročnost na výrobní plochy a na kapacity meziskladů. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 129

A B C Zdroj: PERNICA, P., MOSOLF, J. H., Partnership in Logistics, s. 171. Obr. 9.9: Schéma technologického uspořádání pracovišť Technologické uspořádání pracovišť se vyskytuje v různých výrobních odvětvích. Například v textilním průmyslu jsou takto organizovány přádelny, tkalcovny i úpravny, ve strojírenské výrobě slévárny, kovárny, lisovny a často i obrobny. Nicméně zvyšováním technické a organizační úrovně výroby se podíl takto organizovaných výrobních jednotek snižuje. Předmětné uspořádání je charakteristické tím, že do výrobních úseků jsou zařazována všechna pracoviště technologicky nutná k výrobě určité části výrobku. Při použití výrobních linek jsou tak vytvářena prostorově soustředěná pracoviště. Pracoviště jsou uspořádána podle výrobního postupu výrobků. Snahou je, aby výrobek plynule postupoval od jedné operace ke druhé, z jednoho pracoviště na druhé (viz obr. 9.10). Výhodami předmětného uspořádání jsou: minimalizace a zpřehlednění mezioperační manipulace, zkrácení průběžné doby výroby, menší objem rozpracované výroby, menší nároky na výrobní plochy a kapacity meziskladů, jednodušší příprava a řízení výroby. Naopak k nevýhodám patří: obtížnější změna výrobního programu, neboť v tomto případě je nutné změnit i uspořádání pracovišť, obtížné využití volné výrobní kapacity (jednoúčelové stroje), náročná údržba a opravy strojů. Předmětné uspořádání se běžně uplatňuje v hromadné a velkosériové výrobě. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 130

A B C Zdroj: PERNICA, P., MOSOLF, J. H., Partnership in Logistics, s. 172. Obr. 9.10: Schéma předmětného uspořádání pracovišť 9.3.5 Výrobní procesy v podniku Z hlediska toho, jak se výrobní procesy podílejí na tvorbě výkonů, lze obdobně jako výrobu i vlastní výrobní procesy členit na hlavní, vedlejší, pomocné a obslužné. Hlavní výrobní procesy jsou základem celkového výrobního procesu a určují jeho charakter. Produkují finální výrobky. Vedlejší výrobní procesy zabezpečují vedlejší výrobu. Produkují součásti finálních výrobků. Patří sem i doplňková výroba. V některých případech se vedlejší nebo doplňkové výrobky vyrábějí spolu se základními výrobky v jednom výrobním procesu, a to buď současně, nebo postupně. Pak se hovoří o sdruženém výrobním procesu. Pomocné procesy zajišťují fungování hlavních a vedlejších výrobních procesů. Úkolem pomocných procesů je zabezpečovat výrobu různými výrobními pomůckami (nástroji) a poskytovat jí údržbářské, opravárenské a energetické služby. Obslužné procesy vytvářejí potřebné podmínky pro nerušený průběh hlavních, vedlejších a pomocných výrobních procesů. Mezi obslužné procesy patří skladování, doprava, balení, manipulace s materiálem nebo kontrola jakosti výrobků, tzn. veškeré netechnologické procesy. 9.3.6 Plánování a řízení výroby Plánování a řízení výroby je sledem činností (viz obr. 9.11), který začíná zpracováním výrobního plánu na podkladě objednávek zákazníků nebo predikce poptávky na trhu, pokračuje zpracováním kusovníků (norem spotřeby) a plánováním potřeby materiálu a kapacitním a termínovým plánováním. Zde končí fáze plánování výroby. Navazuje fáze řízení výroby, během níž proces pokračuje řízením vstupu výrobních úkolů do výroby a přechází do sledování průběhu Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 131

