Pracovník musí vědět: s kým bude spolupracovat komu bude nadřízen / podřízen jakých zdrojů bude organizace využívat atp. Organizační struktura = mechanismus sloužící ke koordinaci. je výsledkem organizování (jako manažerské funkce). činnost, jejímž cílem je vytváření funkční organizační struktury (uspořádání prvků lidí, prostředků a vzájemných vazeb v soustavě organizaci). Na proces jsou kladeny určité požadavky Např. OSCAR: - cíle (Objectives; dosažený cílů organizace) - specializace (zaměření se na určitou činnost) - koordinace (optimální spolupráce vedoucí k synergickému efektu) - pravomoc (Authority; přikazování a řízení) - zodpovědnost (Responsibility; odpovědnost za úkoly) Výsledkem O je funkční organizační struktura, vnitřní uspořádání organizace. = organizační architektura Organizační struktura je složena z - organizačních útvarů - které tvoří jednotlivé org. stupně V čele org. útvarů jsou jejich vedoucí. Vztahy mezi stupni představují vztahy nadřazenosti a podřízenosti -> stupně řízení tvoří je vedoucí org. útvarů a vytvářejí řídící strukturu. Základní charakteristiky organizační struktury: rozpětí řízení dělba řízení. I) Rozpětí - počet přímo podřízených pracovníků 1 nadřízenému optimální rozpětí počet, který je možné vést (cca 5-10) to ovlivňuje řada faktorů. Čím větší je rozpětířízení, tím je organizační pyramida plošší a počet org. stupňů menší. A naopak. 1
II) Dělba řízení pravomoci Pravomoc = právo rozhodovat a vydávat příkazy k provádění rozhodnutí Musí být v souladu s odpovědností (ta je nedelegovatelná). Pravomoc + odpovědnost = kompetence (působnost). Přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně = centralizace opak = decentralizace. Spíše než o plné C/D hovoříme o tendenci k C/D. typy organizačních struktur Dle dělby pravomoci: - OS liniového typu - OS funkcionální struktury - OS liniově-štábní I) Liniové OS - jediný odpovědný vedoucí - jednoznačné vazby mezi pod~ a nadřízenými Výhody: - jasné kompetence - jednoduché vztahy - přehlednost - krátké řetězce informačních vazeb. typy organizačních struktur Nevýhody: - jednosměrnost předávání informací (shora dolů) => malá zpětná vazba typy organizačních struktur II) Funkcionální OS - funkčně specializovaní vedoucí - dtto pravomoci a odpovědnost Výhody: - vstup odbornosti a specializace do řízení Nevýhody: - velká četnost a složitost vazeb - narušení principu jednoho odpovědného vedoucího - křížení kompetencí III) Liniově štábní OS - slučuje to lepší z předchozích - tvořena dvěma složkami liniovou a štábní Liniová: úkolem je komplexní řízení daného útvaru Štábní: plnění specifických úkolů (štáb = specializovaný odborný útvar), často plní úlohu poradní či pomocnou Nevýhody: - omezeníči absence pravomocí specialistů ve štábním útvaru typy organizačních struktur Existují také věcné struktury (o uspořádání organizace rozhoduje konkrétní hledisko): - obor činnosti => funkční OS - výrobek/služba, teritorium, segmenty => divizní OS Hybridní OS = kombinace funkční a divizní OS (posílit klady, potlačit nedostatky jednotlivých OS) Podrobněji lze v literatuře. 2
Lidské zdroje mají pro organizaci klíčový význam. Personalistika = obsazování pozic v OS nejvhodnějšími (nejschopnějšími) lidmi Subjekty personální práce vedení organizace odpovídá za dlouhodobé personální cíle, formuluje personální strategii linioví vedoucí uplatňují praktické personálnířízení (přímo řídí jednotlivé pracovníky) personální útvary poskytují především servis. Hlavní úkoly personální práce: - napomáhat, aby byla organizace efektivní a výkonná - lze zabezpečit efektivnějším využíváním zdrojů usilovat o zařazení správného člověk na správné místo optimálně využívat pracovních sil formovat pracovní skupiny pečovat o rozvoj pracovníků dodržovat zákony a normy Personální činnosti - dílčí a specializované aktivity v rámci pers. řízení Různé pojetí, různý počet, časté: - vytváření a analýza pracovních míst - personální plánování - získávání, výběr a přijímání pracovníků - rozmisťování pracovníků - hodnocení pracovníků - odměňování - vzdělávání a rozvoj pracovníků - uvolňování pracovníků - pracovní vztahy - personální informační systém - průzkum trhu práce - zdravotní péče o pracovníky - dodržování norem a zákonů Personální útvar - pracoviště specializované na ŘLZ - vykonává činnosti poradenské, metodické, administrativní, kontrolní a organizační - poskytuje spec. služby vedoucím pracovníkům i řadovým zaměstnancům V