zpracování výrobních úkolů. Poslední fází je operativní řízení výroby, které zahrnuje řízení výrobního procesu, sběr výrobních dat a monitorování průběhu výroby, podle něhož je výrobní proces korigován. Základem plánování výroby v podniku jsou dva hlavní informační kanály informace od zákazníků (požadavky, objednávky, smlouvy apod.) a zpracované informace z trhu, tj. prognóza prodeje. V podnicích se v závislosti na charakteru výroby pracuje s různými plánovacími periodami (měsíc, dekáda, týden, den), přičemž se zpravidla rozlišují potvrzené a nepotvrzené zakázky (ve stádiu jednání, prognózované). Po přijetí zakázek a dohodnutí jejich podmínek následuje tvorba výrobního plánu. Výrobní plán na této úrovni je základem pro splnění dodacích termínů zákazníků, pro využití výrobních zdrojů v podniku a pro splnění cíle podniku, tj. dosažení zisku. V tomto plánu jsou obsaženy tři základní typy údajů: 1) Co se bude vyrábět? 2) Kdy? 3) V jakém množství? Další etapou je materiálové plánování, ve kterém se obvykle vychází z kusovníku (rozpisky materiálu) hotového výrobku a dochází k rozkladu kusovníku, jehož výsledkem je plán potřeby materiálu a komponent, které se musí nakoupit a vytvoření úkolů pro výrobu. Dále se rozbíhá plánování ve dvou samostatných úrovních: 1) Bilancování zásob materiálu na skladě, plánování nákupu materiálu, zpracování objednávek pro dodavatele a zásobování. 2) Vlastní plánování výroby, ve kterém je třeba předpokládané výrobní úkoly kapacitně a časově naplánovat do výroby. V první fázi zpravidla probíhá tzv. zpětné plánování, při němž se od požadovaných termínů kompletizace zakázky zpětně přepočítávají termíny zadávání do výroby. V druhé fázi, která patří už do operativního řízení výroby, dochází k rozvrhování výroby, tzn. výrobní úkol se rozdělí na jednotlivé operace, které se přiřazují podle plánu na jednotlivá pracoviště. Vlastní řízení výroby následuje po etapě nazvané řízení vstupu výrobních úkolů do výroby. Ukazuje se totiž, že při realizaci výrobního plánu ve výrobě je často jiná situace, než jaká se předpokládala při sestavování plánu (způsobená např. poruchami strojů). Výsledkem je potom prodloužená průběžná doba výroby, vysoké zásoby a neplnění termínů. Dále následují tři základní části operativního řízení výroby řízení výrobního procesu, sběr nových údajů, zabezpečující zpětnou vazbu v řízení a monitorování průběhu výroby, které poskytuje přehled o výrobním procesu a jeho korekcích. Uvedené fáze plánování a řízení výroby jsou dnes běžně podporovány různými softwarovými systémy pod názvy Production Planning and Control (PPC) nebo Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 132

Produktionsplanung und Steuerung (PPS), čili v češtině systémy plánování a řízení výroby. Zákazník Trh Zpracování zakázek Prognóza poptávky Zpracování výrobního plánu Zpracování kusovníků a plánování materiálu Plánování výroby Kapacitní a termínové plánování Řízení vstupu výrobních úkolů do výroby Sledování průběhu zpracování výrobních úkolů Řízení výroby Řízení výrobního procesu Sběr výrobních údajů Operativní řízení výroby Monitorování průběhu výroby Zdroj: KOŠTURIAK, J., GREGOR, M., Podnik v roce 2001. Revoluce v podnikové kultuře, s. 128. Obr. 9.11: Základní funkce systému pro plánování a řízení výroby 9.3.7 Kapacitní normy Výrobní kapacitu lze charakterizovat jako maximální objem produkce, kterého lze dosáhnout v určité výrobní jednotce za určitý časový úsek, při maximálním využití výrobních zařízení a výrobních ploch při minimální dosažitelné pracnosti a při dodržování požadované kvality výstupních prvků (výrobků, služeb). Rozlišují se dvě úrovně kapacity: Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 133

kapacita plánovaná, kapacita skutečná. Skutečná kapacita je zpravidla nižší než plánovaná. Rozdíl představuje tzv. kapacitní rezervu, kterou by se podnik měl snažit odstranit zlepšením podmínek ve výrobním procesu. Poměr mezi skutečnou a plánovanou kapacitou se nazývá koeficient využití kapacity K VK (9.10). K VK kapacita skutečná 0;1 (9.10) kapacita plánovaná Výrobní kapacitu determinují dva faktory kapacitní normy a časové fondy. Kapacitních norem existuje několik druhů: Kapacitní norma průběžného času udává, kolik času stráví produkt ve výrobním procesu, včetně času čekání, ztrát a přestávek. Kapacitní norma pracnosti vyjadřuje normovaný objem práce potřebný k výrobě určitého produktu (Nh, Nmin.). Kapacitní norma výkonu stanovuje, kolik jednotek výrobků nebo operací na výrobku má pracovník vykonat za jednotku času (hodinu). Kapacitní norma výrobnosti určuje maximální množství výrobků (operací), které může být na daném výrobním zařízení zhotoveno za časovou jednotku. Kapacitní norma plochy udává objem plochy potřebný k výrobě produktu v daném výrobním procesu. Kapacitní norma obsazení plochy vyjadřuje, jak dlouho je plocha obsazena výrobou produktu, lze ji určit jako součin kapacitních norem plochy a průběžného času. Časové fondy určují, jaký pracovní čas má výrobní jednotka k dispozici za rok u strojů a zařízení nebo u pracovníků. V praxi se rozlišují: kalendářní časový fond, nominální časový fond, využitelný (efektivní) časový fond. Kalendářní časový fond udává teoretický čas, po který nám stroje a zařízení nebo pracovníci mohou v roce pracovat. Pro stroje a zařízení se vypočítá dle vztahu (9.11). KF SAZ = počet kalendářních dní v roce (365, resp. 366) * 24 [8 760 hod., resp. 8 784 hod.] (9.11) Pro pracovníky se určí dle vztahu (9.12). Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 134

KF P = počet kalendářních dní v roce (365, resp. 366) * 8 [2 920 hod., resp. 2 928 hod.] (9.12) Nominální časový fond se zjistí z kalendářního fondu odečtením dnů pracovního klidu. Slouží jako výpočtová základna pro využitelný časový fond. Pro stroje a zařízení se vypočítá dle vztahu (9.13), pro pracovníky dle (9.15). NF SAZ = počet pracovních dní v roce (cca 250) * 8 * koef. směnnosti [hod.] (9.13) odpracovaný čas celkem koef. směnnosti 1;3 (9.14) čas odpracovaný v nejsilnější směně NF P = počet pracovních dní v roce (cca 250) * počet hodin v jedné směně [hod.] (9.15) Využitelný časový fond je čas, se kterým lze počítat při vytváření výroby. Pro stroje a zařízení se určí dle vztahu (9.16), pro pracovníky dle (9.17). VF SAZ = NF SAZ plánované prostoje [hod.] (9.16) Plánované prostoje = čas potřebný pro péči o stroje a zařízení (oprava, údržba, čistění) + čas na výrobu technologicky nevyhnutelných zmetků VF P = NF P plánovaná absence + plánovaný objem přesčasů [hod.] (9.17) Plánovaná absence = průměrná délka dovolené pracovníka + průměrná nemocnost + ostatní zákonné volno Výrobní kapacita K se vypočítá v závislosti na použité kapacitní normě dle vztahů (9.18) až (9.22). K VF * KN výrobnosti m.j./rok (9.18) SAZ VFSAZ K m.j./rok (9.19) KN pracnosti VFP K m.j./rok (9.20) KN pracnosti K VF * KN výkonu m.j./rok (9.21) P výrobní plochy VFSAZ K * (9.22) KN plochy KN pracnosti Příklad: Nástrojárna ročně vyrobí 50 000 ks obrobků bloků hydraulického rozdělovače. Do výroby je zadávána dávka o 20 ks. Kusový čas je 14 minut, čas na seřízení stroje 3 minuty. Rok 2010 má 253 pracovní dny, celozávodní dovolená je plánována v délce 5 pracovních dnů. Koeficient směnnosti je 1,85. Plánovaný čas na opravu a údržbu vertikálního obráběcího centra je 6,3 dne za rok. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 135