moderněřízených organizacích bývá vedoucí pracovník personálního útvaru členem užšího vedení. Vedení = schopnost vést, usměrňovat, motivovat a stimulovat Manažer má poznávat také přání a touhy podřízených. Při VaM uplatňuje své sociální dovednosti (umění komunikace, spolupráce, motivace apod.). Velký význam má volba optimálního stylu řízení (viz. Styly manažerské práce) Základní pojmy teorie pracovní motivace Motivace = vnitřní proces utváření cílů, postojů a chování člověka. Motiv = vnitřní potřeba, sílá, zájem přání atd. podněcující chování. Projevuje se jako důvod chování. Motivaci ovlivňují: - vnější okolí (společnost, normy, kodex ) - vnitřní okolí (osobní cíle, zkušenosti atd.) Pocit potřeby -> chtění -> napětí -> akce -> uspokojení. Stimulace = usměrňování jedince pomocí vnějších podnětů Stimul = vnější podnět, pobídka, má určitý motiv podnítit či utlumit. Stimul musí být v souladu s motivačním profilem člověka. Motivy nelze přímo měnit lze na ně působit prostřednictvím stimulů -> základ pracovní motivace. 3
Pracovní motivace: Podstatou je pochopení potřeb lidí, které je motivují Stimulace -> osobnost pracovníka (motivační struktura) -> motivace. Cílem manažera není manipulace s lidmi, ale poznání toho, co je motivuje. Incentivní management = systém řízení založený na hmotných i nehmotných pobídkách. Hlavní teorie pracovní motivace: - Maslowova teorie hierarchie potřeb - Herzbergerova teorie dvou faktorů - Teorie X a Y Douglase McGregora A. Maslow -> pyramida Dvoufaktorová teorie motivace 2 skupiny faktorů - hygienické vlivy - motivátory Dvoufaktorová teorie motivace a) hygienické vlivy (faktory vnější) - činitelé nebo podmínky, v nichž zaměstnanec pracuje - ovlivňují jeho (ne)spokojenost - při splnění určité úrovně je již pracovníci nesledují a málo tedy motivují k vyšším výkonům = pracovní podmínky, základní složka mzdy, pracovní jistoty, mezilidské vztahy b) motivátory (vnitřní faktory) - uspokojují potřeby, aktivizují zájem a úsilí = práce sama, její obsah, pohyblivé složky mzdy, osobní rozvoj pracovníka, odpovědnost, postup, uznání Teorie X a Y - názor, že vedoucí volí styl jednání dle své představy o vlastnostech podřízených => 2 extrémní způsoby: a) Teorie X (pevné vodítko) = člověk má vrozenou nechuť k práci = dává přednost tomu, aby byl veden, vyhýbá se odpovědnosti = je třeba k práci nutit a kontrolovat je -> zdůrazňuje význam hmotné stimulace za konkrétní výkon -> zejm. u méně kvalifikovaných pracovníků b) Teorie Y (volné vodítko) = fyzická i duševní námaha při práci jsou přirozené stavy člověka = je-li práce v souladu s jeho cíli, nemusí být tak kontrolován = stačí usměrňování a vhodná motivace -> nepřímá stimulace -> vytvářet tvůrčí prostředí. Kontrola Bez kontroly není řízení. K zjišťuje skutečný stav a porovnává jej s plánovaným. Fáze kontrolního procesu: - stanovení cílů kontroly - stanovení standardů - porovnání - korekce odchylek - nová kontrola. Nutnost správě a jasně formulovat obsah, skladbu a návaznost n jednotlivých fází. f 4
Kontrola Typy kontroly: - dle obsahové náplně - dle úrovně řízení (strategické, operativní ) - dle charakteru provádění (ne/pravidelné, interní a externí, předběžné, průběžné, následné) Rozhodování = výběr jedné možnosti z několik dalších -> schopnost vybrat řešení nejlepší Řada postupů, metod a technik (indukce, dedukce, analogie, brainstorming, genealogický strom ) K by měla být hospodárná (zvážit častost a způsob provádění). Odpor ke K - vysvětlením smyslu - ne restriktivní opatření, ale systémový prostředek k zajištění stability - sdělit a využít výsledky - etika - participace zaměstnanců. Pojetí - technokratické (nespecializované) - humanistické (podpora rozvoje pracovníků) Styly manažerské práce Charakteristiky M práce: - konfliktnost cílů - práce s nejistotou a rizikem - práce prostřednictvím druhých lidí - odpovědnost za výsledky. Styly řízení: = způsob chování manažera k podřízeným a) autokratický styl = soustředění rozhodování do rukou vedoucího (absolutní moc) + kontrola nad závažnými rozhodnutími, nemusí se spoléhat na druhé - potlačuje samostatnost, iniciativu, jednostranná komunikace, nízká motivace podřízených. V praxi organizací spíše pro dosažení okamžitých výsledků a také u pracovníků s nižší kvalifikací s malým zájmem o práci, také při krizových situacích. Styly řízení: b) demokratický styl = vedoucí deleguje značnou část pravomocí - umožňuje spoluúčast na rozhodování, podporuje spoluodpovědnost, vedoucí si zachová potřebnou autoritu + iniciativa, dvousměrná komunikace, mezilidské vztahy - nízká operativnost rozhodování Zejm. v týmech vysoce kvalifikovaných pracovníků a tvůrčích pracích. Styly řízení: b) liberální styl = minimální zasahování vedoucího do činnosti podřízených - převládají názory a zájmy podřízených + vysoká motivace podřízených, iniciativa - téměř neexistuje vedení -> pokles kázně, preference individuálních zájmů, živelnost K řešení úkolů, kde se lze spolehnout na podřízené s vysokou motivací k práci. Vedoucí zejména zajišťuje informace, styk s okolím apod. 5