Stanovme: 1. Využitelný časový fond obráběcího centra. 2. Potřebný počet obráběcích center. Řešení: Nominální časový fond obráběcího centra = počet pracovních dnů * délka směny * koef. směnnosti = 253 * 8 * 1,85 = 3 744,4 hod./rok Využitelný časový fond obráběcího centra = nominální časový fond plánované prostoje (celozávodní dovolená, opravy, údržba) = 3 744,4 (5 + 6,3) * 8 * 1,85 = 3 577,16 hod./rok Kapacitní norma pracnosti = 14 + 3/20 = 14,15 min./ks (na přípravu jedné dávky o velikosti 20 ks je třeba počítat s přestavovacím časem 3 min., na jeden kus tak připadá 0,15 min.). Výrobní kapacita jednoho obráběcího centra: 3 577,16 K 15168ks 14,15/60 Počet potřebných strojů: 50000 n 3,30 stroje 4 stroje 15168 K výrobě 50 000 ks bloků jsou potřeba 4 stroje. 9.4 Logistika distribuce Distribuce se vztahuje k výstupu hotových výrobků do sféry spotřeby, obsahuje všechny velkoobchodní i maloobchodní články logistického řetězce a končí až u konečného zákazníka spotřebitele. Má úzkou vazbu na marketing (viz kap. 8.3). Hotové výrobky se dostávají k zákazníkům prostřednictvím různých mezičlánků. Typickou strukturu distribučních řetězců ve vyspělých zemích udává tab. 9.3. Tab. 9.3: Struktura distribučních řetězců ve vyspělých zemích Struktura Podíl na prodeji a) Velkoobchodní dodávky do prodejen maloobchodu 80 97 % b) Přímé dodávky z výroby do prodejen maloobchodu 30 40 % c) Přímý prodej zákazníkům z velkoobchodních skladů typu 5 8 % Cash&Carry d) Zásilkový obchod 5 % e) Přímé dodávky zboží z výroby zákazníkům 1 % Zdroj: PERNICA, P., Logistika pro 21. století, s. 414-415. V praxi se rozlišují dvě základní strukturální varianty distribučních a obchodních řetězců: skladové dodávky, přímé dodávky. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 136

První varianta, skladové dodávky do prodejen maloobchodu, může mít formu buď se zapojením jednoho velkoobchodu (tzv. dodávkového velkoobchodu, viz obr. 9.12) nebo se do řetězce může zapojit i větší počet velkoobchodů (viz obr. 9.13) s různou sortimentní náplní, odlišnou územní působností anebo s jinými okruhy odběratelů. finální výrobce sklad (skladová síť) velkoobchodu prodejna maloobchodu konečný zákazník Zdroj: PERNICA, P., Logistika pro 21. století, s. 416. Obr. 9.12: Klasické skladové dodávky s jedním velkoobchodním článkem Velkoobchody jsou buď: a) samostatné podniky vybavené vlastními sklady, někdy též vlastními dopravními prostředky, b) podniky provádějící pouze obchodní operace a organizující traťové dodávky, c) ústřední sklady filiálkových podniků a spotřebních družstev, které obsluhují jen vlastní maloobchodní síť. Velkoobchod řeší tři základní druhy rozporů mezi výrobou a maloobchodem: sortimentní rozpor spočívající v požadavku maloobchodu na dodávky složitého obchodního sortimentu, zatímco výroba dodává mnohem jednodušší sortiment, množstevní a časový rozpor, kdy maloobchod požaduje časté dodávky menších množství zboží, naproti tomu výroba preferuje dodávky velkých množství zboží s řidší frekvencí, prostorový rozpor znamená, že výrobní závody jsou často umísťovány do blízkosti zdrojů surovin, energií či dopravních cest, tedy zpravidla do jiných míst, než kde se nalézají těžiště spotřeby. Zdroj: PERNICA, P., Logistika pro 21. století, s. 416. Obr. 9.13: Klasické skladové dodávky s větším počtem velkoobchodů Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 137

Do řetězce mohou být zapojeny i distribuční sklady výrobce (obr. 9.14). Funkce distribučních skladů jsou poněkud jiné než funkce velkoobchodních skladů v logistických řetězcích. Distribuční (též odbytový) sklad patří výrobci. Jeho základní funkcí je rozdělovat a expedovat (ve větších množstvích) výrobcův poměrně jednoduchý sortiment podle objednávek odběratelů regionálních nebo místních velkoobchodů. distribuční sklad finálního výrobce Zdroj: PERNICA, P., Logistika pro 21. století, s. 416. Obr. 9.14: Klasické skladové dodávky s distribučním skladem výrobce a s velkoobchodem Zvláštní formou je prodej podle vzorků, kde maloobchodní prodejna plní úlohu vzorkovny a zakoupené zboží (např. nábytek) je zákazníkům přepravováno do bytu ze skladu maloobchodu nebo ze skladu velkoobchodu (obr. 9.15), výjimečně i přímo ze skladu výrobce anebo z výroby samé. Zdroj: PERNICA, P., Logistika pro 21. století, s. 416. Obr. 9.15: Prodej podle vzorků Další strukturální formou řetězců je přímý prodej zákazníkům z velkoobchodních skladů typu Cash and Carry. Zákazníky jsou především majitelé menších potravinářských prodejen, restaurací, hotelů, drobní živnostníci, apod. Zákazníci si zboží vybírají samoobslužnou formou a sami si je odvážejí. Sklady pracují s nižšími náklady a s výhodou okamžitých plateb zákazníků za odebrané zboží. Spíše doplňkovou formou je zásilkový obchod (obr. 9.16). Je pro něho charakteristický neosobní kontakt se zákazníky, zprostředkovaný nabídkovými katalogy. K výhodám patří dodávka až do bytu a možnost využít elektronická média pro sběr objednávek i pro katalogovou nabídku. Na druhou stranu vydávání katalogů je nákladné a časově náročné, takže zásilkový obchod často zaostává za tempem výrobkových inovací. Nevýhodou jsou i vysoké počáteční investice spojené se zřízením zásilkového obchodu. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 138

zásilkový obchod Zdroj: PERNICA, P., Logistika pro 21. století, s. 417. Obr. 9.16: Zásilkový obchod Druhou základní strukturální variantu distribučních řetězců představují přímé dodávky z výroby do prodejen maloobchodu, které mohou mít tři formy: a) klasickou, kdy výrobce expeduje a rozváží zboží podle objednávek na základě rozvozního plánu ze svého výrobního závodu přímo jednotlivým prodejnám (obr. 9.17), b) dodávek speciálního zboží, např. s vysokou cenou, citlivého na čas, nebezpečného zboží, těžko manipulovatelného zboží nebo dodávek zásilek, které jsou dostatečně velké, aby se vyplatilo je poslat přímo, c) cross-dockových operací (viz níže). Zdroj: PERNICA, P., Logistika pro 21. století, s. 417. Obr. 9.17: Klasické přímé dodávky Princip cross-dockingu spočívá v začlenění distribučního centra do řetězce mezi větší počet dodavatelů na jedné straně a maloobchodní síť na druhé straně (viz obr. 9.18). Do tohoto centra se sbíhají dodávky od všech dodavatelů, třídí se zde, kompletují (zpravidla přes noc), expedují a rozvážejí se do jednotlivých prodejen. Dodávky se v distribučním centru neskladují. Zároveň zde dochází k optimalizaci rozvozových tras. distribuční centrum Zdroj: PERNICA, P., Logistika pro 21. století, s. 417. Obr. 9.18: Cross-docking Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 139

K těmto třem formám přímých dodávek z výroby do maloobchodu lze doplnit ještě čtvrtou formu. Jde o dohodu mezi dodavatelem a prodejnou maloobchodu, na jejímž základě dodavatel sám sleduje prodej zboží, zásoby, zboží rozváží, doplňuje a obměňuje. V prodejně instaluje vlastní prodejní zařízení (regály), přebírá riziko spojené s prodejem a o tržby se dělí s prodejnou. Tato forma se používá u nových značek, málo známého sortimentu nebo u sezónního nepotravinářského zboží. Používají ji jak výrobci, tak i velkoobchodní firmy (v tomto druhém případě se pro ni uplatňuje název regálový velkoobchod). Specifickou formou jsou přímé dodávky z výroby přímo zákazníkům (obr. 9.19). Tato varianta není typická pro spotřební trh, ale pro trh průmyslového zboží. Zdroj: PERNICA, P., Logistika pro 21. století, s. 417. Obr. 9.19: Přímé dodávky z výroby zákazníkům Maloobchod se zabývá prodejem zboží nebo služeb přímo konečným spotřebitelům pro jejich osobní, neobchodní použití. V maloobchodě lze v současnosti vysledovat tři základní tendence: a) tendence k tržní dominanci spočívá v růstu velikosti obchodních firem, organizační koncentraci obchodu (integraci a kooperaci firem), v maloobchodní síti dominují supermarkety a hypermarkety, b) tendence k diverzifikaci firem se projevuje specializací firem na určitý sortiment a většinou i na určitý způsob prodeje a typ maloobchodní jednotky (plnosortimentní obchodní domy, supermarkety, hypermarkety), c) tendence k internacionalizaci se vyznačuje zřizováním vlastních provozních jednotek v zahraničí, vznikem nadnárodních firem, které provádějí v mezinárodním měřítku velkoobchodní činnosti opřenou o vlastní maloobchodní síť. Z hlediska vlastnictví lze maloobchodní prodejny rozdělit na: nezávislé prodejny vlastněné jednotlivci, řetězcové podniky (řetězce filiálkových prodejen) se společným vlastníkem, spotřebitelská družstva vlastněná spotřebiteli, smluvní řetězce vznikající na základě dohody mezi např. skupinou maloobchodníků a velkoobchodem nebo franchisingové organizace. Franchising je forma kooperace, při níž franchisor (dodavatel systému) poskytuje na základě dlouhodobého smluvního spojení franchisantovi (kooperačnímu partnerovi) za úhradu právo nabízet zboží a různé služby za použití názvu firmy, značky zboží, charakteristického vybavení prodejny, jakož i technických a provozních zkušeností dodavatele systému. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 140