- samozřejmá součást celkové personální politiky organizace - samozřejmá součást práce manažera K je také prostředkem k vykonávání M funkcí. Cílem K je prosazení a dosažení společných cílů organizace. K je prvořadým úkolem řízení. Kvantita kvalita. Formální K Neformální K Formy K: - písemná - vertikální (na různých organizačních úrovních, vztah nadřízenosti a podřízenosti) -> shora vs. zdola - příčná -> horizontální (pracovníci na stejné úrovni) -> diagonální (mezi pracovníky na různé organizační úrovni, ale nejde o vztah nadřízenosti a podřízenosti) Vhodná pro urychlení a zlepšení informačního toku. Druhy K: - verbální - neverbální. Bariéry K: - nerespektování mnohosměrnosti K - zahlcování informačních kanálů - přeceňování formálních nástrojů - tendence ignorovat nevyhovující informace - odmítání informací ohrožujících stabilitu organizace - nedocenění potřeby přátelského prostředí. Efektivní K: - za vzájemného respektování partnerů dochází k účelné výměně informací mezi subjekty. Vyznačuje se: - zpětnou vazbou - aktivním nasloucháním - pečlivou přípravou - využitím asertivity - optimálním množství inf - jasným a srozumitelným vyjadřováním - upřednostněním osobní K - používáním symbolů známým pro obě strany. Má velký vliv na organizační kulturu. OK: sdílená přesvědčení, chování a názory týkající se firmy a toho, o co O usiluje převažující atmosféra, obklopující organizaci, úroveň morálky, síla pocitu sounáležitosti, péče o dobré vzájemné vztahy lidí jednota společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevu - projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích a pravidlech. OK: Slabá neboli difúzní OK se projevuje vnitřní nekonzistencí názorů, špatnou komunikací nejen mezi vedením a níže postavenými subjekty, ale také v rámci jednotlivých subjektů. Kvůli takovýmto nedostatkům vznikají větší nároky na kontrolu, a motivace kolektivu se stává náročnější. Dosahování uspokojivých výsledků jak v produkční, tak ekonomické oblasti je podstatně ztíženo. Jednou z příčin slabé podnikové kultury u nás je chyba v komunikaci se zaměstnanci. Dále když vedoucí sám si s podnikovou kulturou neví rady, a sám neví, co chce. 6
- způsob, jakým manažer vystupuje vůči ostatním Vůdce vs. vedoucí (viz. literatura) Více koncepcí MS. Klasické členění: - autokratický - demokratický - Laissez-Faire - příp. paternalistický. Novější manažerské koncepce rozpoznávají 5 MS: - Transformační vedení (uspokojování vyšších potřeb pracovníků) - Podmíněné odměňování (za dosažení cílů následuje odměna) - Aktivní management výjimkou (manažeři monitorují výkon pracovníků při odchylce od nastavených standardů přijímají opatření. Aby se vyhnuli chybám a problémům, zavádějí pravidla.) - Pasivní management výjimkou (manažeři neintervenují, dokud se určitý problémy či chyby nestanou kritickými). - Management Laissez-Faire. Volba stylu rozhodování - podle vlastností manažera: autokratický (autoritativní) demokratický liberální. - podle chování manažera: dle orientace na pracovníky a na úkoly manažerská mřížka. Styl rozhodování nezávisí pouze na manažerovi, ale na řadě dalších faktorů. Manažerská mřížka zájem o lidi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 klub chao s 1 2 3 4 střed 5 6 7 8 tým car 9 zájem o výkon MANAŽERSKÉ ŘÍZENÍ Manažerská mřížka Přístup k definování vůdcovského stylu. 2 dimenze: zájem o lidi, zájem o výkon,produkci. 1:1 chudý, improvizační management 1:9 klubový, sousedský management 9:1 administrativní management, autokratický styl 9:9 týmový management 5:5 střední cesta. Manažerské řízení Ganttův diagram Využívá se při řízení projektů pro grafické znázornění naplánování posloupnosti činností v čase. V základní podobě neobsahuje vztahy mezi činnostmi, ale moderní softwarové nástroje pro plánování do něj tyto závislostí obvykle zakomponovávají. 7