Dle průzkumů České asociace franchisingu na základě podkladů z veřejných zdrojů (internet, tisk, propagační materiály, výstavy) existuje v ČR skupina asi 130 franchisových konceptů nebo konceptů, které vykazují určité znaky franchisingu. Z této skupiny je cca 50 % konceptů u oblasti služeb a 50 % konceptů z oblasti obchodu. V oblasti služeb jsou nejvíce zastoupeny restaurace a koncepty rychlého občerstvení a realitní kanceláře. Zbytek konceptů služeb představují koncepty z oblasti hotelnictví, cestovního ruchu a pronájem vozidel, výstavba domů a renovace, kadeřnické, kosmetické a lázeňské péče. Z oblasti obchodu jsou nejvíce zastoupeny koncepty prodeje módy a textilu, dále jsou významně zastoupeny koncepty obchodu s kosmetikou a drogérií. Příklady franchisingových konceptů: ALPINE PRO a.s. outdoorové a ski oblečení AMBI CZ, s.r.o. restaurace AMBIENTE DAOS PLUS s.r.o. restaurace ŠVEJK DOMY PRO VÁS, s.r.o. (TOWN & COUNTRY DOMY) stavby rodinných domů ERA Reality realitní kanceláře McDonald s ČR, spol. s r. o. rychlé občerstvení Pivovary Staropramen a.s. síť značkových hospod Potrefená husa, Sportovka, Staré dobré časy, Belgian Beer Café a Na Verandách RE/MAX Czech Republic realitní kanceláře YVES ROCHER spol. s r.o. kosmetika Zdroj: Česká asociace franchisingu, Praha, 2010. Dostupné z WWW: <http://www.czech-franchise.cz> Kontrolní otázky a úkoly 9.1 Co nepatří mezi typické činnosti logistického podniku? 9.2 Jaké označení se používá pro zákazníka dopravní firmy? 9.3 Který podnikový útvar má za úkol vyhledání vhodného dodavatele? 9.4 Který podnikový útvar provádí typicky konkretizaci výše dodávek materiálu? 9.5 Jak se nazývá zásoba, která kryje spotřebu v období mezi dvěma dodávkami? 9.6 Jak se označuje zásoba, která kryje náhodné odchylky od plánovaného průběhu zásobovacího procesu? 9.7 Jak se nazývá výše zásoby, při které je třeba vystavit novou objednávku? 9.8 Charakterizujte model ekonomického objednacího množství. 9.9 Jaká relace mezi náklady platí v bodě, kde se nachází optimální velikost dodávky? Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 141

9.10 Do které kategorie nákladů patří ztráty způsobené vázáním kapitálu v zásobách? 9.11 Kterou nákladovou složku je třeba snížit, pokud chceme snížit optimální velikost dodávky materiálu? 9.12 Jak se nazývá zásobovací strategie, při níž dodavatel vyrobí několik dávek produktu najednou, uskladní je a v dohodnutých velikostech a frekvenci dodávek zasílá k zákazníkovi? 9.13 Z jakého plánu primárně vychází plán výroby? 9.14 Z jakého plánu zpravidla vychází plán zásobování? 9.15 Kam se z hlediska příslušnosti k výrobnímu oboru řadí využití a zpracování výrobního odpadu? 9.16 Jak se označuje výroba, která nepatří do výrobního oboru podniku? 9.17 Jak se označuje výroba zabezpečující produkci polotovarů pro finální výrobek? 9.18 Pro jakou výrobu je typická produkce rozsáhlého sortimentu výrobků v malých množstvích? 9.19 U jakého typu výroby se používá technologické uspořádání pracovišť? 9.20 Pro jaký typ produkce je typická stálá trasa výrobku při jeho průchodu výrobou? 9.21 Pro jaké uspořádání je typické zařazování pracovišť se stejným technologickým charakterem do výrobních úseků? 9.22 Do jakého výrobního procesu se řadí produkce pomůcek a nástrojů? 9.23 Do jakého procesu patří skladování hotových výrobků? 9.24 V jaké fázi plánování a řízení výroby se zpracovávají kusovníky? 9.25 Z jaké kapacitní normy zjistíme čas, který má výrobek strávit ve výrobním procesu? 9.26 Která kapacitní norma udává, kolik jednotek výrobků má pracovník vykonat za jednotku času? 9.27 Jak se vypočítá nominální časový fond pro stroje a zařízení? 9.28 Jak se označuje samoobslužný velkoobchod, který neprovádí rozvoz zboží? 9.29 Jak se nazývá centrum, které pouze třídí, kompletuje a rozváží zásilky od dodavatelů do jednotlivých prodejen? 9.30 Slévárna hliníku potřebuje pro zajištění výroby ročně 1 800 tun hliníkových bločků. Náklady na pořízení jedné dodávky bločků byly vykalkulovány na 12 250 Kč. Náklady na udržování a skladování jedné tuny zásoby denně jsou 35 Kč. Dodavatelem hliníkových bločků je firma ze Slovenska. Příprava a vystavení objednávky vyžaduje 1 den času, doručení objednávky dodavateli 2 dny, vlastní dodací lhůta materiálu je 15 dnů, doprava materiálu trvá 3 dny a uskladnění dodávky 1 den. Při propočtech budeme uvažovat 1 rok = 360 dnů. Stanovte: a) optimální velikost dodávky, Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 142

b) počet dodávek a délku dodávkového cyklu, c) velikost celkových nákladů, d) signální úroveň zásoby. 9.31 Podnik vyrábějící krmné směsi není schopen uspokojit všechny objednávky zákazníků (celkem 10 000 pytlů/měsíc). Výrobní proces se skládá ze čtyř na sebe navazujících stupňů: sklad, sušárna, míchárna a plnírna. Do skladu je možno uložit 12 000 pytlů po 50 kg, přičemž surovina se naváží jednou za měsíc. Sklad je v provozu 8 hodin denně a 20 dnů v měsíci. V sušárně se pracuje na jednu směnu (22 dny v měsíci, délka směny je 8 hod.), 15 % pracovní doby připadá na oběd a další přestávky. Za 1 hodinu je možné nasušit 70 pytlů. V míchárně se mísí 45 kg suroviny s dalšími přísadami za 1 minutu. Míchárna je nepřetržitě v provozu 7 hod. denně a 21 dnů v měsíci. Plnírna je v provozu 8 hod. denně a 22 dny v měsíci. Naplnění jednoho pytle trvá 1 minutu. Určete výrobní kapacity jednotlivých stupňů, nalezněte úzké místo a navrhněte opatření vedoucí ke splnění požadavků zákazníků. Doporučená literatura PERNICA, P. Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století. 1. vyd. Praha: Radix, 2005. 1698 s. (3 sv.). ISBN 80-860131-59-4. SIXTA, J.; MAČÁT, V. Logistika teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 315 s. ISBN 80-251-0573-3. SIXTA, J.; ŽIŽKA, M. Logistika: Metody používané pro řešení logistických projektů. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 238 s. ISBN 978-80-251-2563-2. TOMEK, G.; VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 378 s. ISBN 978-80-247-1479-0. Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2013 143